O Dilema Das Metas

O dilema das metas
Autor: Gilvam Ferreira

Diretor da Qualidade para a Amrica Latina
FPT Fiat Powertrain Technologies

UtIzondo o 8oIonced Scorecord como
modeIo de gesto

O Dilema das Metas

Por
Gilvam Ferreira
FPT Fiat Powertrain Technologies

As organizaes modernas so
voltadas para resultados. Isto o que
afirmam dez em cada dez livros de
administrao.

Est correto. Toda organizao, seja
de carter lucrativo ou no, existe
para produzir algum tipo de resultado.
Para as organizaes lucrativas, o
resultado final o lucro e sua
continuidade ao longo do tempo. Para
as organizaes no lucrativas, o
resultado tambm o lucro e sua
continuidade, embora este lucro seja
medido de outra forma.

De uma maneira simplificada, o lucro
a diferena entre receita e despesa.
Quanto maior a receita e menor a
despesa, maior o lucro.

Na organizao lucrativa, criada para
gerar lucros, seus administradores
procuram sempre e
desesperadamente aumentar as
receitas e, ao mesmo tempo, reduzir
as despesas para maximizar os
lucros. Se conseguirem, a empresa
obtm sucesso (exemplo: TAM).
Caso contrrio, a empresa falha.. e
fale (exemplo: VARIG).

Existem duas verses de
organizaes no lucrativas. Na
primeira, a organizao no gera
receita. Portanto, sua gesto deve se
concentrar em realizar as atividades
fim com os recursos previstos e
providos. Se gastar mais, fica no
prejuzo. Se gastar menos, devolve
os recursos ao provedor ou, ento,
incrementa as atividades que realiza
com os recursos excedentes
(exemplo: orfanatos, asilos, hospitais
beneficentes). A isto, pode-se chamar
de lucro. Na segunda verso, a

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organizao gera receitas que devem
se equilibrar com os recursos
previstos e providos. Tambm neste
caso, se as receitas forem inferiores
s despesas, a organizao
deficitria, gerando prejuzos. Se, ao
contrrio, as receitas superarem as
despesas e no havendo a quem
entregar o lucro, a organizao reduz
as receitas barateando o preo que
cobra por seus produtos e/ou
servios para equilibrar a equao
(exemplo: clubes recreativos e
governos - embora neste ltimo caso,
o destino dos excedentes seja
incerto). Tambm a isto podemos dar
o nome de lucro.

Os administradores das organizaes
no lucrativas tambm procuram
sempre e desesperadamente
maximizar os lucros, dentro dos
conceitos acima expostos.

Os resultados econmico-financeiros
constituem-se, portanto, na medio
final e definitiva da eficincia e
eficcia de qualquer organizao em
cumprir o papel para o qual foi criada.
claro que existem outros resultados
a serem perseguidos pela
organizao e que esto vinculados,
em graus variados, com os resultados
econmico-financeiros.

Na verdade, cada organizao possui
uma pirmide de resultados a serem
alcanados. Os resultados
econmico-financeiros encontram-se
no topo da pirmide, consolidando
em si todos os outros resultados.

No centro da pirmide encontram-se
os resultados intermedirios (ou
gerenciais) e na base encontram-se
os resultados operacionais e de
processo, todos eles com algum tipo
de vinculao aos resultados
finalsticos da organizao. claro
que a obteno de bons resultados
no topo depende integralmente da
obteno de bons resultados em toda
a cadeia operacional.

A explanao acima serve de pano
de fundo para que se discutam dois
aspectos cruciais na gesto de uma


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organizao, seja ela lucrativa ou
no.

O primeiro aspecto refere-se
definio correta e inteligente da
malha de indicadores e medies que
devem ser realizados na organizao
para que a mesma obtenha sucesso
em suas atividades. O segundo
aspecto diz respeito lgica de
definio das metas para cada um
destes indicadores.

Estas duas questes, se no
resolvidas adequadamente, podem
levar a organizao a despender um
esforo enorme em perseguir metas
inadequadas e realizar medies
custosas que no se encontram
alinhadas com os seus objetivos
maiores.

Para a construo da malha de
indicadores, existem vrios mtodos
disponveis nos bons manuais de
administrao, sendo o mais
conhecido o BSC Balanced Score
Card, formatado pelos autores Norton
e Kaplan ainda na dcada de 1980.

Esta mesma ferramenta ajuda
tambm a definir as metas para a
malha de indicadores estabelecidos,
mas de forma bem mais acanhada.

O grande drama do estabelecimento
de metas que no existem frmulas
eficazes para tal. O que uma boa
meta? Certamente, uma resposta a
esta pergunta poderia ser: uma boa
meta aquela que esteja alinhada
com as estratgias da organizao e
permita mesma maximizar seus
lucros de forma continuada, atravs
da expanso de suas receitas e da
reduo de suas despesas de forma
consistente e sustentada. E voltamos
ao ponto inicial do pargrafo.

Uma primeira abordagem para esta
questo poderia passar pela escolha
da estratgia da organizao para
suas metas.

A primeira estratgia consiste em
estabelecer metas que definam um
melhoramento progressivo e
realstico dos resultados j obtidos.


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Neste caso, toma-se um resultado j
obtido e estabelecem-se metas que
configurem uma melhoria contnua
deste resultado, baseadas na
capacidade reconhecida da
organizao em atingi-las. Por
exemplo, para um resultado de custo
de 1000, podem-se estabelecer
metas de reduo gradativa deste
custo para 900 no primeiro ano, 850
no segundo ano e assim por diante.
Esta a abordagem com a viso
interna da organizao.

A segunda estratgia consiste em
estabelecer metas em funo da
realidade externa da organizao,
tomando-se como referncia a
realidade de mercado, a performance
dos concorrentes e a viso que a
organizao estabeleceu para si
mesma. Neste caso as metas no
possuem, necessariamente, vnculo
com a capacidade da organizao em
atingi-las. Esta a abordagem com a
viso externa da organizao. No
exemplo do pargrafo anterior, se o
custo 1000, o concorrente tem um
custo de 700 e a viso da
organizao suplantar o
concorrente, ento a meta a ser
estabelecida deve, obrigatoriamente,
ser inferior a 700.

A primeira abordagem possui a
vantagem de conseguir um maior
engajamento dos membros da
organizao na perseguio das
metas, j que so consideradas
factveis. O risco que se corre que
as metas sejam cumpridas e a
organizao chega a lugar nenhum.

A segunda abordagem pode enfrentar
oposio interna, mas aquela que,
atingidas as metas, levar a
organizao a um lugar pr-
determinado e desejado.

A sntese do dilema apresentado no
pargrafo anterior pode ser expressa
da seguinte forma: a organizao
deve perseguir o possvel ou o
necessrio?

Em 1961 os soviticos colocaram o
primeiro ser humano no espao. A
terra azul, disse Gagarin. Este feito


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permitiu extinta Unio Sovitica
posicionar-se na dianteira da corrida
espacial que se iniciava, com todas
as implicaes decorrentes:
tecnolgicas, cientficas, econmicas
e, principalmente, militares.

Em resposta ao feito sovitico, o
presidente americano, J ohn F.
Kennedy, lanou um desafio a seus
compatriotas: colocar um americano
na Lua em quinze anos. No havia,
poca, tecnologia e conhecimento
disponveis para cumprir a meta.

Oito anos depois, no dia 20 de J ulho
de 1969, o mdulo lunar da Apolo 11
descia na Lua com dois tripulantes.

Quando o presidente americano
estabeleceu aquela meta, qual foi sua
estratgia: o possvel ou o
necessrio?

A resposta a este dilema est contida
no Primeiro Princpio de Mavlig: uma
meta deve ser estabelecida em
funo de uma necessidade explcita
e no em funo de sua factibilidade.
Este princpio, embora ainda no
enunciado em 1961, foi integralmente
seguido por J ohn Kennedy em funo
da necessidade que os americanos
tinham de passar frente dos
soviticos na corrida espacial. Pode
ser que boa parte da histria da
humanidade na ltima metade do
sculo vinte se deva quela meta.

Vencida esta etapa, existem outros
aspectos a serem considerados no
processo de definio de metas. O
mais importante consiste em
estabelecer as metas no prazo
adequado. No faz sentido
estabelecer metas para o passado.
Mas igualmente sem sentido
estabelecer metas sem um prazo
adequado para sua consecuo. Em
princpio, no existem metas
inalcanveis. Mas existem prazos
impossveis.

O mais interessante que, na histria
das organizaes, raramente surgem
necessidades prementes e urgentes
que determinem a imposio de
metas agressivas e de curto prazo. O


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que ocorre, geralmente, que as
organizaes no possuem um
processo de planejamento estratgico
corretamente implementado e que
permita, de forma organizada e
racional, a identificao de
necessidades que venham a ser
atendidas pelo estabelecimento de
metas adequadas. Destarte, quando
a necessidade enxergada,
normalmente tarde para uma
reao. E a resposta consiste,
geralmente, em estabelecer metas
impossveis de serem cumpridas no
prazo solicitado. Da, a importncia
das organizaes possurem um
processo de planejamento estratgico
que lhes permita estabelecer suas
metas de curto, mdio e longo prazo
de forma organizada, adequada e
eficaz. Estas consideraes so
sintetizadas pelo Segundo Princpio
de Mavlig: o grau de atingimento de
metas diretamente proporcional
antecedncia com a qual elas so
definidas.

Tambm vital que, dentro da malha
de indicadores escolhidos para
direcionar os resultados da
organizao, sejam estabelecidos
graus variveis de ambio de
melhoria. No se pode e muito menos
se deve pretender graus de melhoria
semelhantes para indicadores que
possuem importncias e referenciais
comparativos diferentes. No h
dvida de que se deve melhorar
sempre, mas faz-lo sem uma lgica
de priorizao apenas burrice e
dissipao de recursos que so,
comumente, custosos para a
organizao.

comum que, na falta de uma
estratgia melhor, os administradores
estabeleam percentuais de melhoria
fixos ou, pelo menos, parecidos para
todos os indicadores. Ouve-se com
muita freqncia que as metas do
prximo ano so os resultados deste
ano melhorados em dez por cento.
Pode ser que, para que seja campe
no prximo ano, a equipe Ferrari de
Frmula Um deva melhorar a
velocidade final de seu carro em
1,5%, reduza o consumo de
combustvel em 3,2%, mantenha


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inalterado o tempo de pit stop e
reduza seus custos em 12%. Ou seja,
so graus de melhoria especficos
para necessidades especficas. O
corolrio desta afirmao que nem
todos os resultados devem ser
melhorados. De fato, quando alguns
resultados obtidos pela organizao
j estiverem em um patamar de
excelncia para seus propsitos e, a
partir da, possurem uma ligao
muito fraca com os resultados
finalsticos da mesma, a sua ulterior
melhoria pode trazer custos sem os
respectivos benefcios. Da a
importncia do Terceiro Princpio de
Mavlig: todo indicador de
desempenho possui um limite,
temporrio, alm do qual as
melhorias no agregam valor para a
organizao. Alm deste limite
encontra-se a zona da
insensibilidade. Descobrir este limite
nem sempre tarefa fcil, mas
necessrio que a pesquisa seja feita.
Na montagem de sua malha de
indicadores, tambm chamada de
scorecard ou painel de bordo, a
organizao deve procurar
estabelecer os valores limite alm
dos quais no vale a pena investir
para melhorar. Em alguns casos,
estes valores j foram atingidos e a
organizao, sem perceber, continua
insistindo em sua melhoria e, com
isso, drena recursos de outras frentes
de atuao onde melhorias so
realmente necessrias. No se pode
esquecer, contudo, do fato de que
estes limites so mutveis e devem
ser objetos de revises constantes.

O ltimo, mas no menos importante
aspecto a discutir dentro da questo
de estabelecimento de metas,
relaciona-se com o seu ajuste
peridico.

Um bom processo de
estabelecimento de metas, calcado
dentro de um processo maior de
planejamento estratgico, no
prescinde de revises peridicas
destas metas, obviamente, antes que
os processos que geram os
resultados se exauram. Em outras
palavras, um processo de reviso de
metas faz sentido quando realizado


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em prazos razoveis para correes
de rota.

E neste processo de reviso que
encontramos um dos erros mais
comuns e grosseiros na gesto de
organizaes e pessoas: a meta
alterada por apresentar uma
tendncia mais favorvel ou mais
desfavorvel do que o previsto
inicialmente.

Exemplo: o diretor de produo de
uma fbrica recebeu um objetivo de
aumentar a produtividade em 5% ao
ano ao longo de trs anos e sua
remunerao varivel dependia do
cumprimento da meta. No primeiro
ano, ele conseguiu aumentar a
produtividade em 8% e na metade do
segundo ano, o ganho j era da
ordem de 5%. A, dentro do processo
de reviso e em funo da tendncia
extremamente positiva dos
resultados, o formulador da meta
(neste caso, o presidente da
empresa) decide que o objetivo inicial
de 5% deve passar para 8% naquele
ano e para 9% no ano seguinte. Esta
deciso comporta as seguintes
reflexes:
1) O diretor da fbrica foi
penalizado por ser eficiente na
consecuo de suas metas.
2) Se a meta foi estabelecida em
funo de uma necessidade,
supondo-se que o valor de 5%/ano
no tenha sado da cartola do
presidente, no fazia sentido alter-la
sem que surgisse uma nova
necessidade.
3) muito provvel que a
empresa tenha ganhado um diretor
de produo desmotivado e que
obter resultados pfios dali em
diante.
4) Metas cumpridas com
facilidade podem indicar que foram
mal estabelecidas, ou ento, que
seus executores esto fazendo um
excelente trabalho. Esta segunda
hiptese no pode, em hiptese
alguma, ser transcurada.

O exemplo oposto seria o
relaxamento das metas frente a uma
tendncia adversa. Tal reviso, pelas
mesmas razes acima expostas,


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danosa e contrria gesto salutar
de uma organizao moderna.

Metas so definidas em funo de
necessidades especficas. A maior ou
menor dificuldade em atingi-las no
deve, em absoluto, influenciar na sua
definio. Dentro de uma
organizao, metas no so definidas
para motivar (ou desmotivar)
pessoas, apesar de possurem
tambm este efeito. Dentro de uma
organizao, metas no so definidas
em funo de estilo gerencial.
conhecida a declarao de um
presidente de empresa, aqui
transcrita de forma livre: metas so
definidas para no serem atingidas,
pois assim as pessoas vo estar
sempre buscando melhorar os
resultados. possvel que, com este
pensamento medieval, a nica coisa
que este executivo consiga seja que
as pessoas empreendam esforos na
direo errada. O mais provvel
que, tratando-se de uma empresa
sria, este executivo esteja
desempregado.

E neste contexto que se insere o
Quarto Princpio de Mavlig: metas
estabelecidas somente devem ser
alteradas em funo de novas
necessidades explcitas ou mudanas
de contexto no consideradas
inicialmente.

Muito se questiona sobre a
capacidade das organizaes de
enfrentar os desafios da competio
e sobreviver. Raramente uma
organizao alcana sucesso
duradouro somente em funo de
tecnologias inovadoras, de produtos
revolucionrios ou de fbricas
modernas e altamente produtivas.

A anlise das organizaes
vencedoras demonstra que seus
processos de gesto so bons,
consistentes, modernos e eficazes. O
processo de planejamento
estratgico, com definio de metas
alinhadas com as estratgias, se
insere nesta competncia.

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