INTRODUCCIN El curso de Gestin de la Produccin est dirigido a estudiantes del programa de Ingeniera Industrial de la Unad, es de tipo terico y su metodologa

es para programa a distancia. Est compuesto por tres unidades de aprendizaje para un total de tres (3) crditos. Para el desarrollo del curso se tomara como texto gua el libro PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCIN , Autores: Thomas E. Vollmann, William L. Berry, D. Clay Whybark, F. Robert Jacobs. Quinta edicin editorial Mc GraW Hillr El curso acadmico GESTION DE LA PRODUCCION, es de tipo terico al cual le corresponden dos (3) crditos acadmicos y esta ubicado dentro de la formacin profesional especfica del programa de INGENIERIA INDUSTRIAL, de la UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA "UNAD", la metodologa empleada es a distancia, el proceso se fundamenta en el estudio independiente y autnomo con acompaamiento por parte del tutor. En el curso Gestin de la Produccin se desarrollan tres (3) unidades didcticas: Unidad 1. PLANEACIN: VENTAS Y OPEREACIONES, RECURSOS DE LA EMPRESA ERP Unidad 2. JUSTO A TIEMPO, TEORIA DE LAS RESTRCCIONES Unidad3. CONCEPTOS AVANZADOS: PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES, PROGRAMACION DE SECUENCIAS. En la primera unidad del curso se abordan conceptos gerenciales y los enlaces claves para la planeacin de ventas y operaciones, tambin se analizaran los sistemas integrados para la planeacin de recursos de la empresa (ERP), un software el cual suministra informacin que permiten la toma de decisiones. En la segunda unidad se desarrolla el sistema Justo a Tiempo, (Just in Time) por sus siglas en ingles, sus caractersticas, su impacto en el sistema planeacin y control de la manufactura, los principios a tener en cuanta cuando se aplica en un ambiente no repetitivo de manufactura, se complementa esta parte con algunos conceptos avanzados del sistema Justo a Tiempo. Como complemento de esta unidad se desarrolla el tema de Teora de las Restricciones la cual fue descrita por primera vez por Eli Goldratt a principios de los aos 80 y desde entonces muy usada en la Industria. En la tercera unidad se desarrollan dos temas muy importantes en un sistema de planeacin y control de la manufactura, el primero se describen los procedimientos para resolver problemas consolidados de planeacin de la produccin. El segundo tema se enfoca en la investigacin de programacin de secuencias sus principales resultados. El curso busca que el estudiante pueda desarrollar habilidades tales como la conceptualizacin, observacin, anlisis, comparacin y contraste y destrezas motoras que sirvan como soporte para la solucin de diversos problemas, ya que las temticas conllevan al desarrollo de competencias de orden superior. Para lograr esto es importante desarrollar en el estudiante una cultura investigativa basada en el aprendizaje autnomo con el fin de alcanzar aprendizajes significativos, para lo cual se deben tener en cuenta los factores que hacen posible el funcionamiento del sistema de aprendizaje en el contexto de la educacin a distancia y segn el sistema de crditos acadmicos que a continuacin se describen:[1]

Interfases de aprendizaje que facilitan los procesos formativos en contextos educativos, cuyas fases son reconocimiento; que permite motivar al estudiante para que se involucre en los procesos iniciales de aprendizaje y active sus estructuras cognitivas, PROFUNDIZACIN; que trata de la activacin de las estructuras metacognitivas que permitan al estudiante el desplazamiento de sus esquemas cognitivas y conjugar sus saberes previos con los campos de conocimiento implicados en el curso acadmico. Los elementos del trabajo acadmico: que comprenden el estudio independiente, el trabajo personal, el trabajo en pequeos grupos colaborativos de aprendizaje, y el trabajo en grupo de curso. El acompaamiento tutorial desarrollado a travs de la tutora individual, en pequeos grupos colaborativos y la tutora en grupo de curso; sirve de apoyo al estudiante para potenciar el aprendizaje autnomo y su formacin en el campo de aplicacin de la temtica a desarrollar. El proyecto evaluativo que tiene como propsito generar competencias para que el estudiante pueda resolver situaciones y actividades por medio de formatos evaluativos mltiples tanto de carcter cuantitativo como cualitativo. Es importante que el estudiante haga uso de los recursos cursos tecnolgicos dispuestos por la universidad que favorecen el proceso de auto aprendizaje en el cual el estudiante debe ser capaz de identificar sus necesidades de aprendizaje como o acudir a fuentes de informacin para satisfacer dichas necesidades y que busca un mejor desempeo durante el desarrollo del curso como lo son: Mdulos y guas escritos para estudio temtico y orientacin pedaggica. Los materiales impresos en papel, se han convertido en el principal soporte para favorecer los procesos de aprendizaje autodirigido. El computador como herramienta informtica para estudio con CD ROM, con informaciones visuales, auditivas y de texto escrito. El computador como canal electrnico hacia links hipertextuales en ambientes virtuales de autoaprendizaje, tiles para gestin de conocimiento actualizado. Sistemas y plataformas tecnolgicas institucionales para videoconferencias y audioconferencias. Sitios Web: propician el acercamiento al conocimiento, la interaccin y la produccin de nuevas dinmicas educativas. Sistemas de interactividades sincrnicas: permiten la comunicacin a travs de encuentros presenciales directos o de encuentros mediados (chat, audioconferencias, videoconferencias, tutoras telefnicas) Sistemas de interactividades asincrnicas: permiten la comunicacin en forma diferida favoreciendo la disposicin del tiempo del estudiante para su proceso de aprendizaje, mediante la utilizacin de correo electrnico, foros, grupos de discusin, entre otros. Para facilitar el autoaprendizaje es necesario consultar la bibliografa recomendada, utilizar la biblioteca virtual y el acceso a Internet, con esto se est tambin potenciando en los estudiantes la capacidad de investigacin y de auto gestin para llegar al conocimiento segn su proceso de aprendizaje.

El curso acadmico propende por participar en la formacin integral y permanente del talento humano, por medio de estrategias pedaggicas que dinamicen el proceso de autoaprendizaje, para despertar en los estudiantes potencialidades y desarrollar habilidades que forjen al futuro profesional

Unidad 1. PLANEACION: VENTAS Y OPERACIONES, ERP

En los aos 60's, dado el desarrollo de la computadora, un extenso manufactura computarizado conocido como sistema de administracin de la

planeacin de requerimientos de materiales (MRP) se desarroll en los Estados Unidos y se difundi a toda la industria en los 70's gracias a Joseph Orlicky (1975), George Plossl, Oliver Wight y APICS (Sociedad Americana para el Control de Produccin y Materiales); el MRP no descoll como la administracin cientfica, pero tuvieron algo en comn, los dos fueron americanos. Le sigui el Ciclo Cerrado del MRP Y as, mientras se difunda el MRP, un gran nmero de compaas involucradas y con inquietudes cada vez mayores fueron innovando mejores tcnicas, muchas veces en base a prueba y error, y la informacin de lo que trabaj bien y lo que no trabaj se reg como plvora rpidamente. As es como se encontr que el MRP daba mejor resultado si se le agregaban funciones como compras, capacidad y algo de finanzas retroalimentando el proceso regenerativo del MRP. Ya no se conformaban con solo la planeacin de los materiales con fechas y cantidades con el objeto de minimizar la inversin de los inventarios e identificar y dar seguimientos a los faltantes de las rdenes.

Fue en algn momento de los 70s que surgi a la luz el concepto modificado del MRP llamado Ciclo Cerrado del MRP (Closed Loop MRP).

Luego naci el MRPII

Tiempo despus, ante la insistencia de la industria que exiga ms integracin, algo ms que solo transacciones, algo ms poderoso en que fundamentarse para tomar decisiones provoc el surgimiento del MRPII - Planeacin de Recursos de manufactura. Don Ralston , un consultor en administracin de operaciones en Londres, describe como por 1980 Oliver Wight, siempre al frente de las jugadas, fue quien le dio un giro al uso del MRP, agregndole funcionalidad que

permitiese planear y controlar muchos de los recursos asociados a la manufactura. Toda compaa consultora y de programacin atendi al llamado del MRPII, y as se inici una cruzada para su promocin.

Se empieza a gestar el ERP

Como es de suponerse, ningn sistema humano surge espontneamente, todo ha sido producto de la evolucin de conceptos, necesidades, tecnologa.

Para principios de los 80's la situacin en la administracin industrial estaba de forma que en Estados Unidos eran ms hbiles en la administracin de la manufactura por lotes porque el MRP fue inventado en EEUU; en cambio Japn era ms hbil en la administracin de la manufactura repetitiva porque el sistema Justo a Tiempo (JIT) se desarrollo all.

En Europa la industria empleaba poco MRP o JIT pero tena gran diversidad de otros instrumentos de administracin.

Entonces, el MRPII como protagonista recibi en el escenario al Justo a Tiempo y tambin a CIM , a EDI y tecnologa como Cliente/Servidor. Segn Preston Blevins Gracias a estudios e investigaciones realizados por compaas manufactureras que producan y administraban en base a proyectos, principalmente de defensa y aerospaciales, buscando mejorar el MRPII, absorbieron nuevas tcnicas comprobadas que pudieran beneficiar sus operaciones; tales fueron, como es de suponerse, el Justo a Tiempo, CIM y procesos orientados a proyectos No obstante estas grandes modificaciones, el sistema se continu llamando MRPII cuyo alcance original ya no defina adecuadamente la herramienta administrativa hasta ah desarrollada y mucho menos la deseada. Aos despus dos firmas analistas de informacin tecnolgica, Gartner Group y AMR , se lanzaron a la misin de definir la nueva generacin de sistemas de administracin de recursos. Su enfoqu se orient hacia los aspectos tcnicos de la nueva generacin.

Capitulo 1. INTRODUCCION A LA GESTION DE PRODUCCION

De la Gestin de la Produccin a la Gestin de la Cadena de Suministro. Autor: MSc. ING. MARISOL PREZ CAMPAA Tomado de: www.monografias.com

Introduccin
Toda empresa est inmersa en un determinado entorno (tecnolgico, sociocultural, poltico, econmico, ecolgico, demogrfico) que evoluciona y est sometido a un cambio continuo y permanente, el que a su vez le propicia condiciones tanto en sus relaciones con los proveedores, competencia, clientes, personal, etc., como en sus resultados (ventas, gastos, beneficios, cuota de mercado, etc.). El xito empresarial, por lo tanto exige una continua adaptacin de la empresa a su entorno tratando de lograr la mxima eficiencia en su funcionamiento interno. Cuando hablamos de adaptacin es conveniente separar claramente los factores que inciden en ella. Principalmente se pueden separar en dos grupos segn sean externos, que son los que estn ligados al entorno y que generalmente son de difcil control, y los internos que son los que estn ligados a la propia organizacin y que, por tanto, ella puede controlar ms estrechamente. Uno de los factores internos a los que se enfrentan las empresas en su afn por ser ms productiva, es la Planificacin-Organizacin y Control de la produccin, en otras palabras el Sistema de Gestin de la Produccin, el cual debe estar dirigido hacia el logro de los objetivos de la organizacin (obtener beneficios, satisfacer al cliente tanto en plazos como en calidad, obtener produccin al mas bajo costo y con el menor consumo material posible, etc.). Un sistema de gestin de la produccin indebidamente enfocado puede provocar grandes problemas de tiempo de entrega, inventario, elevado costo de produccin y otros problemas que afectan la competitividad de la empresa. Siempre han existido un elevado nmero de empresas, que consideran necesario mejorar su sistema de gestin de la produccin y solo muy pocas de ellas consideran que a la par de mejorar los factores elementales (Inputs: materias primas, materiales, mano de obra, energa y tecnologa), deben mejorarse los factores dispositivos (planificacin, organizacin y control), lo que implica la introduccin de sistemas avanzados de gestin de la produccin (MRP, JIT, OPT, TOC y otros) lo que les permitir, prestar un mejor nivel de servicio a los clientes, tener un mayor control de inventario, un mayor control de las operaciones en planta, mejorar la efectividad de la administracin, y otras ventajas relacionadas con los costos y la calidad de la produccin. La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los pases desarrollados, con el fin de conseguir ventajas competitivas sobre la competencia, les ha llevado a explorar todas las posibilidades que estn a su alcance. Estando ya muy explotadas las posibilidades en reas como la de produccin y el marketing, actualmente el inters de la empresa se centra en mejorar la gestin logstica para as poder ofrecer mejor servicio, que el cliente lo pueda apreciar y que lo distinga del resto. Esto ha conllevado a una vertiginosa carrera en el desarrollo de nuevos conceptos en la forma de dirigir la cadena de suministro que han pasado por sistemas tales como: DRP, ECR, ERP, SCM hasta llegar en la actualidad al modelo SCOR. Toda investigacin esta soportada en estudios que le permiten al investigador llegar con ms facilidad al cumplimiento de los objetivos trazados y tambin durante el desarrollo de la misma se manejan trminos propio del proceso que se investiga. Teniendo en cuenta que este trabajo no esta dirigido solo a especialistas, sino sobre todo a empresarios haremos una breve descripcin de la evolucin que se ha ido experimentando desde las escuelas clsicas de la administracin, transitando por los diferentes enfoques de la gestin de la produccin hasta llegar a los conceptos mas avanzados de la gestin de la cadena de suministro.

Leccin 1. Produccin, concepto.

Produccin, es una definicin de la cual se han dado diferentes interpretaciones a lo largo de la historia, suele definirse como el por qu se crean bienes y/o servicios a partir de unas entradas en las que a su vez se encuentran tambin bienes y servicios. Es la creacin de bienes y/o servicios (productos acabados) a partir de factores de otros bienes (factores de produccin), todo esto motivado por el hecho de que los productos tienen una utilidad superior a la de los factores. Tambin se le llama produccin a la transformacin de unas entradas (outputs), por medio de un sistema productivo conformado por un conjunto de elementos materiales y conceptuales, un sistema fsico de produccin que gobierna los elementos materiales y un sistema de gestin de produccin encargado de la direccin y el control.

Leccion 2. GESTIN.
El surgimiento de la direccin ("management") estuvo dado por la propia necesidad de la sociedad y el desarrollo alcanzado por sta, as como por los cambios ocurridos en la industria y su progreso paulatino. Asociado a la evolucin que han ido experimentando los sistemas productivos, se ha ido enriqueciendo la teora de la direccin, que va desde la administracin de recursos hasta la incorporacin de aspectos tales como: el liderazgo, la cultura, las motivaciones, los valores y el inters por la interrelacin del sistema con su entorno, entre otros. En los ltimos aos han ocurrido grandes cambios en el entorno empresarial, estos cambios giran alrededor de la revolucin tecnolgica en sectores tales como la micro electrnica, la informtica, la automatizacin industrial, la utilizacin del lser, etc., que han originado el desarrollo acelerado de nuevas tcnicas informticas y de gestin. En la actualidad es frecuente escuchar por profesionales y directivos las frases de: gestin de los materiales, gestin de los recursos humanos, gestin de la produccin, gestin del mantenimiento, gestin ambiental, gestin de la tecnologa, etc. A continuacin se har un anlisis de la interpretacin que hacen diferentes autores acerca de la gestin, profundizndose en gestin de la produccin, por ser la materia de inters en ste estudio. Burbidge (1989), ve la gestin como un proceso que encierra las actividades de direccin (planificacin, supervisin y control) y define las funciones de gestin siguientes: financiera, personal, diseo, planificacin de la produccin, marketing, control de la produccin, compras o aprovisionamiento, secretara y administracin. Segn Companys Pascual (1989), habitualmente se asocia el concepto de gestin (management), al conjunto planificacin, organizacin y control, donde la Planificacin es el establecimiento o formulacin de objetivos y de las lneas de accin para alcanzarlo, Organizacin a la estructuracin de tareas, distribucin de responsabilidades y autoridad, direccin de personas y coordinacin de esfuerzos para dirigirlos hacia la consecucin de los objetivos y Control para garantizar que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y para tomar las medidas correctoras necesarias en caso de desviaciones significativas.

Llevados estos conceptos a la gestin de produccin tienen su traduccin concreta dentro de un mbito importante, pero parcial, de la organizacin. La planificacin se centra en seleccionar aquellos objetivos de la organizacin que tienen su repercusin en produccin, formularlos en trminos productivos, completarlos con objetivos derivados y establecer las polticas, programas y procedimientos para alcanzarlos (incluye el esfuerzo para el diseo del producto y de las instalaciones y el uso de los procesos existentes). Organizacin, se centra, en el establecimiento de las estructuras formales de divisin del trabajo dentro del subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades requeridas y asignar la responsabilidad de realizarlas. Control para garantizar que los planes diseados se cumplan, captar la informacin necesaria directamente de las operaciones, vigilar el rendimiento obtenido y tomar las medidas correctoras oportunas. Adelso Daz (1993) plantea que "la gestin de la produccin se ha convertido en un arma fundamental para la mejora de la competitividad en las que se hayan inmersas la mayora de las empresas. Es necesario disminuir el nivel de existencias, hay que realizar una mejor planificacin, es preciso conseguir, para la empresa, una imagen de calidad... son frases que continuamente pueden escucharse en los despachos de direccin". Este autor expone, que la divisin del trabajo en la empresa, da lugar a organizaciones internas o subsistemas de gestin tales como PRODUCCION, MARKETING y FINANCIERA, aparte de que existen otras como direccin de la tecnologa o de los recursos humanos, poltica de salarios, formacin del personal, normativa laboral e informtica. Adems, ve la gestin de la produccin como un problema econmico, al considerarlo como un problema de decisin, es decir, como un proceso de determinacin de una accin concreta de entre un conjunto de alternativas, de tal manera que se maximice o satisfaga cierto criterio. Analiza que son muchos los conceptos y problemas con los que est asociada la gestin de la produccin por las relaciones e interrelaciones del sistema productivo y el resto de las funciones, tales como: tcnicas de gestin de proyectos, gestin y control, planificacin de la produccin, gestin del mantenimiento, etc. Para lograr incrementos en la produccin y, por tanto, en el estado financiero, se debe, mejorar el sistema de gestin, dirigido a disminuir los inventarios, el costo de los materiales y los costos de administracin y transporte. La evolucin de los sistemas automatizados de gestin y control van por el camino de la integracin de todas las operaciones productivas, haciendo uso de los nuevos equipos y software disponibles. El profesor Hugues Jordn (1996) en los apuntes de la asignatura Control de Gestin del Diplomado Europeo en Administracin y Direccin de Empresas (DEADE), define la Gestin como "dirigir las acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la poltica general de la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados". Como resumen se puede plantear que:

Por gestin se entiende, la direccin de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente, orientar la accin hacia la mejora permanente del sistema. Todo sistema de gestin de la produccin debe estar orientado hacia el logro de los objetivos de la organizacin.

Leccin 3. GESTIN DE LA PRODUCCION.

Evolucin En el sentido ms general, la gestin de produccin es la responsable en una organizacin, ya sea de negocios o servicios, de la produccin de bienes y servicios. Como funcin ha existido desde que el hombre comenz a producir para garantizar en principio su supervivencia y para desarrollarse econmica y socialmente despus. La gestin de produccin no siempre ha sido tratada con el nivel de integracin con que se estudia actualmente, como por ejemplo la trata el "enfoque logstico de produccin", muy utilizado por organizaciones de clase mundial como ventaja competitiva, sino en que su evolucin histrica se ha parcializado con determinados criterios y concepciones que para el momento en que fueron utilizadas elevaron la eficiencia y eficacia de las operaciones. La evolucin histrica de la gestin de la produccin se ha estudiado tradicionalmente de acuerdo a las principales escuelas del pensamiento administrativo (management) y no de forma cronolgica, siendo estas (Schroeder/1991): 1. Divisin del trabajo. 2. Estandarizacin de partes. 3. Revolucin industrial. 4. Estudio cientfico del trabajo. 5. Relaciones humanas. 6. Modelos de decisiones. 7. Informticas

Divisin del trabajo. La principal aportacin de esta escuela radica en la idea de la "especializacin del trabajo" y su repercusin en la productividad del trabajo y la eficiencia (A. Smith/1776, Babbage/1832...). Actualmente este enfoque ha sido objeto de muchas crticas por; los efectos que ha tenido sobre el recurso humano (motivacin, satisfaccin laboral). Este se ha convertido en un factor clave de xito competitivo, por lo que las organizaciones estn interesadas en disponer de un personal ms calificado y participativo. Estandarizacin de partes. La idea defendida por esta escuela fue el desarrollo de la estandarizacin de las partes de un producto con el objetivo de poder intercambiarlas ms tarde. Esta idea permanece vigente en el mundo empresarial moderno, de hecho no se concibe la produccin, hoy en da, sin la utilizacin de la estandarizacin. Revolucin industrial. La revolucin industrial permiti la sustitucin de la fuerza del hombre por la fuerza mecnica, o sea, la humanizacin del trabajo, que junto con otros grandes avances tecnolgicos posibilitaron el desarrollo de la produccin industrial y el surgimiento de otros conceptos, como el de "produccin en masa" a principio de siglo (I Guerra Mundial) como respuesta a las demandas de un mercado en crecimiento. Actualmente la idea de las economas de escala se utiliza como opcin estratgica por empresas que atienden un alto mercado (real o potencial). La generalidad de las empresas han desechado la idea por el alto nivel de saturacin de los mercados y la escasez de los materiales. Estudio cientfico del trabajo.

La idea fundamental de esta escuela del pensamiento es la de aplicar un enfoque cientfico con el objetivo de determinar el mtodo de trabajo ms eficiente (Taylor/1911, Frank y Lillian Gilbreth/1900). La validez de los principios de la administracin cientfica ha sido demostrada, hoy en da, por empresas que se han beneficiados con una correcta interpretacin y aplicacin de estos.

Relaciones humanas
En esta escuela (E. Mayo/1872) reconoce la gran importancia de la motivacin y del factor humano en el diseo del trabajo y el aumento de la productividad, agregando al enfoque anterior eminentemente tcnico, aspectos sociales (enfoque sociotcnico). Este enfoque tiene actualmente muchos seguidores, debido a la importancia del recurso humano como recurso estratgico hoy en da.

Modelo de decisin
La modelacin utilizada como una herramienta ms en la toma de decisiones administrativas, partiendo de la representacin de los sistemas productivos en trminos matemticos. Este enfoque se comenz a utilizar desde principios de siglo, con el lote econmico (Harris/1915), control estadstico de la calidad (Shewhart/1931), mtodo simplex de programacin lineal (Dantzing/1947), modelos de gestin de stock, algoritmo de optimizacin de recursos, etctera, todos contribuyeron al desarrollo de una ciencia llamada "investigacin de operaciones", cuyo uso en la industria ha permitido mejorar considerablemente los resultados de cualquier sistema logstico. Informtica El uso de ordenadores revolucion completamente el campo de la gestin empresarial en general, y de la gestin de la produccin en particular, pues una de las principales dificultades que enfrentaban las empresas era el procesamiento manual de elevados volmenes de informacin con vista a la toma de decisiones en los diferentes niveles, lo que se reflejaba en el cumplimiento de los plazos de entrega, costo y calidad de la produccin; precisamente esta innovacin permiti el desarrollo de la gestin de la produccin. Se hace evidente que las caractersticas de la produccin modernas requiere de una gestin mucho mas confiable, oportuna y econmica del sistema fsico, atributos estos muy difciles de alcanzar con las tcnicas y filosofas utilizadas por la gestin clsica de la produccin, formada segn Laburu (1993) por las seis primeras escuelas. El desarrollo de la informtica ha permitido el desarrollo de nuevas tecnologas y filosofas de gestin, que han permitido a muchas empresas convertir sus sistemas productivos en ventajas competitivas y, por tanto, mejorar su posicin respecto a sus competidores. Entre estas nuevas escuelas se encuentran: MRP I (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING Y MRP II (MANUFACTURING RESOURCES PLANNING): De origen Norteamericano al igual que la teora "Clsica" de gestin de produccin, presenta con la anterior diferencia de orden conceptual y no slo de proceso de datos. Las primeras realizaciones prcticas datan de los ltimos aos de la dcada de los sesenta en la industria Norteamericana, llegando a Europa con una nueva orientacin y con nuevos soportes de hardware a mediados de los setenta, donde desde entonces ha venido consolidndose. Constituye un sistema casi completo de sistema de gestin de la produccin, cuyos puntos fuertes se encuentran principalmente en la planificacin. El sistema MRP I, Planificacin de Requerimientos Materiales, bsicamente proporciona un programa de la produccin y de los abastecimientos, de acuerdo con los pronsticos de ventas con la compaa, los estndares de produccin y los tiempos de entrega de los proveedores. El sistema MRP II, Planificacin de Requerimiento de Manufactura, ampla su enfoque tomando en consideracin funciones de mercadotecnia, finanzas, compra, e ingeniera tratando de generar una mayor coordinacin. Un modelo MRP II realiza tpicamente las siguientes funciones: Partiendo de los lotes requeridos que han sido tentativamente programados se hace la conversin a unidades de capacidad requeridas para cada periodo. Estos requerimientos son comparados con la capacidad de produccin disponible para verificar la validez del programa. Da seguimiento al estado real de las rdenes de produccin y de compra para compararlas con el plan y determinar lo que se encuentra adelante o detrs con respecto a lo programado. Esta informacin es usada para establecer prioridades de manufactura y en compras.

MRP tambin genera informes a la administracin, tanto en piezas como en dinero, par ser usado en la funcin de manufactura y por las otras funciones relacionadas con esta. Este enfoque hace del plan de produccin una base comn para coordinar las actividades de estas funciones. MRP cuenta con algunos mecanismos para simular y probar el impacto de distintas alternativas. Tpicamente se analizan cambios en el programa maestro y modificaciones en los recursos de produccin disponibles. Estas son funciones que de una u otra manera desarrollan las empresas par lograr programar adecuadamente sus actividades de manufactura. Sin embargo, la virtud de un sistema MRP es que al ser computacional, es capaz de integrar la gran cantidad de datos requeridos y de ejecutar velozmente todos los clculos necesarios. Esta es precisamente la dificultad que enfrentan los responsables de desarrollar las funciones de planeacin y control de los recursos cuando no cuentan con un slido apoyo computacional. Esta dificultad se agudiza cuando la tarea se multiplica debido a una gran variedad de productos terminados, materias primas, componentes, procesos y equipos. La implantacin de un sistema MRP es un proceso delicado y requiere contar con una base de informacin. Entre las ms importantes bases de datos necesarias se encuentran las hojas de ruta por producto, los estndares de produccin por operacin y la explosin de materiales y componentes por producto. Toda esa informacin deber obtenerse si no se tiene o revisarse si ya se cuenta con ella. JIT (JUST IN TIME): Filosofa y conjunto de tcnicas que se integran dentro de lo que se puede llamar "Escuela Japonesa" de la gestin de empresas. El sistema JIT se basa en la produccin, compra, y entrega de pequeos lotes de partes, de buena calidad cuando se necesitan, en la cantidad que se necesita trata de ajustar la produccin al consumo, esto lo consigue mediante la implantacin de varias tcnicas y mediante la reorganizacin de distintas funciones ya existentes. Este sistema no es meramente un procedimiento de control de materiales, stock y obra en curso, sino una filosofa de gestin cuyo objetivo principal es la eliminacin del despilfarro y la utilizacin al mximo de las capacidades de los obreros, considera despilfarro todas las actividades que no aaden valor al producto, los despilfarro pueden ser debidos a: sobreproducciones, tiempos muertos, transporte, procesos inadecuados, stock, movimientos inoportunos y productos defectuoso. El JIT considera el stock como el peor de los despilfarros. La autentica naturaleza del sistema JIT reside en un cambio global de la empresa, con cambios en la definicin de la forma de competir que exigirn la redefinicin de los productos y, por tanto, el cambio de la poltica de fabricacin. Para el desarrollo de JIT se recomienda: 1. Utilizar el menor nmero de proveedores, desarrollar y certificar los proveedores, seleccionar a los mejores proveedores y desarrollarlos en los conceptos JIT y aseguramiento total de la calidad. 2. Usar grficos de control para vigilar el proceso, parar el proceso cuando se producen fallas de calidad, producir en lotes pequeos y prevenir la produccin masiva de defectos, usando mecanismos automticos de verificacin en los equipos. 3. Mejorar la proteccin de partes en el transporte y manejo, minimizar el remanejo de las partes y usar sistemas eficientes de almacenaje. 4. Hacer a los operarios responsables de la calidad (siendo ellos mismos sus inspectores) y permitir a los operarios participar en la discusin de problemas relacionados con la calidad y en la implantacin de mtodos para mejorarla. 5. Mejorar las practicas de orden y limpieza de la planta de fabricacin. El JIT utiliza un sistema informativo llamado tarjetas kanban: se basa en el empleo de dos tipos de tarjetas -Tarjeta/contenedor de produccin: Permiten a una seccin fabricar una determinada cantidad de un producto. El operario solo fabrica lo que especifica la tarjeta.

-Tarjeta/contenedor de acopio: Permite recoger de una estacin precedente un producto semielaborado imprescindible para seguir fabricando en la propia estacin. El contenedor recogido en la estacin precedente es sustituido por uno vaco. Con la aplicacin del kanban desaparecen las tradicionales organizaciones de los talleres por tecnologa y nacen los grupos funcionales homogneos. OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECNOLOGY): Es una aplicacin informtica tipo "Caja Negra" (es decir, no se sabe lo que hay dentro) que se implanta sobre un sistema M.R.P. y que sirve para hacer la programacin de recursos crticos. El objetivo del OPT es incrementar el producto en curso y simultneamente disminuir las existencias y los gastos operativos. Para conseguirlo, enfatiza un atento examen de seis reas claves para la fabricacin: cuellos de botella, tiempos de preparacin, tamao del lote, tiempos de fabricacin, eficiencia y planta equilibrada. Los recursos de fabricacin pueden dividirse en recursos cuellos de botella y recursos que no lo son, donde por cuello de botella se entiende una fase del proceso de fabricacin que restringe la produccin total. OPT seala que un recurso que no es cuello de botella no debera funcionar al 100% de su capacidad sino que tendra que estar programado o planificado con respecto a los que si son. De esta manera se producir solo lo que puedan absorber los cuellos de botella, reasignando carga de trabajo de las mquinas que estn sobrecargadas a las que tiene capacidad disponible. El tiempo disponible en un cuello de botella se llamar tiempo de operacin y tiempo de preparacin. Si se consigue ahorrar una hora de tiempo de preparacin, se conseguir una hora ms de produccin, lo que equivale a una hora ms de produccin en el sistema total. Los cuellos de botella deberan tener tamaos de lote grandes ya que gobiernan los productos en curso y las existencias del sistema. OPT indica que las existencias son una funcin de la cantidad que se necesita para mantener ocupado al cuello de botella, porque de la produccin de esta zona depender el ritmo de produccin de las operaciones siguientes. OPT distingue dos tipos de lote, el lote de transferencia o lote entre fases de produccin (desde el punto de vista de las piezas o productos) y el lote de proceso o lote en cada fase (desde el punto de vista de los recursos). OPT indica que el funcionamiento eficiente del sistema de produccin depender de la manera en que sean programados esos lotes. Los lotes de proceso son una funcin de programacin y potencialmente varan con el funcionamiento y con el tiempo. Los tiempos de fabricacin son fijados en dependencia de la secuencia de los lotes en los cuellos de botellas OPT mide la productividad de la planta en un conjunto y no por secciones, adems, seala que no es conveniente equilibrar la capacidad de la planta (minimizar los recursos empleados de hombres y maquinas) y despus mantener el flujo de produccin utilizando el mximo de esa capacidad, por que ello tambin incrementa las existencias por encima de la demanda del mercado. En su lugar debe equilibrarse el flujo de la planta e identificar cuales son los cuellos de botella. Ello permite dividir la planta en dependencia de s usa recursos cuello de botella o no, y dedicar especial atencin a aquellas zonas que si usan los recursos cuellos de botella. El sistema de informacin que utiliza el OPT, esta formado por tres grupos de datos: Ordenes: Es la programacin maestra del modelo en el MRP y consta de ordenes, cantidades, y fechas deseadas, tanto deseadas como previstas. Rutas: Esta seccin consta del numero de artculos o piezas, numero de operaciones, prxima operacin, recursos necesarios, tiempo por piezas, trabajo en curso, cantidad prevista y tiempo de preparacin. Recurso: Incluye el tipo y numero de maquinas, herramientas y personas que se necesitan para hacer el trabajo, maquinas auxiliares, horas disponibles para trabajare identificacin de los hombres necesarios para preparar. La informacin de salida que ofrece el modelo es:

La programacin de las cantidades especficas de piezas a suministrar a un recurso concreto en un instante determinado. La previsin de la saturacin de cada recurso, sea o no un cuello de botella, en tiempo, cantidad y preparacin necesaria. La desviacin sobre los objetivos y programas establecidos para cada operacin, que indicara la necesidad de modificar o no la evolucin de esa operacin o ruta. Las necesidades de materias primas que mantienen a las existencias bajo control y permiten la mxima programacin con el material. El modelo OPT brinda la posibilidad de simular distintas modificaciones para visualizar el impacto que van a producir en la fabrica antes de que se instalen. TOC (THEORY OF CONSTRAINTS). Teora desarrollada por E. Goldratt, mismo creador de OPT, muy popularizado por el best seller "LA META". Aunque desde 1988 Goldratt y su equipo haban desarrollado un programa muy intenso de difusin y formacin, todava no existan muchas experiencias prcticas. Pretende desarrollar un sistema de gestin integral de la empresa a travs del reconocimiento y aprovechamiento de sus recursos crticos. El sistema propone una filosofa y unas tcnicas, entre stas ltimas la fundamental es creacin en la empresa de la figura de "JONAH", la persona que har de dinamizadora de la empresa, no resolviendo directamente los problemas sino haciendo las preguntas adecuadas, de forma que el resto del personal sea capaz de reconocer los problemas por s mismo y sobre todo, sea capaz de resolverlos. TOC se ajusta a la mecnica clsica. Existe un plan director basado en previsiones, un programa maestro basado en pedidos confirmados, una planificacin agregada y una planificacin operativa. Lo que TOC hace es adaptar el clculo del plan maestro a las restricciones que presenta el constraint y hacer el clculo agregado de las necesidades en funcin de dicho plan. La TOC reduce el nmero de datos a procesar con lo que le inyecta flexibilidad al reducir dicho nmero:

1. Por reduccin del numero de posibilidades del plan maestro a las que el constraint es capaz de procesar. 2. Por eliminacin de pasos intermedios. TOC solo pretende calcular el trabajo del constraint y planificar la entrada de materiales suponiendo que el resto de las operaciones irn por s.

Este sistema no cree que las incidencias en la planta y variaciones a las rdenes de pedidos se puedan incorporar "en tiempo real" a una planificacin centralizada, por mucho proceso de datos informatizados que exista. Es mucho ms importante revisar "el flujo de materiales" en la planta para evitar que se produzcan tales incidencias en el constraint.

3.1 DIFERENCIAS DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE LA PRODUCCION

Diferencias en cuanto a: Implantacin: Los sistemas clsicos, MRP, TOC y OPT pueden ser implementados en la empresa sin tener que detener la produccin, el JIT no, pues necesita una reorganizacin total y las fases de su implantacin requieren cambios ms globales que el resto de los sistemas. Flexibilidad: El JIT es el ms flexible debido a su reducido tamao de lote y niveles de existencia, el OPT tambin tiende a programar bajos niveles de existencia y tamao de lote lo que lo hace ms flexible que el MRP y el sistema clsico. El TOC tambin es flexible al reducido nmero de datos a procesar. Exactitud de los Datos: El MRP y el OPT tienen la misma necesidad de datos, pero en el MRP la exactitud es crucial en todo el proceso y para el OPT solo en aquellos procesos cuello de botellas, para el clculo en el TOC se pude utilizar un sistema MRP y para el JIT la necesidad de la exactitud de los datos es casi nula. Tamao de lotes: El JIT y el OPT han superado el problema del tamao del lote, por su parte el clsico y el MRP imponen grandes tamaos de lotes. Velocidad de Programacin: La velocidad de programacin del JIT es difcil de superar, el OPT ha simplificado el proceso de desarrollo y anlisis de la organizacin de la produccin; el TOC se caracteriza por procesar una pequea cantidad de datos de ah su gran velocidad, el ms lento es el MRP debido al gran nmero de datos ha procesar. Estructura de control: El MRP mantiene una estructura centralizada para todas las plantas, mientras que el JIT y el TOC mantienen una estructura descentralizada. Por su parte el OPT tiene una estructura centralizada, pero puede usarse de una forma descentralizada ya que puede implementarse en la planificacin de una planta, lnea o clula de fabricacin.

Leccin 4. GESTIN LOGSTICA

4.1 LOGSTICA EMPRESARIAL CONCEPTOS. Con respecto al trmino de Logstica se han dado mltiples definiciones por diferentes estudiosos del tema, entre las que referiremos algunas a continuacin, sin detenernos en datos como su autor, fecha o pas para no dilatar el comentario.

El movimiento de los materiales desde una fuente u origen hasta un destino o usuario.

Aplicacin del enfoque en sistema a la solucin de los problemas de suministros y distribucin de las empresas. Actividad compuesta por dos funciones bsicas: La gestin de los materiales: encargado de los flujos materiales en el aprovisionamiento de las materias primas y componentes y en las operaciones de fabricacin hasta el envase del producto terminado y la gestin de distribucin: encargada del embalaje, el control de los inventarios de los productos terminados, pasando por los procesos de manipulacin, almacenamiento y transporte hasta la entrega del producto o del servicio al cliente. Es un enfoque que permite la gestin de una organizacin a partir del estudio de flujo de materiales y el flujo informativoque a l se asocia, desde los suministradores hasta los clientes, partiendo de cinco funciones bsicas que se desarrollan en las organizaciones: la gestin de aprovisionamiento, la gestin de procesos, la distribucin fsica, la planificacin integrada y el aseguramiento de la calidad. La interrelacin y optimizacin del flujo material y el flujo informacional, asociado a estos. El sistema que garantiza el movimiento ptimo de las cargas y la informacin de la fuente hasta un cliente. El conjunto de todas las actividades relacionadas con el flujo de material desde el punto proveedor hasta el puntoconsumidor, contempla adems de las actividades materiales aquellas mediante las que se planifica, organiza, regula y controla dicho flujo material (direccin) de forma eficiente entendindose por eficiente llegar al punto consumidor con lacantidad y calidad requerida en el momento y lugar demandado con el menor costo posible. Comprende la planificacin, organizacin y el control de todas las actividades relacionadas con la obtencin, trasladoy almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisicin hasta el consumo, a travs de la organizacin y como un sistema integrado.

Hemos querido resaltar algunas palabras claves en estas definiciones. Si nos detenemos a realizar un breve comentario, vemos que se refieren a la Logstica como: actividad, funcin, enfoque y sistema; por otro lado existe coincidencia en sealar el movimiento de la materia desde un origen a un destino, despus se van incorporando otros trminos como: direccin, informacin, integracin, eficiencia y servicio al cliente. Consideramos que entre estos conceptos no existen contradicciones, sino que se complementan y van adquiriendo una connotacin en la misma medida en que ha ido evolucionando el entorno. En la actualidad para hablar de la Logstica hay que hacerlo refirindonos a ella como un sistema, formado por procesos que seintegran alrededor de el flujo material, ya que debe considerarse el informativo necesario para dirigir ste y en ocasiones hasta el financiero; con una fuerte orientacin al cliente final o consumidor con el objetivo de lograr altos niveles de satisfaccin de ste que garanticen la sostenibilidad de la Organizacin y el ecosistema.

4.2 LOGSTICA EMPRESARIAL. EVOLUCIN. La logstica asociada al ciclo de abastecimiento - produccin - distribucin no aparece en la literatura econmica de los primeros siglos y surge en la historia asociada a las actividades militares. Una de las primeras referencias sobre la logstica militar se encuentra en el imperio bizantino con el rey Leo VI de las familias de los macedonios, el que llam as, al procedimiento de abastecer las tropas en la confrontacin. En la primera guerra mundial, el mariscal de Francia Fernando Foch, cre

departamentos especializados de logstica que se ocuparon del abastecimiento y el movimiento de las tropas. Los autores Bethel, Atwater, Smith y Stackman en su libro Organizacin y Direccin industrial establecen una analoga entre la logstica militar y el abastecimiento tcnico material. Refieren estos autores que la Logstica- una de las tres fases en que se divide la ciencia militar- trata sobre el movimiento y abastecimiento de las tropas de los artculos necesarios en las cantidades adecuadas en el momento preciso y en el lugar debido. Entre los aos 1930 y 1950 exista en la mediana y pequea empresa un jefe de abastecimiento y distribucin que se ocupaba de estas funciones. Este jefe atenda el almacn, el transporte y la distribucin y a su vez se encargaba de los suministros, las compras, el mantenimiento, la recuperacin y el reciclaje de los productos. Este jefe era una persona muy dinmica de muy buena memoria y un personaje indispensable en la industria de aquella poca. La internacionalizacin de los mercados y la departamentalizacin de las empresas aumentaron con el desarrollo cientfico tcnico y la expansin industrial de la postguerra, se aumentan las distancias de suministros y los puntos de ventas y aquel extraordinario jefe de suministros no es suficiente para atender la nueva complejidad del abastecimiento y la distribucin. Tres factores se destacan entre los aos 50 a los 65 en el aumento de la complejidad del abastecimiento y la venta:

Aumento de los equipos, marcas y surtidos. Incremento de los inventarios. Exigencias de entrega rpida de los clientes.

En los aos 70 algunas tendencias organizacionales fueron proporcionando el camino para el desarrollo de una aproximacin integral al movimiento de materiales. Ellos fueron:

Orientacin al cliente por el aumento de la competencia. Tendencia a la integracin de las funciones en la organizacin y bsqueda de estructuras ms planas. El desarrollo de los sistemas informticos y las comunicaciones.

La logstica como ciencia que se ocupa del estudio de los flujos fsicos de mercancas desde un origen a un destino en sus diferentes fases de aprovisionamiento, gestin de pedidos y compras, produccin, almacenamiento, gestin de inventarios, transporte, distribucin fsica y reciclaje, viene experimentando, en las ultimas dcadas, cambios notables en un proceso de perfeccionamiento continuo. Tal fenmeno se manifiesta en diferentes planos tales como el tecnolgico y el organizacional as como en los campos de la modelacin, la planificacin y la programacin de las diferentes actividades logsticas. Una serie de adelantos tecnolgicos sirven de soporte a los procesos de anlisis y gestin logstica, casi todos ellos asociados a los avances cientficos tcnicos de la informtica. As por ejemplo, hoy en da, el uso del E-mail o correo electrnico est presente en la mayora de las comunicaciones comerciales y logsticas al tiempo que su desarrollo ha conducido a las amplias posibilidades del EDI, el cual constituye un sistema de transferencia de datos estructurados, formando conjuntos de mensajes establecidos, de ordenador a ordenador y que ya se emplea en muchos pases

en las transacciones del comercio internacional y en las cadenas de suministros reducindose significativamente la documentacin necesaria y agilizando los tramites correspondientes. La mxima expresin del sustento informtico de la logstica, como de prcticamente todas las actividades cientfico - tcnicas y comerciales, hoy en da lo constituye INTERNET. Las autopistas de la informacin sustentan, de manera cada vez ms creciente, muchas de las acciones de la gestin logstica y del mundo de los negocios en general. Paralelamente en los ltimos aos se han desarrollado sistemas para la generacin, anlisis y representacin de informacin georeferenciadas de gran utilidad en los estudios del transporte, la industria, la agricultura, el comercio, etc. Son los denominados SIG (Sistemas de Informacin Geogrfica) cuya utilizacin en sistemas de logstica es prometedora. El anlisis conjunto, derivado de la combinacin de informacin grfica en forma de mapas (informacin espacial) y atributos asociados (informacin no espacial), da a los SIG su particular potencial de aplicacin al sector transporte y sus anexos con el resto de la infraestructura logstica. Sustentado en la base tcnica y econmica que brindan los SIG, se desarrolla tambin el empleo del GPS, por sus siglas en ingles, que es un programa de navegacin y posicionamiento basado en satlites. Navigation Satellite Timing and Ranging Global Positioning Sistem es el nombre completo del sistema, y el mismo permite, adems de determinar el posicionamiento exacto de un lugar en la tierra, controlar en tiempo real el desplazamiento de vehculos en las diferentes rutas del transporte. La gran utilidad de esta nueva tcnica en la operacin de los Sistemas Logsticos resulta evidente pera el seguimiento y control de las cargas en camino. La aparicin de Operadores Logsticos es otra de las manifestaciones significativas en las lneas del perfeccionamiento organizativo en el mundo de los negocios. Basado en el principio que siguen muchos industriales y comerciantes de que se deben terciarizar aquellas actividades de su empresa que permitan convertir los gastos fijos en variables, continan en aumento en el mercado los Operadores Logsticos, estos son entidades que se ocupan de los requerimientos logsticos de otras empresas con la mayor eficiencia que producen la especializacin y las economas de escala. De acuerdo con la organizacin de la funcin logstica en la estructura empresarial cabe sealar que, en el desarrollo de las ltimas dcadas, las funciones logsticas estuvieron diseminadas en varios aparatos u rganos de direccin y control independientes, tales como Abastecimiento, transporte, etc. La prctica moderna va conduciendo a estructuras ajustadas donde la logstica es un rgano de direccin al ms alto nivel que organiza y regula todo el flujo material desde el aprovisionamiento hasta la distribucin fsica, los servicios de post-venta y el flujo informativo asociado a tales actividades. La solucin integral que el rgano de logstica puede proveer, como contrapartida de las actividades comerciales, financieras, etc., constituye uno de los pilares bsicos de la empresa para elevar su competitividad. En el diseo de los sistemas logsticos se emplean de manera generalizada varios tipos de modelos econmicos - matemticos que permiten, mediante algoritmos de optimizacin encontrar soluciones ms exactas o aproximadas, para diferentes problemas en el campo de la produccin o la distribucin. Algunos modelos como el de: transporte, asignacin y localizacin, aprovisionamiento y gestin de stock, entre otros; sustentan sobre bases econmicas y matemticas la bsqueda de los logsticos para alcanzar las soluciones ms racionales con el objetivo de elevar la competitividad en los diferentes procesos empresariales.

Leccin 5. De los sistemas DRP, ECR, ERP, SCM al modelo SCOR.

DRP: Distribution Resource Planning . Planificacin de los Recursos de Distribucin. Como se conoce no todas las unidades de produccin distribuyen directamente sus productos hacia los consumidores finales, existen casos en los que la distribucin se realiza a lo largo de una red de almacenes situados a distintos niveles, a travs de los cuales van pasando los tems hasta llegar a los clientes finales. En estos casos, la nica demanda independiente seria la de los puntos de venta en contacto con el mercado el resto, es decir, las necesidades de productos de los centros situados en otros niveles de la red, seria demanda dependiente. As, la demanda de un centro tendr en cuenta, adems de los pedidos de clientes, los de aprovisionamiento (que no tiene por que coincidir con la demanda final de este, ya que los pedidos dependern del mtodo de calculo del lote, del nivel de stock de seguridad, etc.) En este tipo de empresas, por los mismos motivos apuntados, no resulta idnea la aplicacin de los mtodos clsicos de gestin de stocks, apareciendo el DRP como mtodo alternativo para la planificacin y control de los inventarios en dicho caso. El clculo de necesidades en DRP se basa en la aplicacin de los conceptos de MRP a distribucin, de forma que cada centro emite sus pedidos al nivel superior con la antelacin suficiente para que sean recibidos en la cantidad y momento adecuados. Estos clculos habran de realizarse para cada producto de la empresa, de forma que se tendrn una programacin para cada artculo y para cada centro de distribucin. Finalmente, hay que hacer constar que, aunque el procedimiento sea anlogo al del MRP, existe, sin embargo, una diferencia fundamental, esta procede del hecho de que, con DRP se desarrolla programacin de los componentes de cada producto. Si bien DRP puede actuar como una tcnica autnoma, es decir, aplicando el mtodo solo para la tarea de distribucin, tambin puede funcionar como una extensin de un sistema MRP II, siendo de gran importancia en aquellas compaas en las que se encuentran integradas las operaciones de fabricacin y distribucin: la importancia de esta situacin conjunta con MRP II se manifiesta por el hecho de que comparten la base de datos, el sistema de previsin de demanda, el sistema de gestin de inventarios, etc.; lo cual configuran una base importante para una adecuada planificacin integrada, tanto a nivel de produccin como de distribucin.

Principales funciones del DRP.

Cuando la DRP acta de manera independiente, como cuando lo hace integrada en un sistema MRP II, posee un conjunto de funciones propias, que desempea con el objetivo de conseguir una planificacin racional de la distribucin de inventarios. Entre estas se encuentra:

Planificacin y emisin de los pedidos de abastecimiento, realizados en base a un sistema de programacin maestra. Seguimiento de los pedidos de abastecimiento, con el que se pretende controlar los pedidos que se encuentran en camino entre el almacn de suministro y el de recepcin. La asignacin de suministros cuando se da escasez de un tem dentro de la red de distribucin. El mtodo empleado es un reparto equitativo entre el centro para suministrar a los que estn por debajo del mismo en la red de distribucin, se puede realizar una transferencia entre almacenes. Planificacin de la capacidad de envos. Al igual que MRP II posee el sistema de planificacin de la capacidad conocido como CRP, el modulo DRP tambin tiene en cuenta las limitaciones de capacidad con las que pueden encontrarse los distintos centros de distribucin. Este sistema, conocido como Planificacin de la Capacidad de Envos (Shipping Capacity Planning), se basa en el calculo de la carga por envos (en funcin del peso, del volumen unitario, etc.), para posteriormente, compararla con la capacidad disponible (numero de vehculos x la capacidad de los mismos). Caso de no poseer la capacidad necesaria, puede traer consigo ajustes en esta ultima (por ejemplo: subcontratando vehculos para aumentar la capacidad, utilizando los recursos (vehculos) ociosos en otros centros donde se necesiten, etc.)

Cuando el DRP se usa junto con un modulo de previsin de demanda de MRP II, tambin desempea las funciones de:

Generacin de una previsin de demanda futura. Calculo de los niveles de stock de seguridad de cada centro. Para esto ultimo solo tiene en cuenta la demanda final de clientes y no los pedidos de cada almacn; con ello se evita inflar la cifra de stock de seguridad a lo largo de toda la red de fabricacin / distribucin.

Uno de los puntos conflictivos en el tema de la gestin de inventarios es como conseguir dar un nivel de servicio a clientes en funciona de la distribucin del stock de seguridad entre los distintos centros de distribucin. Un estudio realizado por Vollman y otros (1992) pone de manifiesto que se alcanzan los mayores niveles de servicio cuando se distribuye totalmente el stock de seguridad entre los centros de distribucin directa a clientes, siendo menor si se mantiene parte del mismo en un almacn central. Tambin muestra que, sin embargo, considerando el tamao del stock de seguridad, puede ser ms acertada esta ltima eleccin ya que al agregarse la demanda de todos los puntos de distribucin a clientes, la variabilidad de aquella resulta menor que si se considera cada centro por separado, por lo que ser necesario un menor volumen de stock de seguridad. Resulta obvio que la eleccin de un sistema u otro depender de si la prioridad de la empresa es dar un elevado servicio a clientes o, por el contrario reducir al mnimo la cifra de stock de seguridad. Esta ltima tiene una gran importancia, pues complementa a MRP. Como ya sabemos, este determina cuando y cuanto pedir, y DRP da respuesta, adems al donde mantener el inventario, de forma que el resultado final (en funcin de los objetivos de la empresa) sea el mas adecuado.

ECR: Efficient Consumer Response. El origen del concepto de ERC se remonta a 1989, en Estados Unidos, donde Procter&Gamble y la cadena comercial Wall-Marts iniciaron y desarrollaron las tcnicas ER y EPOS. Surge como una iniciativa para dar respuesta al papel creciente del servicio al cliente como protagonista de las estrategias empresariales, centra su atencin en mejorar la relacin entre el proveedor y el detallista,

busca la consecucin de una reduccin de los costos logsticos entre ambos y una participacin de los beneficios que de ella se deriven. Comparando esta metodologa con el sistema tradicional conocido el sistema push que se produce sin tener en cuenta la demanda, este mtodo pretende un cambio de actitud en la relaciones suministradordetallista mediante la coordinacin y acercamiento a las necesidades del consumidor (sistema pull, en lnea con la filosofa Just in Time) Se pueden considerar dos tipos bsicos de ECR: 1. Colaboracin en operaciones

Busca la sinergia y la reduccin de costos en todas las operaciones entre cliente y proveedor. Se trata de una optimizacin de los parmetros fsicos del Sistema Logstico y una optimizacin en la comunicacin y transmisin de datos. Se realiza con el objetivo de reducir o eliminar todas las actividades que no aadan valor al producto y pretende la integracin y colaboracin estrecha entre cliente y proveedor. En este mbito se han desarrollado diferentes tcnicas, entre las mas utilizadas se encuentran:

EDI- Electronic Data Interchange. Comunicacin electrnica de los datos de pedidos, facturas, etc. EPOS- Electronic Point of Sales. Conexin del proveedor con los escners de los puntos de venta para conocer la demanda en tiempo real, bsico para desencadenar el sistema de suministro ms eficaz y como base de la demanda de los productos y el comportamiento de los clientes. ER- Efficient Replenishment. Es el proveedor el que se encarga de determinar los pedidos en cantidad, tiempo y frecuencia a partir de unos criterios acordados con el cliente. ASN- Advance Shipping Notes. Comunicacin de forma avanzada sobre cantidades que se tienen que suministrar y fechas de entrega para facilitar las tareas posteriores a la entrega, por parte de los clientes. EOS- Efficient Operations Standard. Acuerdos sobre procedimientos que permitan mejorar las operaciones de distribucin:

- Tipos y altura de palets. - Cdigos de barra de identificacin de los productos, cajas y unidades de expedicin, y de los palets. - Sinergia en el trasporte con el fin de llenar al mximo los camiones en el trayecto de ida y vuelta (evitar desplazamientos sin mercaderas). - Coordinar la demanda y la fiabilidad del trasporte para facilitar la gestin de las nuevas plataformas logsticas convertidas en almacenes de trnsito sin inventarios permanentes.

DSD- Direct Store Delivery. Gestin integrada por parte del proveedor para la entrega de la mercanca directamente en el punto de venta.

CAO- Computer Assisted Ordering. Diseo del pedido del cliente final con soporte informtico para conformar la demanda hecha a la medida para ese cliente, escogiendo entre las diferentes alternativas y opciones que presenta el producto y comunicacin directa del pedido al proveedor desde la misma terminal del punto de venta. EA- Efficient Administration. Gestin integrada de la base de datos de los productos-opciones, alternativas, precios, etc-, los pedidos, las facturas, los pagos, las reclamaciones, etc. DPP- Direct Product Profitability. Forma estndar de determinar la rentabilidad del producto para el cliente, considerando no solo el margen comercial, sino tambin la rotacin del producto. SPACEMAN- Extensin de la anterior en la que la rentabilidad del producto se mide en funcin de la superficie y de la inversin econmica dedicada ha dicho producto.

2.

Colaboracin en Marketing

Enfocada hacia un incremento de las ventas y una mejora de los mrgenes. Los beneficios derivados de esta colaboracin se centran en un aumento de la facilidad para captar oportunidades de crecimiento en reas de actividad, una racionalizacin de las inversiones en promocin, merchandising y desarrollo de productos. Hay tres reas bsicas de colaboracin:

ESA- Efficient Store Assortment. Las decisiones tomadas por el detallista para maximizar las ventas (como la distribucin del espacio de exposicin, localizacin del producto, gama de productos, poltica de precio, marcas, etc) son compartidas con el proveedor. De esta manera se obtienen beneficios ms importantes, ya que este aporta su conocimiento especializado sobre el producto y el tipo de consumidor. EP- Efficient Prmotion. Suministrador y detallista colaboran en campaas de promocin que pueden abarcar tres mbitos diferentes:

- Desarrollo de las ventas a travs de campaas orientadas al consumidor. - Reduccin de costos utilizando tcnicas promocionales ms racionales (couponing y eliminacin de packs especiales) - Reduccin de las compras especulativas que dificultan la programacin logstica eficiente.

EPD- Efficient Product Launch and Development . La introduccin de nuevos productos es imprescindible en la actividad comercial puesto que mejora la posicin del suministrador frente a la competencia y permite la detallista ofrecer productos ms adaptados a las necesidades del cliente. La colaboracin entra ambos en este campo se centra en los frentes:

- Lanzamiento y desarrollo de nuevos productos. - Desarrollo de marcas blancas (marcas con el nombre del distribuidor y no del fabricante)

ERP: Enterprise Resource Planning. Planificacin de Recursos de la Empresa.

En 1997 se desarrolla el auge de los ERP, existiendo un gran nmero de empresas en el mundo que pagaron millones de dlares para la adquisicin del mismo. Definiciones: Los sistemas ERP estn diseados para modelar y automatizar muchos de los procesos bsicos con el objetivo de integrar informacin a travs de la empresa, eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos proveedores. ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de informacin entre las funciones de manufactura, logstica, finanzas y recursos humanos de una empresa.

Evolucin Histrica:

MRP (Material Requirements Planning) MRP II (Manufacturing Resource Planning) MES (Manufacturing Execution Systems) ERP (Enterprise Resource Planning) SCM (Supply Chain Management)

Algunas caractersticas de los ERP

Bases de datos centralizadas Los componentes del ERP interactan entre s consolidando todas las operaciones En un sistema ERP los datos se ingresan slo una vez. Los datos deben ser consistentes, completos y comunes. Las empresas deben modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP.

Otras caractersticas

Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o mdulos. Tericamente hay un software para cada unidad funcional La tendencia actual es ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas industrias

Limitaciones de los sistemas ERP

Implementacin larga, cara y difcil.

- La implementacin puede costar varias veces ms que la licencia.

La Empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema. Dependencia de un solo proveedor. La fijacin de un estndar a veces lleva a adoptar el mnimo comn denominador.

Son apropiados los sistemas ERP para todas las empresas?

Imponer un sistema ERP desde arriba puede ser un gran error. Empresas cambiantes y altamente descentralizadas no debieran usar un ERP Algunos proveedores se han especializado en ciertas industrias.

La segunda ola de los ERP est agregando sobre la plataforma ERP nuevas aplicaciones como: apoyo a la fuerza de venta, gestin de clientes, data mining y gestin de la cadena de abastecimiento Qu es la Cadena de Abastecimiento? La cadena de abastecimiento abarca todos los recursos y actividades necesarios para crear y entregar productos y servicios a los clientes. Gestin de la Cadena de Abastecimiento. Definiciones.

La gestin de la cadena de abastecimiento (SCM) es el proceso de optimizar las prcticas internas de la empresa, as como la interaccin con sus proveedores y clientes. La gestin de la cadena de abastecimiento comprende la coordinacin, programacin, adquisicin, produccin, inventarios y entrega de los productos y servicios a los clientes.

Cunto ayudan los sistemas ERP en la planificacin y programacin de las actividades de una cadena de abastecimiento?

Muchos consideran que los sistemas ERP son la base para implementar SCM Los orgenes de ambos tipos de sistemas son muy distintos. Esto se aprecia en como abordan el problema de interaccin con otras empresas.

Sin embargo hay importantes diferencias:

Los sistemas ERP (tipo SAP R/3) consideran las restricciones de materiales, capacidades y demandas, separadamente, en cambio los sistemas SCM las consideran conjuntamente. Los sistemas SCM tienden a ser ms rgidos y flexibles que los ERP, que estn ms orientados a procesar transacciones. Los sistemas SCM tienen mejor interfaz grfica para gestionar la cadena de abastecimiento.

Una alternativa es integrar los sistemas SCM con los ERP

A travs de APIs, como el ALE (Application Link Enabling) de SAP. Un enfoque ms moderno es Specialized Integration Software (SIS) Los principales proveedores de sistemas ERP han agregado sistemas SCM.

En conclusin los sistemas ERP y SCM estn cambiando rpidamente, tratando de adoptar las mejores caractersticas de cada uno, tambin el sistema ms conveniente depende del tipo de industria, caractersticas particulares e historia de la empresa.

SCM: Supply Chain Management En la actualidad se puede percibir un cambio evidente en el estilo de vida de los consumidores ligados al avance vertiginoso de la tecnologa (Internet, telefona mvil, etc), cosa que favorece que muchas familias puedan hacer los pedidos de los productos desde sus propias casas. Para afrontar estos cambios, la industria, debe evolucionar modificando la estructura de la cadena de suministro, las relaciones entre sus componentes y los roles que desempean. Estas relaciones se basaran en compromisos a largo plazo edificados sobre un espritu de trust y apertura entre la totalidad de los componentes de la cadena.

Las ventajas derivadas de estos compromisos son las siguientes:

Generacin automtica de las rdenes de pedido a lo largo de la cadena sobre la base de la informacin directa del punto de venta. Sistema pull de extremo a extremo de la cadena. Ausencia de inventarios a causa del reaprovisionamiento continuo, exceptuando los propios de las tiendas.

Una consecuencia de estas ventajas es la reduccin del lead-time del producto, lo cual permite a la empresa mayor flexibilidad para adaptarse a una demanda ms personalizada. En el futuro se dispondr de productos semiprocesados en espera de conocer las especificaciones exactas deseadas por el comprador. Las empresas que en este siglo no se adapten a los nuevos requerimientos de los consumidores probablemente no prosperarn.

SCOR: Supply- Chain Operations Reference- model. Modelo de Referencia del Funcionamiento de la Cadena de Suministro. Una definicin amplia de la cadena de suministro incluye la vinculacin de todas las actividades que empiezan en el punto dnde los materiales estn ms alejados hasta el punto dnde se reemplazan nuevamente. La Direccin de la Cadena de suministro involucra la coordinacin de la produccin, los inventarios y las entregas de productos y servicios a los clientes. Las empresas se empean en mejorar su eficacia principalmente en la gestin de la cadena de suministro mejorando el servicio al cliente, reduciendo costos y tiempos del ciclo de inventario. En 1996, dos empresas consultoras de Boston: Pittiglio Rabin Todd & McGrath e Investigacin de AMR decidieron desarrollar un acercamiento a analizar y describir todos los aspectos de los procesos de una cadena de suministro. El resultado fue el modelo SCOR que se dio a conocer en 1996. El modelo SCOR se dise con el objetivo de hacerlo aplicable a todas las industrias. SCOR ayuda a las compaas a detectar los problemas de la cadena de suministro, identificando segn sus objetivos, las mejoras en su actuacin, e impulsando el desarrollo de software de SCM. SCOR incluye en toda su dimensin, la cadena de suministro y procura su perfeccionamiento utilizando como referencia las mejores prcticas y su tecnologa asociada. El modelo de SCOR se basa en el acercamiento entre proveedor-productor-distribuidor y considera en detalles todas las actividades desde el proveedor de un proveedor hasta el cliente de un cliente, como se muestra en la figura siguiente.

El SCOR realiza los anlisis de la cadena de suministro de una compaa a tres niveles Nivel 1 - A este nivel una compaa toma decisiones estratgicas bsicas que consideran su funcionamiento en los aspectos siguientes:

La actuacin en la entrega La actuacin en el cumplimiento de una orden El tiempo de cumplimiento de una orden Tiempo de respuesta de la cadena de suministro La flexibilidad de la produccin El costo total de direccin de la cadena de suministro Valor agregado Costo de la garanta Duracin del ciclo del dinero en efectivo Das del inventario de suministro

Sin embargo una compaa no se puede enfocar en todas las reas anteriores. Las compaas necesitan decidir en cul de ellas necesita mejorar para mejorar la eficacia de la cadena de suministro. Nivel 2 - Este le permite a las compaas configurar su cadena de suministro. La figura siguiente muestra los 17 elementos en que operan el proceso proveedor-productor-distribuidor. Cada producto puede tener su propio suministro

En el Nivel 2 se consideran los siguientes pasos: El primer paso en SCOR es crear un diseo fsico de la cadena del suministro. El diseo fsico de la cadena del suministro de un fabricante de porttil se muestra debajo.

El prximo paso involucra la eleccin de los SCOP pertinentes para los elementos del proceso y representarlos como se muestra a continuacin.

En estos momentos la compaa sabe sobre las entradas de informacin requeridas y qu rendimientos esperaran. La informacin que entra y los rendimientos esperados, para un elemento del proceso desde la fuente S1 que abasteci el producto se muestra debajo.

Junto con los elementos del proceso otros factores como los atributos de la actuacin en cuanto a la duracin del ciclo, costo, calidad y recursos; sern considerados, as como las mejores prcticas en la industria y las caractersticas del software que se requieran. Compaas que usan SCOR han reportado mejoras significativas en la eficacia de su cadena de suministro. SCOR les ha ayudado a identificar las ineficacias en la configuracin de la cadena de suministro. En algunos de los casos se podra reducir el nmero de participantes en la misma. Despus de configurar la cadena de suministro, las compaas miden su resultado y trabajan por lograr las normas de las industrias de mejores prcticas. Aunque la primera versin de modelo de SCOR tuvo xito, ste ha estado sufriendo la revisin continua para su perfeccionamiento acorde con los requisitos de la industria cambiantes.

Leccin 6. Planeacin de ventas y operaciones en la compaa

La planeacion de ventas y operaciones suministra los enlaces clave de comunicaciones para que la alta gerencia coordine las diversas actividades de planeacion en un negocio. Estos enlaces, se muestran en la figura 3.1.

FIGURA 3.1 Enlaces clave en la planeacion de ventas y operaciones

Por ejemplo, las iniciativas de mercadeo que tratan de la entrada de un nuevo producto al mercado pueden ser coordinadas con un incremento en la capacidad de manufactura para soportar los planes promocionales de mercadeo al mismo tiempo que se coordinan recursos financieros para soportar el capital de trabajo para el aumento de los inventarios. Desde la perspectiva de la manufactura, la planeacion de las ventas y operaciones suministra la base para enfocar los recursos detallados de produccin para lograr los objetivos estratgicos de la compaa. Los planes de ventas y operaciones suministran el marco dentro del cual s desarrolla el programa maestro de produccin; en el que pueden planearse y controlarse decisiones subsecuentes de PMP y donde pueden coordinarse los recursos materiales y las capacidades de planta de manera que sean consistentes con los objetivos estratgicos de negocios. Ahora se describir la funcin de planeacion de ventas y operaciones en trminos de su papel en la alta gerencia, de las condiciones necesarias para la planeacion efectiva, de los enlaces con otras funciones del sistema de MPC y de los rditos obtenibles de la planeacion efectiva de ventas y operaciones. Fundamentos de la planeacion de ventas y operaciones Existen cuatro fundamentos en la planeacion de ventas y operaciones: la demanda, la oferta, el volumen y la mezcla. Considrese primero el equilibrio entre la oferta y la demanda. Cuando la demanda excede a la oferta, el servicio al cliente sufre debido a que la manufactura no puede suministrar el volumen de productos requeridos por el cliente. Los costos se incrementan debido al tiempo extra y a las cuotas primas de transporte, y la calidad sufre debido a la prisa por embarcar productos, todo lo cual es desfavorable para el negocio. De igual manera, cuando la oferta excede a la demanda, el efecto sobre el negocio es desfavorable. Los inventarios se incrementan por el desequilibrio entre la demanda y la capacidad de manufactura; se producen despidos debido a los cortes en la tasa de produccin, haciendo que la eficiencia y la moral de la planta declinen; y se angostan los mrgenes de utilidad a consecuencia de los recortes de precio y los descuentos. Por tanto, la clave para el buen desempeo del negocio es mantener un adecuado equilibrio entre la demanda y la oferta, y suministrar seales tempranas de alerta cuando se empiecen a desequilibrar. ste es el papel de la planeacin de ventas y operaciones, y puede lograrse a travs de la coordinacin efectiva de los planes de las diferentes reas funcionales en un negocio con la participacin activa de la alta gerencia. Otros dos fundamentos son el volumen y la mezcla. Necesitan ser considerados por separado al administrar la funcin de planeacin y control de la manufactura. El volumen concierne ms a las decisiones generales acerca de cunto hacer y las tasas de produccin para las familias de productos, mientras que la mezcla se relaciona con las decisiones detalladas acerca de qu productos individuales fabricar, en qu secuencia y para las rdenes de qu clientes. Lo que sucede en muchas compaas es que el enfoque se halla en las decisiones de mezcla porque ellas son urgentes debido a la presin de los clientes. Los volmenes slo se consideran una vez al ao, cuando se desarrolla el plan de negocios y deben fijarse las tasas de produccin para establecer la absorcin de los costos indirectos. Estas compaas no invierten el tiempo suficiente en pronosticar y planear sus volmenes. En lugar de enfocarse en el panorama general se concentran en los detalles tratando de predecir la mezcla. Las compaas inteligentes planean sus volmenes primero y despus se enfocan en las decisiones de mezcla. Esto se hace porque si los volmenes se planean en forma efectiva, las decisiones de mezcla se vuelven manejables. Estas compaas encuentran que los desequilibrios entre la demanda y la oferta ocurren en el curso de un ao, y como resultado las decisiones de volumen deben revisarse y ajustarse cada mes. La planeacin de ventas y operaciones se encarga de tener un buen panorama general y despus

atender los detalles de la planeacin y control de la manufactura. El papel de la planeacin de ventas y operaciones es equilibrar la demanda y la oferta en el nivel de volumen. El volumen se refiere a tasas: tasas totales de ventas, de produccin, inventarios agregados y retrasos de rdenes. Una vez que el volumen (tasas y niveles) ha sido planeado, los problemas de mezcla (productos y rdenes individuales) se vuelven manejables. Al comprender los fundamentos de la planeacin de ventas y operaciones esta funcin se hace ms entendible como parte del sistema de planeacin y control de la manufactura de una compaa. Planeacin y administracin de ventas y operaciones La planeacin de ventas y operaciones suministra un dilogo directo y consistente entre la manufactura y la alta gerencia as como entre la manufactura y otras funciones de negocios. Como muestra la figura 3.1 muchos eslabones clave de la planeacin de ventas y operaciones estn fuera del sistema de planeacin y control de la manufactura (MPC). Por tanto, el plan debe estar en trminos que sean significativos para los ejecutivos no manufactureros de la compaa. Slo de esta manera puede volverse consistente la funcin de planeacin de ventas y operaciones, indicada en la figura 3.1 para cada rea bsica funcional del negocio. De igual manera, la porcin de operaciones del plan general debe declararse en trminos que las funciones de MPC puedan utilizar, as que las decisiones manufactureras detalladas se mantienen en concordancia con los objetivos estratgicos generales reflejados en el plan de ventas y operaciones. La base para la consistencia de los planes funcionales en un negocio es la resolucin de intercambios amplios en el nivel de la alta gerencia. Supngase, por ejemplo, que hay una oportunidad de expandirse a un mercado nuevo, y que el rea de mercadeo solicita la produccin adicional para hacerlo. Cuando un plan dado de operaciones ha sido autorizado, esto podra lograrse slo reduciendo la produccin actual autorizada en otro grupo de productos. Si esto no es deseable, es decir, que el nuevo mercado sea una adicin directa, por definicin se requiere un nuevo plan de ventas y operaciones, con un juego de planes de mercadeo, finanzas y produccin nuevo y consistente. La factibilidad del volumen adicional debe determinarse y acordarse antes de que se tomen los pasos detallados de ejecucin. Este debate es del tipo discutido en las reuniones de planeacin de ventas y operaciones, e ilustra por qu la participacin de la alta gerencia en la planeacin de ventas y operaciones es crtica. La porcin de operaciones del plan de ventas y operaciones declara la misin que la manufactura debe lograr si han de cumplirse los objetivos estratgicos de la compaa, como lograr el plan de operaciones en trminos de decisiones detalladas de manufactura y de compras es un problema para la administracin de manufactura. Con un plan de operaciones definido, el trabajo en la manufactura es "atacar el plan de operaciones". Definiciones similares del trabajo son vlidas para ventas, mercadeo y finanzas. La figura 3.1 tambin indica que la planeacin en otras funciones del sistema de MPC es detallada, y el lenguaje es diferente del requerido para el plan de operaciones. El plan de operaciones se expresa en trminos de unidades agregadas de produccin mensual, mientras que el plan maestro de produccin (PMP) se expresa en trminos de unidades por producto terminado por semana. El PMP bien puede expresarse en unidades que emplean listas especiales de materiales para administrar operaciones complicadas y que no corresponden a las unidades utilizadas para comunicarse con la alta gerencia. Para desarrollar el papel necesario de comunicacin, el plan de operaciones debe declararse en trminos agregados y de fcil comprensin. En muchas compaas el plan de operaciones se declara en unidades totales para cada lnea de producto (o agrupamientos mayores por familia de productos). En otras el plan de operaciones se expresa como el valor monetario de la produccin total mensual. Otras empresas incluso requieren desglosar la produccin total por fbricas individuales. Algunas ms tambin utilizan unidades de medicin relacionadas con la capacidad, como horas de mano de obra directa y toneladas de producto. El requerimiento clave es que el plan de operaciones concuerde con otros planes funcionales. El plan de operaciones debe expresarse en unidades significativas, pero tambin en un nmero manejable de unidades. La experiencia indica que de 6 a 12 grupos familiares parece ser la cifra correcta para ser manejada por el grupo de la alta gerencia. Cada grupo familiar tiene que ser

considerado en trminos de expectativas de ventas, manufactura y los resultantes inventarios y retrasos. El resultado acumulativo, expresado en unidades monetarias, tambin debe ser examinado y evaluado con planes desmedidos de negocios. El plan de operaciones no es un pronstico de la demanda! Es la produccin planeada, expresada con una base agregada, para la cual la administracin de manufactura ser la responsable. El plan de operaciones no es igual a un pronstico de demanda agregada. Por ejemplo, puede no ser rentable satisfacer toda la demanda en un periodo mensual pico, pero la produccin se balancear a lo largo de un ciclo estacional. De igual manera, el objetivo estratgico de un servicio mejorado al cliente puede resultar en una produccin agregada en exceso de la demanda agregada. Estos son importantes intercambios administrativos que deben debatirse en el contexto del plan de ventas y operaciones. El plan de operaciones es el resultado del proceso de planeacin de ventas y operaciones. Las entradas al proceso incluyen los pronsticos de ventas, pero stos necesitan ser expresados con base en los embarques (no registros) de manera que las proyecciones de inventario estn de acuerdo con los inventarios fsicos y para que las metas de manufactura se expresen correctamente con respecto al liempo. Planeacin de operaciones y sistemas de MPC Hasta ahora se han enfatizado los eslabones de la planeacin de las ventas y operaciones con actividades fuera de las fronteras del sistema de MPC. Debido a estos enlaces, el plan de ventas y operaciones se conoce como el "asa de la alta gerenc ia sobre el negocio". Para suministrar soporte de ejecucin para el plan de operaciones, se necesitan eslabones con los sistemas de MPC. El enlace fundamental es el que existe con el programa maestro de produccin, que es una desagregacin del plan de operaciones. El resultado impulsa la produccin detallada a travs de la planeacin de materiales y otras funciones de MPC. El PMP debe mantenerse de acuerdo con el plan de operaciones. AJ realizar las decisiones cotidianas de programacin para producir mezclas especificas de productos finales y/u opciones reales, se debe mantener la paridad entre las sumas de las cantidades del PMP y de! plan de operaciones. Si la relacin se mantiene, entonces cumplir con el programa significa que el plan de operaciones acordado ser cumplido tambin. Otro enlace crtico mostrado en la figura 3.1 es el enlace con la administracin de la demanda. ste engloba el ingreso de rdenes, la promisin de rdenes y la coordinacin de la distribucin fsica adems del pronstico. Esta funcin debe capUirar cualquier fuente de demanda contra la capacidad de manufactura, como las transferencias entre plantas, los requerimientos internacionales y las partes de servicio. De alguna forma, una o ms de estas fuentes de demanda puede ser de mayor consecuencia que las otras. Para ia compaa con almacenes de distribucin, por ejemplo, resurtir esos almacenes puede crear un juego de demandas diferente sobre la manufactura a como lo sera con otras compaas. La contribucin de a administracin de la demanda, hasta donde concierne a la planeacin de operaciones, es asegurar que la influencia de todos los aspectos de la demanda sea incluida y coordinada correctamente. Como actividad tangencial, el empate entre la demanda real y la pronosticada es monito-reado en la funcin de administracin de la demanda. Al separarse las condiciones de la demanda real del pronstico, se incrementa la necesidad de revisar el plan de operaciones. As, la evaluacin del impacto de los cambios sobre el plan de operaciones y la necesidad de hacer un cambio dependen de este enlace. Es critico para la alta gerencia cambiar los planes, ms que dejar que los errores en el pronstico cambien por s mismos el nivel agregado de produccin. El otro enlace directo de la MPC a la planeacin de ventas y operaciones mostrado en la figura 3.1 es el que existe con planeacin de los recursos, Esta actividad engloba la planeacin de instalaciones a largo plazo. Se encuentra involucrada la traduccin de planes extendidos de operaciones en requerimientos de capacidad, comnmente con base bruta o agregada. En algunas compaas la

unidad de medicin pueden ser las tasas de produccin a dlares constantes; en otras, podran ser horas hombre, poblacin, horas mquina, horas de instalacin clave, toneladas de produccin o alguna otra medida de produccin. La necesidad es planear la capacidad, por lo menos en trminos agregados, para un horizonte tan largo como lleva hacer cambios mayores. La planeacin de recursos est directamente relacionada con la planeacin de operaciones ya que, en el corto plazo, los recursos disponibles suministran un juego de restricciones a la planeacin de operaciones. A largo plazo, hasta la extensin de que el plan de operaciones requiere de ms recursos de los disponibles, se necesitan apropiaciones financieras. Una meta clave del eslabn entre la planeacin de operaciones y a de recursos es responder las preguntas qu pasa si? Mantener los factores de planeacin ele los recursos actuales relacionados con los agrupamientos de productos utilizados para la planeacin es la base para llevar a cabo este anlisis. Mucho del plan de operaciones en el muy corto plazo est restringido por los recursos materiales disponibles. Los niveles actuales de materia prima, partes y subensambles limitan lo que puede producirse a corto plazo, aun si se tienen otros recursos disponibles. Esto es difcil de evaluar a menos que los enlaces de informacin con las bases de datos de planeacin detallada de materiales y de estatus de taller sean efectivos, Los enlaces a travs del PMP a la planeacin de materiales y otras funciones de mpc suministran los datos bsicos para llevar a cabo simulaciones de posibilidades de los planes alternos. Tener la capacidad para evaluar alternativas puede facilitar e! proceso de planeacin de ventas y operaciones. ste no es un argumento para cambiar siempre el plan de operaciones. Por el contrario, el tener la habilidad de demostrar el impacto de los cambios propuestos puede reducir el nmero de casos en que produccin "pierda" en estas negociaciones. El valor de la funcin de planeacin de ventas y operaciones es cuestionable si no hay un monitoreo del desempeo. Esto requiere enlaces con los datos sobre embarques/ventas, agregados en los agrupamientos de planeacin de ventas y operaciones. La medicin del desempeo es tina entrada importante a! proceso mismo de planeacin. Aun donde ocurren las variaciones en produccin, deben ser tomadas en cuenta. Si el plan no puede llevarse a cabo, el valor total del proceso de planeacin de ventas y operaciones es puesto en duda. Un aspecto final de desempeo donde debe invertirse esfuerzo es en la conciliacin del pmp con el plan de operaciones. Al tomarse las decisiones cotidianas de pmp, es posible desviarse del plan de operaciones a menos que se aplique vigilancia constante. Como otros mo-nitoreos de desempeo, se requiere una evaluacin frecuente del estatus y una comparacin con el plan. Dividendos La planeacin de ventas y operaciones es el conti-ol que la alta gerencia tiene sobre el negocio. Suministra una visibilidad importante de las interacciones crticas entre ventas, mercadeo, produccin y finanzas. Si ventas y mercadeo requieren inventarios ms altos, pero la alta gerencia decide que no hay suficiente capital para soportarlos, el plan de operaciones se disear de acuerdo con ello. Una vez que tales decisiones crticas de intercambio son hechas, el plan de operaciones da la base para monitorear y controlar el desempeo de la manufactura de manera que provea una divisin mucho ms clara de las responsabilidades que pueda lograrse bajo controles presupustales convencionales. Bajo la planeacin de venas y operaciones, el trabajo de manufactura es cumplir el programa. Esto puede eliminar la batalla sobre la "propiedad" del inventario de producto terminado. Si los niveles reales de inventario no concuerdan con los planeados, bsicamente no es un problema de manufactura, si

cumplen con el programa. Ser un problema de ventas o de mercadeo (los producios no se vendieron de acuerdo con el plan) o un problema de administracin de mezcla de productos en la actividad de administracin de la demanda (se hicieron los artculos individuales equivocados). El plan de operaciones suministra la base para tomar decisiones cotidianas, difciles, de intercambios. Si ventas y mercadeo desean ms de algunos artculos, se debe preguntar: "De qu se desea menos?" No hay otra respuesta, ya que una produccin adicional sin su correspondiente reduccin violara el plan de operaciones acordado. En ausencia de un plan nuevo y expandido de operaciones, manufactura, ventas y mercadeo deben trabajar para asignar la escasa capacidad de las necesidades que compiten (a travs del programa maestro de produccin). La situacin inversa tambin es cierta. Si el plan de operaciones requiere ms que ventas y el mercadeo de las necesidades actuales, deben alcanzarse decisiones detalladas acerca de qu artculos irn al inventario. Manufactura dedica personal, capacidades y materiales a alcanzar los objetivos de la compaa. Es necesario nicamente saber cmo convertir mejor estos recursos en productos terminados particulares. La mejor integracin entre las reas funcionales en un negocio es uno de los rditos importantes que se reciben de la planeacin de ventas y operaciones. Una vez que se ha desarrollado un plan consistente de ventas y operaciones entre los niveles superiores de las reas funcionales, puede convertirse en planes detallados que estn en concordancia con los acuerdos de alto nivel. Esto resulta en un juego de metas comunes, comunicacin mejorada y sistemas transparentes. Sin un plan de ventas y operaciones, la expectativa es que el trabajo se har de alguna manera, y, de hecho, si se hace, pero con un precio. Este precio es la lasitud organizacional: inventarios adicionales, mal servicio al cliente, capacidad excesiva, largos tiempos de entrega, operaciones de pnico y mala respuesta a las nuevas oportunidades. Los sistemas informales existirn, por necesidad. Las decisiones detalladas sern hechas por personal de bajo nivel sin polticas de gua excepto "entrega! de la mejor manera que se pueden". El ciclo presupuestal anual no se ligar con planes detallados y probablemente ser inconsistente y obsoleto antes de que tenga un mes. Las solic itudes de ventas y mercadeo por productos no sern hechas para mantener la suma de los productos terminados en detalle de acuerdo con el presupuesto. En muchos casos las peticiones detalladas del primer mes son el doble del volumen mensual promedio. Slo al final del ao es que se lleva a cabo la conciliacin entre las solicitudes y el presupuesto, pera mientras corresponde a manufactura decidir qu se necesita en real dad. Existen muchas compaas con estos sntomas. Dnde se reflejan estos costos? No existe un lugar especial en la carta de cuentas para ell as, pero afectan las utilidades. Cada vez ms empresas estn dndose cuenta que una reunin mensual bien estructurada para planeacin de ventas y operaciones permite que las diversas reas funcionales operen de una manera ms coordinada y que respondan mejor al mercado. El resultado es un plan general dinmico para la compaa, que cambia conforme se necesita y permite la adaptacin necesaria en cada funcin.

Leccin 7. El proceso de planeacin de ventas y operaciones

Esta seccin analiza las herramientas que existen para administrar el proceso de planeacin de ventas y operaciones. Se analizar el proceso mensual de planeacin de ventas y operaciones, el despliegue tabular de hoja de clculo y los varios intercambios de la planeacin bsica de operaciones. Estas tcnicas se examinan eon un ejemplo.

El proceso mensual de planeacin de ventas y operaciones

La planeacin de ventas y operaciones involucra tomar decisiones sobre cada familia de productos adecuada a los cambios en el plan de ventas, el plan de operaciones y al inventario/retrasos. Estas decisiones se hacen con base en la historia reciente, pronsticos y las recomendaciones de la gerencia media y el conocimiento de la alta gerencia de las condiciones de negocios. Un proceso formal para lograr la planeacin de ventas y operaciones, desarrollado porTom Wallace, se muestra en la figura 3.2. Este proceso comienza poco despus del fin del mes y contina por algunos das. Estos pasos involucran los mandos medios y otros a travs de la compaa, as como a la alta gerencia, e incluyen: Actualizar el pronstico de ventas. Revisar el impacto de los cambios al pan de operaciones y determinar si habr capacidad adecuada disponible y material para soportarlos. Identificar alternativas donde existen problemas. Formular recomendaciones acordadas para la alta gerencia con respecto a los planes e identificar reas de desacuerdo donde no es posible el consenso. Comunicar esta informacin a la alta gerencia con tiempo suficiente para revisarla antes de la reunin ejecutiva de pvo. Despus de lograr este paso con el personal apropiado durante el mes, una reunin ejecutiva de pvo productiva puede tenerse cada mes para hacer las decisiones apropiadas con respecto a los cambios en el plan de ventas y operaciones.

FIGURA 3.2 El proceso mensual de planeacin de ventas y operaciones Cinco pasos forman la base para el ciclo mensual de planeacin: 1. Correr los reportes de pronstico de ventas. Este paso ocurre despus ael tin de mes y requiere que el departamento de sistemas de informacin actualice los archivos con datos del mes que ha terminado: ventas reales, produccin, inventarios, etc. Esta informacin es diseminada al personal apropiado, y forma a base para que la gente de ventas y manufactura desarrolle reportes de anlisis de ventas y cambie los pronsticos de stas. 2. La fase eleplaneacin de la demanda. La informacin recibida en el paso 1 para los productos nuevos y existentes se revisa por ventas y mercadeo, y se discute buscando generar un nuevo pronstico administrativo que cubra los siguientes 12 o ms meses. Por ejemplo, los productos de consumo fabricados para inventario, cambios de precio, actividad competitiva, condiciones econmicas e informacin de ventas de campo con respecto a los clientes grandes se consideran para revisar el pronstico de ventas. La tarea aqu es pasar por encima de los pronsticos estadsticos cuando sea necesario, e introducir al crculo a la alta gerencia de ventas y mercadeo. Tambin es necesario considerar el nuevo pronstico junto con los datos reales de ventas, produccin e inventario del mes pasado. Una vez que el nuevo pronstico ha sido autorizado por ventas y mercadeo, se aplica al plan de operaciones del mes anterior. Lo anterior facilita al personal de operaciones ubicar el cambio que requiere el plan de operaciones y su aceptacin. Los cambios necesarios son hechos entonces para producir un nuevo plan de operaciones. 3. La fase de planeacin de la oferta (capacidad). Aqu es donde la actividad de planeacin de la capacidad (planeacin de recursos) tiene lugar. El nuevo plan de operaciones para cada agrupamiento por familia se compara con cualesquiera cambios hechos en el pronstico de ventas o cambios que hayan ocurrido en el inventario o niveles de rdenes atrasadas de clientes. Puede ser necesario modificar el plan de operaciones si, por ejemplo, la demanda excede a la oferta por un margen que es demasiado grande de alcanzar con la capacidad actual de la planta o los vendedores. En casos donde es necesario un cambio en el plan de operaciones, puede requerirse autorizacin de gastos de la alta gerencia. stos son los tipos de asuntos que se llevan a la reunin pre-pvo.

4. La reunin pre-vvo. El propsito de esta reunin que involucra representantes de las varias funciones de negocios es 1) tomar decisiones con respecto al equilibrio de la demanda y la oferta, 2) resolver problemas donde existen diferencias en recomendaciones, 3) identificar reas que no pueden ser resueltas para ser discutidas en la reunin ejecutiva de pvo, 4) desarrollar cursos alternativos de accin y 5) fijar la agenda para la reunin ejecutiva de PVO. Esta reunin incluye una revisin de los planes para cada agrupamiento de grupo familiar, el desarrollo de una visin financiera actualizada del negocio, recomendaciones para cada agrupamiento por grupo familiar, alternativas de cambios en los requerimientos de recursos y recomendaciones con respecto a alternativas a discutir en la reunin ejecutiva de pvo. 5. La reunin ejecutiva de PVO. La reunin culminante de cada mes debe incluir a los ejecutivos superiores del negocio. Su propsito es 1) tomar decisiones sobre los planes de ventas y operaciones para cada familia de producto, 2) autorizar gastos para los cambios de tasas de produccin/compras, 3) relacionar el impacto colectivo de la versin dolarizada de los planes de ventas y operaciones de los agrupamientos de productos con el plan general de negocios, 4) solucionar las reas donde el equipo pre-PVE no pudo alcanzar un consenso y 5) revisar el desempeo de servicio al cliente y de negocios. La disciplina requerida para hacer del proceso de planeacin de ventas y operaciones una rutina consiste en replantear cuando las condiciones indican que es necesario. Si la informacin de la funcin de administracin de la demanda indica que las diferencias entre el pronstico y la realidad han excedido los lmites razonables de error, puede ser necesario volver a plantearlo. De manera similar, si las condiciones cambian en la manufactura, si surge una nueva oportunidad de mercado o si cambia el mercado de capitales, pxiede requerirse otro planteamiento. Como el propsito del proceso de planeacin es llegar a un conjunto coordinado de planes para cada funcin, son importantes los mecanismos para recibir soporte para los planes. Es claro que un paso mnimo aqu es involucrar al equipo de ejecutivos superiores del negocio en el proceso. Esto hace ms que legitimizar el plan; involucra a la gente que puede resolver los asuntos en la etapa de intercambio. Un segundo paso utilizado por algunas compaas consiste en escribir contratos entre las funciones sobre cules son los acuerdos. Los contratos sirven para subrayar Ja importancia de que cada funcin se desempee de acuerdo con el plan, ms que regresar a las prcticas informales. Para ilustrar la naturaleza de las decisiones de planeacin de ventas y operaciones, ahora se muestra un ejemplo basado en una compaa con un patrn de ventas estacionales en sus productos fabricados para inventario. Se plantean los conceptos sobre el contexto de una familia nica de productos elaborada en una instalacin de manufactura. En este contexto, hay dos aspectos para discusin: 1. El plan de ventas y operaciones debe ajustarse para equilibrar ventas y produccin. 2. Es importante encontrar un plan de operaciones de bajo costo cuando el costo de los inventarios, tiempo extra, cambios en los niveles de fuerza de trabajo y otras variaciones de capacidad que cumplen con los requerimientos de ventas y operaciones de la compaa son considerados. Este ejemplo presenta tanto una grfica acumulativa como una representacin tabular de estrategias alternativas para resolver dichos aspectos. Despliegues de planeacin de ventas y operaciones La figura 3.3 muestra los pronsticos agregados de ventas para el ejemplo, la familia de productos AA en la Compaa XYZ, para el ao. Los totales mensuales varan de una alta de $15.8 millones hasta una baja de $7 millones. La figura 3.4 muestra estos datos mensuales de ventas en forma de cuadro acumulativo (lnea slida). Adems, la lnea recta punteada representa el plan acumulativo de produccin a una tasa constante de produccin. Un aspecto de la planeacin de ventas y operaciones

es elegir un plan acumulativo de operaciones de bajo costo, que es mostrado por una lnea en el cuadro acumulativo que se encuentra siempre en o sobre la lnea del pronstico acumulativo.

FIGURA 3.3 Pronstico mensual de ventas de la familia de pro-ductos AA, Compaa XYZ

El cuadro acumulativo muestra claramente las implicaciones de los planes alternativos. Por ejemplo, la distancia vertical entre la lnea punteada y la lnea slida representa el inventario esperado en cada punto en el tiempo. Si no se tuviera ningn inventario, la lnea acumulativa de produccin sera igual a la de ventas. Esta poltica es una estrategia de bsqueda donde la produccin es modificada para perseguir las ventas. El extremo opuesto es una poltica nivelada, donde la produccin se encuentra a una tasa uniforme de entrega, con acumulaciones y agotamientos de inventario. Cambiar la tasa de produccin incurre en los costos de cambiar el nivel de fuerza de trabajo, las horas trabajadas y la subcontrata-cin; mantener la produccin a una tasa constante incurre en los costos de mantenimiento de inventario y de retrasos. La mejor manera de desplegar la informacin de planeacin de ventas y operaciones es utilizando planeacin con fase de tiempo y un despliegue tabular. La ventaja de este enfoque es que fcilmente se capUira y comunica utilizando una hoja electrnica de clculo. Esta informacin puede usarse para dos importantes propsitos gerenciales: evaluar el desempeo actual contra el plan de ventas y operaciones, y modificar el plan actual de ventas y operaciones. Un ejemplo de este despliegue se muestra en la figura 3.5. Este despliegue requiere varios ingresos importantes de informacin cada mes: el pronstico de ventas, los planes de operaciones e inventario y los resultados reales de operaciones para los ltimos tres meses que cubran los niveles de ventas, produccin e inventarios. La informacin utilizada para evaluar el desempeo actual se muestra a la izquierda de la lnea vertical de la figura 3.5, mientras que la informacin a la derecha de la lnea vertical representa el plan actual de ventas y operaciones. En el ejemplo de la Compaa XYZ mostrado en la figura 3.5, un factor de planeacin se utiliza para convertir la salida de ventas en dlares en trminos de capacidad de produccin, con propsitos de planeacin. En el ejemplo, la Compaa XYZ mantiene una estadstica de planeacin para convertir las ventas en dlares para esta familia de productos, la familia de productos AA, en unidades totales de productos. Esta estadstica, obtenida de los registros contables, indica que cada unidad de producto est valuada en $30 en ventas, en promedio. Este factor se utiliza para convertir los datos de pronsticos de ventas en la figura 3.3 en un pronstico de tinidades de producto, que se muestra en la figura 3.5. La figura 3.5 es el estado de ventas y operaciones para la familia de productos AA a lo largo del ao entrante. El plan de ventas se muestra tanto en millones de dlares como en millares de unidades de producto. De igual manera, el plan de operaciones se muestra tanto en millares de unidades de producto como en el nmero de personas empleadas. Se supone que cada empleado produce 8 unidades de producto por da. La figura 3.5 tambin presenta el nmero de das laborables en cada mes del ao. sta es una adicin importante, ya que el nmero vara demasiado de mes a mes. El nmero menor ocurre en julio, que slo tiene 10 das laborables como resultado del cierre veraniego anual de la Compaa XYZ. Adems, la figura 3.5 muestra una proyeccin del inventario de producto terminado tanto en millares de unidades de producto como en dlares de venta. Como la figura 3.5 muestra la estrategia de ventas de persecucin, el nivel del inventario de producto terminado es constante a lo largo del plan anual. Modificacin del plan de ventas y operaciones La figura 3.5 muestra tambin la historia reciente que cubre los ltimos tres meses de niveles de ventas,

produccin e inventario para esta lnea de producto. La informacin es til para actualizar el plan de ventas y operaciones con base mensual. Los datos en la figura 3.5 ilustran los tipos de conclusiones que son obtenidas durante el ciclo de planeacin de ventas y operaciones en compaas. Ntese, que en este caso las ventas reales se han quedado cortas con respecto a las pronosticadas cada mes durante el pasado trimestre. Esto se indica como una diferencia negativa en la cuarta hilera de la figura 3.5, y comprende una diferencia acumulativa de -100 000 unidades de producto (alrededor de 40% del pronstico de ventas de enero) al final del ltimo trimestre. Esta tendencia en ventas indica la necesidad de volver a pronosticar para estimar mejor las ventas durante la fase de planeacin de demanda del ciclo de planeacin de ventas y operaciones. Adems, la produccin real ha excedido el plan de operaciones cada mes durante el trimestre pasado, y la diferencia acumulada es igual a +115 000 unidades de producto. El hecho de que las ventas reales sean menores que las del plan de ventas, y que la produccin haya excedido el plan de operaciones en cada mes, ha producido un incremento importante en el inventario de producto terminado. Como se muestra en la figura 3.5, el nmero de das de inventario ha aumentado de 4 a 21 en este periodo, excediendo la meta de 5 das. En este ejemplo, el nmero de das de inventario se calcul dividiendo el inventario real entre las ventas promedio por da. Aqu, el promedio de ventas por da fue determinado al dividir las ventas mensuales reales entre 20 das. Estos resultados sealan la necesidad de ajustar el plan de operaciones para equilibrar ventas y produccin. Existen muchas maneras en que esto puede lograrse. Una sera reducir el plan de produccin de enero en la figura 3.5 por 100 000 unidades para regresar el nivel de inventario a 115 000 (o 6 das de venta). Alternativamente, la reduccin en los niveles de produccin e inventario podra hacerse a lo largo de varios meses para reducir el impacto de despidos en la fuerza laboral. Tal retroalimentacin sobre el desempeo de ventas y produccin mensual es una entrada crtica a la discusin de planeacin de ventas y operaciones y a la revisin de los planes de negocios. En la siguiente seccin se consideran los intercambios bsicos de costo involucrados al desarrollar el plan de ventas y operaciones. Para dar una base comn de comparacin para los varios planes de ventas y operaciones, se reducir la cifra de ventas de enero de 253 000 a 153 000 unidades para equilibrar produccin y ventas, y para regresar el inventario de productos terminados a un nivel de 6 das. Hay, desde luego, muchas otras maneras de lograrlo, incluyendo repartir el ajuste de inventario a lo largo de varios meses futuros para reducir el impacto del ajuste en la fuerza de trabajo. Los intercambios bsicos El segundo paso de la planeacin de ventas y operaciones es encontrar un plan de operaciones de bajo costo. La figura 3.5 presenta un acercamiento para la estrategia de persecucin pura. Para este ejemplo, se considera que la semana de trabajo es de 40 horas, y que el tamao de la fuerza labora] vara segn se requiere para producir nicamente las ventas pronosticadas. Por ejemplo, las ventas pronosticadas de enero son de S7.6 millones. Cuando este nmero se divide entre $30. el resultado es de 253 333 unidades de producto. Para comparar el costo total de los planes alternos de operaciones con una base consistente, las ventas de enero de 253 333 unidades se reducen a 153 333 unidades para considerar el ajuste de inventario de proceso de 100 000 unidades. Al dividir este resultado entre 20 das de trabajo, se obtiene una necesidad de 7 667 unidades cada da. Si cada trabajador produce 8 unidades por da, la fuerza de trabajo implcita para enero es de 958 trabajadores. Las diferencias mensuales entre los niveles implcitos de fuerza de trabajo representan una decisin de despedir o contratar. Por ejemplo, la decisin para febrero sera contratar 709 trabajadores por encima del total de enero (1 667 - 958). El impacto de la decisin de contratar o despedir es an ms severo durante el verano. Sera necesario despedir 909 trabajadores en junio, pero contratar 2 257 en julio. En la mayora de las circunstancias, slo una compaa, como un lugar de veraneo o una granja que cosecha un producto agrcola, considerara tan altos niveles de contratacin o despido. En muchos

pases occidentales, es difcil despedir y contratar trabajadores. En Europa occidental y algunas partes de Sudamrica, es virtualmente imposible despedir trabajadores, el costo es muy alto. El plan de operaciones mostrado en la figura 3.6 representa una alternativa para la estrategia de persecucin. En este caso, la fuerza laboral se mantiene en un nivel constante de 2 178, utilizando una estrategia nivelada "pura". Si las unidades totales de producto para las ventas del ao (4 333 333 unidades menos las 100 000 unidades de ajuste de inventario en enero) se dividen entre el nmero de das laborables del ao (243), el resultado (17 421) es el nmero de unidades diarias que se requieren si ha de emplearse una produccin nivelada. Al dividir el resultado entre 8 unidades diarias da una fuerza laboral constante implicada de 2 178 trabajadores requeridos para producir el pronstico del ao. sta es la lnea punteada de la figura 3.3, con tolerancias para los nmeros exactos de das laborables en cada mes. En este ejemplo, 2 178 trabajadores necesitaran ser empleados en cada uno de los 243 das laborables del ao para cumplir los niveles de ventas pronosticados. En enero, los 2 178 trabajadores, laborando 20 das cada uno, crean $10 454 400 de producto, al aplicar el factor de planeacin de S30 de produccin por unidad. Como el pronstico de ventas para enero es de 57.6 millones (menos el ajuste de inventario de S3 millones), el inventario esperado al final de enero es de $9 314 000. El valor en la figura 3.6 para febrero, SI I 892 000, incluye el inventario final de enero ms la adicin neta al inventario creada durante febrero (la figura 3.6 muestra todos los valores redondeados al millar ms cercano.) Este ejemplo muestra claramente los intercambios bsicos en la planeacin de operaciones. Puede incluir acumulaciones de inventario, contrataciones y despidos, trabajar menos y tiempo extra, y formas alternas de capacidad, como subcontratacin externa. La evaluacin de estos intercambios vara entre de cada empresa. Evaluacin de alternativas El cuadro acumulativo de la figura 3.4 y la presentacin tabular de las figuras 3.5 y 3.6 muestran las implicaciones de las estrategias puras de persecucin y de nivel. Hasta ahora, en el ejemplo no se ha dicho nada de evaluar los intercambios involucrados. El asunto administrativo es cmo elegir entre ellas o cmo construir una alternativa que sea superior a cualquiera de las estrategias puras. Para hacer esto, se deben establecer los datos de costo que se relacionen con los mtodos alternos de planeacin de operaciones. En muchas compaas, los datos relevantes de costo no estn disponibles. En tales casos, el anlisis podra ser hecho utilizando la opinin ejecutiva. Suponga, por ejemplo, que no existen datos explcitos de costo para la planeacin de operaciones en la Compaa XYZ. En tal caso, los ejecutivos de XYZ podran evaluar datos tales como los de las figuras 3.5 y 3.6 para sealar situaciones que no les gustan. Las implicaciones de los planes revisados podran calcularse rpidamente, utilizando el anlisis por hoja de clculo para la evaluacin subsecuente de los ejecutivos. Por ejemplo, podra permitirse que la fuerza de trabajo aumente de enero a mayo como se indica para la estrategia de persecucin y mantenerse en 2 235 para junio, en lugar de caer a 1 326. El inventario resultante se incluira en el anlisis desarrollado para julio y ms all. Si este proceso de revisin y evaluacin continuara hasta que el grupo gerencial est satisfecho, sera posible implicar, de las elecciones hechas, la importancia relativa de los costos asignados a las diversas condiciones. Para ilustrar el anlisis cuando hay disponibles datos de costo, se supone que los datos de costo de la figura 3.7 fueron proporcionados para la Compaa XYZ. El costo para contratar a un empleado se estima en $200, mientras que el costo de despedirlo es de $500. El elemento final de costo, el costo de llevar el inventario, se estima en 2% mensual, con base en el valor ltimo del inventario. Deben establecerse las condiciones iniciales antes de comenzar el anlisis de planeacin de operaciones. Una manera de proceder es identificar aquellos costos asociados con hacer cambios en el plan de operaciones dado el estatus actual de empleo y un ajuste de inventario en enero de -100 000

unidades. Por tanto, en las figuras 3.7 y 3.8 se ha supuesto un inventario inicial y final de 115 000 unidades y una fuerza actual de trabajo de 1 437. En la figura 3.8 se han considerado ajustes mensuales en el nivel de la fuerza de trabajo mostrada previamente en la figura 3.5 para el plan de ventas de persecucin. El costo para hacer estos cambios es simplemente el costo de contratar y despedir para estas acciones. No se muestran los costos regulares de mano de obra en la figura 3.8, ya que sern los mismos para cada plan alterno considerado; esto es, el mismo nmero de horas hombre se emplear para cada plan, resultando en un costo incremental de una poltica pura de contratar-despedir, con los valores dados de costo de $3 900 568. La segunda alternativa en la figura 3.8 es la estrategia nivelada. En este caso, se aade suficiente personal a la fuerza de trabajo en enero para levantarla de 1 437 a 2 178 trabajadores. Cada trabajador labora una semana constante de 40 horas, y los inventarios varan, como muestra el plan de inventario de la figura 3.6. Cuando cada uno de estos valores planeados de inventario se multiplica por 3%, se obtiene el costo total de llevar el inventario mostrado en la figura 3.7. La ltima alternativa, evaluada en la figura 3.8 y mostrada en la figura 3.9, es una estrategia mixta que requiere aadir empleados segn sea necesario de enero a mayo, pero mantener la fuerza resultante de trabajo (2 235) constante hasta septiembre. Esto significa que algunos inventarios son llevados durante junio, julio y agosto. En septiembre, se expande nuevamente la fuerza de trabajo, esta vez por 570 trabajadores, para suministrar los niveles necesarios de produccin para septiembre, octubre y noviembre, para cumplir el plan de ventas y llevar el inventario de productos terminados al nivel deseado (116 000 unidades). La menor demanda pronosticada en diciembre resulta en el despido de 347 trabajadores. Este plan puede no ser el mejor, por ejemplo, es menos costoso llevar el inventario extra producido por los 347 trabajadores en diciembre, que despedir a todos los 347 trabajadores ($173 500). El anlisis hasta ahora no ha tomado en cuenta las condiciones finales deseables en trminos de los niveles de fuerza de trabajo. La valuacin de cualquier nivel final de fuerza de trabajo en particular debe hacerse a la luz del pronstico de ventas del siguiente ao. La determinacin de estrategias mixtas que mejoren el costo sobre los que se obtienen empleando estrategias puras puede ser guiado por modelos matemticos

Leccin 8. Las nuevas obligaciones administrativas

ionales en el negocio. Si el plan de ventas y operaciones ha de ser el plan de juego para administrar una compaa de manufactura, se entiende que la alta gerencia debe suministrar la direccin necesaria. El papel de la alta gerencia La primera obligacin de la alta gerencia es comprometerse con el proceso de planeacin de ventas y operaciones. Esto significa un cambio importante en muchas compaas. El cambio involucra establecer el marco para la planeacin de ventas y operaciones: reunir el equipo correcto, fijar reuniones, participar en el proceso, etc. El cambio puede tambin implicar modificaciones de la medicin del desempeo y de la estructura de recompensas para alinearlas con el plan. Deben esperarse que al principio muchas metas y medidas de desempeo existentes se encuentren en conflicto con la

integracin suministrada por la actividad de planeacin de ventas y operaciones. Estas debern ser eliminadas y cambiarse explcitamente. El forzar cambios implica una necesidad de guiarse por y dar un ejemplo de la disciplina requerida para administrar con el sistema de planeacin. Esto implica que an la alta gerencia debe actuar dentro del rango planeado de flexibilidad para las acciones individuales y evaluar los cambios posibles que caen fuera de los lmites. Como parte del compromiso con el proceso de planeacin, la alta gerencia debe forzar la solucin de intercambios entre las funciones antes de aprobar los planes. El plan de ventas y operaciones suministra una base transparente para resolver estos conflictos. Debera suministrar las implicaciones bsicas de las elecciones alternativas an si no facilita las decisiones. Si no se hacen intercambios en este nivel sern forzados en la mezcla de actividades cotidianas del personal operativo que tiene que resolverlos, tal vez desfavorablemente. Si, por ejemplo, manufactura sigue haciendo largas corridas de productos en vista de una demanda declinante, la falta de empate entre la produccin y el mercado conducir a un aumento denventarios. Un beneficio de la planeacin de ventas y operaciones es que permite manejar el negocio con un juego de nmeros. La alta gerencia deber conducir el cambio cultural para que ocurra. Las actividades de ventas y operaciones deben abarcar todos los planes formales en una manera integrada. Si presupuestar es una actividad separada, no se relacionar con el plan de ventas y operaciones, y los gerentes de operaciones debern hacer una eleccin. De manera similar, si el pronstico de utilidades est basado slo en el pronstico de venta (ingresos) y en datos contables (costo estndar) y no toma en cuenta las implicaciones de produccin, su valor es dudoso. La intencin del proceso de planeacin de ventas y operaciones es producir planes, presupuestos, objetivos y metas completos e integrados que sean utilizados por los gerentes para tomar decisiones y suministrar la base para la evaluacin del desempeo. Si otras actividades de planeacin o documentos de evaluacin se encuentran implementados, el resultado final ser una mala ejecucin. Un enfoque desafortunado pero frecuente es invertir el tiempo de administracin en la actividad de planeacin de ventas y operaciones, pero posteriormente permitir que la compaa opere con un sistema de medicin de desempeo o presupuesto separado. Papeles funcionales La obligacin primaria bajo la planeacin de ventas y operaciones es "acertar al plan" para todas las funciones involucradas: manufactura, ventas, ingeniera, finanzas y dems. Una obligacin secundaria es la necesidad de comunicar si algo evitar que se cumpla el plan. Mientras ms pronto pueda evaluarse un problema en trminos de los otros planes funcionales, mejor. La obligacin de comunicarse da la base para mantener los planes de todos los grupos consistentes cuando los cambios son necesarios. El propsito del ciclo mensual de planeacin mostrado en la figura 3.2 es facilitar la comunicacin interfuncional. Este ciclo asegura que los casos crticos de oferta y demanda, y que los intercambios importantes de negocios se consideren con base rutinaria. Adems, las reuniones de pre-PVO y PVO ejecutivas se estructuran para asegurar que se tomen decisiones para resolver problemas importantes de oferta y demanda. Al administrar este proceso, es importante tener un equipo interfuncional con las habilidades apropiadas para implementar y ejecutar la planeacin de ventas y operaciones. Hay seis reas que deben tratarse en trminos de papeles y responsabilidades. 1. Campen/patrocinador ejecutivo. Este papel necesita ser llenado por un ejecutivo superior en el negocio que pueda mantener a la alta gerencia enfocada en el proceso, librar obstculos importantes y adquirir los recursos necesarios. Puede ser buen candidato el presidente o un ejecutivo superior que tenga una slida relacin laboral con el presidente. 2. Dueo del proceso de PVO. Necesita ser una persona que pueda conducir el esfuerzo de implementacin y suministrar el liderazgo del proceso de planeacin de ventas y operaciones, normalmente como parte de otras responsabilidades. Una persona bien organizada que tenga buen trato con la gente y que pueda manejar reuniones es una buena eleccin. Esta persona puede venir de

cualquiera de los siguientes trabajos: director de administracin de ventas, administrador de demanda, administrador de materiales, gerente de control de produccin, contralor o gerente de ventas. 3. Equipo de planeacin de la demanda. Este equipo incluye personal con los siguientes ttulos de puesto: administrador de demanda, gerente de producto, analista de pronstico, gerente de ventas, vendedor, gerente de servicio al cliente, gerente de administracin de ventas, coordinador de nuevos productos y coordinador del proceso de pvo. 4. Equipo de planeacin de la oferta. Este equipo est compuesto por: gerente de planta, gerente de materiales, gerente de compras, programador maestro, gerente de distribucin, contralor, coordinador de nuevos productos y coordinador del proceso de PVO. 5. Equipo pre-Pvo. Este equipo necesita suministrar habilidades interfuncionales efectivas dentro del negocio y puede incluir al administrador de demanda, gerente de materiales, gerente de servicio al cliente, analista de pronstico, gerente de producto, programador en jefe, gerente de planta, gerente de compras, contralor, coordinador de nuevos productos y al coordinador del proceso de pvo. 6. Equipo ejecutivo de PVO. Este grupo debe incluir al presidente (gerente general u oficial operativo en jefe), vicepresidentes de ventas, mercadeo, operaciones, desarrollo de productos, finanzas, logstica y recursos humanos, y al coordinador del proceso pvo. Adems, se necesita apoyo de tecnologa de informacin para soportar al equipo de planeacin de ventas y operaciones, ya que el proceso de planeacin muy frecuentemente se lleva a cabo con hojas electrnicas de clculo. Este papel puede ser desempeado por un desarrolla-dor de hojas de clculo o con un nivel apropiado de uso de hojas de clculo en el equipo. Otros asuntos interfuncionales incluyen definir las familias de productos y determinar cuntas de ellas se deben considerar al desarrollar el plan de ventas y operaciones. La experiencia sugiere que si se emplea ms de una docena, es demasiado. De seis a 12 parece ser el mejor nmero. Un nmero mayor requiere entrar en demasiado detalle y perder la atencin de la alta gerencia en las reuniones mensuales de planeacin. La figura 3.10 tomada del libro Planeacin de ventas y operaciones, de Tom Waliace, muestra un rango de posibilidades por considerar al definir los agrupamientos de familias de productos. Es difcil hacer la planeacin de ventas y operaciones en la parte alta de la pirmide debido a que no hay suficiente granularidad en ese nivel en el cual basar las decisiones de demanda/oferta. De igual manera, en el fondo de la pirmide hay demasiado detalle, y seria difcil ver el panorama general del volumen en la planeacin agregada.

El otro problema de definir las familias de productos es cmo estructurar estas familias de manera que sea conveniente para las diversas funciones en el negocio. Algunas de las posibilidades incluyen estructurar los agrupamientos por familia de productos: tipo, caractersticas, tamao, marca, segmento de mercado o cliente. La pregunta fundamental es sencilla "Cmo va al mercado?" Ya que los productos son lo que una compaa suministra a sus clientes, los agrupamientos por familia de producto deberan ser hechos con esa base. Preparar los agrupamientos por familia de productos en una manera que sea consistente como piensa la gente de ventas y mercadeo acerca del mercado es lo mejor. Sin embargo, cuando los agrupamientos de productos se alinean con segmentos del mercado o grupos de clientes, con frecuencia no se alinean con los recursos: plantas, departamentos y procesos. Sin embargo, esto puede manejarse identificando los recursos de produccin y revisando su estatus por separado. Un problema final al estructurar las familias de producto es elegir la unidad apropiada de medicin para cada familia. Las elecciones incluyen: unidades, kilogramos, litros, cajas, etc. El mejor enfoque aqui es seleccionar una medida que est basada en cmo va la compaa al mercado. Si las plantas requieren

usar una medida diferente, esto puede manejarse en la planeacin de la capacidad a travs de rutinas de conversin. Otro asunto interfuncional es que el proceso de presupuesto requiere cambiar y ser integrado con la planeacin de ventas y operaciones, y los subsecuentes planes departamentales. En muchas empresas el presupuesto se hace con base anual, utilizando datos que no son parte del sistema de planeacin y control de la manufactura. Los presupuestos de manufactura se basan en relaciones histricas de costo y una separacin de gastos fijos y variables. Estos datos no son tan precisos como los obtenidos por utilizar la base de datos de MPC. AI utilizar la base de datos, pueden evaluarse los programas maestros de produccin tentativos en trminos de necesidades de partes componentes, capacidades y costos esperados. Pueden entonces analizarse los presupuestos resultantes para el efecto de los cambios en la mezcla de productos as como en su desempeo contra estndares. Otro aspecto importante de relacionar el presupuesto con la actividad de planeacin de ventas y operaciones, y con los sistemas y base de datos subyacentes de MPC es que el ciclo puede hacerse ms frecuente. No se necesitarn recolectar datos, siempre existirn en forma actualizada. Adems, las inconsistencias se eliminan sustancialmente. El presupuesto siempre deber concordar con el plan de ventas y operaciones el que, a su vez, se relaciona con los planes desagregados de producto final y de componentes que soportan el plan de operaciones. Como resultado, un gerente de operaciones debera tener que elegir entre un presupuesto y satisfacer el plan de operaciones menos frecuente. Con el presupuesto y la planeacin de ventas y operaciones hechas sobre la misma base de datos dinmica subyacente, es natural incorporar la contabilidad de costos. Esto permite realizar contabilidad detallada de varianza as como verificacin cruzada de la exactitud de las transacciones. La necesidad ms obvia para tener planeacin y control integrados es entre ventas, mercadeo y produccin. Sin embargo, con frecuencia es lo ms difcil de lograr. Las empresas deben asegurar la disponibilidad de producto para promociones especiales, empatar rdenes de clientes con lotes especficos de produccin, coordinar las actividades de distribucin con la produccin y para tratar con muchsimos otros problemas interfuncionales. El trabajo de ventas y mercadeo bajo una planeacin integrada de ventas y operaciones es vender lo que se encuentre en el plan de ventas. Se debe inculcar el sentimiento de que vender de ms es tan malo como vender de menos. En cualquier caso, habr una falta de concordancia entre la salida de manufactura, los requerimientos financieros y los niveles de inventario y atrasos. Si surge una oportunidad para vender ms de lo planeado, necesita evaluarse formalmente a travs de un cambio en el plan de ventas y operaciones. Despus de este proceso, puede programarse el incremento para que sea correctamente soportado tanto por manufactura como por finanzas. Y una vez que el plan formal se ha modificado, es nuevamente responsabilidad de cada rea lograr sus objetivos especificados, ni ms ni menos. De manera similar, es responsabilidad de manufactura alcanzar el plan. La sobreproduccin bien puede significar que se estn utilizando demasiada capacidad y recursos. Producir de menos posiblemente signifique lo contrario (no hay suficientes recursos) o puede significar un mal desempeo. En cualquier caso, el desempeo contra el plan es pobre. Esto puede ser culpa tanto del proceso de fijacin de estndares como del desempeo inadecuado. Ambos problemas requieren accin correctiva. Cuando manufactura est cumpliendo con el programa, ser un trabajo fcil para ventas y mercadeo dar buenas promesas de rdenes a los clientes y otras formas de servicio a stos. Tambin es una labor sencilla para finanzas planear los flujos de efectivo y anticipar el desempeo financiero. Si los resultados de la planeacin de ventas y operaciones no pueden lograrse, cualquier componente que no pueda cumplir su plan debe ser responsable de reportar esta condicin rpidamente. Si, por ejemplo, un vendedor importante no puede cumplir sus compromisos, el impacto sobre los planes de ventas detalladas, mercadeo y operaciones deben ser cuantifica-dos con rapidez.

Integracin de la planeacin estratgica Una importante actividad que fija la direccin, la planeacin estratgica, puede hacerse de diferentes maneras. Algunas compaas la enfocan primariamente como una extensin del presupuesto. Estas compaas utilizan un proceso de abajo hacia arriba, que es en gran medida una extrapolacin de los presupuestos departamentales basados en suposiciones de crecimiento y anlisis de costo-volumen. Un aspecto clave de los planes estratgicos de estas empresas es integrar las extrapolaciones de abajo hacia arriba en un todo coherente. Otro es evaluar de manera critica el resultado total desde un punto de vista corporativo. Un enfoque reciente a la planeacin estratgica es basar el plan ms en los productos y mercados que en las organizaciones. Los productos/mercados de la compaa se agrupan en unidades estratgicas de negocios (UEN), donde cada una es evaluada en trminos de su fuerza y debilidad al parejo de unidades de negocios similares de la competencia. El proceso pre-supuestal en este caso se realiza con base en UEN en lugar de con base en las organizaciones. Las unidades de negocios se evalan en trminos de sus fuerzas competitivas, ventajas relativas, ciclos de vida y patrones de flujo de efectivo (por ejemplo, cundo necesita efectivo una UEN y cundo es un vendedor de efectivo?). Desde el punto de vista estratgico, el objetivo es administrar cuidadosamente un portafolio de UEN como ventaja general para la empresa. La planeacin de ventas y operaciones, y los planes departamentales para soportar estos esfuerzos de planeacin estratgica pueden ser importantes. En el caso del plan de operaciones, la base de datos y los sistemas generales deben asegurar que los planes de ventas y operaciones se encuentren en linea con la toma de decisiones desagregada. En otras palabras, el PMP y 1 las funciones relacionadas aseguran que las decisiones de planeacin estratgica se ejecuten. Todas las ventajas de integrar la planeacin de ventas y operaciones con el presupuesto tambin se aplican cuando se toma el enfoque de UEN. Tiene sentido declarar el mismo plan de ventas y operaciones en las mismas unidades UEN; esto es, en lugar de utilizar salidas de dlares por unidad de tiempo, los planes de ventas y operaciones deberan declararse en trminos de UEN, Control del plan de operaciones Una responsabilidad especial en la planeacin de ventas y operaciones involucra el control del desempeo contra el plan. Como prerrequisito del control, el proceso de planeacin de ventas y operaciones debe ser entendido ampliamente en la empresa. La seriedad con que se le considere deber ser comunicada tan bien como los resultados planeados exactos que son pertinentes a cada una de las unidades funcionales de la organizacin. En otras palabras, el proceso de planeacin debe ser transparente, con comunicaciones claras de expectativas, para controlar los resultados reales. Para el plan de operaciones, esto significa una amplia diseminacin del plan y sus implicaciones para los gerentes. Otra dimensin del control son los reportes peridicos. El desempeo contra los planes de ventas y operaciones tambin debera ser diseminado. Cuando los resultados reales difieren de los planes, se deben analizar y comunicar las fuentes de estas desviaciones. La compaa Tennant da un ejemplo de esta comunicacin. Algunas de sus ms importantes medidas de desempeo de operaciones y frecuencia de reporte son

Tennant no ha perdido un plan trimestral de operaciones en los 2.5 aos anteriores. Adems, ha cumplido con el plan mensual de operaciones en 10 de cada 12 meses para cada uno de los aos previos. Estos resultados son bien conocidos dentro de la compaa y diseminados ampliamente fuera

de ella. Todos los niveles de la compaa comprenden la importancia del plan de operaciones. Temas clave en la planeacin de ventas y operaciones son cundo y cmo cambiar el plan, y cuan estable es mantener la porcin de operaciones del plan de periodo a periodo. Sin duda, un plan estable de operaciones resulta en muchos menos problemas de ejecucin por la programacin maestra detallada de produccin, la planeacin de materiales y otras funciones de ejecucin. La estabilidad tambin alienta el logro de algunas operaciones en estado estable donde la capacidad puede utilizarse ms efectivamente. En Tennant, los cambios en el plan de operaciones son puestos en lotes hasta la siguiente revisin, a menos que sean requeridos para evitar problemas mayores. En otras compaas, la estabilidad en el plan se mantiene suministrando vallas de tiempo para los cambios y rangos permisibles de desviacin con respecto al plan. Tennant da flexibilidad a ste al planear inventarios adecuados u otras formas te capacidad para absorber las desviaciones dentro de un rango acordado. Cada vez ms las compaas estn usando conceptos de manufactura esbelta, con muchos aspectos del sistema basados en controles manuales. Una clave para hacer que la manufactura esbelta funcione es un plan de operaciones estable. La tasa de produccin se mantiene constante por largos periodos y slo se modifica despus de un anlisis extenso. Esto significa que la tasa de produccin en cada paso del proceso de manufactura puede mantenerse en niveles muy constantes, dando estabilidad y poder de predecir. Puede verse el otro lado revisando el enfoque de un fabricante norteamericano de automviles. En vista de ventas decrecientes, la compaa continu produciendo en exceso de las ventas. Esto llev a una acumulacin de inventario de productos terminados que exceda los 100 das de venta. Los resultados en los estados financieros fueron significativos: los ajustes en la manufactura an ms severos. Los inventarios de productos terminados y los retrasos de rdenes pueden aislar a la manufactura de los choques cotidianos, pero los cambios a largo plazo deben ser reflejados por el plan bsico de operaciones.

Leccin 9. Operacin con planeacin de ventas y operaciones

En esta seccin se muestran ejemplos de prcticas de planeacin de ventas y operaciones. En particular, se presentan los aspectos de organizacin de la planeacin de ventas y operaciones en Cotnpugraphic Corporation, el proceso completo en Delta Manufacturing Company, y el uso de Hill-Rom Company de listas de materiales relacionadas con las UEN para amarrar el plan de operaciones a sus unidades estratgicas de negocios. Planeacin de ventas y operaciones en Compugraphic Compugraphic Corporation fabrica colocadoras de tipos y equipo relacionado para la industria de impresin en cinco localidades fabriles separadas en los suburbios del norte de Boston. La figura 3.11 muestra cmo la planeacin de ventas y operaciones cabe dentro de la corporacin. La figura 3.12 detalla su relacin con la planeacin maestra de manufactura. El comit de planeacin de ventas y operaciones est formado por el grupo de alta gerencia de la compaa representando todas las reas funcionales. Desarrolla y monitorea el plan de ventas y operaciones que determina los recursos de manufactura para soportar el plan de negocios y los objetivos corporativos. La misin del comit est delineada como: Asegurar que los planes de ventas y operaciones sean consistentes con el plan anual de negocios. Establecer medidas de desempeo para evaluar el proceso de planeacin de ventas y operaciones.

 Comunicar los pronsticos de ventas para las familias de productos con base mensual. Asegurar que las capacidades de manufactura sean consistentes con el plan de operacio-nes. Moni torear los resultados reales contra los planes y hacer ajustes segn se requiera. Administrar el inventario de productos terminados con las metas establecidas en los planes de ventas y operaciones. Suministrar direccin al desarrollo y ejecucin del programa maestro de produccin. En la reunin mensual, cada uno de los 11 grupos familiares de producto es revisado. Para cada familia, el pronstico y el desempeo de rdenes para el mes actual son revisados as como el panorama para los siguientes 12 meses. Despus, el desempeo de manufactura se revisa. Se cumpli el plan de operaciones para el mes pasado? Existen desviaciones esperadas de ventas o de manufactura en el futuro? Si es asi, se ha compensado de acuerdo con ello en los dems meses? El otro punto importante de revisin son los inventarios de productos terminados en relacin con los planes, incluyendo la consideracin de niveles establecidos de inventario de seguridad. Los niveles proyectados de inventario se basan en saldar los datos de ventas y de manufactura, pero se revisan independientemente para ver si son necesarias revisiones en ventas o en manufactura. Tambin se analizan otros puntos que podran afectar el desempeo de alguna familia de productos en particular. Esto incluye pedidos atrasados de los clientes, niveles logrados de servicio al cliente, nuevos planes de mercadeo (tales como cambios de precios o incentivos de ventas) y requerimientos de productos para demostracin o propsitos no de ventas. La figura 3.13 muestra los registros para una familia de productos. Los datos se recolectaron durante el mes de mayo. El proceso de planeacin de ventas y operaciones est compuesto esencialmente de tres partes, cada una de las cuales corresponde a uno de los registros. El tercio superior de la figura 3.13 est dedicado al panorama de mercadeo de esta familia de productos. Al final de abril, los embarques reales y los retrasos por ser embarcados eran exactamente iguales al plan bsico de ventas (43 unidades). El pronstico original para mayo fue de 128 unidades, pero para la fecha en que se recolectaron los datos, parecque los embarques reales excederan este plan por 7 unidades. Se esper que junio quedara corto por 54 unidades (47 acumulativas), pero manufactura esperaba ponerse al corriente durante julio. El tercio inferior de la figura 3.13 indica el desempeo de produccin. En abril manufactura exceden el programa por 14 unidades. Sin embargo, el plan muestra que manufactura esta construyendo de menos en mayo para regresar al programa base del ao. El tercio medio de la figura 3.13 indica la cifra neta de los planes de ventas (embarques) contra el plan de operaciones para proyectar inventarios. Esto permite a la alta gerencia examinar el impacto general tanto de los errores de pronstico como de las desviaciones en el desempeo de la manufactura. El proceso de planeacin de ventas y operaciones de Compugraphic ha tenido un impacto importante, particularmente en sus sistemas de MPC. Cuando la compaa implemento un nuevo sistema en lnea basado en MRP, estuvo claro que el plan de ventas y operaciones era crtico para suministrar la direccin necesaria a la programacin maestra de produccin y funciones de MPC resultantes. Antes de que se desarrollara la planeacin de ventas y operaciones, haba una tendencia a no reaccionar de manera rpida a cambios en el mercado (en particular a la baja). El resultado fue inventarios mayores de lo necesario los que, a su vez, requirieron de ajustes ms radicales en produccin. La meta del proceso mensual de planeacin de ventas y operaciones fue hacer ajustes ms frecuentes y pequeos con base regular, de acuerdo con la evaluacin continua de la alta gerencia de hacia dnde va el negocio. Proceso integrado de planeacin de ventas y operaciones de Delta Manufacturing Company El proceso de planeacin de ventas y operaciones es de arriba hacia abajo y comienza con el

compromiso de la administracin superior de coordinar el proceso. Se enfoca en posicionar la empresa de negocios para soportar los requerimientos esperados de ventas futuras. Los resultados finales de esta actividad son 1) una proyeccin financiera de los planes futuros de ventas y operaciones y 2) un mapa de caminos para las actividades de la compaa de manera que las reas individuales en el negocio lleguen al mismo destino y tiempo. La gerencia de Delta cree que los siguientes criterios son necesarios para la implementacin exitosa de la planeacin de ventas y operaciones: 1. El desarrollo de una unidad de medida para la compaa en que todas las funciones de negocios estn de acuerdo, que pueda ser usada para el proceso de planeacin de ventas y operaciones. 2. Una comprensin de la capacidad de la entidad productiva que est declarada en la / medida estndar de medida de la compaa. 3. Acuerdo sobre el nivel de producto que ser utilizado en el proceso, por ejemplo, artculos finales o alguna agrupacin acordada de artculos finales. 4. Establecimiento del requerimiento de negocios para cada artculo de producto. Esto incluye determinar si el producto ser fabricado por inventario o fabricado a la orden, y determinar el nivel apropiado de inventario y de rdenes atrasadas que ser mantenido. Las operaciones de Delta Manufacturing Company Delta manufactura componentes de plstico para productos que son vendidos a minoristas importantes y a la industria del cuidado de la salud. La compaa tiene dos unidades fuertes de negocios, y las ventas anuales son de aproximadamente $200 millones. Delta produce 750 productos finales que se renen en 150 agrupamientos de productos para propsitos de planeacin. stos pueden agregarse an ms en 12 segmentos de mercado que se relacionen con las dos unidades de negocios. Los 150 agrupamientos de productos se desarrollaron para que cada categora sea definida en trminos de capacidades similares de manufactura. Los productos de la compaa son fabricados en dos plantas que incluyen un total de 14 centros dtrabajo de manufactura. Cerca de 70% del volumen de produccin se embarca directeniente del inventario. Para propsitos de planeacin de ventas y operaciones, la compaa utiliza libras de plstico extruido como medida de planeacin de ventas y operaciones. La produccin anual excede los 100 millones de libras de producto. Ciclo mensual de planeacin de ventas y operaciones de Delta Cada mes el proceso de planeacin de ventas y operaciones desarrolla un plan completo de ventas y operaciones que cubre los siguientes 12 meses. La figura 3.14 muestra un ejemplo de calendario de PVO que seala el tiempo para cada paso durante el celo mensual de PVO. Este calendario es preparado y enviado con un trimestre de anticipacin a todos los partic.pan-tes de la PVO. Durante uno de los ciclos mensuales de PVO cada ao, una PVO de emeo anos es completada como parte del proceso anual de presupuesto El pronstico de ventas es una entrada clave para el proceso mensual de PVO El pronostico de ventas es el resultado de un proceso interactivo que involucra al grupo de planeacin de la manufactura y a los representantes de ventas para cada uno de los pronsticos de los 750 artculos finales. Esta actividad de pronosticar comienza con un pronostico estadstico que utiliza varias tcnicas de promedio mvil y de suavizacin exponencial y que identifica la tcnica de pronosticar que da el mejor ajuste con los datos reales historeos: de ventas. La figura 3.15 muestra un ejemplo del pronstico de ventas de un ao para uno de los agrupa-mientos de producto, "Mercado 005 Cuidado de Paciente". Este agrupamiento de producto incluye cinco productos individuales Un pronstico estadstico de ventas se enva electrnicamente a cada uno de los representantes de ventas que cubre sus productos y cuentas individuales. Los representantes de ventas actualizan el pronstico estadstico eon informacin adicional recibida de los clientes. El pronstico estadstico para cada uno de los 750 artculos se actualiza entonces y se agrega en categoras de producto. Estas categoras de producto representan el nivel de producto utilizado en el proceso de PVO. El pronstico final actualizado con todas las modificaciones por clientes incluidas se enva a los directores de

unidades de negocios para su revision y aproximadamente la media noche del ltimo da del mes, el estatus del inventario de producto terminado (organizado por categora de productos y neto de cualesquiera rdenes vencidas) se actualiza para utilizarse en el proceso de PVO. En este punto toda la informacin necesaria en el c-clo mensual de PVO est disponible. Esta informacin incluye la capac.dad actualmente disponible, los pronsticos de ventas y el estatus del inventario. La figura 3.16 muestra la hoja de clculo del plan de ventas y operaciones para el agrupa-miento de producto Mercado 005 Cuidado del Paciente. Estos planes pueden desplegarse para varios niveles de consolidacin en el proceso de planeacin de Delta, incluyendo el nivel de compaa, el nivel de unidad de negocios y en un nivel de agrupamiento de producto. En e caso de la figura 3.16 la meta del inventario es un suministro de 20 das. Al final de julio el inventario real era de 16 das de suministro. Esto significa que el plan de produccin para algunos de los artculos del agrupamiento de producto Mercado 005 Cuidado de Paciente tendrn que incrementarse ms all del pronstico para elevar el inventario hasta el nivel requerido. Por ejemplo, laproduccin planeada en septiembre es de 403 000 libras y el pronostico de ventas es de 369 000 libras. Una vez que el plan de produccin para cada agrupamiento de producto se ha determinado, la planeacin detallada para las instalaciones individuales de produccin se desarrolla . Por ejemplo, la categora de producto 05C RP almohadilla grabada (que es parte del agolpamiento de producto Mercado 005 Cuidado del Paciente) es planeada para la produccin en la lnea de extrusin 2, lo cual se muestra en la figura 3.17. Esta categora particular de producto no requera ningn ajuste de inventario para incrementar el nmero de das de suministro, y la produccin planeada ser igual a la cantidad pronosticada de ventas. Como la categora de producto 05A PP almohadilla grabada requiere ms produccin que la disponible en la lnea de extrusin 2, esto resultar en que una porcin de los requerimientos sea planeada en una lnea alterna. El plan resultante para la lnea de extrusin 2 muestra que los das requeridos de produccin sern iguales a los das programados de produccin (capacidad disponible) para los siguientes 12 meses. (El redondeo de los nmeros muestra una leve diferencia.) Despus de que la planeacin est completa para cada lnea de extrusin, los proyectos son revisados con las plantas para su acuerdo. Este paso es indicado en el calendario de PVO en la figura 3.14. Los planes pueden ser modificados ms an segn sea necesario en esta revisin de planta. La revisin se completa aproximadamente una semana antes de la reunin mensual de PVO para dar tiempo a que se incorporen al plan los cambios necesarios. Reunin mensual de PVO La agenda formal mostrada en la figura 3.18 es enviada a los asistentes antes de la reunin de PVO. El oficial operativo superior de la compaa modera la reunin, y la asistencia es obligatoria. El primer punto en la agenda es la revisin del desempeo de la satisfaccin del cliente, como lo muestra el ejemplo de la figura 3.J9. El porcentaje del tiempo que los embarques cumplieron tanto la promesa de embarque de la compaa como la solicitud de embarque del cliente se grfica y revisa. Para cada rea donde la compaa no cumpli estos criterios, se tiene una discusin y se asignan planes de acciones correctivas. El segundo punto en la agenda es una revisin de la capacidad de planta. Las grficas en la figura 3.20 muestran el tiempo muerto planeado y la capacidad por lnea, las ventas reales y la produccin de los pasados tres meses. El desempeo real es comparado con el plan. Adems, la produccin y ventas planeadas para los siguientes 12 meses se compara con la capacidad planeada. Esta revisin comienza con el desempeo general de la compaa y contina a travs de cada lnea de produccin. Por ejemplo, los datos mostrados en la figura 3.20 indican que las ventas reales excedieron el pronstico de junio, y fueron menos que las pronosticadas para mayo y julio. Esto ha resultado en ajustes en la produccin planeada para lograr los niveles meta de inventario.

La tercer rea de discusin es una revisin del desempeo del inventario. Aqu se grafican las estadsticas reales de los pasados 12 meses y se desarrollan tendencias. El ejemplo mostrado en la figura 3.21 es el inventario de materia prima. Esta revisin tambin comienza con los totales generales de la compaa, y contina con el desempeo de cada planta. La cantidad a mano en dlares y el nmero de das de inventario se comparan con las metas. Si las metas no se han cumplido, se discuten reas especficas de problema y se asignan acciones correctivas.

La cuarta parte de la reunin es una revisin de los planes de ventas y operaciones que se desarrollaron durante el proceso de PVO. La figura 3.16 da un ejemplo de estos planes. La mayor parte de la reunin se enfoca en esta rea. Durante la misma, los directores de las unidades de negocios tratan los planes para cada mercado, el desempeo de los pasados tres meses y los planes de los siguientes 12 meses para ventas, produccin e inventario. La parte final de la reunin es una crtica del proceso y mejoras sugeridas. Resultados Desde el inicio de la implementacin del proceso de pvo hace dos aos, Delta ha mejorado su confiabilidad en entregas levantando los embarques a tiempo a un desempeo de promesa de 65% al nivel actual de ms de 95%. Durante este mismo periodo la compaa ha reducido la inversin en inventarios de productos terminados por ms de S2 000 000, y el inventario de materias primas por ms de $2 500 000. Aun cuando estas mejoras son impresionantes en s mismas, la ms importante fue expresada por el vicepresidente de operaciones durante una reunin reciente de PVO cuando coment: "la compaa ya no nos administra, nosotros administramos la compaa". Lecciones aprendidas Varias lecciones se aprendieron durante la implementacin exitosa de la planeacin de ventas y operaciones en Delta. Incluyen la importancia de: Que la alta gerencia sea duea del proceso de PVO. Que los planes de PVO sean visibles a todas las partes de la compaa. Tener un juego de libros, que incluyen los planes de ventas, operaciones y financieros de la compaa. Preparar los planes de PVO con base global para la compaa.

Leccin 10. Principios de Conclusin

La planeacin de ventas y operaciones suministra entradas clave a los sistemas de MPC. Representa el control de la gerencia sobre el negocio. Este captulo enfatiza las relaciones clave de la alta gerencia y de la gerencia mcional para desarrollar y mantener un plan efectivo de ventas y operaciones. Los siguientes principios resumen el anlisis. El plan de operaciones no es un pronstico; debe ser una declaracin gerencial de la produccin deseada. El plan de operaciones deber ser una parte del proceso de planeacin de ventas y operaciones para que est en completo acuerdo con otros planes funcionales (plan de ventas, presupuesto y dems) que forman el plan de negocios.

 Los intercambios necesarios para enmarcar el plan de operaciones deben hacerse antes de la aprobacin final del plan. Debe haber participacin de la alta gerencia en el proceso de planeacin de ventas y operaciones, que deber estar relacionado directamente con la planeacin estratgica. El sistema de MPC deber ser usado para desarrollar actividades de rutina y suministrar datos habituales ordinarios, de manera que el tiempo de la gerencia pueda dedicarse a tareas importantes. El sistema de MPC deber ser usado para facilitar anlisis de alternativas en el nivel de planeacin de ventas y operaciones. Las revisiones de desempeo contra los planes de ventas y operaciones son necesarias para hacer replanteamientos cuando sea necesario. El plan de operaciones debe suministrar los parmetros para el PMP, y la flexibilidad deber ser definida especficamente. La suma del PMP detallado debe ser siempre igual al plan de operaciones. El plan de operaciones debe ligar las actividades estratgicas de la compaa directamente a travs del PMP con las funciones ejecutivas de la MPC.

Capitulo 3. PLANEACION DE RECURSOS DE LA EMPRESA

Este captulo describe los sistemas integrados de planeacin de recursos de la empresa (erp, por sus siglas en ingls) que son empleados por grandes compaas para soportar sus decisiones de mpc. Los proveedores importantes de software, como SAP, Oracle, PeopeSoft e 2 Technologies, ofrecen sistemas de punta diseados para suministrar datos en tiempo real para soportar una mejor toma rutinaria de decisiones, mejorar la eficiencia de proceso de transacciones, permitir la integracin interfuncional y suministrar una mejor visin de cmo debe administrarse el negocio. Este captulo est organizado alrededor de cinco preguntas principales:

Qu es la ERP?: Cul es el alcance de las imputaciones de erp y cmo se organizan los distintos mdulos del software? Cmo conecta la ERP las unidades funcionales?: Esto es, cmo ayuda la erp a integrar todas las operaciones de la compaa? Cmo son soportadas las decisiones de planeacin y control de la manufactura (mpc) soportadas por la erp? Cules son los puntos especficos atacados por la erp, y cmo un paquete de erp puede ayudar a atacar estos puntos? Medidas de! desempeo para evaluar la efectividad del sistema integrado: Por qu son necesarias medidas generales para salir del pensamiento del "'silo funcionar'? Cul es la experiencia con la erp?: Cmo han hecha algunas empresas puestas como ejemplo la implementacin y cules han sido sus resultados?

En la mayora de las compaas, ia erp suministra la columna vertebral de informacin necesaria para administrar la ejecucin cotidiana. Muchas de las funciones estndar de planeacin y control de la produccin son apoyadas por ia erp. En particular, las aplicaciones estndar incluyen la administracin

de la demanda cubierta en el capitulo 2, la planeacin de ventas y operaciones en los captulos 3 y 12, la programacin maestra de produccin que se describe en el captulo 6. la planeacin de los requerimientos de materiales en los captulos 7 y 14, el control de actividades de produccin (captulo 11), el control de inventario del captulo 5, la pronosticacin cubierta en el captulo 2 y la administracin de proyectos. El software frecuentemente se extiende bien a travs de software comercial diseado para trabajar

Leccin 11. Qu es la ERP?

El trmino planeacin de recursos de la empresa (erp) puede significar diferentes cosas, dependiendo del punto de vista de cada quien. Desde la perspectiva de los gerentes de una compaa, el nfasis se encuentra en ia palabra planeacin; la erp representa un enfoque comprensivo de software para apoyar las decisiones concurrentes con planear y controlar el negocio. Por otra parte, para la comunidad de la tecnologa de la informacin, la erp es un trmino que describe un sistema de software que integra programas de aplicacin en finanzas, manufactura, logstica, ventas y mercadeo, recursos humanos y las otras funciones de !a compaa. Esta integracin se logra a travs de una base de datos compartida por todas las funciones y aplicaciones para procesamiento de datos dentro de la empresa. Los sistemas erp son muy eficientes para manejar las diversas transacciones que documentan las actividades de una compaa. Con este propsito, se describe la visin de lo que debera lograr la erp para la gerencia, con nfasis en la planeacin. Despus de esto, se describe cmo se disean los programas de software para erp y se dan puntos para considerar al elegir un sistema de Erp. El inters est en cmo el software soporta los sistemas de mpc . Los sistemas erp permiten la planeacin integrada a travs de las reas funcionales de la compaa. Tal vez ms importante, la erp tambin apoya la ejecucin integrada a travs de reas funcionales. Hoy da, el enfoque se mueve hacia la planeacin y ejecucin coordinadas a travs de compaas. En muchos casos este trabajo se apoya en los sistemas erp. Nmeros consistentes La erp requiere que una compaa tenga definiciones consistentes a travs de las reas funcionales. Considrese el problema de medir la demanda. Cmo se mide sta? Es cuando manufactura completa una orden? Cundo se toman artculos del inventario de productos terminados? Cundo salen fsicamente de las instalaciones? Cundo se facturan? Cundo llegan a la localidad del cliente? Lo que se requiere es un juego de definiciones acordadas que se empleen por todas las unidades funcionales cuando estn procesando sus transacciones. Las definiciones consistentes de tales medidas, como la demanda, los agotamientos de inventario, el inventario de materias primas y el inventario de productos terminados, por ejemplo, pueden entonces realizarse. Esta es una de las piedras angulares de los sistemas de erp. La erp, con su nfasis sobre la planeacin, est diseada para permitir una integracin mucho ms estrecha, eliminando as el problema de la optimizacin local. Tom Wallace y Mi-ke Krernzar, expertos de renombre en la industria manufacturera, describen la erp como:

Un juego de herramientas administrativas que abarca toda la empresa que ayuda a equilibrar la oferta y la demanda. Contiene la habilidad de enlazar clientes y proveedores en una cadena completa de suministros. Emplea procesos comprobados de negocios para la toma de decisiones.

Suministra altos grados de integracin interfuncional entre ventas, mercadeo, manufactura, operaciones, logstica, compras, finanzas, desarrollo de nuevos productos y recursos humanos, por tantoPermite a las personas operar sus negocios con altos nis'eles de servicio al cliente y productividad, y al mismo tiempo reducir costos e inventarios, y suministrar la base para el comercio electrnico efectivo. Las compaas que implementan la erp buscan obtener beneficios a partir de la gran eficiencia ganada por un proceso integrado de planeacin y control de la manufactura. Adems, una mejor comprensin de las necesidades de los clientes se obtiene a travs de la informacin en tiempo real suministrada por el sistema. Para comprender mejor cmo funciona esto, a continuacin se describen las caractersticas del software de erp. Requisitos del software Existen cuatro aspectos del software de erp que determinan la calidad de un sistema de Erp: 1. El software debe tener un enfoque niullifuncional con la habilidad de rastrear los resultados financieros en trminos monetarios, la actividad de compras en unidades de material, las ventas en trminos de unidades de producto y de servicios, y los procesos de manufactura o de conversin en unidades de recursos o de personal. Esto es, el software excelente de erp produce resultados relacionados muy de cerca con las necesidades de la gente para su trabajo cotidiano. 2. El software deber estar integrado. Cuando una transaccin o una pieza de datos que representa una actividad del negocio es ingresada por una de las funciones, los datos pertinentes a las otras funciones tambin son modificados. Esto elimina la necesidad de ingresar de nuevo los datos al sistema. La integracin tambin asegura una visin comn, todos cantan con la misma partitura. 3. El software necesita tener estructura modular para que pueda combinarse en un solo sistema expansivo, enfocado estrechamente en una sola funcin, o conectado con software de otra fuente o aplicacin. 4. El software debe facilitar las actividades clsicas de planeacin y control incluyendo el pronstico, la planeacin de produccin y la administracin de inventario. Un sistema de ERP es ms apropiado para una compaa que busque los beneficios de la integracin de datos y procesos soportada por su sistema de informacin. Se ganan beneficios de la eliminacin de procesos redundantes, un incremento de exactitud en la informacin, procesos superiores y una mejora en la velocidad para responder a los requerimientos de los clientes. Un sistema de software para erp puede construirse con mdulos de software de diversos proveedores, o ser constituido por uno solo. Un enfoque multiproveedor puede suministrar la oportunidad de comprar lo "mejor en su clase" para cada mdulo. Esto se logra, sin embargo, a costa de costos mayores y la necesidad de recursos ms amplios requeridos para imple-mentar e integrar los mdulos funcionales. Por otra parte, el enfoque de un solo proveedor puede ser ms fcil de implantar, pero las caractersticas y la funcionalidad pueden no ser las mejores.

Toma rutinaria de decisiones Es importante distinguir entre la capacidad de procesar transacciones y la de soportar decisiones en un sistema erp. El procesamiento de transacciones se relaciona con el ingreso y rastreo de las actividades que documentan el negocio. Cuando un artculo se compra a un proveedor, por ejemplo, ocurre una secuencia especfica de actividades. La solicitud de la oferta, la aceptacin de la oferta, la entrega del producto, su almacenamiento en inventario y el pago de la compra son todas actividades que ocurren como resultado de la compra. El manejo eficiente de las transacciones al moverse los bienes a travs de cada paso del proceso de produccin es la meta primaria de un sistema de erp. Un segundo objetivo de un sistema de erp es el apoyo de decisiones. El soporte de decisiones se refiere a cuan bien ayuda el sistema al usuario a hacer juicios inteligentes acerca de cmo administrar el negocio. Un punto clave aqu es que h gente, no el software, es quien toma las decisiones. El sistema soporta una mejor toma de decisiones. En el caso de la planeacin y control de la manufactura, por ejemplo, las decisiones relativas a las cantidades por comprar, la seleccin del proveedor y cmo debern ser entregadas las mercancas deben ser determinadas. Estas decisiones son tomadas por profesionales de la mpc mientras que los sistemas de erp estn orientados hacia el procesamiento de transacciones. A lo largo del tiempo evolucionan utilizando lgica de decisiones basada en los parmetros fijos en el sistema. Por ejemplo, para artculos almacenados en el inventario, los puntos especficos de reorden, las cantidades por ordenar, los proveedores, los proveedores de transporte y las localidades de almacenamiento pueden ser establecidas cuando los artculos son ingresados originalmente al sistema. En un punto posterior, la lgica de decisiones puede ser revisada para mejorar los resultados. Una industria importante ha surgido alrededor del desarrollo de paquetes de software aadibles diseados para suministrar un soporte ms inteligente de decisiones a los sistemas de erp. Eleccin del software de erp Las consideraciones clave cuando se evala software de erp son: 1. La complejidad del negocio, grado de integracin vertical y nivel de operaciones internacionales.

2. El tamao del negocio. 3. El alcance de funcionalidad requerido. Es la toma de decisiones razonablemente rutinaria, o se requiere una organizacin compleja? 4. Las diferencias en los procesos de conversin. Se emplea manufactura discreta, manufactura por proceso o ambas? Las necesidades de estas entidades son diferentes y tal vez difciles de acomodar con un sistema nico. 5. El grado de sofisticacin y requerimientos nicos de los procesos de la compaa. Existen requerimientos nicos de informacin de los clientes? Cuan necesaria es una solucin hecha a la medida? 6. El alineamiento de los mdulos de planeacin y control de la manufactura con las necesidades de la empresa. Por ejemplo, son adecuados los mecanismos para agregar la demanda con propsitos de pronstico? Puede el mdulo de control de inventario acomodar el requerimiento de dar una identificacin nica a los lotes de produccin? 7. El dinero disponible para implementar el sistema. Son necesarios cambios radicales de proceso?

El hardware de computadoras y telecomunicaciones disponible. Es compatible la infraestructura existente? Qu ve la compaa en el futuro? Hacia dnde va la industria? Debe ser de tecnologa de punta?

Leccin 12. Cmo conecta la ERP las unidades Funcionales

Un sistema de erp est formado por mdulos orientados funcionalmente e integrados. Todos los mdulos del sistema utilizan una base comn de datos que se actualiza en tiempo real. Cada mdulo tiene la misma interfaz de usuario, similar a los productos de Microsoft Office, haciendo as el uso de los diferentes mdulos mucho ms fcil para usuarios que han sido entrenados en dicho sistema. Los sistemas erp de varios proveedores estn organizados de maneras distintas, pero los mdulos estn enfocados en por lo menos las cuatro siguientes reas importantes: finanzas, manufactura y logstica, ventas y mercadeo, y recursos humanos. Puede verse la evolucin de los sistemas de ERP en la misma forma en que evolucionan los modelos de automviles en las empresas que los fabrican. Los fabricantes de automviles introducen modelos nuevos cada ao o dos y hacen muchos ajustes menores. Los cambios mayores (de plataforma) se hacen con mucho menos frecuencia, tal vez cada 5 a 8 aos. Lo mismo es cierto para los programas de erp. Los proveedores de erp constantemente buscan maneras para mejorar la funcionalidad de su software, as que con regularidad se le aaden nuevas caractersticas. Muchos de estos cambios menores estn diseados para perfeccionar la utilidad del software a travs de una mejor interfaz de pantalla o caractersticas adicionales que corresponden a la idea "caliente" en ese momento. Sin embargo, las revisiones importantes de software que involucran cambios a la estructura de la base de datos, cambios a la red y a la tecnologa del hardware de las computadoras, se realizan slo cada 3 a 5 aos. La plataforma bsica de erp no puede ser cambiada fcilmente debido a la gran base instalada de usuarios y proveedores de soporte. Pero estos cambios ocurren. Como ejemplo, SAP se ha movido de la versin R/2 a la R/3, un cambio importante en el software. La figura 4.1 muestra el alcance de las aplicaciones de erp. El diagrama muestra cmo un sistema comprensivo de informacin utiliza la erp como el ncleo o columna vertebral del sistema de informacin. Muchas otras funciones basadas en software pueden ser integradas con el sistema erp, pero no siempre incluyen ste. El uso de software ms especializado, como los sistemas de soporte de decisiones, puede brindar una ventaja competitiva a la empresa. Las siguientes descripciones breves de la funcionalidad de los mdulos dan una indicacin de cuan comprensivas pueden ser las aplicaciones. Finanzas Cuando una compaa crece por adquisicin, y al tomar las unidades de negocios ms decisiones por cuenta propia, muchas compaas se encuentran con datos financieros incompatibles y con frecuencia conflictivos. Un sistema de erp brinda una plataforma comn para la captura de datos financieros, un juego comn de nmeros y de procesos, que facilitan la conciliacin rpida del libro mayor. El valor real de un sistema de ERP est en la captura automtica de transacciones contables bsicas desde la fuente de las transacciones. La orden de un cliente, por ejemplo, se emplea no slo para disparar los

requerimientos de produccin, sino tambin en informacin que actualiza las cuentas por cobrar cuando la orden es embarcada. Manufactura y logstica Este juego de aplicaciones es la ms grande y compleja de las categoras de mdulos. Los componentes del sistema de mpc analizados en este libro (extremo frontal, motor y extremo trasero) se concentran en esta rea. Los componentes tpicos incluyen:

FIGURA 4.1 Alcance de las aplicaciones de ERP

Planeacin de ventas y operaciones que coordina los diferentes esfuerzos de planeacin, incluyendo la de mercadeo, financiera, de operaciones y de recursos humanos. Administracin de materiales, que cubre las tareas dentro de la cadena de suministros, incluyendo las compras, evaluacin de proveedores y administracin de facturacin. Tambin incluye funciones de administracin de inventario y almacenes para soportar un control eficiente de materiales. Mantenimiento de planta. Soporta las actividades asociadas con la planeacin y el desempeo de reparaciones y mantenimiento preventivo. Administracin de la calidad. Este software implementa procedimientos para aseguramiento y control de la calidad. Planeaciny control de la produccin. Soporta la manufactura tanto discreta como de proceso. Los enfoques repetitivo y de configuracin a la orden son suministrados. La mayora de los sistemas de erp atacan todas las fases de la manufactura, incluyendo la nivelacin de la capacidad, la planeacin de requerimientos de materiales, el jit, el costeo de productos, el procesamiento de listas de materiales y el mantenimiento de la base de datos. Las rdenes pueden ser generadas a partir de las rdenes de ventas o desde enlaces con un sitio de red de la World Wide Web. Administracin de proyectos. Estos sistemas facilitan la preparacin, administracin y evaluacin de proyectos grandes y complejos. Ventas y mercadeo Este grupo de sistemas soporta la administracin del cliente, la administracin de rdenes de venta, pronstico, administracin de rdenes, administracin de la configuracin del anlisis de crdito, distribucin, controles de exportacin, embarques, administracin de transportes; adems de la cobranza, facturacin y procesamiento de descuentos. Estos mdulos, como los otros, cada vez se implementan ms globalmente, permitiendo a las firmas administrar mun-dialmente el proceso de ventas. Por ejemplo, si una orden es recibida en Hong Kong, pero los productos no estn disponibles localraente, pueden ser obtenidos internamente desde almacenes en otras partes del mundo y enviados para que lleguen a la localidad del cliente en Hong Kong. Recursos humanos Este juego de aplicaciones soporta las capacidades necesarias para manejar, programar, pagar, contratar y entrenar a la gente que hace que la organizacin funcione. Las funciones tpicas incluyen la nmina, administracin de prestaciones, administracin de datos de solicitantes, planeacion de desarrollo de personal, planeacion de la fuerza de trabajo, planeacion de programas y turnos, administracin del tiempo y contabilidad de viticos. Software hecho a la medida Adems de los mdulos estndar de aplicacin, muchas compaas utilizan mdulos adicionales especiales que se enlazan con los mdulos estndar, dirigiendo as las aplicaciones a necesidades especficas. Estos mdulos se enfocaran a industrias especficas, como la qumica/petroqumica, petrolera y de gas, hospitalaria y bancaria. Pueden tambin suministrar funciones especiales para soporte de decisiones, como programacin ptima de recursos crticos. Aun cuando el alcance de las aplicaciones incluidas en los paquetes estndar de erp es muy grande, es comn que se requiera software adicional debido a las caractersticas nicas de cada compaa. Esta

compaa genera su propia mezcla nica de productos y servicios que estn diseados para brindarle una ventaja competitiva significativa a la compaa. Esta mezcla de productos y servicios deber estar soportada por una capacidad nica en el software, parte del cual puede comprarse de proveedores y otra que deber ser diseada a la medida. Las aplicaciones de software hecho a la medida tambin son ampliamente utilizadas para coordinar las actividades de una compaa con sus clientes y proveedores en su cadena de suministros. Integracin de datos Los mdulos de software, como ya han sido descritos, forman el ncleo del sistema de erp. Este ncleo est diseado para procesar las transacciones de negocios y soportar las actividades esenciales de una compaia de manera eficiente. Al trabajar desde una base de datos nica, las transacciones documentan cada una de las actividades que componen los procesos utilizados por la empresa para conducir sus negocios. Un valor importante de la base de datos integrada es que la informacin no debe reingresarse en cada paso de un proceso, reduciendo los errores y el trabajo requerido. Las transacciones se procesan en tiempo real, lo que quiere decir que tan pronto como la transaccin es ingresada al sistema, el efecto en artculos, como el estatus del inventario, el estatus de las rdenes y las cuentas por cobrar son enviados a todos los usuarios del sistema. Un cliente podra, por ejemplo, llamar al escritorio de rdenes para conocer el estatus exacto de una orden, o determinar el estatus independientemente a travs de una conexin de Internet. Desde el punto de vista del anlisis de decisiones, la cantidad de detalle disponible en el sistema es abundante. Si, por ejemplo, se requiere analizar el tiempo de espera para un producto fabricado a la orden, el analista podra procesar una solicitud de informacin que seleccione todas las rdenes del producto de los ltimos 3 meses, entonces se hara un clculo del tiempo entre la fecha de la orden y la fecha de entrega para cada orden y, finalmente, se podra calcular un promedio de este tiempo para el juego completo de rdenes. Los anlisis como ste, de tiempo de entrega, pueden ser valiosos para evaluar las mejoras diseadas para hacer al proceso ms responsable. Para facilitar las preguntas que no estn incorporadas al software estndar del sistema de ERP, se emplea un almacn de datos separado. ste es un programa especial (que con frecuencia corre en una computadora totalmente separada) que est diseado para capturar y procesar datos para usos que estn fuera de las aplicaciones bsicas del sistema erp. Por ejemplo, el almacn de datos podra, con base continua, capturar y desempear los clculos necesarios para responder a la pregunta del tiempo promedio de entrega. El software y la base de datos del almacn de datos se preparan de manera que los usuarios puedan acceder a y analizar los datos sin ser una carga para el sistema operacional de erp. ste es un mecanismo poderoso que sirve de base a las aplicaciones de soporte de toma de decisiones de alto nivel. Un buen ejemplo de compaa que hace uso del almacn de datos es Wal-Mart. sta es ahora capaz de poner dos aos completos de datos de venta de sus tiendas minoristas en lnea. Los datos son utilizados tanto por los compradores internos de Wal-Mart como por los proveedores externos; son datos de ventas e inventario actual sobre los productos vendidos en las tiendas Wal-Mart y Sam's Club. Los proveedores, que no pueden ver los productos que suministran, utilizan un sitio fuera de la red basado en Internet para colaborar con los compradores de Wal-Mart en administrar el inventario y tomar decisiones de reabastecimiento. Los resultados tienda por tienda para un proveedor en determinado da estn disponibles para los proveedores a las 4 a.m. del da siguiente. La base de datos tiene ms de 130 terabytes de tamao. Cada terabyte es el equivalente a 250 millones de pginas de texto. Con un promedio de 500 pginas por libro, un terabyte es igual a medio milln de libros. Para Wal-Mart como un todo, esto es algo as como las bibliotecas de 20 universidades importantes

Leccin 13. Cmo Embona la Planeacin Y Control

La mpc se preocupa por la planeacion y el control de todos los aspectos de la manufactura, incluyendo la administracin de materiales, la programacin de personal y maquinaria y de coordinar proveedores y clientes clave. La coordinacin requerida para el xito pasa por todas las unidades funcionales de la empresa. Considrese el siguiente ejemplo que ilustra el grado de coordinacin requerido. Ejemplo simplificado La Compaa de Servicios Alimentarios Ajax tiene una planta que hace emparedados. stos se venden en mquinas expendedoras, cafeteras y tiendas detallistas. Uno de los emparedados es de mantequilla de cacahuate (man) y jalea (mcj). Est hecho de pan, mantequilla, mantequilla de cacahuate y jalea de uva. Cuando est completo, se envuelve en un paquete estndar de plstico utilizado para todos los emparedados de Ajax. Una barra de pan produce 10 emparedados, un paquete de mantequilla sirve para 50 emparedados y los envases de mantequilla de cacahuate y de jalea alcanza cada uno para 20 emparedados. Considrese la informacin requerida por Ajax para su planeacin y control de la manufactura. Primero Ajax necesita saber qu demanda esperar para su emparedado de MCJ en el futuro. Esto podra pronosticarse analizando los datos detallados de ventas de cada localidad donde se venden los emparedados. Como todas las ventas son manejadas por representantes de ventas que viajan entre los diversos sitios, los datos basados en las rdenes reales y los reportes de ventas suministrados por los representantes pueden utilizarse para realizar este pronstico. Los mismos datos son utilizados por recursos humanos para calcular las comisiones que se adeudan a los representantes para levantar su nmina. Mercadeo utiliza los mismos datos para analizar cada localidad actual y evaluar el atractivo de nuevas localidades. La frescura es muy importante para Ajax, as que los pronsticos diarios de demanda se desarrollan para planear la manufactura. Considrese, por ejemplo, que Ajax necesita hacer 300 emparedados de mcj para enviarlos a los sitios de venta este viernes. Ajax ensamblar los emparedados el jueves. De acuerdo con los datos de consumo antes descritos, esto requiere de 30 barras de pan, 6 paquetes de mantequilla y 15 frascos de mantequilla de cacahuate y de jalea. La frescura es dictada por la suavidad del pan, as que es importante que Ajax trabaje muy de cerca con el panadero local, ya que ste entrega pan cada maana con base en el programa de produccin del da. De manera similar, los programas de entrega para la mantequilla, la mantequilla de cacahuate y la jalea deben coordinarse con los proveedores de estos productos. Ajax utiliza estudiantes universitarios que trabajan medio tiempo para elaborar los emparedados. Manufactura sabe que cada estudiante puede hacer 60 emparedados por hora y que los emparedados deben estar listos para ser cargados a los camiones de reparto a las 4:00 p.m. del da anterior a la entrega. Los 300 emparedados requieren de 5 horas de trabajo, as que cualquier estudiante que haga este trabajo debe comenzar antes de las 11:00 de la maana del jueves para hacer los emparedados a tiempo. Un sistema de erp es diseado para suministrar la informacin y el soporte de decisiones necesario para coordinar este tipo de actividad. Desde luego, con este ejemplo simplificado la coordinacin es trivial, pero considrese lo que pasara si la empresa hiciese centenares de diferentes tipos de emparedados

en 1 000 ciudades alrededor del mundo, y que estos emparedados se vendieran en cientos de sitios en cada una de dichas ciudades. sta es exactamente la escala de operaciones que puede ser manejada por los modernos sistemas de erp. Cmo realizar estos clculos constituye, desde luego, el enfoque principal de este libro. Todos los detalles de cmo se calculan los requerimientos de materiales, cmo se planea la capacidad y cmo se hacen los pronsticos de demanda, por ejemplo, se explican con detalle. Para lustrar las caractersticas de MPC dentro de los sistemas de ERP, la siguiente seccin describe la administracin de cadena de suministros mySAP, un paquete de software ofrecido por SAP, un proveedor importante de erp. Planeacin de cadena de suministros con mysAP scm En esta seccin se ver como sap ha enfocado los detalles de la planeacin y el control de la manufactura. Los anlisis detallados de estas aplicaciones son el tema de otras secciones de este libro. Aqu se utilizar sap para mostrar cmo organiza las funciones un proveedor. Otros proveedores importantes como PeopleSoft, Oracle y baan tienen cada uno un enfoque nico para empaquetar el software de cadena de suministros.

sap, en su mercadeo de la primavera de 2003, etiquet todas las aplicaciones de MPC como parte de su software de cadena de suministros, dividido en cuatro funciones principales: planeacin de cadena de suministros, ejecucin de cadena de suministros, colaboracin de cadena de suministros y coordinacin de cadena de suministros. Considrese que los proveedores hacen frecuentes cambios en sus productos. La informacin actualizada acerca de los productos de los proveedores se encuentra en sus sitios de red y se recomienda al lector descargar los papeles blancos que describen el pensar actual del proveedor. Estas publicaciones son informativas e indican hacia dnde se mover el proveedor en el futuro. Adems, comparar y contrastar esta informacin puede ser muy ilustrativo y ayudar a hacer elecciones clave acerca de qu procesos pueden ser soportados por software estndar. El mdulo de diseo de cadena de suministros permite una revisin centralizada de la cadena completa de suministros y de los indicadores clave de desempeo, lo que ayuda a identificar eslabones dbiles y mejoras potenciales. Soporta la planeacin estratgica al permitir ensayar varios escenarios para determinar cmo los cambios en el mercado o en la demanda del cliente pueden ser atacados por la cadena de suministros. Aqu, para el ejemplo simplificado de los servicios alimentarios Ajax, podra evaluarse la rentabilidad relativa de canales particulares de mercado y localidades, como mquinas expendedoras contra tiendas y estaciones de ferrocarril. La planeacin colaborativa de demanda y oferta ayuda a empatar la demanda con la oferta. Las herramientas para planeacin de la demanda toman en cuenta los datos histricos de demanda, los factores causales, los eventos de mercadeo, la inteligencia de mercado y los objetivos de ventas, y permiten a la red de cadena de suministros trabajar con un solo pronstico. Las herramientas de planeacin de la oferta crean un plan general de suministro que cubre la administracin de materiales, la produccin, los requerimientos de distribucin y transporte y las restricciones. As, Ajax sera capaz de anticipar la demanda para cada tipo de emparedado en cada localidad y planear el reabastecimiento de acuerdo con ello. Ejecucin de la cadena de suministro con el mysAP scm La administracin de materiales comparte la informacin de inventario y de rdenes de compra para asegurar que los materiales requeridos para la manufactura estn disponibles en el momento y lugar

correctos. Este juego de aplicaciones soporta la procuracin impulsada por el plan, la administracin de inventario y la facturacin, con un lazo de retroalimentacin entre la demanda y la oferta para incrementar la responsabilidad. En este juego de aplicaciones, Ajax planeara que todos los componentes de los emparedados fuesen entregados en los lugares correctos en el momento preciso. Pueden tenerse inventarios de algunos artculos, como la mantequilla de cacahuate, mientras que otros, como el pan, podran ser planeados con una base justo a tiempo. La manufactura colaborativa comparte informacin con los socios para coordinar la produccin y permitir que todos trabajen juntos y mejorar tanto la visibilidad como la responsabilidad. Estas aplicaciones soportan todo tipo de procesos de produccin: ingeniera a la orden, configuracin a la orden, fabricacin a la orden y fabricacin para inventario. Crean un flujo continuo de informacin a travs de ingeniera, planeacin y ejecucin, y pueden optimizar los programas de produccin a travs de la cadena de suministros, tomando en cuenta las restricciones de material y capacidad. Aqu Ajax podra hacer planeacin conjunta con los proveedores clave y tal vez organizar la planeacin de promociones especiales. El cumplimiento colaborativo soporta sociedades que pueden comprometerse con fechas de entrega en tiempo real y llenar rdenes de todos los canales a tiempo. Este juego de apl caciones incluye una caracterstica global de disponible para promesa (dpp) que localiza los productos terminados, componentes y capacidades de mquinas en cuestin de segundos. Tambin administra el flujo de productos a travs de los canales de venta, uniendo la oferta con la demanda del mercado, reasignando la oferta y la demanda para enfrentar cambios en la demanda de los clientes, y administra el transporte y los almacenes. Est claro que todas estas actividades logsticas son crticas para Ajax de manera que pueda entregar emparedados frescos en las cantidades correctas. Colaboracin en la cadena de suministros con mysAP scm El centro de colaboracin de inventario utiliza Internet para ganar visibilidad con los proveedores y administrar el proceso de reabastecimiento. Los proveedores pueden ver el estatus de sus partes en todas las plantas, recibir alertas automticas cuando bajan los niveles de inventario y responder rpidamente a travs de la red. El centro tambin puede integrarse con los sistemas de transacciones y planeacin del extremo trasero para actualizarlos en tiempo real. Aqu Ajax podra suministrar vistas en tiempo real de su inventario a sus proveedores, no slo a los proveedores de materiales, sino tambin de los inventarios hacia abajo (es decir, emparedados). La planeacin colaborativa del reabastecimiento es particularmente til en las industrias de los productos de consumo y de ventas al menudeo. Estas aplicaciones permiten a los fabricantes colaborar con sus clientes estratgicos al menudeo para aumentar los ingresos, mejorar el servicio y mejorar los niveles y costos de inventario. Permiten un proceso colabo-rativo de planeacin, pronosticacin y reabastecimiento (cppr) con base en excepciones que permite a la compaa aadir socios minoristas sin un incremento proporcional en el personal. Este juego de aplicaciones sera til para Ajax, cuando haga crecer su negocio global y aada nuevos canales de distribucin. El inventario manejado por el proveedor (iMv) es un juego de procesos que permite el reabastecimiento dictado por el proveedor y que pueden ser implementados a travs de la red. Ahora los proveedores de Ajax ya no recibirn "rdenes". Reabasteceran a Ajax como lo deseen, pero sus materiales slo sern pagados cuando sean consumidos por Ajax. El portal de empresa da a sus usuarios acceso personalizado a un rango de informacin, aplicaciones y servicios soportado por el sistema. Utiliza tecnologa basada en el rol para entregar informacin a los usuarios de acuerdo con sus responsabilidades individuales dentro de la red de la cadena de

suministros. Puede tambin utilizar herramientas basadas en la red para integrar sistemas de terceros a la red de cadena de suministros de la empresa. Aqu, por ejemplo, el personal de mercadeo en Ajax podra desear examinar los datos detallados de ventas (y tal vez los cuestionarios de los clientes) en relacin con la introduccin de un nuevo producto. La administracin mvil de la cadena de suministros es un juego de aplicaciones para que la gente pueda planear, ejecutar y monitorear la actividad utilizando dispositivos remotos y mviles. El ingreso mvil de datos utilizando dispositivos personales de asistencia de datos y captura automtica de datos utilizando "marbetes inteligentes" inalmbricos, por ejemplo, son soportados. As, Ajax puede hacer que mercadeo y aun el personal reporte acerca de las condiciones reales de las tiendas, no slo ventas sino tambin administracin de categoras. Por ejemplo, cuan bien se acerca al estndar el surtido de emparedados. Coordinacin de la cadena de suministros con mysAP scm La administracin de eventos en la cadena de suministros monitorea la ejecucin de los eventos de la cadena de suministros, como la emisin de una tarima o la salida de un camin y abandera cualesquiera problemas que surjan. Este juego de aplicaciones es til para el rastreo de productos. Para Ajax, si hay una queja de un cliente acerca de un emparedado, es necesario determinar si es un caso aislado o si podra haber un grupo grande de emparedados de mala calidad y cmo encontrarlos. La administracin del desempeo de la cadena de suministros permite a la compaa definir, seleccionar y monitorear indicadores clave del desempeo, como'los costos y activos, y utilizarlos para ganar una vista integrada y comprensiva del desempeo a travs de la cadena de suministros. Brinda vigilancia constante sobre medidas clave del desempeo y genera una alerta si existe una desviacin del plan. Puede utilizarse con el Business Intelligence de mySAP y con el software de almacenamiento de datos y de anlisis de datos de sap. Aqu Ajax necesita evaluar no slo la contribucin a las utilidades por tipo de emparedado y por locali-zacin, sino tambin determinar cules son los mejores socios proveedores y cliente

Leccin 14. Medidas de desempeo para evaluar la efectividad.

Como se ha indicado, una ventaja significativa que una empresa obtiene al utilizar un sistema integrado de ERP es la capacidad de obtener datos actualizados de cmo se est desempeando. Un sistema de erp puede suministrar los datos necesarios para un juego comprensivo de medidas de desempeo para evaluar la alineacin estratgica de las diversas funciones con la estrategia de la empresa. Un ejemplo de comprensividad de las medidas es rastrear el tiempo desde que se gasta el dinero en compras hasta que el dinero se recibe de las ventas. El balance general y el estado de ingresos y gastos contienen medidas financieras, como la utilidad neta, que tradicionalmente ha sido usada para evaluar el xito de la empresa. Una limitacin de las medidas financieras tradicionales es que cuentan la historia de los eventos pasados. Son menos tiles para guiar a los tomadores de decisiones a crear valor futuro a travs de inversiones en infraestructura de clientes, proveedores, empleados, procesos de manufactura y otras innovaciones.

La meta es un enfoque ms holstico a la administracin de la empresa. La figura 4.2 muestra tres reas funcionales importantes que forman la cadena interna de suministros de una empresa manufacturera: compras, manufactura y ventas, y distribucin. Se requiere cooperacin estrecha entre estas tres funciones para que haya planeacin y control efectivos de la manufactura. Consideradas independientemente, compras se preocupa de minimizar el costo de los materiales, manufactura con los mnimos costos de produccin, ventas en que el resultado sea vender la mxima cantidad y distribucin con los costos mnimos de distribucin, y almacenamiento considera cmo cada funcin operante podra optimizar su operacin.

El enfoque del "silo funcional" La funcin de compras es comprar todo el material requerido para soportar las operaciones de manufactura. Cuando opera de manera independiente, esta funcin desea saber qu productos y cantidades se necesitarn a largo plazo. El grupo de compras solicita entonces cotizaciones para encontrar el mejor precio para cada producto. El criterio principal es simplemente el costo del producto, y la funcin de compras es evaluada con este criterio: cul es el ltimo costo real contra el costo estndar? Desde luego, la calidad siempre ser importante para el grupo, as que ser necesaria alguna clase de especificacin de calidad por parte del proveedor. Sin embargo, la calidad es ms una

restriccin que una meta; los proveedores deben lograr un nivel mnimo de especificacin. La consideracin de los programas, cantidades y responsabilidad de las entregas tambin son importantes, pero de nuevo estas consideraciones son secundarias, cuando ms, en cmo es evaluada la funcin de compras en una empresa tradicional. Para manufactura, hacer el producto al costo mnimo posible es la medida clsica. Esto requiere el mnimo de tiempo muerto del equipo, con alta utilizacin del equipo y del personal. Detenerse para poner a punto el equipo no es el deseo de este grupo. Este se enfoca sobre la produccin de alto volumen, con cambios mnimos de producto. La calidad de nuevo es "importante", pero como en compras, constituye otro obstculo mnimo. Los lotes grandes permiten un mejor desempeo de calidad, ya que los defectos ocurren durante los cambios de producto. Una vez que la produccin alcanza un estado estable, es ms fcil mantener un estndar de calidad. Las corridas largas de produccin conducen a menores costos unitarios, pero tambin generan inventarios con mercanca de ciclo ms largo. Para ventas, los grandes inventarios parecen inicialmente ser deseables, ya que pueden servir para soportar el servicio al cliente. Esto no es as; un suministro para un ao de producto A no sirve de nada cuando se ha agotado el producto B. Distribucin puede tener un alcance estrecho y ser subptimo. En el caso clsico su trabajo es mover el producto de las instalaciones de manufactura al cliente al costo ms bajo posible. Dependiendo del producto, rjude requerirse almacenar en uno o ms sitios de distribucin y ser movido a travs desuno o ms medios de transporte (camin, ferrocarril, etc.). La evaluacin de las actividades de distribucin tiende a enfocarse en la actividad especfica de distribucin involucrada. Por ejemplo, muchas compaas se enfocan sobre la cotizacin ms baja de precio para mover un producto de una etapa de la cadena de distribucin a la siguiente, ms que sobre el costo total de mover los materiales hacia adentro y hacia afuera de la compaa. Y aun aqu este enfoque de costo necesita ser integrado con otros objetivos como menores inventarios, tiempos ms rpidos de respuesta y servicio al cliente. Considrese las implicaciones si se permite que las tres reas trabajen de forma independiente. Para tomar ventaja de los descuentos, compras adquirir las cantidades ms grandes posibles. Esto resulta en grandes cantidades de inventario de materia prima. El grupo de manufactura desea maximizar los volmenes de produccin para poder prorratear los costos fijos significativos de produccin entre tantas unidades como sea posible. Estos grandes tamaos de lote resultan en grandes cantidades de inventario de producto en proceso, con grandes cantidades de mercanca empujadas hacia el inventario de producto terminado, ya sea que se necesiten o no. Los tamaos grandes de lote tambin reflejan que el tiempo entre lotes aumenta; por tanto, los tiempos de respuesta a demanda inesperada tambin aumentan.

Por ltimo, distribucin tratar de cargar cada camin que se emplea totalmente para mover materiales y minimizar los costos de transporte. Desde luego, esto puede resultar en grandes cantidades de inventario en los centros de distribucin (tal vez los equivocados) y pueden no empatar bien con lo que los consumidores realmente necesitan. Dada la oportunidad, el grupo de ventas podra vender productos que no sera posible entregar a tiempo. Despus de todo, se les evala con base en ventas, no en entregas. Un enfoque ms coordinado es facilitado por el uso de un sistema de erp. El siguiente es un ejemplo de juego consistente de medidas que es til para la efectiva administracin de las funciones de la cadena de suministros. Medidas integradas de la cadena de suministros El consejo de la cadena de suministros ha desarrollado muchas medidas para medir el desempeo de la cadena total de suministros. Ha utilizado estas medidas estandarizadas para desarrollar parangones

entre compaas. La figura 4.3 contiene una lista de algunas de estas medidas con las comparaciones promedio y ptima en su clase. Las mejores medidas prome dio de su clase son para grandes productos industriales tpicos. El consejo de la cadena de suministros ha desarrollado juegos de medidas similares a stas para muchas categoras diferentes de compaas. Un enfoque particularmente til para la medida del desempeo captura no slo el impacto integrado que las tres funciones clsicas tienen sobre toda la cadena de suministros del negocio; las mejores medidas integran tambin a la funcin de finanzas. Una forma de medir la eficiencia relativa de la cadena de suministros es el tiempo de ciclo efectivo a efectivo. El tiempo de ciclo efectivo a efectivo integra los ciclos de compras, manufactura y de ventas-distribucin mostrados en la figura 4.2. Tambin se relaciona bien con la mxima financiera de que el efectivo es lo principal. Calcular esta medida requiere del uso de datos relacionados con compras, contabilidad, manufactura y ventas. En realidad, el tiempo de ciclo efectivo a efectivo es una medida del flujo de efectivo. El flujo de efectivo indica de dnde viene el dinero (su fuente), dnde es gastado (su uso) y el cambio neto en efectivo para el ao. Comprender cmo fluye el dinero a travs de un negocio es crtico para administrar el negocio efectivamente. Los contadores utilizan el trmino ciclo de operacin para determinar al tiempo que le lleva a un negocio convertir salidas de dinero para materiales, mano de obra, etc., en ingresos de dinero. Este tiempo de ciclo determina, en gran medida, la cantidad de capital necesaria para iniciar y operar un negocio. Conceptualmente, el tiempo de ciclo efectivo a efectivo se calcula como sigue: Tiempo de ciclo efectivo a efectivo = das de suministro en inventario -I- das de ventas sin pagar - periodo prom. para el pago de material (4.1)

El resultado general es el nmero de das que pasa entre el pago hecho por materia prima y cuando es pagado el producto. Analizar los detalles de calcular el tiempo de ciclo efectivo a efectivo demuestra el poder de la informacin integrada. Estos clculos son directos en el sistema erp. El clculo puede ser dividido en tres partes: el ciclo de cuentas por cobrar, el ciclo de inventario y el ciclo de cuentas por pagar.

Leccin 15. Cul es la experiencia con la ERP?

En esta seccin se analizan los problemas en la implementacin de varias compaas. La implementacin de la erp no es fcil, pero los resultados pueden ser importantes, y existen algunas lecciones clave que pueden aplicarse. Eli Lilly and Company: estndares operativos para la excelencia en la manufactura Eli Lilly es una compaa multinacional de 35 000 personas, con plantas manufactureras en 16 pases y ventas de medicinas en ms de 150 pases. Eli Lilly utiliza erp para administrar la coordinacin de sus instalaciones manufactureras, de ventas y de investigacin alrededor del mundo al desarrollar e introducir productos nuevos. El desarrollar y desplegar un nuevo producto es un proceso complejo que requiere de extensa investigacin, de aprobacin gubernamental, planes de mercadeo y coordinacin manufacturera. La promesa de la integracin de informacin de erp fue decisiva para esta compaa mundial administrada desde sus oficinas corporativas en Indianpolis.

Administrar una compaa tan grande puede realizarse en una de dos maneras. Un enfoque es esencialmente descentralizar la compaa alrededor de unidades autnomas localizadas en Estados Unidos, Europa, Japn y otros centros mundiales importantes. Cada entidad puede operar de manera independiente desde el punto de vista de ventas y manufactura, compartiendo productos desarrollados por los centros de investigacin operados por la compaa. Esta es, con mucho, la manera en que la compaa operaba antes de que comenzaran los procesos de estandarizacin en la dcada de los noventa. La compaa consider que un sistema de ERP de proveedor nico generara los siguientes beneficios:

Mejoras en el proceso. Reduccin significativa en el nmero de transacciones procesadas y las conciliaciones necesarias. Entrenamiento. Entrenamiento simplificado de los empleados y rotacin de labores ms eficiente debido a la similitud de las operaciones a travs de diferentes funciones. Tecnologa de informacin. Costos reducidos de soporte e infraestructura, ya que centenares de sistemas obsoletos del pasado podran reemplazarse. Direccin estratgica. Asignacin ms eficiente de recursos debido a la visibilidad desde todas las entidades operativas. Flexibilidad organizacional. Cambios ms rpidos con nuevos productos desplegados, respuesta rpida a las condiciones cambiantes del mercado.

La decisin de moverse hacia la erp ciertamente pareci slida a Eli Lilly, pero los detalles han sido difciles. Implementar un sistema de erp es slo una parte de la verdadera integracin de la empresa. Los procesos de reingeniera para utilizar completamente el soporte integrado de informacin es esencial. En la prctica, la reingeniera de procesos es ms difcil de lograr que la implementacin del hardware y software de computadoras para la erp. Adems, si los procesos no se modifican, el sistema de erp usualmente crear trabajo adicional para la gente, ms que reducirlo. En Eli Lilly, un juego de polticas globales fue adoptado. Estas polticas estn documentadas (y actualizadas) en un libro intituladoEstndares organizaciotiales para la excelencia de manufactura. Polticas de administracin de materiales, que ha sido importante para la integracin de los procesos de manufactura en la compaa, al definir un juego comn de medidas para guiar a la administracin de la manufactura. El libro contiene una serie comprensiva de polticas, actividades, medidas y metas que define cmo se evalan las actividades manufactureras a travs de las operaciones globales de Eli Lilly. La figura 4.6 es un ejemplo de cmo se define el nivel del servicio al cliente

En la figura se define precisamente la poltica manufacturera en relacin con la satisfaccin del servicio al cliente, integrada con un juego de actividades esenciales para soportar la poltica, y un juego especfico de medidas y metas. De manera similar, Eli Lilly define polticas para lo siguiente:

Administracin de la demanda independiente Administracin de la demanda dependiente Planeacin y requerimientos de ventas y operaciones y planeacin de operaciones Programacin maestra Planeacin de los requerimientos de materiales Control de piso Control de inventarios

Administracin de capacidad Reduccin de tiempos de entrega Calidad de datos Entrenamiento Evaluacin

El despliegue de este juego comn de polticas a todas las unidades manufactureras prepara el escenario para una visin unificada de la excelencia manufacturera alrededor del mundo. Adems, los procesos, as como las medidas y las metas, tambin estn basados en las actividades definidas en las polticas. En Eli Lilly, los trminos fueron definidos precisamente de manera que las medidas y metas fueran comprendidas. Esto fue facilitado a travs de diagramas como la figura 4.7, el proceso de administracin de rdenes. Horizontalmente, a travs de la mitad del diagrama est una lista secuencial de todos los procesos importantes asociados con rdenes para fabricar la orden y para fabricar para inventario. Verticalmente, varios tiempos de entrega son definidos con base en los puntos inicial y final de los procesos requeridos. Una caracterstica final del libro de Lilly es la definicin precisa de cmo debern realizarse los clculos de medicin. Estos clculos son ilustrados con ejemplos. Considrese el siguiente clculo de das de inventario (ddi), suponiendo 30 das/mes y los siguientes datos: Inventario final de marzo (a costo estndar) Demanda pronosticada (a costo estndar) Abril Mayo Junio $400 000 $300 000 $500 000 $1 000 000

Para calcular los ddi, considrese cuntos meses completos pueden ser cubiertos por el inventario actual. En este caso el inventario de marzo cubrir completamente la demanda de abril y mayo ($1 000 000 - $400 000 - S300 000 = $300 000), proyectando que $300 000 de inventario se dejarn para junio. 60% de la demanda de junio puede ser cubierta ($300 000/S500 000 = 0.6). 60% de la demanda de junio es equivalente a 18 das (0.6 x 30 = 18). Los ddi totales son 78 (30 de abril + 30 de mayo + 18 de junio = 78 das). A mediados de la dcada de los noventa Lilly empez a mplementar un producto de erp de sap, el R/3. Las ideas del libro de polticas de la compaa haban sido incluidas en el sis tema de erp. Los procesos fueron definidos para corresponder a lo que se describa, as como las medidas de desempeo y los reportes. En esencia, el sistema de erp ha reemplazado ahora al libro de polticas, ya que los conceptos son parte de la lgica de los procesos utilizados por la compaa y soportados por el sistema de erp. En el caso de Lilly, el desarrollar estos estndares comunes comenz aos antes de la implementacin real del sistema de erp. El viaje de "computadoras unidas"

Un reciente estudio de miembros de apics realizado por Mabert, Soni y Venkataramanan indica que cerca de 75% de las compaas representadas estn siguiendo el enfoque de erp y que 44% ya haban implementado el software. El estudio tambin indica que 40% de las empresas esperan que un solo sistema suministre la funcionalidad completa para todas las necesidades esperadas del negocio. Para cerca de la mitad de las empresas, un solo paquete ser empleado como la columna vertebral del soporte, con algunos sistemas suplementarios manejando requerimientos especiales. El suministro indic que en promedio 5.6% de los ingresos anuales estaba siendo gastado en erp, pero hay una amplia variacin en esta estadstica. Una pregunta importante es si implementar esta tecnologa realmente resulta en una mejora del desempeo operacional. Desde luego, los resultados reales varan, ya que mucho depende de cuan mal se desempe la compaa antes de la implementacin de la erp y la extensin de los cambios a los procesos implementados como parte del proyecto. Andrew McAfee ha estudiado a un fabricante de equipo de computadoras de alto nivel en una instalacin nica en Estados Unidos. El seudnimo adoptado para proteger la confidencialidad de la compaa es "computadoras unidas". La compaa emplea 800 personas, con aproximadamente 400 de ellas como mano de obra directa. Los ingresos anuales de la compaa en el momento del estudio eran cerca de 2 000 millones de dlares. La instalacin es para hacer la orden, y no ocurre ningn trabajo de produccin antes de que se reciba una orden del cliente. Los productos de computadoras unidas son una combinacin de dispositivos lgicos, memoria, almacenamiento masivo, software operativo y de aplicaciones, conectividad y equipo de entrada/salida y otros perifricos, y gabinetes de plstico y de metal, todo comprado de proveedores externos. Unidas ofrece cuatro lneas de producto, diferenciadas principalmente por su capacidad de procesamiento. La produccin consiste en ensamblar los componentes a las especificaciones del cliente. Computadoras unidas embarca entre 8 000 y 10 000 rdenes cada mes. Aproximadamente 80% de estas rdenes no incluyen producto alguno ensamblado por unidas. Al contrario, estas rdenes son para mejora, adiciones o reemplazos de los dispositivos de entrada/salida; equipo para redes, memoria, perifricos y otros artculos de almacn. En computadoras unidas el trmino disponibilidad se refiere tanto al tiempo de respuesta (el tiempo que pasa entre la recepcin y la terminacin de la orden de un cliente) y las tasas de terminacin oportuna. Para permanecer competitiva, el tiempo de respuesta fue conside-. rado la mxima prioridad, an ms alta que el costo o calidad del producto. Los cuatro procesos que ms afectaban la capacidad de computadoras unidas para completar rpida y oportunamente las rdenes de los tiempos eran el desarrollo del plan de produccin, el suministro de materiales, las confirmaciones de rdenes y la manufactura. Se requiere coordinacin entre la planeacin, las compras, la administracin de rdenes y las funciones de produccin para completar exitosamente las rdenes. Antes de implementar la erp, computadoras unidas estaba utilizando aproximadamente 40 aplicaciones heredadas, tcnicas y de negocios. Estos sistemas se enviaban lotes peridicos de actualizacin entre s, lo que permit obtener reportes exactos y a tiempo sobre la informacin bsica de negocios, como los niveles de inventarios, muy difcil. Estos retrasos dificultaban entregar las rdenes correctamente configuradas segn programa y al costo ms bajo posible. La administracin de computadoras unidas decidi que el ambiente existente de los sistemas de informacin no poda soportar una operacin eficiente y decidi implementar el producto R/3 de saP. El plan era que los reemplazos ocurrieran durante un cambio nico a gran escala. Durante el cambio, la instalacin se cerrara por 10 das mientras se llevaban a cabo las pruebas finales, mientras se cargaban todos los datos al R/3 y se tomaba un inventario total de la fbrica. El periodo de cambio fue retrasado dos veces, principalmente por razones tcnicas. Al final del periodo de cambio todos los

sistemas heredados quedaron inactivos. Segn la estimacin de computadoras unidas, R/3 reemplaz~75% de los sistemas de informacin heredados que tena la compaa. El tiempo transcurrido desde que se tom la decisin de cambiar a erp hasta el cambio fue de aproximadamente 31 anos. La adopcin de la erp en computadoras unidas requiri de cambios importantes en la infraestructura tecnolgica de la compaa. Sin embargo, la adopcin no involucr cambios grandes a los procesos de negocios, especialmente durante el periodo de estudio. El periodo para el estudio incluy los 90 das anteriores al periodo de 10 das del cambio y 280 das despus de ste. Aun cuando se hicieron algunos cambios a los procesos existentes de negocios, fueron hechos antes de esta ventana de 370 das. Los datos utilizados para el estudio fueron las rdenes reales procesadas durante la ventana de 370 das. Se recolectaron tres medidas de desempeo de las rdenes: la fraccin diaria de rdenes embarcadas con retraso, el tiempo promedio de espera para las rdenes embarca medidas de desempeo, los valores observados y ajustados se gradearon para todas las rdenes como se muestra en la figura 4.8. U figura 4 8a muestra la fraecton de las rdenes que se embarearon tarde antes y despus de la J Secuestran claras diferencias entre los periodos. Antes de la eep, aproxtrnadamente 20%^ las rdenes se embarearon tarde. Ntese cmo se increment esta es.ad,st,ca duIteel pe todo justo antes del cambio. Luego de colocar la eee, los embarques con rebaso rtoemetaron y las tasas se acercaron al 100% en varios dias. S.n embargo, estas tasas TM nTecreeer despus de aproximadamente 30 das. El personal de United mdteo quhubo escasez de componentes de almacenamiento masivo durante este P-odo as, que lo todo fue atribuible a la E*P. Los valores pos.-ERP siguen una curva de aprend.zaje, con ta sas de embarques tardos progresivamente descendentes. La figura 4.86 grfica los t, mpos P medtode espera de las rdenes perda y muestra un patrn antes y despus de la ERPSjm,L al de los datos de rdenes retrasados. La figuoa 4.8c da los valores dados y ajustados de la Sacn estndar de, tiempo de espera de la orden antes y despus de >* TM^TM' se ve un patrn similar de desempeo, con una mejora significativa despus de aproximadamente 30 das de utilizar el sistema de erp. . La figura 4.9 tiene las estadsticas de tos periodos ERP, posinmediato y posimplementa-on de U ERP. Los resultados son impresionantes, con la fraccin de rdenes con embarque tardo mostrando un descenso de 86%, mientras que el tiempo de espera se redujo en 68 /. y ld^ac ton estndar del tiempo de espera tambin se redujo 57%. El ->ud-o gasto ons, derable esfuerzo para verificar que la mejora del desempeo podra relacionarse en realidad con el nu vo sistema de informacin y no fue causada por otros factores como el volumen incluido dlas denes de clientes embarcadas, falta de materiales, niveles de inventario, cali-di canudad de empleados e introducciones de nuevos productos. Ninguno de estos factores se encontr como significativo para explicar los resultado s.