Transport de Valeurs 1

M@n@gement vol. 13 no.
4, 2010, 266-297
Bertrand MOINGEON & Laurence LEHMANN-ORTEGA
M@n@gement
ISSN: 1286-4892
Editors:
Emmanuel Josserand, HEC, Universit de Genve (Editor in Chief) Jean-Luc Arrgle, EDHEC (editor) Stewart Clegg, University of Technology, Sydney (editor) Philippe Monin, EM Lyon (Editor) Jos Pla-Barber, Universitat de Valncia (editor) Linda Rouleau, HEC Montral (editor) Michael Tushman, Harvard Business School (editor) Olivier Germain, EM Normandie (editor, book reviews) Karim Mignonac, Universit de Toulouse 1 (editor) Thibaut Bardon, Universit Paris-Dauphine, CREPA - HEC, Universit de Genve (editorial assistant) Florence Villesche, HEC, Universit de Genve (editorial assistant) Martin G. Evans, University of Toronto (editor emeritus) Bernard Forgues, EMLyon Business School (editor emeritus)
Volume 13, No. 4. Special Issue: Business Models as an Emerging Research Program in Strategy.
Guest Editors: Xavier Lecocq, Benot Demil, & Juan Ventura
Bertrand MOINGEON Laurence LEHMANN-ORTEGA 2010

M@n@gement, 13(4), 266 - 297.
Gense et Dploiement dun Nouveau Business Model : lEtude dun Cas Dsarmant
M@n@gement est la revue officielle de lAIMS
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Association Internationale de Management Stratgique
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Bertrand MOINGEON Laurence LEHMANN-ORTEGA
RESUME Lobjectif de cet article est de montrer, travers une tude de cas, les difficults inhrentes la gense et au dploiement dun nouveau business model dans une entreprise existante. Cette recherche sappuie sur ltude de Valtis, socit de transport de fonds. Son PDG a contribu introduire sur le march un systme innovant reposant non plus sur la scurisation des biens mais sur la suppression de la convoitise : les fonds ne sont plus transports en fourgons blinds mais placs dans des conteneurs scuriss, vhiculs par des hommes sans arme circulant en voiture banalise. Larticle montre quau-del de linnovation technologique, il sagit en fait dun business model radicalement nouveau. Il met galement en lumire lapprentissage en double boucle ncessaire sa gense ainsi que les difficults induites par la coexistence des deux business models (lancien et le nouveau), pendant et aprs la phase dexprimentation stratgique. Plus gnralement, larticle vise mettre en vidence comment la notion de business model permet de revisiter la question de la rgnration stratgique. Mots cls : Business model, rgnration stratgique, innovation, apprentissage en double boucle ABSTRACT The purpose of this article is to show through a case study the inherent difficulties in creating and implementing a new business model in an existing firm. This research is based on a study of Valtis, a French security transportation firm whose CEO helped to introduce onto the market an innovative system based not on securing goods but on removing temptation: money is no longer carried in armored vehicles but is placed in secure containers, transported by unarmed men traveling in unmarked cars. The article shows that as well as demonstrating technological innovation, this is in fact a radically new business model. It also highlights the double loop learning needed to create it and also the difficulties encountered when two business models (the old and the new one) coexist during and after the strategic experimentation phase. More generally, the article aims to show how the notion of business model opens up the question of strategic regeneration. Key words: Business model, strategic regeneration, innovation, double loop learning
Professeur, HEC Paris moingeon@hec.fr
Professeur, HEC Paris lehmann.ortega@hec.fr
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INTRODUCTION
Dabord utilis dans le contexte de la modlisation de donnes et de processus (Osterwalder & Pigneur, 2005), le terme business model sest impos chez les praticiens du secteur mergent des nouvelles technologies la fin des annes 90, avant de se rpandre de manire exponentielle dans les sphres autant managriales quacadmiques. Mme si sa dfinition demeure floue, ce terme est aujourdhui largement employ, jusque dans le champ de la responsabilit socitale des organisations (voir par exemple Thompson & MacMillan, 2010 ; Yunus, Moingeon & Lehmann-Ortega, 2010). Au del des recherches sur les fondations et les dfinitions du terme (Baden-Fuller & Morgan, 2010 ; Teece, 2010 ; Casadesus-Masanell & Ricart, 2010 ; Zott & Amit, 2010), les travaux les plus rcents portent sur lmergence et la mise en place de nouveaux business models (Demil & Lecocq, 2010 ; Johnson, Christensen & Kagermann, 2008; McGrath, 2010 ; Wirtz, Schilke & Ulrich, 2010). Doz et Kosonen (2010) se sont en particulier intresss lvolution des business models dans les entreprises existantes, menant lagilit et au renouveau stratgiques : partir dune tude dune douzaine de cas, ils laborent des recommandations stratgiques lattention de dirigeants souhaitant renouveler leur business model. Cependant, ces auteurs ont peu analys les difficults particulires des entreprises existantes dans lapparition et lintroduction dun business model radicalement nouveau, difficults lies la gestion concomitante de lancien et du nouveau business model. Cest prcisment lambition de cet article : montrer les difficults inhrentes la gense et au dploiement dun nouveau business model dans une entreprise existante. Notre dmarche est donc avant tout exploratoire (Yin, 1994) et vise non pas valider une proposition de recherche mais confirmer lintrt de lutilisation du concept de business model dans le cadre dune situation de renouveau stratgique. Dans le cadre de thories mergentes, ce qui est le cas pour le business model, Edmondson et McManus (2007) recommandent le recours des approches qualitatives. Par consquent, ltude de cas parat la mthodologie la plus approprie pour rpondre notre objectif. Notre recherche prend appui sur ltude approfondie du cas de Valtis, socit de transports de fonds. Cette activit consiste assurer le transfert (collecte et dpt) des fonds (monnaie et billets). Traditionnellement, les transports de fonds sont effectus par des vhicules blinds, occups par trois hommes arms. Les agressions contre ces vhicules ont bless 37 personnes et caus la mort de 15 convoyeurs en France entre 1996 et 2002. Confront luimme en 1984 la difficile mission dannoncer une pouse la mort de son mari convoyeur, Philippe Regnier, le PDG de Valtis, avait dcid de ne pas rester dans ce mtier sil ne trouvait pas une solution permettant de diminuer radicalement les risques. Il a ainsi contribu introduire sur le march une nouvelle technologie de convoyage, dveloppe par la socit Axytrans, dont il est par ailleurs galement actionnaire, et qui repose sur la suppression de la convoitise. Axytrans est un systme de conteneurs scuriss, vhiculs par des hommes sans armes en voiture banalise. En cas dano-
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malie sur le parcours initialement prvu par le systme informatique, un dispositif pyrotechnique macule en deux millimes de seconde les billets. Le transport de fonds est considr par les pouvoirs publics comme une activit sensible, et les acteurs sont soumis une stricte lgislation. En 2003, le systme Axytrans, mme sil reprsente prs de 40% du march, ne bnficie que dune drogation caractre exceptionnel. Dans ce march en concentration, seuls certains concurrents ont adopt le systme des conteneurs, divisant lindustrie en deux clans sadonnant une activit intense de lobbying pour dfendre leur point de vue auprs du Ministre de lIntrieur. Refltant la mthodologie de recherche reposant sur labduction, la structure de cet article sarticule en un dialogue entre thorie et illustration empirique. Nous cherchons dabord montrer le contraste entre le business model traditionnel du secteur du transport de fonds, reposant sur le blindage, et le nouveau business model ayant pour support Axytrans. Pour ce faire, aprs avoir prsent les fondements mthodologiques de la recherche (partie 1), nous partons dune analyse de la littrature nous permettant de donner une dfinition du business model (partie 2) avant de prciser la nouveaut du business model issu dAxytrans (partie 3). Ayant ainsi dtermin quil sagit bien dun nouveau business model, nous tudierons les freins dans le processus conduisant son essor (partie 4), ainsi que les difficults rsultant de son dploiement (partie 5).
FONDEMENTS MTHODOLOGIQUES DE LA RECHERCHE

Les donnes de ltude proviennent la fois de sources secondaires (les rapports annuels des entreprises du secteur ainsi quune revue de presse sur la priode 1996 2008 ) et primaires, qui sont de deux types. Le premier type est une analyse financire dtaille de Valtis sur la priode 1990 2005, permettant dtablir la rentabilit spcifique de chacun des business models et son volution dans le temps. Ce dcoupage a permis dentrer dans le dtail de lhistorique comptable et financier de lentreprise, de comprendre limpact de la gense ainsi que du dploiement du nouveau business model sur le plan financier. Par ailleurs, une tude dtaille des investissements ncessaires la mise en place du systme Axytrans a rvl que leur montant est comparable ceux du transport en vhicule blind. Les entretiens constituent le second type de donnes primaires. Dix entretiens semi directifs, totalisant prs de 30 heures dentretiens ont t mens, chelonns sur deux ans (voir dtails en annexe 1). Le guide dentretien a volu en fonction de la date dinterrogation et du niveau de dtail atteint. Tous les entretiens ont t retranscrits. Les entretiens comme source de donnes prsentent bien entendu des limites. Linterrogation sur des situations particulires fait appel des faits vcus, et donc la mmoire de la personne interroge, avec rationalisation
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a posteriori et risque de reconstruction collective de lhistoire. De plus, les personnes interroges peuvent avoir une reprsentation biaise ou incomplte de ce qui les entoure. Cependant, le nombre dentretien ainsi que lanalyse financire mentionne plus haut nous ont permis de confronter des avis et des faits, assurant une triangulation. Ltude du cas Valtis sinscrit dans une recherche plus large portant sur les business models innovants, qui influe deux titres sur le prsent article. Tout dabord, lvaluation de la nouveaut dun business model a t labore sur le plan thorique, partir de la littrature existante. Le cas Valtis permet de confronter cet outil au terrain. Nous avons donc collect et analys les donnes en fonction de loutil dvaluation propos. Seconde influence, la littrature affrente aux business models innovants, connue ds lapproche du terrain, a permis de donner du sens des observations empiriques en procdant par allers-retours frquents entre le matriau empirique recueilli et la thorie (Charreire & Durieux, 1999, p.70), ce qui caractrise la dmarche abductive. Cette confrontation permanente entre terrain et littrature a fait merger de nouvelles questions et provoqu des entretiens successifs. Lensemble des donnes primaires et secondaires a au final fait lobjet dune analyse de contenu thmatique, facilitant la comparaison des diffrentes sources. Les thmes identifis portant sur les spcificits de la gense et de lintroduction du nouveau business model ont servi structurer les parties 4 et 5 de larticle : la remise en cause des schmas mentaux dominants et lexprimentation stratgique.
UNE PROPOSITION DE DFINITION DU BUSINESS MODEL

Nous souhaitons identifier si lintroduction de la technologie Axytrans constitue un business model radicalement nouveau pour Valtis. Cet objectif ncessite une dfinition oprationnalisable du business model : nous y aboutissons grce une revue de la littrature.
Revue critique de la littrature
Schmatiquement, lanalyse des composantes proposes par les auteurs permet de distinguer trois familles. Un premier groupe dauteurs (Chesbrough & Rosenbloom, 2002; Porter, 2001) sintresse lappropriation de la valeur par la firme, en mettant laccent sur la dimension financire. Le business model se confond dans ce premier cas avec ce qui est parfois appel le revenue model . Cette conception est souvent prsente dans le monde managrial, comme le soulignent Amit et Zott (2001). Ainsi, de nombreux sites internet dcrivent les diffrents revenue models, tels que le modle publicitaire, ou razor and blade, rduisant ainsi le concept de business model au seul mcanisme dappropriation des revenus par une entreprise. Cette conception nous parat restrictive pour deux raisons. La premire est quau-del de lorigine du revenu, cest celle du profit, donc de la rentabilit conomique de la firme qui parat pertinente, comme le prcisent Fiet et Patel (2008).
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Par ailleurs, Amit et Zott (2001) distinguent clairement revenue model et business model. Si le premier dcrit lappropriation de valeur, le second sintresse la cration de valeur, cest--dire comment la valeur est gnre. Cette conception parat moins restrictive et peut faire du revenue model une des composantes du business model. Un deuxime groupe dauteurs (Mason & Leek, 2008; Patzelt, zu Knyphausen-Aufse & Nikol, 2008; Tikkanen, Lamberg & Parvinen, 2005) sintressent en particulier la valeur gnre au travers des modes opratoires de lentreprise, avec une rfrence explicite ou non sa chane de valeur. Ainsi, Amit et Zott (2001) dfinissent le business model comme lorganisation des diffrentes transactions de la firme focale avec tous ses constituants externes. Cependant, ces auteurs excluent explicitement du business model les clients et les produits, stipulant que ces derniers sont pris en compte dans ce quils nomment la market strategy (voir tableau 1 page 5 de leur article). Or, un troisime groupe dauteurs intgre les clients et les produits dans le business model. Si pour Slywotsky (1997) le client en est le pivot, pour Sthler (2002), Lecoq, Demil & Warnier (2006), loffre faite au client nest quune composante parmi dautres.
Une proposition de dfinition
Sur la base de cette analyse de la littrature, nous proposons une dfinition synthtique et consensuelle du business model qui articule ces trois composantes : La proposition de valeur qui inclut : - Le type de clients ou les segments de march auquel lentreprise sadresse ; - Le produit et/ou le service propos au client. La proposition de valeur dcrit le quoi , cest dire lattractivit de loffre, des produits et/ou services apports par lentreprise au client. Le client est entendu au sens large. Il ne correspond pas simplement celui qui paye mais renvoie lensemble des acteurs qui bnficient de la valeur propose par lentreprise. Larchitecture de valeur qui comprend : - La chane de valeur interne de lentreprise, selon lacception de Porter (1985) ; - Le rseau de valeur ( Brandenburger & Nalebuff, 1996), cest-dire lensemble des liens avec les fournisseurs, partenaires, etc. Il sagit de la partie de la cration de valeur ralise lextrieur de lentreprise. Nous appelons cette composante larchitecture de valeur, par analogie la chane de valeur. Elle se dfinit comme lensemble des tches mises en uvre par lentreprise pour aboutir dlivrer la proposition de valeur au client. Elle dcrit le comment , cest--dire la faon dont lentreprise produit la proposition de valeur pour le client partir de son portefeuille de ressources . Ainsi, la chane de valeur interne dpeint toutes les tapes ralises par lentreprise elle-mme pour arriver dlivrer la proposition de valeur au client. Le rseau de valeur quant lui recense lensemble des partenaires (fournisseurs, sous trai-
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tants, distributeurs,) impliqus dans ce mme processus. Lquation de profits qui intgre : - La valeur capte par lentreprise, expliquant le chiffre daffaires ; - La structure de cots et les capitaux engags, reflets de larchitecture de valeur ; Nous proposons dappeler cette troisime composante, qui rsulte des deux prcdentes, lquation de profits : elle explicite lorigine de la rentabilit en associant revenus, cots et capitaux engags. Cette appellation vise se distinguer du revenue model pour bien se focaliser sur la rentabilit conomique (dfinie comme le retour sur capitaux engags) comme mesure de la profitabilit. En effet, lquation de profit rsulte des deux composantes prcdentes du business model, dont elle est la traduction financire . Le chiffre daffaires dcoule du succs de la proposition de valeur auprs des clients, et de la part capte par la firme. La structure des cots et les capitaux engags sont le reflet des choix retenus pour larchitecture de valeur. Le business model fait ainsi abstraction du mode de financement de lentreprise, pour analyser uniquement les cycles dexploitation et dinvestissement. Ces composantes peuvent se schmatiser comme le montre la Figure 1 ci-dessous. Figure 1: Composantes du business model
Le schma suggre que les deux premires composantes doivent tre complmentaires et en cohrence afin dassurer des profits lentreprise qui exploite ce business model. Lintrt dune telle complmentarit a t dmontre par Zott et Amit (2008). De la liste de ces composantes dcoule notre dfinition du business model. Le business model est la description pour une entreprise des mcanismes lui permettant de crer de la valeur travers : la proposition de valeur faite ses clients, son architecture de valeur, et de capter cette valeur pour la transformer en profits (quation de profits). Le business model apparat donc comme une unit danalyse intgrant diffrents paradigmes qui jusque l coexistaient en stratgie : lanalyse porterienne, la resource based view (RBV), la thorie des cots de tran-
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saction, lentrepreneuriat (Amit & Zott, 2001). De plus, il sert comme construit intermdiaire qui lie les domaines technique et conomique (Chesbrough, 2003 : 69) en associant des choix stratgiques des lments financiers. Ces caractristiques en font un outil danalyse novateur et pertinent. Cette dfinition, la fois consensuelle et offrant une bonne synthse oprationnelle des dfinitions existantes, permet dvaluer si lintroduction de la technologie Axytrans correspond la mise en place dun nouveau business model.
LA NOUVEAUT DU BUSINESS MODEL INTRODUIT PAR VALTIS

Dans cette seconde partie, lobjectif est dutiliser la dfinition propose ci-dessus afin dtudier le cas de la socit Valtis et dvaluer si linnovation dAxytrans se traduit par ladoption dun nouveau business model (compar celui existant dans lindustrie du transport de fonds).
La nouveaut de la proposition de valeur
La courbe de valeur propose par Kim et Mauborgne (2005) peut servir doutil danalyse de la modification de la proposition de valeur. Elle reprsente sous une forme schmatique la performance relative de lentreprise par rapport tous les critres autour desquels la concurrence se joue dans son secteur (p. 33). Cet outil nous parat adapt comme approche dvaluation du degr de nouveaut car elle permet de reprsenter sur un mme graphe les caractristiques des diffrentes propositions de valeur. A partir du schma de la courbe de valeur, nous dterminons quune modification est radi cale lorsque les critres crant de la valeur aux yeux du client ont t fortement attnus, renforcs, voire supprims ou crs. Lintroduction du systme Axytrans par Valtis a modifi lensemble des critres de choix du secteur. En effet, Valtis a choisi dopter pour la location plutt que la vente aux clients, qui nont donc pas besoin dinvestir dans le nouveau systme. Au final, le cot pour le client est moindre que sil a recours au transport de fonds classique en vhicule blind. Ceci sexplique par lutilisation dune voiture banalise la place dun fourgon blind, ne ncessitant quun seul convoyeur (contre trois pour une tourne classique). Mais au-del du cot, les clients de Valtis ont pu bnficier de nouveaux critres : labsence darmes induit une discrtion de lopration convenant bien aux clients qui rechignent voir des hommes en armes au sein de leur point de vente. Par ailleurs, le systme Axytrans introduit une flexibilit, grce un sas spcifique, qui permet aux convoyeurs de dposer ou de collecter des fonds en dehors de la prsence du personnel (et donc galement de clients), avant ou aprs ouverture. Enfin, le systme Axytrans a permis dviter les travaux damnagement raliser avant fin 2002, imposs par un dcret de dcembre 2000 conscutif aux mouvements de grve massifs de mai 2000. Ces grves des convoyeurs de fonds, suite plusieurs agressions
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mortelles, avaient pour objectif de dnoncer leurs conditions de travail et la recrudescence de la violence dont ils fasaient lobjet. Lintroduction dAxytrans sassimile une stratgie Ocan Bleue (Kim et Mauborgne, 2005) consistant proposer un nouveau business model construit autour de nouveaux critres non identifis prcdemment. La courbe de valeur du Sytme Axytrans lors de son arrive sur le march, cest--dire par rapport aux mthodes traditionnelles de convoyage de fonds en blind est prsente dans la Figure 2 ci-dessous : Figure 2 : Comparaison des courbes de valeur dAxytrans et du convoyage traditionnel en blind
Ainsi, le systme Axytrans a bien introduit une modification radicale de la proposition de valeur pour le client, car tous les critres considrs sont radicalement modifis
La nouveaut de larchitecture de valeur
Cette valuation doit tre mene sous langle des changements intervenus dans lentreprise et ses partenaires au sens large. Lehmann-Ortega (2006) propose, partir dune analyse des cas cits dans la littrature, que la nouveaut peut provenir de la cration ou la suppression de plusieurs maillons, la modification de lordre des maillons, et/ou la modification de plusieurs maillons. Un maillon est une activit lmentaire de la chane de valeur (par exemple, logistique interne, production, dveloppement technologique), selon lacception de Porter (1985). Les conteneurs portables sont munis dun systme de verrouillage lectronique, placs dans un vhicule programm et contrl distance de manire permanente par une caisse centrale . Ces vhicules banaliss sont conus pour recevoir des conteneurs spcifiques qui sont de petites valises en polythylne noir pouvant contenir selon les modles entre 2700 et 7000 billets. A lintrieur, une autre enveloppe en matriau composite est quipe de capteurs et dune carte lectronique. Avant chaque dpart du bagage, le conteneur enregistre des informations telles que le montant transport et la destination desservie. Arriv sur son lieu de desserte, le conteneur ne peut tre ouvert que par le donneur dordre (la banque,
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le magasin...) muni dune carte puce personnalise laide dun code personnalis. En cas danomalie (heure de livraison dpasse, enlvement non autoris, tentative douverture force, ) repre par la caisse centrale, un systme pyrotechnique fait clater des flacons dencre indlbile qui macule en deux millimes de seconde plus du quart de la surface de chaque billet de banque. Le Tableau 1 ci-dessous, prsente chacune des trois modifications de maillon de larchitecture de valeur dfinies comme constitutives de la radicalit : Tableau 1 : Elments justifiant lanalyse de larchitecture de valeur du Sytme Axytrans
Caractristiques gnrales de la radicalit Cration ou suppression de plusieurs maillons Prsence dans lutilisation dAxytrans Installation des socles de rception et ventuellement de sas spciaux chez les clients Formation du personnel chez le client Programmation informatique de la tourne et des conteneurs (Pas doccurence) Tourne ralise par un seul homme au lieu de trois Tourne ralise en voiture banalise et sans armes
Modification de lordre des maillons Modification de plusieurs maillons
La nouveaut de larchitecture de valeur sexplique uniquement par la modification des processus entre le client et Valtis. Mais cette modification est majeure, car elle prvoit une installation pralable de socles chez le client ainsi quune formation du personnel. De plus, les processus sont profondment modifis par lintroduction du systme Axytrans, qui sappuie sur linformatisation des tournes. Le convoyeur nest pas en contact avec largent. Le systme lui indique la liste des clients livrer et lui dsigne uniquement au moment de larrive destination le conteneur livrer. Le systme Axytrans a donc galement introduit une modification radicale de larchitecture de valeur.
Une quation de profit positive
La cohrence de la proposition de valeur et de larchitecture de valeur doit se traduire par une quation de profit positive. Afin de montrer la traduction financire des modifications introduites par Axytrans, nous analysons lvolution du chiffre daffaires de lentreprise, la fois en ce qui concerne les prix et les quantits. Par ailleurs, les modifications de larchitecture de valeur se traduisent par une structure de cots et de capitaux engags spcifiques. Le Tableau 2 ci-dessous prsente ces analyses pour le Systme Axytrans :
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Tableau 2 : Analyse de lquation de profit du Sytme axytrans

Composante de lquation de profit
Chiffre daffaires Prix Quantits
Evolution
Baisse Hausse
Elments justifiant lanalyse

Les prix bas sont inhrents loffre Axytrans Augmentation des volumes grce la conqute de nouveaux clients, notamment ceux qui souhaitent viter les travaux de scurisation (amnagements rendus obligatoires par le dcret de 2000) 1 seule personne au lieu de 3 Vhicule banalis, la fois moins cher lachat et au kilomtre parcouru par rapport un fourgon blind Equivalence entre cot dun fourgon blind et quipement en systme Axytrans dun vhicule banalis Le gain est en partie redistribu au client sous forme de baisse des prix La marge en valeur est plus leve sous leffet conjugu des volumes et de la marge en % Rsultante des analyses prcdentes
Cots unitaires de la tourne
Baisse
Capitaux engags Marge (en %) Marge (en valeur) Profits (en valeur)
Baisse Hausse Hausse Hausse
Le choix de Valtis de louer le matriel au client plutt que de lui faire acheter a une forte incidence sur le montant des capitaux engags. Le principe mis en avant par Valtis tait de vendre un service, et non le matriel, et permet lentreprise de garder la matrise dun des maillons cls de la chane de valeur. Les conteneurs appartiennent donc Valtis, qui porte linvestissement, en change dun contrat pluriannuel avec les clients. Une tude comparative nous a montr que les des investissements lis au dploiement du systme Axytrans (systme dinformation, conteneurs, vhicule banaliss) taient quivalents ceux du transport en fourgon blind . Ce cot est intgralement la charge de Valtis. Les gains du nouveau business model reposent donc avant tout sur les cots, et non sur les capitaux engags. Ainsi, lanalyse des lments financiers de Valtis montre que le rsultat dexploitation dAxytrans est largement suprieur celui des vhicules blinds , en raison notamment de limpact des cots de personnel (voir les figures 3 et 4) : Figure 3 : Evolution du Rsultat dexploitation / CA de Valtis (source : dcomposition des cots de Valtis par les auteurs)
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Figure 4 : Evolution des frais de personnel en % du CA (source : dcomposition des cots de Valtis par les auteurs)
Au final, lvaluation des trois composantes suggre que le Sytme Axytrans a bien permis Valtis dintroduire un business model nouveau, car il reposait sur une modification radicale concomitante de la proposition de valeur et de larchitecture de valeur, conduisant une quation de profit positive. A cet gard, ce nouveau business model peut tre qualifi dinnovation stratgique, dfinie comme lintroduction dun business model radicalement nouveau (Charitou & Markides, 2003; Govindarajan & Gupta, 2001; Hamel, 1998; Moingeon & Lehmann-Ortega, 2006; Schlegelmilch, Diamantopoulos & Kreuz, 2003; Tucker, 2001). Nous avons montr que lintroduction du systme Axytrans a conduit un business model nouveau dans le transport de fonds; nous pouvons prsent en dcrire lessor.
LESSOR DU NOUVEAU BUSINESS MODEL

Les recherches sur le business model portent souvent sur la dfinition du terme ou, dans une approche plus managriale, sur les recommandations faites aux praticiens quant la manire de le dvelopper. Peu de recherches sintressent, dans une vision dynamique, au processus conduisant son essor. Le cas Valtis nous a permis de collecter de nombreuses informations permettant de comprendre en dtail ce processus, la fois sa gense et son dploiement, et de lclairer ensuite par un recours la thorie.
Gense du nouveau business model
Le cas Valtis illustre bien la ncessit pour une entreprise existante de remettre en cause la logique dominante de son secteur afin dtre capable dimaginer un nouveau business model. Les divers facteurs de rsistance Cest en 1973 que Philippe Regnier a lui-mme cr au sein de lentre-
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prise familiale Transports Monts-Jura (socit de transports de personnes et de marchandises) une nouvelle activit (qui prendra plus tard le nom de Valtis) ddie au convoyage de fonds. Au milieu des annes 1980, au moment o un convoyeur de Valtis perd la vie, un des amis de Philippe Regnier, fabricant de chquier, rencontre des problmes de dtournements : il souhaite utiliser les fourgons blinds de Valtis afin den scuriser le transport. Cependant, les cots de ce service lui paraissent prohibitifs. Philippe Regnier explique : Nous nous sommes alors demands comment supprimer la convoitise ? (). Il fallait dgrader ce que lon transporte, et surtout sans intervention humaine, cest--dire quune prise dotage ne permette pas dempcher un maculage. Puis on sest dit que le chquier ntait quun tout petit morceau du transport des valeurs. La plus importante partie du transport de valeurs est le billet. Et le billet est maculable comme le chquier. Donc cest partir de l quon a dmarr une petite socit quon a appel Axytrans, filiale 51% de la socit de mon ami, et 49% de ma propre entreprise de transports de fonds. Ctait en 1984. Or, ce principe simple - la suppression de la convoitise entrainant une suppression des armes- sest vite heurt la rsistance dautres acteurs du secteur du transport de fonds, notamment la socit Brinks. La filiale franaise de la Brinks est lune des 650 filiales de ce groupe amricain fond en 1859, implant dans plus de 50 pays et ralisant 1,7 Milliards de $ de chiffre daffaires en 2003. Elle est le co-leader, avec Valiance, sur le march franais avec chacun plus de 40% de part de march, le reste tant assur par des PME oprant localement, parmi lesquelles Valtis. Brinks est galement la plus rentable, notamment parce quelle est particulirement bien implante dans les grandes villes. Cest une socit trs structure, dont le dirigeant, ancien dIBM, affiche une claire volont de rester le numro 1 de ce march en pleine concentration. A travers lui, toute la socit Brinks soppose de manire virulente la nouvelle technologie, et ce pour deux raisons majeures. La premire est financire. Brinks possde 650 camions blinds et a investi massivement dans le renouvellement de sa flotte. La socit a contribu la concentration du secteur en rachetant dautres socits fonctionnant avec des blinds. Elle vient de crer de nouveaux centres forts (o sont grs les fonds), organiss autour de la dfense blinde. La nouvelle technologie, si elle venait simposer, pourrait rduire nant la valeur de tous ces investissements, qui constituaient jusque l une barrire lentre dans le mtier. Le systme Axytrans, en abaissant ces barrires, permettrait de nouveaux entrants de venir les concurrencer. Proccups par la rduction des effectifs induite par les conteneurs (qui ne ncessitent quun seul homme, non arm, contre trois dans un vhicule blind), les syndicats de convoyeurs sallient dailleurs avec la direction de la Brinks pour organiser un lobbying auprs des pouvoirs publics contre la nouvelle technologie. Les deux allis ont peur de la banalisation du mtier. Comme le dit en caricaturant un syndicaliste : Finalement, puisquil y a un homme non arm, pourquoi on ne mettrait pas cela dans une fourgonnette de messagerie ? Et le gars qui livre un
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frigidaire na qu sarrter [pendant sa tourne] pour livrer des fonds ! Puisquil ny a plus darme, il ny a plus dagression, il ny a plus rien: on banalise le produit . Les ngociations avec les pouvoirs publics aprs les grves de 2000 conduisent accentuer encore le modle du tout blind . Cette premire raison de lopposition de la Brinks au systme Axytrans est dordre rationnel : la Brinks vise prserver le march sur lequel elle est leader. La rsistance est donc calcule, afin de protger les intrts de la firme (Piderit, 2000). La seconde raison de lopposition de Brinks est dordre idologique et dogmatique , selon un de ses anciens managers : la filiale franaise partage avec sa maison mre une vision du transport de fonds lamricaine base sur le recours au blindage et aux armes. Ce type de blocage cognitif, identifi par Chesbrough (2010) comme un des freins majeurs linnovation portant sur les business models dans les entreprises existantes, trouve une explication dans la littrature sur la rigidit des schmas mentaux dominants. Les schmas mentaux servent filtrer les informations de manire prvenir la surcharge de donnes et des niveaux dincertitude intolrables. En agissant comme un filtre, Hill et Levenhagen (1995) ont montr quils pouvaient permettre des dcisions plus rapides et plus valides, des comportements plus appropris, une meilleure prdiction et contrle de lenvironnement ainsi quune efficacit accrue dans les tches professionnelles. De plus, par leur stabilit, les schmas mentaux aident les managers viter les actions inappropries en rponse des crises qui se rvlent passagres (Gordon, 1991). Hamel et Prahalad (1994) ont appel le schma mental partag par lensemble dun secteur dactivit l orthodoxie sectorielle , terme rest le plus usit, synonyme dautres expressions telles que recettes de lindustrie (Spender, 1989), cadre stratgique de lindustrie (Huff, 1982), recettes sectorielles (Baden-Fuller & Stopford, 1994) ou encore plus rcemment savoir conventionnel (Kim & Mauborgne, 1997). Une tude bien connue dans ce domaine est celle de Porac et al. (1989) sur lindustrie cossaise de la maille, qui montre quune dfinition restrictive de la concurrence a concentr lattention des stratges vers leur environnement proche, les amenant se focaliser sur la concurrence lintrieur de leur groupe de socits cossaises. Une recette gnrique (Huff, 1982) semble avoir merg dun tel regard sur la concurrence : toute option stratgique alternative est rejete. Un cas similaire a t discut par Yates (1984) dans une tude sur lindustrie automobile amricaine et son esprit de Dtroit , qui a pouss les constructeurs amricains sous-estimer limpact des fabricants japonais, focalisant leur attention sur leurs concurrents de la rgion de Detroit. Lanalogie avec lindustrie automobile amricaine est dailleurs voque par Philippe Regnier lors dun entretien. Au final, on aboutit progressivement une convergence des pratiques concurrentielles juges efficaces par les entreprises du secteur. Les managers accumulent alors des prjugs propos de ce qui est adapt dans le secteur ou ne lest pas, et ne parviennent plus les remettre en cause, aboutissant ainsi un mode de pense unique, propre au secteur. Dans le secteur du transport de fonds, cest le modle du convoyage
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avec blinds qui est le modle de rfrence. Or, si les schmas mentaux jouent un rle positif dans les situations de routine, en agissant comme un filtre permettant un traitement simplifi de linformation et de la prise de dcision, ils sont galement largement tudis dans la littrature pour leurs aspects ngatifs (Klimosi & Mohammed, 1994). Des schmas mentaux trop rigides et figs offrent en effet leurs dtenteurs une vision fausse et appauvrie du monde, et limitent ainsi leur capacit interprter linformation dans des situations non routinires. Le danger est davoir des schmas mentaux non remis en cause, accepts comme une vrit qui finit par geler la perception du monde et conduit rsister au changement et manquer des opportunits (Edmondson & Moingeon, 2004). Une dangereuse stabilit cognitive peut en rsulter et dtriorer la capacit de lentreprise sadapter (Barr, Stimpert & Huff, 1992) et restreindre la crativit. Les dirigeants ont alors une propension faire plus de la mme chose, persvrer dans leurs schmas mentaux. Dans ce cas, cest le toujours plus de blindage et toujours plus darmes qui est prsent comme la solution aux problmes dagressions : les acteurs en place ont t pigs dans leur manire habituelle dapprhender leur activit. Cest ce que Christensen (1997) appelle le dilemme de linnovateur: les innovations de rupture sopposent ainsi aux logiques dominantes. Pour les acteurs en place, sengager dans une logique dinnovation radicale induit frquemment une remise en cause de choix quils ont pu raliser par le pass et une volution significative de leurs schmas mentaux. La propension se conformer la logique dominante et privilgier le statu quo sexplique par lexistence de routines dfensives (Argyris, 1993). La difficile remise en cause des schmas mentaux dominants Afin de sadapter au changement, un individu, un groupe dindividus ou une organisation doivent apprendre de nouvelles manires de faire et remettre en question des automatismes acquis (Argyris & Schn, 1978; Bettis & Prahalad, 1995; De Holan, Phillips & Lawrence, 2004; Hedberg, 1981; Nystrom & Starbuck, 1984). Lorsquil sagit dinnovation stratgique, lentreprise doit revisiter un certain nombre dhypothses de base, de valeurs directrices, de prsupposs sur lesquels elle fonctionnait jusqualors. Ce dsapprentissage des automatismes est le processus invers de lapprentissage : dsorganiser les connaissances en cassant des routines, changeant les structures et grant les cultures de manire dmanteler un savoir profondment enracin. Le succs pass constitue dailleurs un frein puissant la remise en cause (Audia, Locke & Smith , 2000; Gordon, 1991; Hamel & Prahalad, 1994). Des capacits organisationnelles cls, dveloppes dans lexploitation de lancien business model, peuvent ainsi devenir des rigidits pour le dveloppement du nouveau (Leonard-Barton, 1992 ; Christensen & Overdorf, 2000). La difficult de dsapprendre est dailleurs parfois plus grande que celle dapprendre. Cette dynamique conduisant revisiter un certain nombre de postulats de base constitue un apprentissage en double boucle (Argyris, 1977; Argyris & Schn, 1978), ou apprentissage de second ordre (Lant &
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Mezias, 1992). Par opposition un apprentissage en simple boucle ou de premier ordre, qui consiste modifier des stratgies lintrieur dun cadre de rfrence existant, ce type dapprentissage oblige lorganisation transformer ses codes de rfrences fondamentaux afin den adopter de nouveaux. Ainsi, un raisonnement en simple boucle consisterait traiter le problme avec les solutions habituelles, dans ce cas, augmenter le blindage et le recours aux armes. Un raisonnement en double boucle consiste trouver une nouvelle rponse au problme des attaques, dans ce cas, les valises de scurit. Dans le cas de Valtis, cest suite un vnement vcu comme un traumatisme par son dirigeant que ce dernier va porter un regard diffrent sur son secteur. Raliser un apprentissage en double boucle nest pas ais pour un acteur tabli. Il est noter que, dans le cas de Philippe Regnier, la socit na pas une histoire enracine dans la culture de la scurisation par les armes comme cest le cas pour un groupe comme la Brinks. Le PDG de Valtis et co-fondateur dAxytrans a ainsi ralis un apprentissage en double boucle en remettant en cause le principe de la dissuasion par les armes. Ceci lui a permis dintroduire le nouveau business model.
Le dploiement du nouveau business model
Le nouveau business model, avant dtre diffus dans le secteur, a tout dabord t test localement chez Valtis, ce que la littrature acadmique traduit par lexprimentation stratgique. Le test du business model chez Valtis Cre en 1984 et employant cinq ingnieurs, Axytrans est au bord de la faillite en 1991 : malgr les 1,5 million dEuros investis, la technologie nest toujours pas au point. Elle survit grce une augmentation de capital souscrite par Alcatel. En 1994, le systme commence tre oprationnel, et lentreprise passe cette anne l aux mains de la socit Franois Charles Oberthur , dans le cadre du rachat par cette dernire de la socit de lassoci de M. Regnier. Cette priode de mise au point de la technologie a t particulirement longue, mais Philippe Regnier, qui est rest actionnaire minoritaire, a toujours persvr. Sans son obstination pour le projet, Oberthur aurait probablement abandonn cette filiale acquise lors du rachat. En crant une entreprise distincte pour dvelopper cette technologie, comme le recommande Christensen (1997), Philippe Regnier a certainement opr un choix judicieux. La premire utilisation du prototype remonte 1992. Valtis avait alors choisi le dpartement de la Haute-Sane, reconnu comme calme (peu dagression de fourgons). Ce test initial permet de perfectionner le systme. Ds 1997, date de lagrment provisoire du Ministre de lIntrieur, trois banques rgionales souscrivent lextension du systme sur 300 sites. Cette srie de tests correspond dans la littrature sur lintroduction de nouveau business model lappellation exprimentation stratgique . Le rle de lexprimentation stratgique Lexprimentation stratgique apparat dans la littrature comme une
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forme spcifique dacquisition de savoir. Dans la dmarche stratgique classique , lapprentissage se fait dans la phase prliminaire du diagnostic : les analyses, les tudes et les recherches effectues lors de cette phase pralable conduisent des choix stratgiques consigns sous forme de plan. Or, le caractre fondamentalement novateur de linnovation stratgique rend peu efficaces et utiles de simples tudes de march ou linterrogation des clients dans le cadre dtudes statistiques. En effet, ces derniers ne sont pas capables de se projeter dans cette nouveaut (Gilbert, 2003; Kim & Mauborgne, 1999; Moingeon & Mtais, 2000). Lapprentissage doit donc provenir dune autre voie, qui peut tre lexprimentation stratgique (Slocum Jr. & Mcgill, 1994; Govindarajan & Trimble, 2004). Cette dernire peut se dfinir comme le test de nouveaux business models, susceptibles de servir de vecteurs de croissance pour le futur. Quils la nomment portefeuille dexprience (Hamel & Valikangas, 2003), options stratgiques (Courtney, Kirkland & Viguerie, 1997), rpertoire dexpriences (Thietart, 2000), population de stratgies multiples (Beinhocker, 1999), expriences en continu (Markides, 1998) ou simplement exprimentation (Goh, 1998), les auteurs dcrivent lexprimentation stratgique comme un processus essai-erreur dans laquelle chaque essai gnre une nouvelle connaissance sur un problme (Thomke, 1998). Lapprentissage issu de lexprimentation est fondamental pour rsoudre des problmes pour lesquels les issues sont incertaines et lorsque des sources dinformations critiques sont inexistantes ou non disponibles. Concrtement, lexprimentation stratgique consiste confronter lide du nouveau business model une partie du march (gographique ou type de client) et lapprentissage provient de la mise en uvre effective, mme titre exprimental, de la stratgie. Lexprimentation stratgique est considre par de nombreux auteurs comme une cl de succs du dploiement de nouveaux business models (Chesbrough, 2010 ; Doz & Kosonen, 2010, Sosna, Trevinyo-Rodriguez & Velamuri , 2010). De nombreux auteurs dont les recherches portent sur lapprentissage organisationnel citent lexprience et le test, et de manire plus large, lexprimentation comme un des vecteurs les plus importants de lapprentissage (voir en particulier Garvin, 1993 ; Goh, 1998, Mcgill & Slocum, 1993, Huber, 1991, Miner & Mezias, 1996. Lexprimentation apparat donc comme une forme de stratgie ttonnante, telle que dfinie par Avenier (1997), cest--dire mi-chemin entre stratgie dlibre et mergente (Mintzberg, 1985). En effet, comme cette dernire, une stratgie ttonnante est sans cesse reconsidre la lueur des situations qui mergent et se caractrise par lapprentissage. Comme la premire, elle sinscrit dans une perspective normative, et se conoit comme un schma daction conu intentionnellement. Au final, mme si lexprimentation ne remplace pas les autres formes danalyse stratgique, elle offre un complment important (Sorenson, 2003). On retrouve ici lanalyse de March (1991), qui suggre aux organisations dassocier exploitation des comptences actuelles et exploration de nouvelles comptences. Cependant, si lexprimentation stratgique est encourage par la littrature, cette phase comporte galement des difficults.
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LES DIFFICULTS INDUITES PAR LA COEXISTENCE DE DEUX BUSINESS MODELS
Lintroduction du nouveau business model utilisant la technologie Axytrans a conduit une baisse de la rentabilit de Valtis, sexpliquant par la difficult le faire coexister avec lancien.
La baisse de la rentabilit chez Valtis
Comme dans toute activit de transport, la rentabilit dune entreprise de transport de fonds repose sur la densit des points desservis par kilomtre et lorganisation des tournes. Cest donc la part de march locale, et non nationale, qui est dterminante. De plus, dvelopper une activit de transport de fonds est plus ais en ville quen campagne, tant donn la concentration des clients en milieu urbain. Valtis, entreprise rentable oprant dans une rgion dominante rurale, avait donc dvelopp des comptences spcifiques dans loptimisation des tournes. De plus, le recours aux conteneurs permet quelque peu dallger la facture de la collecte en milieu rural, le cot dintervention du vhicule banalis tant infrieur celui dun fourgon blind. Cependant, lintroduction progressive du systme Axytrans auprs de clients oblige les deux modes opratoires (blinds et conteneurs) coexister dans les entreprises ayant fait le choix de ce systme. En effet, tous les clients noptent pas au mme moment pour le nouveau systme. Faire coexister les deux systmes revient diminuer le nombre de point desservi par chacun dentre eux, donc rduire mcaniquement la rentabilit, fonde en grande partie sur le nombre d arrts au kilomtre. Ceci conduit des difficults financires: chiffre daffaires identique apparaissent des cots supplmentaires affrents au nouveau systme. Ces difficults sont bien illustres par Valiance, lautre entreprise ayant choisi de miser fortement sur la technologie Axytrans, avec lobjectif affich de limiter le recours au transport par fourgon blind moins de 60% du CA en 2003. Valiance profite de lengouement des banques pour le systme des conteneurs, qui leur permet dviter les travaux damnagement imposs par le dcret de dcembre 2000 ( raliser avant fin 2002), pour emporter de nouveaux marchs. Cette volont stratgique dimposer la nouvelle technologie de manire ambitieuse, prenant le contre-pied de Brinks, a t trs porteuse pour Axytrans, qui a ralis ses meilleures annes. En revanche, elle a t fatale pour Valiance, qui na pas support le surcot li lintroduction progressive, client aprs client, du nouveau systme. Lentreprise a t place en redressement judiciaire en juillet 2004, et reprise par Securitas , qui se montre ds lors trs circonspect sur lutilisation de la nouvelle technologie. En revanche, le fait que Valtis soit une PME indpendante a rendu le passage au nouveau business model plus ais, comme lexplique Philippe Regnier : Dans une PME comme la mienne, cela sest fait trs progressivement, puisque javais pris le risque de le faire avant lhomologation dfinitive du systme. Jai pu supporter ce transfert, ce que jappelle le pas japonais si vous voulez : on quitte un pied pour sappuyer sur lautre mais on y va progressivement .
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Concrtement, Philippe Regnier encourage ses clients passer la nouvelle technologie, ce qui revient faire coexister sur un mme parcours de collecte de fonds les deux systmes. Deux quipes de transporteurs de fonds, lune dans un camion blind, lautre dans le fourgon quip du systme Axistrans, prennent la route et peuvent se croiser. Cependant, cette priode de tuilage ou de pas japonais , comme lappelle Philippe Regnier, doit rester courte, car elle a des consquences non ngligeables sur la rentabilit de lentreprise, la figure ci-dessous montre que la rentabilit globale dcroit au fur et mesure de la monte en puissance du systme Axytrans. Valtis supporte cette baisse de performance car lentreprise tait trs rentable au dpart, et disposait dune bonne capacit dautofinancement, contrairement Valiance. De plus, son actionnariat familial se montre plus tolrant sur la rentabilit court terme. La rentabilit de Valtis redevient meilleure ds 2003, aprs la dcision du ministre dautoriser le systme des valises: cette dcision permet Valtis de dvelopper de manire volontariste son nouveau business model. Figure 5 : Evolution du Rsultat dexploitation / CA pour lensemble de Valtis (en %)
Le contraste entre Valiance et Valtis montre que la coexistence du nouveau et de lancien business model est donc difficile financirement et ne doit pas prendre trop de temps. On retrouve ici une autre facette du dilemme de linnovateur (Christensen, 1007) : les entreprises existantes devant grer deux business models de manire concomitante voient leur rentabilit dcrotre temporairement, ce qui les inhibent dans le dploiement de nouveaux business models.
Business models coexistants et ambidextrie
En dehors de lactivit de lobbying, qui a convaincu certains clients de refuser le nouveau business model, deux raisons expliquent la ncessit de conserver les transports en blinds : pour assurer le transport des pices mtalliques, qui ne peuvent pas tre macules, et en raison de lopposition de la Banque de France, en situation de monopole, qui refuse de squiper du nouveau systme. Cette opposition contraint les entreprises de transport de fonds qui se sont converties la nouvelle technique de convoyage conserver leurs blinds pour assurer le transport des billets jusqu ses dpts, ainsi que pour le transport des
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pices mtalliques. Par ncessit, les deux business models doivent donc co-exister. A titre dexemple, 80% du chiffre daffaires de Valtis provient actuellement de lactivit lie aux conteneurs, contre 20% au transport blind, (essentiellement li au transport de monnaie mtallique et aux transferts vers la banque de France.) Cette co-existence est difficile notamment au moment de lexprimentation stratgique, comme le montre lvolution de la rentabilit de Valtis. Ainsi, certains options stratgiques testes au cours de lexprimentation stratgique peuvent tre concurrentes des stratgies actuelles de lentreprise (Beinhocker & Kaplan, 2003). Toute la difficult consiste alors pour lentreprise grer ces expriences et de jouer les deux jeux en mme temps. Les organisations doivent tre ambidextres (Tushman & Oreilly, 1996) ou bifides, selon lexpression de Burgelman (1985), cest dire quelles doivent la fois dfendre leurs activits actuelles et en explorer de nouvelles. Les difficults lies lambidextrie ont t mis en lumire par Burgelman (1985, 1991). A partir dtudes de cas, il distingue les stratgies induites, qui renforcent le primtre existant de la firme et prennent appui sur lapprentissage organisationnel, des stratgies autonomes, qui sont des initiatives qui mergent en dehors de ce primtre et qui autorisent de nouvelles voies dapprentissage, pouvant conduire la rgnration et au renouveau stratgique. Le difficile quilibre entre stratgie induite et stratgie autonome, qui exigent des structures adquates et spcifiques, offre une explication linertie de certaines entreprises face au bouleversement de leur secteur. On en revient la difficult de la remise en cause des schmas mentaux dominants. Lmergence du modle Axytrans chez Valtis et son essor a pu tre facilit la fois par la personnalit de Philippe Regnier et par les caractristiques de lentit familiale de petite taille, offrant une flexibilit favorisant lmergence de stratgie autonome. Les difficults de lambidextrie sont encore exacerbes dans le cas des business models conflictuels mis en vidence par Markides et Charitou (2004), dans lequel le nouveau business model est la fois diffrent mais surtout en conflit avec le business model existant. Ils citent les exemples de la banque par internet, de lassurance par tlphone ou internet, des journaux en ligne : la situation de Valtis est analogue. Cependant, comme le soulignent ces auteurs, il est possible de faire coexister des business models, mme conflictuels, en apprenant grer cette cohabitation. Si certains auteurs plaident pour une sparation pure et simple de lancien et du nouveau business model en deux entits (Bower, 1995; Burgelman & Sayles, 1986; Christensen & Overdorf, 2000) dautres recherches, plus rcentes (Foster & Kaplan, 2001; Gilbert & Bower, 2002; Govindarajan & Trimble, 2005; Iansiti, McFarlan & Westerman, 2003; Markides & Charitou, 2004) soutiennent lide dune solution contingente, qui nest nanmoins jamais simple. Cette situation apparat dautant plus difficile dans le cas de Valtis que sans laction de lobbying et lintervention de ltat, le nouveau business model serait certainement devenu le business model dominant du secteur. Un nouveau business model peut en effet soit coexister avec lancien business model (mme sils sont partiellement en conflit),
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soit devenir exclusif, cest--dire quil simpose au march comme le modle dominant. Ainsi, le concept de distribution en libre service en parfumerie, imagin par Sephora, sest impos comme le nouveau business model dans ce secteur depuis 15 ans, et contribue faire disparatre les parfumeries traditionnelles. Le business model nouveau est tellement plus performant pour le march quil dtruit le business model existant de lentreprise et terme, de lensemble du march : il devient le business model dominant. La disparition du business model ancien ne semble donc pas tre un choix mais simpose par la supriorit du nouveau business model, comme la expliqu Christensen (1997). Or, dans le cas dAxytrans, comme la montr lanalyse de la courbe de valeur (cf. Figure 2), la proposition de valeur du business model utilisant Axytrans tait tellement suprieure quil aurait d simposer sur le march. Laction de lobbying auprs des autorits a fortement entrav son dveloppement. Ce nest donc pas un problme dacceptation de la part du client , que lon retrouve classiquement dans la question de la diffusion de linnovation, mais bien la raction des concurrents qui a empch les nouvelles mthodes de convoyage de devenir dominantes. Cette situation particulire a contraint Valtis grer la coexistence des deux business models, donc rester ambidextre.
CONCLUSION
Axytrans est devenu en 2008 Oberthur Cash Protection et est aujourdhui une entreprise rentable, dont les ventes se dveloppent ltranger. Valtis pour sa part a ralis 17 M dEuros de CA en 2008 et a t rachet dbut 2009 par le groupe espagnol Prosegur, lun des leaders mondiaux dans les mtiers de la scurit. Initiateur du nouveau business model support par la technologie Axytrans, Valtis a donc su surmonter les cueils pour devenir un acteur non ngligeable sur le march du transport de fonds. Cette tude de cas met en vidence lintrt acadmique et managerial du concept de business model, travers plusieurs apports. Avant mme de les dtailler, prcisons que ces apports doivent tre nuancs puisquils ne dcoulent que de ltude dun seul cas, qui plus est, un cas de succs. Cependant, le recours labduction, en confrontant littrature et terrain, a permis de faire merger les caractristiques des difficults lies la gense et au dploiement dun business model radicalement nouveau. Sans tre gnralisables, ces caractristiques ne souffrent pas didiosyncrasie. Un premier apport de cette recherche rside dans lvaluation mme du degr de nouveaut dune stratgie. La dmarche propose permet dapprcier si une innovation, quelle que soit sa nature (technologique, offre client, organisationnelle) engendre ou non un nouveau business model. Si lintrt premier de cet apport est dordre thorique, il se double dun intrt managrial. La grille de lecture ex-post propose par le cadre danalyse peut galement servir ex-ante, et devenir un outil destination des managers qui souhaitent laborer de nouveaux business models.
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Cet article contribue avant tout mettre en vidence comment la notion de business model permet de revisiter la question de la rgnration stratgique. Pour Agarwal et Helfat (2009), le renouveau stratgique includes the process, content, and outcome of refreshment or replacement of attributes of an organization that have the potential to substantially affect its long-term prospects (p.282) . Lintroduction dun nouveau business model par une entreprise existante sinscrit donc compltement dans cette dfinition. Or, ces mmes auteurs prcisent que le renouveau stratgique comprend plusieurs niveaux danalyse : la firme, les relations inter firmes (par le biais des alliances et partenariats), le secteur et les dynamiques inter sectorielles, ainsi que les interactions dans un rseau de firmes. Nous considrons que le business model, en proposant une nouvelle unit danalyse permettant notamment de combiner les travaux portant sur linnovation et ceux sur la stratgie (Schlegelmilch et al., 2003), constitue un niveau danalyse supplmentaire offrant une grille de lecture la fois complmentaire et novatrice dans le champ du renouveau stratgique. Notre recherche a en effet identifi trois principaux vecteurs de russite dans lintroduction dun nouveau business model, qui sont dj bien tudis par la littrature sur le renouveau stratgique. Ainsi, Eggers et Kaplan (2009) ont mis en exergue sa dimension cognitive, qui se traduit par une ncessaire remise en cause des schmas mentaux. Burgelman (1991), Herrald, OReilly & Tushman (2007) tout comme Doz (2010) montrent lintrt des exprimentations stratgiques dans le processus de renouveau. Enfin, McNamara et BadenFuller ont montr ds 1999 le ncessaire balancier entre exploration et exploitation dans le renouveau stratgique. Mais lapproche travers le business model a mis en vidence une autre caractristique du renouveau stratgique, peu aborde jusque l dans la littrature acadmique : les difficults engendres par la coexistance de deux business models en conflit. Les conditions rglementaires spcifiques ont exacerb cette priode chez Valtis, renforant lintrt mme du cas dans cette analyse. Pour autant, la gestion de ce conflit a t relativement simple dans cette entreprise, du fait de sa taille et de son mode de management : toutes les dcisions reposaient entre les mains du PDG. Une situation similaire dans une entreprise de plus grande taille engendrerait des difficults spcifiques. Par ailleurs, lapproche par le business model permet galement de complter les recherches sur lambidextrie. En effet, comme nous lavons dj prcis, celles-ci portent souvent sur la dimension organisationnelle et la manire dorganiser la cohabitation de deux business models au sein dune mme firme. De fait, tudier lambidextrie sous langle de la coexistance de deux busines models conflictuels permettrait dlargir son champ dapplication. Ainsi, de nouvelles pistes de recherches stimulantes apparaissent lissue de cette premire recherche liant business model et renouveau stratgique dans les entreprises existantes. Il conviendrait en particulier de multiplier les tudes de cas longitudinales dintroductions russies mais galement avortes de nouveaux business models dans des entreprises existantes, notamment de grande taille, et de comprendre
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de manire approfondie les difficults et les enjeux du maintien concomitant de deux business models. Agarwal et Helfat (2009) soulignent que les connaissances sur le renouveau stratgique restent largement construire et bnficieraient de lutilisation de diffrentes perspectives thoriques. Cet article a pour ambition de contribuer relever ce dfi, en proposant une grille de lecture originale alliant business model et renouveau stratgique.
Bertrand Moingeon est professeur de management stratgique et directeur gnral adjoint de HEC Paris. Membre du GREGHEC (CNRS), il est lauteur dune soixantaine de publications sur les thmes de lapprentissage organisationnel, de linnovation stratgique, de lidentit dentreprise et de la gestion du changement. Diplme dHEC, Laurence Lehmann-Ortega a dabord t consultante en stratgie avant de se tourner vers lenseignement et la recherche. Ses travaux portent sur linnovation stratgique et les stratgies de rupture, en particulier dans des entreprises existantes et des secteurs matures. Elle explore galement les liens entre innovation stratgique et dveloppement durable. Elle est actuellement professeur affilie HEC Paris.
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ANNEXE 1. LISTE DES ENTRETIENS MENES

Fonction PDG de Valtis Date et dure de lentretien Avril 2006 2 heures Juillet 2006 3 heures Octobre 2006 4 heures Aot 2007 5 heures Mars 2008 3 heures Juillet 2006 2 heures Mars 2007 3 heures Septembre 2007 3 heures Mars 2008 3 heures Juillet 2008
Ancien Business Unit Manager la Brinks PDG de Oberthur Cash Protection Directeur de la Stratgie de la Poste
ANNEXE 2. LISTE DES PRINCIPALES DEFINITIONS DU BUSINESS MODEL

Auteurs
(Slywotzky, 1995) **
Dfinition
The business system is the totality of how a company selects its customers, defines and differentiates its offerings (or response), defines the tasks it will perform itself and those i twill outsource, configures its resources, goes to market, creates utility for costumers, and captures profits. It is the entire system for delivering utility to customers and earnings a profit from that activity An architecture for the product, service and information flows, including a description of the various business actors and their roles; a description of the potential benefits for the various business actors; and a description of the sources of revenues The business model is a coordinated plan to design strategy along the costumer interaction, asset configuration and knowledge leverage vectors Le business model est compos de trois lments : une proposition de valeur, une gestion adquate du temps et une typologie de lcosystme puis du positionnement spcifique de lentreprise. Le business model dune entreprise est pour lessentiel la structure de son offre, sa manire de gnrer des revenus, son organisation et la structure des cots qui en rsulte, sa manire de nouer des alliances adquates et la position dans la chane de valeur qui en rsulte A business model is a description of a complex business that enables study of its structure, the relationship among structural elements, and how it will respond in the real world Its the organisations core logic for creating value A story that explains how a company works A business model is your companys logic for making money in the current business environment. It includes the value propositions you work out with all your important stakeholders and the operations you put in place to make good on your promises and to make use of what you get in return The main goal of a business model is to answer the question: who is offering what to whom and expects what in return. Therefore, the central notion in any business model should be the concept of value A business model is a business concept that has been put into practice Le business model dsigne un ensemble large qui inclut les relations avec les fournisseurs, les partenariats, les interactions entre plusieurs marchs et peut se traduire par des choix qui dfinissent les conditions et la ralit de laffaire Business webs are inventing new value propositions, transforming the rules of competition, and mobilizing people and resources to unprecedented levels of performancea b-web is a distinct system of suppliers, distributors, commerce service providers, and customers that use the internet for their primary business commincations and transactions Ils identifient quatre blocs constitutifs du business model : direct sales, direct customer relationships, customer segmentation for sales and service and build to order production
(Timmers, 1998) p 4 (Venkatraman et Henderson, 1998) p46 (Matre et Aladjidi, 1999)
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Auteurs
(Stewart et Zhao, 2000) (Mahadevan, 2000) p.59
Dfinition
A statement of how a firm will make money and sustain its profit stream over time A business model is a unique blend of three streams that are critical to the business. These include the value stream for the business partners and the buyers, the revenue stream, and the logistical stream. The value stream identifies the value proposition for the buyers, sellers, and the market makers and portals in an Internet context. The revenue stream is a plan for assuring revenue generation for the business. The logistical stream addresses various issues related to the design of the supply chain for the business. A business model is a description of the roles and relationship among a firms consumers, customers, allies and suppliers, that identifies the major flows of product, information and money, and the major benefits to participants Business model refers to the core architecture of a firm, specially how it deploys all relevant resources The method by which a firm builds and uses its resources to offer its costumers better value than its competitors and to make money by doing soA business model can be conceptualised as a system that is made up of components, linkages between components, and dynamics We will distinguish six generic elements of a business model: mission, structure, processes, revenues, legal issues and technology. () We propose the presented six generic elements as a comprehensive framework in order to develop sustainable business models in the new economy. When designing a business model, all six generic elements and the dynamics of the respective elements have to be considered A business model depicts the content, structure and governance of transactions designed so as to create value through the exploitation of business opportunities A business model is a loose conception of how a company does business and generates revenue Business model is typically a complex set of interdependent routines that is discovered, adjusted an fine-tuned by doing A business model is an abstraction of a business identifying how the business profitably makes money. Business models are abstracts about how inputs to an organization are transformed to value-adding outputs
(Weill et Vitale, 2001) (Tapscott, 2001) p5 (Affuah et Tucci, 2001) p.3
(Alt et Zimmermann, 2001) p.5-7
(Amit et Zott, 2001) p511 (Porter, 2001) p63 (Winter et Szulanski, 2001) (Betz, 2002) p1
(Chesbrough et Rosenbloom, 2002) In the most basic sense, a business model is a model of doing business by which a company can sustain itself that is, generate revenue. The essence of the idea is how you get paid p6-7 or how you make money with a taxonomy of alternative mechanisms (Dubosson-Torbay et al., 2002) A business model is a conceptual and architectural implementation (blueprint) of a business strategy and represents the foundation for the implementation of business processes and information systems A business model is nothing else than a description of the value a company offers to one or several segments of customers and the architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing and delivering this value and relationship capital, in order to generate profitable and sustainable revenues streams Business models specify the relationships between different participants in a commercial venture, the benefits and costs to each and the flow of revenue. Business strategy specify how a business model can be applied to a market to differentiate the firm from its competitors A business model describes, as a system, how the pieces of a business fit together. A business model helps to understand the fundamentals of a business. It is an deliberately abstraction of a real business or a future business. It comprises of: A description what value a customer or a partner receives from the business: it is the value proposition, and it answers the question: what value the business creates for its stakeholders? A description of the products and services the firm is providing. It answers the question: what does the firm sell? A description of the architecture of value creation. It answers the question: How is the value in what configuration being created? The value and sustainability of the business is being determined by its revenue model. It answers the question: with what do we earn money?
(Elliot, 2002) p7
(Magretta, 2002) (Sthler, 2002)
295
M@n@gement vol. 13 no. 4, 2010, 266 -297
Auteurs
(Chesbrough, 2003) p.63-64 (Osterwalder et Pigneur, 2003)
Dfinition
Value proposition, market segment, value chain structure, cost structure, the position of the firm on the value network, the competitive strategy. A business model is a conceptual tool containing a set of objects, concepts and their relationships with the objective to express the business logic of a specific firm. Therefore we must consider which concepts and relationships allow a simplified description and representation of what value is provided to customers, how this is done and with which financial consequences. A generic business model includes the following causally related components, starting at the product market level: (1) customers, (2) competitors, (3) offering, (4) activities and organisation, (5) resources, and (6) supply of factor and production inputs. These components are all cross-sectional and can be studied at a given point in time. To make this model complete, we also incluse a longitudinal process component (7), to cover the dynamics of the business model over time and the cognitive and cultural constraints that managers have to cope with. A business model outlines the essential details of a firms value proposition for its various stakeholders and the activity system the firm uses to create and deliver value to its customers. If Porter (1996, 2001) is used to define strategy, a business model may be defined as an abstract representation of some aspect of the firms strategy. However, unlike strategy, business models do not consider a firms competitive positioning. A business model is the who, what, when, where, why, how, and how much an organization uses to provide its goods and services and develop resources to continue its efforts. Nous dfinissons le business model comme les choix quune entreprise effectue pour gnrer des revenus. Le business model apparat comme lensemble des choix oprs sur un certain nombre de variables influenant la mise en oeuvre oprationnelle dune stratgie We define a business model as a representation of a firms underlying core logic and strategic choices for creating and capturing value within a value network A business model is a concise representation of how an interrelated set of decision variables in the areas of venture strategy, architecture, and economices are addressed to create sustainable competitive advantage in defined markets 2005) In this paper we describe the business models place in the firm as the blueprint of how a company does business. It is the translation of strategic issues, such as strategic positioning and strategic goals into a conceptual model that explicitly states how the business functions. Thebusiness model serves as a building plan that allows designing and realizing the businessstructure and systems that constitute the companys operational and physical form. A business model is a conceptual tool containing a set of objects, concepts and their relationships with the objective to express the business logic of a specific firm. Therefore we must consider which concepts and relationships allow a simplified description and representation of what value is provided to customers, how this is done and with which financial consequences. Positionner une offre dans le march, dessiner les processus qui assurent la fois la valeur de loffre et la performance conomique de lentreprise, et enfin, choisir le systme de contrle et de management, cest construire le business model. Il sagit daligner ces trois maillons du business model afin que celui-ci soit gagnant We define the business model of a firm as a system manifested in the components and related material and cognitive aspects. Key components of the business model include the companys network of relationship, operations embodied in the companys business processes and resource base, and the finance and accounting concepts of the company The expression business refers to the fact that a company does business with the purpose of making profit, while the term model is a simplified description or representation of a system that is composed of different elements and the relationships between them. Thus, a business model tries to give an integrated and consistent picture of a company and the way it aims to generate revenues. A business model must explicitly account for the need for partnership and provide the best possible answers to the questions regarding the type of value that each partner will contribute based on its core competence, the distribution of revenues and profits between them, the type of service offerings and the business structures that will be required to implement the changes
(Hedman et Kalling, 2003)
(Seddon et al., 2004) p.429
(Mitchell et Bruckner, 2004) p.40 (Warnier et al., 2004) p. 20
(Shafer et Linder, 2005) p.202 (Morris et al., 2005) p.727
(Osterwalder p.2-3
et
Pigneur,
(Bely, 2005) p.53
(Tikkanen et al., 2005) p792
(Schweizer, 2005) p. 40
(Pateli et Giaglis, 2005) p.168
296
M@n@gement vol. 13 no. 4, 2010, 266-297
Auteurs
(Voelpel et al., 2005) p.40
Dfinition
The particular business concept (or way of doing business) as reflected by the businesss core value proposition(s) for customers; its configurated value network to provide that value, consisting of own strategic capabilities as well as other (e.g. outsourced, allianced) value networks; and its continued sustainability to reinvent itself and satisfy the multiple objectives of its various stakeholders. We define the business model of a firm as a system manifested in the components and related material and cognitive aspects. Key components of the business model include the companys network of relationships, operations embodied in the companys business processes and resource base, and the finance and accounting concepts or the company Nous dfinissons le business model comme les choix quune entreprise effectue pour gnrer des revenus. Ces choix portent sur trois dimensions principales que sont les ressources et comptences mobilises (qui permettent de proposer une offre), loffre faite aux clients (au sens large) et lorganisation interne de lentreprise (chane de valeur) et de ses transactions avec ses partenaires externes (rseau de valeur). The business model is a structural template that describes the organization of a focal firms transactions with all of its external constituents in factor and product markets. we refer to the term business model as a set of capabilities that is configured to enable value creation consistent with either economic or social strategic objectives. We identified three elements in all of the studies we reviewed. These elements, expressed in different words, are: (1) value propositions and offerings; (2) various assets and capabilities as resources needed to develop and implement a business model; (3) the revenue logic (including sources of revenue, price-quotation principles and cost structures) that is characteristic of a particular business. A business model explains how a venture is expected to create a profit two cornerstones of business models (): (1) structure: how firms perceive the structure of their firm, their business network and their position within it; and (2) routines: how firms develop effective operational routines to exploit the potential value of their network. Business models define how firms manage their transactions with other organizations such as customers, partners, investors and suppliers and therefore constitute the organizations architecture for the product, service and information flows. A business model () consists of four interlocking elements that, taken together, create and deliver value (): customer value proposition, profit formula, key resources, key processes. The logic of the firm, the way it operates and how it creates value for its stakeholder
(Tikkanen et al., 2005) p.792
(Lecocq et al., 2006) p. 98
(Zott et Amit, 2008) p.1 (Seelos et Mair, 2007) p.53 (Risto et Mika, 2007) p.119
(Fiet et Patel, 2008) p. 751 (Mason et Leek, 2008) p.776
(Patzelt et al., 2008) p. 206
(Johnson et al, 2008) p. 52-53
(Casadessus et Ricart, 2010), p. 196
297

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Association Internationale de Management Stratgique

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FONDEMENTS MTHODOLOGIQUES DE LA RECHERCHE

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UNE PROPOSITION DE DFINITION DU BUSINESS MODEL

Revue critique de la littrature

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Une proposition de dfinition

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LA NOUVEAUT DU BUSINESS MODEL INTRODUIT PAR VALTIS

La nouveaut de la proposition de valeur

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La nouveaut de larchitecture de valeur

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Modification de lordre des maillons Modification de plusieurs maillons

Une quation de profit positive

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Tableau 2 : Analyse de lquation de profit du Sytme axytrans

Elments justifiant lanalyse

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Gense du nouveau business model

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La baisse de la rentabilit chez Valtis

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Business models coexistants et ambidextrie

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Affuah, A., & Tucci, C. (2001).

Audia, G., Locke, E. A., & Smith, K. G. (2000).

Internet business models and strategies. New York, NY: McGraw-Hill.

. Alt, R., & Zimmermann, H. D.