Dissertação Paulo Alexandre - Manaus - Mudança de Clima Orga

DIAGNSTICO E MUDANA DE CLIMA ORGANIZACIONAL, EM UMA AMOSTRA DE EXECUTIVOS QUE PASSARAM POR UM PROGRAMA DE COACHING EXECUTIVO, APLICANDO A METODOLOGIA
360
Paulo Alexandre Macedo de Almeida
Projeto de Mestrado em Gesto de empresas
Orientador: Doutor Albino Lopes, Prof. Associado com Agregao do ISCTE
Setembro, 2011
DIAGNSTICO E MUDANA DE CLIMA ORGANIZACIONAL, EM UMA AMOSTRA DE EXECUTIVOS QUE PASSARAM POR UM PROGRAMA DE COACHING EXECUTIVO, APLICANDO A METODOLOGIA 360
Paulo Alexandre Macedo de Almeida
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus que est em primeiro lugar. Agradeo a meus pais pela criao e incentivo. A minha esposa e filhos pela pacincia e dedicao durante meus perodos de estudo.
RESUMO O seguinte estudo tem por objetivo geral determinar a percepo com relao ao desenvolvimento de Competncias Interpessoais, para fim de diagnstico e mudana de clima organizacional, em uma amostra de executivos que passaram por um programa de coaching executivo, aplicando a metodologia 360. Para atingir este objetivo foi proposta uma pesquisa de tipo descritivo, usando um desenho no-experimentaltranseccional. A populao de estudo foi composta por executivos do setor de engenharia de termoeltricas pertencentes a uma concessionria de servios pblicos brasileira que participaram de um programa de coaching executivo e que cumpriram com os seguintes requisitos: que houvesse decorrido um perodo de tempo mnimo de seis (6) meses desde o trmino do programa de coaching executivo, que fossem residentes no territrio nacional e, que, alm disso, possussem uma equipe de trabalho que permitisse avali-los atravs de uma metodologia 360, portanto deviam ter: um (1) supervisor imediato, trs (3) colegas e trs (3) supervisionados. A amostra foi selecionada atravs de uma amostragem intencional. A varivel de estudo a percepo do desenvolvimento de Competncias Interpessoais dos executivos que passaram por um programa de coaching executivo, que foi medida atravs de um questionrio ad hoc, composto por dezoito (18) itens baseados em perguntas fechadas. Foi utilizada uma escala Likert de resposta do um (1) ao quatro (4), onde, um (1) representava nunca, dois (2) raramente, trs (3) freqentemente e quatro (4) sempre, mais cinco perguntas abertas (apenas para os executivos do coaching). Os dados obtidos foram tratados estatisticamente atravs de uma anlise descritiva, da qual foi possvel evidenciar que os diferentes atores envolvidos em uma metodologia 360 coincidem em que o grupo total de competncias, que encerra a dimenso Competncias Interpessoais, est presente com freqncia na atuao profissional cotidiana dos executivos coachees. Estes, por sua vez, se auto-percebem com uma pontuao mais alta que a percepo que sua equipe de trabalho tem deles. Palavras-chave: coaching, diagnstico 360, competncias, interpessoal. SISTEMA DE CLASSIFICAO JEL: M1 Business Administration M12 Personnel Management ii
ABSTRACT The following study aims to determine the general perception with regard to the development of interpersonal skills, for purposes of diagnosis and change of organizational climate in a sample of executives who have gone through an executive coaching program, applying the methodology 360. To achieve this goal we proposed a descriptive survey, using a non-experimental design-transeccional. The study population was composed of thermoelectric industry executives belonging to a Brazilian utility company who participated in an executive coaching program and who met the following requirements: that there was a period of time elapsed at least six (6 ) months from the end of the coaching program executive, who were resident in the country and who also possessed a team that allowed to evaluate them using a method 360, therefore should have: one (1) immediate supervisor, three (3) colleagues and three (3) supervised staff. The sample was selected through a purposeful sampling. The outcome measure is the perception of the development of interpersonal skills of executives who have had an executive coaching program, which was measured by an ad hoc questionnaire, composed of eighteen (18) items based on closed questions. It was used a Likert scale response of one (1) to four (4), where one (1) represented "never", two (2) "rarely", three (3) "often" and four (4) "always", another five open questions (only for executives coaching). The data were statistically analyzed using a descriptive analysis, which could show that the different actors involved in a method 360 agree that the total pool of skills, is present "often" in the performance coachees everyday professional executives. These, in turn, perceive themselves with a score higher than the perception that their staff have them. Keywords: coaching, diagnostics 360, skills, interpersonal. JEL CLASSIFICATION SYSTEM: M1 Business Administration M12 Personnel Management
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NDICE AGRADECIMENTOS ...................................................................................................... i RESUMO ......................................................................................................................... ii ABSTRACT .................................................................................................................... iii NDICE............................................................................................................................ iv NDICE DE TABELAS .................................................................................................. vi NDICE DE QUADROS ................................................................................................. ix NDICE DE GRFICOS ................................................................................................. x 1 2 3 INTRODUO ...................................................................................................... 12 PROPOSIO DO PROBLEMA .......................................................................... 15 OBJETIVOS ........................................................................................................... 23 3.1 3.2 4 4.1 Objetivo geral................................................................................................... 23 Objetivos Especficos ...................................................................................... 23 Coaching .......................................................................................................... 25 Definio de Coaching ............................................................................. 25 Tipos de Coaching .................................................................................... 27 Benefcios do coaching ............................................................................ 29 Definio de Competncia........................................................................ 30 Competncias Interpessoais ..................................................................... 32 Metodologia de avaliao 360 ou retroalimentao por mltiplas fontes33
MARCO TERICO ............................................................................................... 25 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3
Competncias ................................................................................................... 30
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MARCO REFERENCIAL ..................................................................................... 36 METODOLOGIA DE PESQUISA ........................................................................ 38 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 Desenho e tipo de pesquisa .............................................................................. 38 Populao ......................................................................................................... 39 Unidade de anlise ........................................................................................... 40 Amostra ............................................................................................................ 40 Variveis: definio conceitual e operacional ................................................. 42 Tcnica e Instrumento de coleta de dados ....................................................... 45 Procedimento de coleta de dados ..................................................................... 47 Processamento estattico dos dados ................................................................. 48 Descrio dos dados pessoais .......................................................................... 51 Sexo .......................................................................................................... 51 iv
ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS ................................................ 51 7.1 7.1.1
7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.2
Idade ......................................................................................................... 52 Instruo Formal ....................................................................................... 54 Tempo de empresa .................................................................................... 55
Anlises estatsticas dos resultados da varivel pesquisada ............................ 56
7.2.1 Resultados de determinao da percepo dos diferentes atores envolvidos na metodologia 360 ............................................................................................... 56 7.3 Resultados da comparao das percepes entre os atores envolvidos em uma metodologia 360 ........................................................................................................ 86 7.4 Resultados da determinao da opinio dos executivos com relao ao programa de coaching executivo ................................................................................ 90 7.5 8 9 10 Discusso dos resultados da varivel estudada ................................................ 97 CONCLUSES E RECOMENDAES ............................................................ 105 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................. 108 ANEXOS .............................................................................................................. 110 10.1 10.2 10.3 10.4 ANEXO A1 ................................................................................................ 110 ANEXO A2 ................................................................................................ 114 ANEXO A3 ................................................................................................ 117 ANEXO A4 ................................................................................................ 120 Carta de apresentao e questionrio para o executivo ............................................ 110 Carta de apresentao e questionrio para os supervisores ...................................... 114 Carta de apresentao e questionrio para os colegas .............................................. 117 Carta de apresentao e questionrio para os supervisionados ................................ 120
NDICE DE TABELAS Tabela 1. - Definies de competncias................................................................... 31
Tabela 2. - Dados da amostra.................................................................................... 41 Tabela 3. - Coeficientes Alpha de Cronbach por cada uma das Competncias Interpessoais...................................................................................... 47 Tabela 4. - Distribuio por sexo.............................................................................. 51
Tabela 5. - Distribuio por idade............................................................................. 52 Tabela 6. - Distribuio por instruo formal........................................................... Tabela 7. - Distribuio por tempo de empresa........................................................ 54 55
Tabela 8. - Estatsticas descritivas da autopercepo dos executivos....................... 57 Tabela 9. - Estatsticas descritivas da autopercepo dos executivos para o Gerenciamento de Conflitos.............................................................. 58 Tabela 10. - Estatsticas descritivas da autopercepo dos executivos para a Flexibilidade ..................................................................................... 59 Tabela 11. - Estatsticas descritivas da autopercepo dos executivos para a Comunicao Eficaz ......................................................................... 60 Tabela 12. - Estatsticas descritivas da autopercepo dos executivos para a Empatia ............................................................................................ Tabela 13. - Estatsticas descritivas da autopercepo dos executivos para o Trabalho em Equipe & Cooperao................................................. Tabela 14. - Total de mdias com relao s Competncias Interpessoais segundo a autopercepo dos executivos........................................................ 63 62 61
Tabela 15. - Estatsticas descritivas da percepo dos supervisores......................... 64 Tabela 16. - Estatsticas descritivas da percepo dos supervisores para o Gerenciamento de Conflitos.............................................................. 65 Tabela 17. - Estatsticas descritivas da percepo dos supervisores para a Flexibilidade ..................................................................................... 66 Tabela 18. - Estatsticas descritivas da percepo dos supervisores para a Comunicao Eficaz.......................................................................... 67 Tabela 19. - Estatsticas descritivas da percepo dos supervisores para a Empatia............................................................................................. 68
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Tabela 20. - Estatsticas descritivas da percepo dos supervisores para o Trabalho em Equipe & Cooperao................................................. Tabela 21. - Total de mdias com relao s Competncias Interpessoais segundo a percepo dos supervisores............................................................ 70 69
Tabela 22. - Estatsticas descritivas da percepo dos colegas................................. 71 Tabela 23. - Estatsticas descritivas da percepo dos colegas para o Gerenciamento de Conflitos.............................................................. 72 Tabela 24. - Estatsticas descritivas da percepo dos colegas para a Flexibilidade...................................................................................... 73 Tabela 25. - Estatsticas descritivas da percepo dos colegas para a Comunicao Eficaz.......................................................................... 74 Tabela 26. - Estatsticas descritivas da percepo dos colegas para a Empatia............................................................................................ Tabela 27. - Estatsticas descritivas da percepo dos colegas para o Trabalho em Equipe & Cooperao................................................................. Tabela 28. - Total de mdias com relao s Competncias Interpessoais segundo a percepo dos colegas.................................................................... Tabela 29. - Estatsticas descritivas da percepo dos supervisionados................... Tabela 30. - Estatsticas descritivas da percepo dos supervisionados para o Gerenciamento de Conflitos.............................................................. 80 Tabela 31. - Estatsticas descritivas da percepo dos supervisionados para a Flexibilidade...................................................................................... 81 Tabela 32. - Estatsticas descritivas da percepo dos supervisionados para a Comunicao Eficaz.......................................................................... 82 Tabela 33. - Estatsticas descritivas da percepo dos supervisionados para a Empatia............................................................................................. Tabela 34. - Estatsticas descritivas da percepo dos supervisionados para o Trabalho em Equipe & Cooperao................................................. Tabela 35. - Total de mdias com relao s Competncias Interpessoais segundo a percepo dos supervisionados....................................................... 85 Tabela 36. - Total de mdias com relao s Competncias Interpessoais segundo os diferentes atores da metodologia 360.......................................... 86 84 83 77 79 76 75
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Tabela 37. - Estatstica descritiva das diferentes percepes de executivos, supervisores, colegas e supervisionados........................................... Tabela 38. - Estatsticas descritivas das diferentes percepes por competncias...
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Tabela 39. - Respostas pergunta aberta n. 1.......................................................... 90 Tabela 40. - Respostas pergunta aberta n. 2.......................................................... 91 Tabela 41. - Respostas pergunta aberta n. 3.......................................................... 92 Tabela 42. - Respostas pergunta aberta n. 4.......................................................... 93 Tabela 43. - Respostas pergunta aberta n. 5 (I parte)............................................ 94 Tabela 44. - Respostas pergunta aberta n. 5 (II parte).......................................... 95
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NDICE DE QUADROS Quadro 1. Indicadores................................................................................................. 43
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NDICE DE GRFICOS Grfico 1. - Avaliao 360 do desenvolvimento de Competncias Interpessoais.. 35
Grfico 2. - Distribuio por sexo............................................................................. 52 Grfico 3. - Distribuio por idade........................................................................... 53
Grfico 4. - Distribuio por instruo formal.......................................................... 54 Grfico 5. - Distribuio por tempo de empresa....................................................... 55 Grfico 6. - Estatsticas descritivas da autopercepo dos executivos..................... Grfico 7. - Estatsticas descritivas da autopercepo dos executivos para o Gerenciamento de Conflitos.............................................................. 58 Grfico 8. - Estatsticas descritivas da autopercepo dos executivos para a Flexibilidade...................................................................................... 59 Grfico 9. - Estatsticas descritivas da autopercepo dos executivos para a Comunicao Eficaz.......................................................................... 60 Grfico 10. - Estatsticas descritivas da autopercepo dos executivos para a Empatia............................................................................................. Grfico 11. - Estatsticas descritivas da autopercepo dos executivos para o Trabalho em Equipe & Cooperao................................................. Grfico 12. - Estatsticas descritivas da percepo dos supervisores....................... Grfico 13. - Estatsticas descritivas da percepo dos supervisores para o Gerenciamento de Conflitos.............................................................. 65 Grfico 14. - Estatsticas descritivas da percepo dos supervisores para a Flexibilidade...................................................................................... 66 Grfico 15. - Estatsticas descritivas da percepo dos supervisores para a Comunicao Eficaz.......................................................................... 67 Grfico 16. - Estatsticas descritivas da percepo dos supervisores para a Empatia............................................................................................. Grfico 17. - Estatsticas descritivas da percepo dos supervisores para o Trabalho em Equipe & Cooperao................................................. Grfico 18. - Estatsticas descritivas da percepo dos colegas............................... Grfico 19. - Estatsticas descritivas da percepo dos colegas para o Gerenciamento de Conflitos.............................................................. 73 69 72 68 62 64 61 57
Grfico 20. - Estatsticas descritivas da percepo dos colegas para a Flexibilidade...................................................................................... 74 Grfico 21. - Estatsticas descritivas da percepo dos colegas para a Comunicao Eficaz.......................................................................... 75 Grfico 22. - Estatsticas descritivas da percepo dos colegas para a Empatia..... Grfico 23. - Estatsticas descritivas da percepo dos colegas para o Trabalho em Equipe & Cooperao................................................................. 77 76
Grfico 24. - Estatsticas descritivas da percepo dos supervisionados.................. 79 Grfico 25. - Estatsticas descritivas da percepo dos supervisionados para o Gerenciamento de Conflitos.............................................................. 80 Grfico 26. - Estatsticas descritivas da percepo dos supervisionados para a Flexibilidade...................................................................................... 81 Grfico 27. - Estatsticas descritivas da percepo dos supervisionados para a Comunicao Eficaz.......................................................................... 82 Grfico 28. - Estatsticas descritivas da percepo dos supervisionados para a Empatia............................................................................................. Grfico 29. - Estatsticas descritivas da percepo dos supervisionados para o Trabalho em Equipe & Cooperao................................................. Grfico 30. - Estatstica descritiva das diferentes percepes de executivos, supervisores, colegas e supervisionados........................................... Grfico 31. - Estatsticas descritivas das diferentes percepes por competncias.. Grfico 32. - Respostas pergunta aberta n. 1........................................................ Grfico 33. - Respostas pergunta aberta n. 2........................................................ Grfico 34. - Respostas pergunta aberta n. 3........................................................ Grfico 35. - Respostas pergunta aberta n. 4........................................................ Grfico 37. - Respostas pergunta aberta n. 5 (I parte).......................................... 87 88 90 91 92 93 95 84 83
Grfico 37. - Respostas pergunta aberta n. 5 (II parte)......................................... 96
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INTRODUO
As organizaes so formadas por pessoas que se relacionam entre si para tentar atingir uma srie de objetivos compartilhados, neste sentido, observa-se com clareza a importncia fundamental do fator humano para a obteno dos resultados. Por esta razo, a gesto de Gesto de Empresas se prope melhorar tambm a relao entre a organizao e seus funcionrios, equilibrando ao mximo possvel a satisfao das pessoas com as metas da organizao. Atualmente, as organizaes se caracterizam por movimentarem-se em um meio extremamente competitivo e exigente, onde a quantidade, a velocidade e a profundidade das mudanas aumentam constantemente. Isto exige que seus membros sejam capazes de assimilar as mudanas necessrias que permitam organizao ter sucesso no futuro. Desta maneira, a Gesto de Empresas, atravs da gesto de recursos humanos, se encarrega de proporcionar as capacidades demandadas pela organizao, ao mesmo tempo em que desenvolve competncias no indivduo com a finalidade de estimular sua efetividade no cargo. O recurso mais importante com o qual conta uma empresa o Recurso Humano, portanto, o desenvolvimento profissional um investimento para a organizao, pois os resultados que se obtm dela no apenas beneficiam o empregado, mas contribuem para o alcance dos objetivos empresariais. A utilizao efetiva dos recursos humanos depende da correta aplicao dos modelos de treinamento e desenvolvimento, no entanto, a escolha de um em particular deriva das necessidades demandadas pela organizao e pelo indivduo. Neste sentido, pode-se definir o coaching como uma opo de desenvolvimento. O coaching pode ser considerado como uma ferramenta que favorece o crescimento profissional das pessoas com a finalidade de alcanar sua satisfao pessoal e a da organizao (KRAUSZ, 2007).
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Basicamente, define-se como uma interao entre um coach e um coachee em um contexto produtivo e orientado a resultados (ZEUS, SKIFFINGTON, 2005). Neste contexto, a presente pesquisa pretende determinar a percepo com relao ao desenvolvimento de Competncias Interpessoais, em uma amostra de executivos que passaram por um programa de coaching executivo, aplicando a metodologia 360. Este estudo contribuir consideravelmente paras as prticas atuais em matria de Gesto de Empresas por ser uma nova fonte de conhecimento; para os funcionrios de uma organizao, j que a informao obtida pode converter o coaching em uma possibilidade de escolha no momento de desenvolver ou fortalecer uma srie de competncias; para as empresas, dado que podem observar os resultados depois de ter proporcionado estes programas de coaching e, por ltimo, para as empresas consultoras que oferecem assessoria servindo-se desta ferramenta, j que proporcionar um maior alcance para seus programas. O desenvolvimento da presente pesquisa se encontra estruturado em VIII captulos: O Captulo I, dedicado introduo. O Captulo II, dedicado proposio do problema, sua localizao dentro do contexto referencial atual, assim como tambm, seus antecedentes e sua justificativa. O Captulo III, consagrado aos objetivos da pesquisa, onde se encontram o objetivo geral e os objetivos especficos. O Captulo IV, destinado ao marco terico da pesquisa, onde se encontra a reviso bibliogrfica dividida em 2 sees, a saber: 1. Coaching 2. Competncias O Captulo V encontra-se constitudo pelo marco referencial da empresa que comps a unidade de anlise no estudo. 13
O Captulo VI refere-se a todos os aspectos de carter metodolgico, tais como: 1. Desenho e tipo de pesquisa 2. Populao 3. Unidade de anlise 4. Amostra 5. Variveis: definio conceitual e operacional 6. Tcnica e Instrumento de coleta dos dados 7. Procedimento de coletada dados 8. Processamento estatstico de dados O Captulo VII, composto pela anlise e discusso dos resultados, no qual se observam os clculos realizados com os dados obtidos, analisados em termos pontuais, percentuais e de mdias, para finalizar com uma anlise qualitativa. O Captulo VIII, dedicado s concluses e recomendaes, onde, em primeiro lugar, sintetizam-se os resultados obtidos no captulo anterior e, em segundo lugar, expressam-se idias que permitem dar continuidade ao presente estudo. Finalmente, apresentam-se as referncias bibliogrficas e os anexos que compem a presente pesquisa.
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PROPOSIO DO PROBLEMA
O meio competitivo demanda mudanas, a velocidade exponencial com que nascem, competem e morrem as idias leva a proposio da necessidade de gerir as organizaes de forma muito diferente da que se fazia h anos atrs (KRAUZS, 2007). Por esta razo, as empresas inovadoras mostram uma tendncia crescente de buscar aprimorar o desenvolvimento profissional de seus funcionrios. A
competitividade no um atributo independente do pessoal, pelo contrrio, se uma organizao competitiva ser porque seu pessoal competitivo. A empresa deve considerar o desenvolvimento da carreira profissional como uma estratgia chave se deseja manter-se no mercado. O desenvolvimento profissional no uma exigncia a ser cumprida por parte de todo empregador, mas um requisito indispensvel para o sucesso de toda organizao, nesse sentido:
O coaching um relacionamento no qual o coach se compromete a apoiar e ajudar o aprendiz para que alcance os resultados ou seguir determinado caminho. No significa apenas um compromisso com resultados, mas com a pessoa em si, com seu desenvolvimento profissional e sua realizao pessoal. O coaching um relacionamento que produz novas competncias, impulsiona talentos e estimula potencialidades no qual todos os envolvidos saem ganhando (DIAS et al, 2005, p. 53). Neste contexto, o desenvolvimento profissional passa a ser entendido como uma atividade organizada, estruturada e em contnuo processo, cujo objetivo enriquecer e tornar os trabalhadores mais capazes. Dessa forma, no deve se apoiar unicamente nos esforos individuais, mas ser visto como uma tarefa compartilhada, como uma estratgia de desenvolvimento organizacional. A organizao possui objetivos bem determinados e pode estimular seus integrantes que contribuam para alcan-los. Esta atitude tem um efeito duplo: evitar que os esforos dos funcionrios se dispersem, conduzindo-se a objetivos e campos 15
alheios aos que se a empresa prope, e assegurar que todos conhecem bem as oportunidades apresentadas pela organizao, pois segundo KRAUZS(2007, p. 185):
A falta de objetivos e metas claras e viveis, bem como a ausncia de oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento pessoal e profissional prejudicam o aproveitamento timo do potencial das pessoas, limitando a sua capacidade de contribuir. De fato, como defende Armnio Rego (2007), a aprendizagem e o desenvolvimento se converteram em fatores essenciais das companhias e organizaes ao ter que enfrentar mudanas rpidas no mercado global. O modelo de treinamento tradicional se acha diante de um enorme desafio: estimular uma mudana sustentada no comportamento, que deu lugar evoluo de novos modelos, como o coaching, que surge para satisfazer as necessidades das companhias e organizaes de todo mundo (ZEUS, SKIFFINGTON, 2005). Neste sentido, o coaching pode ser considerada como uma ferramenta que ajuda s pessoas a crescerem profissionalmente de forma a conseguir sua satisfao e a da organizao (KRAUSZ, 2007). Perry Zeus e Suzanne Skiffington (2005) definem o coaching essencialmente como uma conversa, ou seja, um dilogo entre um coach(treinador) e um coachee(treinando) em um contexto produtivo e orientado a resultados que por sua vez consiste em ajudar s pessoas a acessar o que sabem. O coaching, frente s ferramentas tradicionalmente empregadas para o desenvolvimento, possui duas vantagens que podem ser observadas diretamente. A primeira, e talvez a mais importante, sua condio de face a face, ou seja, o executivo no se sente posto em evidncia, como pode ocorrer nos treinamentos em grupo, e o medo de que sua imagem fique prejudicada ao falar de suas dvidas, desaparece. Alm disso, desenvolve-se em um clima de absoluta confiana e confidencialidade e se segue um processo totalmente personalizado. A segunda vantagem reside em que ao tratar-se de uma pessoa externa, o coach ajuda a desenvolver uma percepo adequada da realidade e consegue posicionar-se a 16
partir de uma perspectiva mais ampla no momento de abordar diferentes situaes, o que leva a solues a partir de outros pontos de vista que no haviam sido contemplados (KRAUZS, 2007) Por esta razo, em mbito mundial, empresas como a EletroPaulo, Basf, CocaCola, Dell, Gerdau, Petrobras, Rede Globo, entre muitas outras, comeam a desenvolver o tema do coaching como ferramenta para a concorrncia mundial (ICI, 2011). Por sua vez, Brasil conta com um grande nmero de coaches certificados e disseminados em atividades empresariais ou pessoais. Diversas empresas brasileiras, como Petrobras, EletroPaulo, Bradesco, Porto Seguro, Docol, Melhoramentos e Banco Central do Brasil, aplicam coaching para que o indivduo se sinta identificado com o trabalho que realiza e com a organizao qual pertence (FOCCS, 2011). Para Zeus e Skiffington (2005, p. 6), o coaching pode-se dividir em trs grandes reas: o coaching organizacional (business coaching), o coaching pessoal (life skills coaching) e o coaching executivo (executive coaching): O coaching organizacional incorpora o coaching pessoal e o coaching executivo de equipes em grandes organizaes, incluindo as autoridades locais e as instituies pblicas, alm dos proprietrios e diretores de pequenas e mdias empresas e outras organizaes. O coaching pessoal, por sua vez, trabalha com indivduos em transio para desenvolver determinados aspectos de sua vida pessoal, interpessoal e espiritual. Por ltimo, o coaching executivo, costuma trabalhar com um executivo, diretor ou equipe de executivos em grandes organizaes para desenvolver tcnicas interpessoais ou de liderana. A presente pesquisa se dedicou ao estudo do coaching executivo, por ser uma forma de aprendizagem muito personalizada que implica em ajudar individualmente os executivos para que obtenham o mximo de benefcios da aprendizagem para
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empreender aes eficazes, melhorar resultados e/ou para crescimento pessoal, alm de obter melhores resultados empresariais para a organizao. O coaching executivo est muito relacionado com o delineamento, ao desenvolvimento de uma mudana e uma aprendizagem contnua e, como tal, envolve o entendimento dos pontos fortes do indivduo, ao mesmo tempo em que se reconhecem e superam os pontos fracos(ZEUS, SKIFFINGTON, 2005). Alm disso, considerada muito importante porque procura alcanar os objetivos estabelecidos atravs do desenvolvimento de um plano de ao, o que o coachee considerar fundamental para o alcance do sucesso profissional. Segundo Zeus e Skiffington (2000) existem diversos tipos de coaching executivo, no entanto, consideram que so apenas quatro as categorias mais exaustivas e mais teis: coaching executivo para competncias (coaching for skills), o coaching executivo para resultados (coaching for performance), o coaching executivo para desenvolvimento (coaching for development) e o coaching executivo para a schedule (coaching for the executives agenda) 1. Com relao coaching executivo para o desenvolvimento, pode-se dizer que se concentra na carreira profissional futura ou em um novo papel de liderana do executivo e implica a avaliao e o esclarecimento de expectativas para o crescimento futuro e o desenvolvimento de competncias essenciais (ZEUS, SKIFFINGTON, 2005). Neste sentido, utilizou-se a classificao de Zeus e Skiffington (2005)quanto s reas de aplicao do coaching executivo e sua vinculao com o desenvolvimento de competncias, tanto para potencializar o desempenho pessoal do executivo como para que ele possa aplicar em seus grupos de trabalho as competncias obtidas graas ao programa de coaching. Quanto a competncias, Boyatzis (citado por FLEURY, FLEURY, 2001), define-as como caractersticas subjacentes a uma pessoa, que esto eventualmente relacionadas com uma atuao bem-sucedida em um posto de trabalho.
Agendamento de compromissos (traduo livre do autor)
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Estas caractersticas se encontram entre os principais benefcios e objetivos que, segundo, Zeus e Skiffington (2005, p. 106), o coaching pode oferecer: Desenvolvimento de Competncias Interpessoais: so
aquelas caractersticas que se referem s diferentes capacidades que fazem com que as pessoas consigam uma boa interao social com as demais. Desenvolvimento de tcnicas: supem uma combinao de habilidades manuais e capacidades cognitivas que
possibilitam o desempenho profissional. Desenvolvimento de capacidades organizacionais: so as caractersticas relacionadas organizao. Para efeitos desta pesquisa, tomou-se unicamente o que os autores propunham como Competncias Interpessoais, j que, dada suas caractersticas, as mesmas podem ser consideradas como genricas para todas as intervenes de coaching executivo. Muitos autores pesquisaram sobre o desenvolvimento de competncias. Na Universidade de So Paulo, realizaram-se algumas pesquisas, entre as quais a de Patrcia Portella Prado Galhano que em sua Tese de Doutoramento Competncias Crticas e Gesto de Conhecimento em empresas concessionrias de distribuio de energia eltrica aps o advento do marco regulatrio (2009) procuraram observar como as mudanas no marco regulatrio da atividade de distribuio de energia eltrica interferiram na maneira de gerir conhecimentos e competncias: Companhia Energtica de So Paulo (Elektro). Obteve-se como resultado que empresas que atuam sob ambientes fortemente regulados, como o caso do setor energtico, precisaram rever suas competncias crticas diante de mudanas no ambiente externo (marco regulatrio), resultando em demanda efetiva para de novos conhecimentos e de meios mais eficazes de geri-los. que com o refletem destrezas da e habilidades da
entendimento
totalidade
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Por outro lado, outro estudo que se pode destacar Competncias necessrias gesto de pessoas: um estudo de caso no Departamento de Manuteno da ELETROSUL de Eduardo Nicolazzi (2004) onde se conclui que o programa de desenvolvimento de competncias deve ser baseado na implantao de projetos de desenvolvimento dos chefes de setores e que, nesse sentido, o treinamento gerencial, devidamente planejado e de acordo com as necessidades [individuais] detectadas, deve ser constante e permanente (p. 50) (grifo nosso). Neste contexto, tambm importante assinalar os estudos realizados em coaching por Bianca Snaiderman, que em sua Tese de Doutoramento, A contribuio do Coaching executivo para o aprendizado individual: a percepo dos executivos (2010) procurou pesquisar se de fato o coaching executivo gera aprendizado individual. A autora conclui que esse aprendizado:
A pesquisa acadmica sobre Coaching executivo deve ser vistas pelos pesquisadores da rea de Organizaes como um tema a ser explorado com mais profundidade no sculo XXI uma vez que o mesmo pode fornecer grandes contribuies no s para a questo de aprendizagem como tambm para o entendimento das novas relaes de trabalho no mundo corporativo (p. 106107). Por sua vez, Sueli Aparecida Milar em sua Tese de Doutoramento Interveno breve em organizaes: mudana em coaching de executivos (2008), realiza um estudo enfocado em fazer uma avaliao da eficincia de um programa de coaching executivo para gerentes. Em suas concluses afirma que o programa de coaching eficiente, possibilitando promover e desenvolver novas competncias individuais que facilitem o alcance dos objetivos organizacionais. Dessa forma, Snia de Oliveira Braga, em sua Dissertao de Mestrado O coaching o ontolgico como instrumento de desenvolvimento de equipes de trabalho (2007) buscaram avaliar a eficincia do coach ontolgico no processo de desenvolvimento de equipes de trabalho e de lderes. Seu resultado foi favorvel ao coaching no sentido de que houve expressiva melhora nos resultados das equipes pesquisadas aps a aplicao das tcnicas de coaching.
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Dado que no foram abrangidas todas as possibilidades de pesquisa, considerouse importante estudar a percepo que os executivos tm do desenvolvimento de suas Competncias Interpessoais depois de passarem por um programa de coaching executivo. Por percepo se entende o processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas impresses sensoriais, com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente (ROBBINS, 2002, p. 2). Para efeitos desta pesquisa, a percepo foi estudada a partir de uma viso de 360, ou seja, considerou-se a informao avaliadora quanto ao desenvolvimento de competncias dos executivos, por parte de seus supervisores, seus colegas, seus supervisionados e de si mesmos (CRAIDE, ANTUNES, 2004). Desta maneira buscou-se verificar se o coaching executivo promove o crescimento e a aprendizagem individual e, por sua vez, se a equipe de trabalho do executivo observa as mudanas. O que se prope atravs do coaching executivo que os executivos atinjam altos nveis de desempenho e satisfao por compromisso pessoal e no pela obrigao de realizar certas funes. Da mesma maneira, sustenta-se que os executivos, alm de conseguirem competncias-chaves para seu desenvolvimento profissional, possam ajudar a desenvolver novas capacidades e conhecimentos nas pessoas que tm sob sua responsabilidade. Atravs de programas de coaching executivo os executivos so auxiliados a se tornarem mais eficazes em seus cargos. No apenas os funcionrios se beneficiam disso, mas tambm as empresas. A partir do ponto de vista empresarial, contemplar o programa de coaching executivo pressupe a perfeita adequao e desenvolvimento do potencial do executivo realidade mutvel. A partir do ponto de vista pessoal, crescem os nveis de confiana e autoestima e refora-se o grau de satisfao pessoal.
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Tudo isto tem uma grande importncia, pois no meio competitivo em que se encontram as empresas importante avaliar como o investimento que as mesmas realizam em seus funcionrios retorna em desenvolvimento profissional e
produtividade, o que indiscutivelmente traz grandes benefcios para o crescimento de seu pessoal e consequentemente o da organizao. Neste sentido, a realizao deste estudo til por ser uma nova fonte de conhecimento a respeito das prticas atuais em matria de Gesto de Empresas. Tambm proporciona a informao necessria aos funcionrios de uma organizao, no sentido de converter-se em uma possibilidade de escolha no momento em que se desejar desenvolver ou fortalecer uma srie de competncias que o levaro a seu desenvolvimento profissional. Por sua vez, as empresas podero tomar conscincia dos resultados obtidos por ter proporcionado programas de coaching executivo proveitosos para a formao de seus executivos e assim poder reforar as competncias que favorecem razo de ser do negcio. Por outro lado tambm se torna benfico para todos aqueles consultores que trabalham com esta ferramenta, na medida em que proporcionar maior legitimidade aplicao do programa. Neste contexto, torna-se importante realizar um estudo que responda seguinte questo: Qual a percepo com relao ao desenvolvimento de Competncias Interpessoais em uma amostra de executivos depois de haverem passado por um programa de coaching, aplicando a metodologia 360?
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OBJETIVOS
Nesta pesquisa se definiu um objetivo geral que procurou responder a pergunta de pesquisa, que representa o propsito bsico do estudo.
3.1
Objetivo geral Determinar a percepo com relao ao desenvolvimento de Competncias
Interpessoais, em uma amostra de executivos que passaram por um programa de coaching executivo, aplicando a metodologia 360. Como uma derivao do objetivo geral, apresentam-se os objetivos especficos, que surgem como consequncia da identificao das dimenses que podem ser encontradas ao estudar a varivel. 3.2 Objetivos Especficos 1. Determinar a percepo dos diferentes atores envolvidos em uma metodologia 360: 1.1 Determinar a autopercepo dos executivos que passaram por um programa de coaching executivo com relao ao desenvolvimento de Competncias Interpessoais. 1.2 Determinar a percepo dos supervisores dos executivos que passaram por um programa de coaching executivo com relao ao desenvolvimento de Competncias Interpessoais em seu supervisionado. 1.3 Determinar a percepo dos colegas dos executivos que passaram por um programa de coaching executivo com relao ao desenvolvimento de Competncias Interpessoais em seus pares.
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1.4 Determinar a percepo dos supervisionados dos executivos que passaram por um programa de coaching executivo com relao ao desenvolvimento de competncias em seu supervisor. 2. Comparar as percepes entre os atores envolvidos em uma metodologia 360 com relao ao desenvolvimento de Competncias Interpessoais nos executivos que passaram por um programa de coaching executivo. 3. Determinar a opinio dos executivos com relao ao programa de coaching executivo. Para o alcance dos objetivos propostos anteriormente, foi necessria a reviso de material bibliogrfico relacionado a este estudo, as consultas com especialistas e a operacionalizao das variveis. Posteriormente, foi elaborado um questionrio que permitiu a coleta de dados, os quais constituem uma valiosa contribuio para a pesquisa.
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MARCO TERICO
O principal objetivo deste captulo informar todos aqueles elementos tericos necessrios que permitem entender a estratgia gerencial do diagnstico de competncias. Em primeiro lugar, expem-se os principais aspectos do coaching como sua definio e atores: coach e coachees, entre outras questes. Em segundo lugar, assinalam-se as idias bsicas a respeito das competncias profissionais, bem como das competncias que pode ser desenvolvidas com ajuda do coaching executivo, segundo os autores Zeus e Skiffington (2005). Em seguida, aborda-se o tema competncias e Competncias Interpessoais, para finalizar com os aspectos mais relevantes quanto a percepo e a avaliao 360. Todos estes elementos tericos esto diretamente relacionados com os objetivos da pesquisa, j que, o que se procura determinar a percepo do desenvolvimento de Competncias Interpessoais, em uma amostra de executivos que passaram por um programa de coaching executivo, aplicando a metodologia 360.
4.1
Coaching
4.1.1
Definio de Coaching Perry Zeus e Suzanne Skiffington (2000), definem que o coaching ,
essencialmente uma conversa, ou seja, um dilogo entre um coach e um coachee em um contexto produtivo e orientado a resultados que por sua vez consiste em ajudar s pessoas a acessar o que sabem. Um coach assiste, apoia e estimula os indivduos para que encontrem suas prprias respostas. O coach observa atitudes, define o cenrio das novas aes e depois colabora com o indivduo para p-las em prtica. 25
Atravs de diversas tcnicas de coaching, tais como escutar, refletir, fazer perguntas e fornecer informao, os coaches aprendem a corrigir seu prprio comportamento e criam suas prprias perguntas e respostas, estimulando o coachee a calibrar seu senso de realidade e suas competncias de gestor/executivo (KRAUSZ, 2007, p. 69). O coaching guarda uma relao estreita com a formulao de perguntas adequadas, assim como a facilitao de respostas. Um coach compromete-se com uma aliana de colaborao com o indivduo para estabelecer e esclarecer a finalidade e os objetivos, e desenvolver um plano de ao destinado a sua consecuo (ZEUS, SKIFFINGTON, 2005). O coaching, segundo Rego (2007), est muito relacionado com a mudana e a transformao, com a capacidade humana de crescer, modificar comportamentos inadaptados e gerar novas aes satisfatrias. Mudar velhas atitudes e hbitos pode ser difcil, mesmo que o indivduo reconhea que so prejudiciais ou que nos impedem avanar. O coach observa estes hbitos, abre novas possibilidades e presta seu apoio no processo de mudana. O coaching, atravs de uma metodologia de trabalho, envolve apenas dois atores: o coach e o coachee. O coach a figura chave no processo de coaching e sua caracterstica principal que se rene periodicamente com o executivo. O coach deve ser um profissional no mundo empresarial, que tem experincia comprovada na alta direo e que tenha participado de processos de formao e recolocao de executivos. O tratamento entre ambos ser sempre de igual para igual, como uma relao entre colaboradores cujo fim conseguir uma meta comum (KRAUSZ, 2007). O coachee o participante que receber o processo de coaching. Nesta interveno, procura seu desenvolvimento pessoal, profissional e o alcance de uma harmonia sinrgica com o desenvolvimento de sua equipe de trabalho e consequentemente com toda a organizao, pois tal sinergia gerada por um sentimento de identificao, da existncia de algo em comum, de pertinncia, da proximidade, de nivelamento isento de jogos de poder (KRAUSZ, 2007, p. 145). 26
A satisfao das pessoas que recebem coaching aumenta consideravelmente ao perceberem o interesse da empresa em seu desenvolvimento pessoal. Os resultados podem ser observados em muito curto prazo, quando h dedicao e disciplina na implementao do plano (REGO, 2007).
4.1.2
Tipos de Coaching Atualmente, o coaching pode ser dividido em trs grandes reas: coaching
pessoal (life skills coaching), coaching organizacional (business coaching) e coaching executivo (executive coaching).
4.1.2.1 Coaching pessoal No coaching pessoal, entre o coach e o coachee consegue-se uma sinergia de colaborao capaz de impulsionar ao indivduo a que cumpra seus objetivos e ambies de uma forma fcil e rpida:
There have been continual changes and developments in the life skills model over the past few decades [] However, what is more relevant in the discussion is the degree to which life skills coaching has, form about the late 1980s, infiltrated into the private sector and become part of our everyday vocabulary. It has evolved into an individual relationship between a coach and a coachee to bring about life transforming experiences. Life skills coaching is about clarifying values and visions, and setting goals and new actions so that an individual may lead a more satisfying, successful and fulfilling life (ZEUS, SKIFFINGTON, 2005, p. 6) 2.
Tem havido profundas mudanas e desenvolvimentos no modelo de competncias pessoais, no entanto, o mais importante nesta discusso o grau em que coaching pessoal conseguiu, desde o fim da dcada de 80, introduzir-se no setor privado convertendo-se em parte do vocabulrio. Evoluiu em uma relao individual entre um coach e um coachee destinadas a promover experincias de transformao da vida. O coaching pessoal trata do esclarecimento de valores e vises, bem como do estabelecimento de objetivos e novas aes para que o indivduo possa levar uma vida mais satisfatria, bem-sucedida e plena. (traduo livre do autor)
27
A maior parte dos contratos de coaching pessoal se estabelecem em perodos de trs a seis meses. As sesses costumam ser semanais, seja pessoalmente, por telefone, por correio eletrnico ou uma combinao das trs (ZEUS, SKIFFINGTON, 2005).
4.1.2.2 Coaching organizacional Segundo Zeus e Skiffington (2005), o coaching organizacional pode ser aplicar a todo tipo de empresa, desde o coaching individual ou de equipes de executivos de grandes corporaes, at o de proprietrios e diretores de pequenas empresas e outras organizaes. Cada vez maior o nmero de diretores de empresas e organizaes que solicitam os servios de coaches empresariais para que os ajudem a estimular e desenvolver seus negcios e seu pessoal. Neste sentido, segundo os autores (ZEUS, SKIFFINGTON, 2005), torna-se cada vez mais habitual que as empresas percebam que seus executivos esto absorvidos no dia a dia de seus afazeres profissionais e no se do conta de suas necessidades de desenvolvimento, agregao de valor para os clientes e equilbrio entre sua vida pessoal e profissional.
4.1.2.3 Coaching executivo O coaching executivo, para Zeus e Skiffington (2005), um produto dos programas de desenvolvimento executivo e, foi definido pela primeira vez em 1985 para fazer parte dos cursos de desenvolvimento da liderana. Ainda que o coaching executivo venha ganhando aceitao entre as firmas de consultoria desde o incio da dcada de 1990, foi apenas no final desta dcada que prosperou, com a contratao de coaches pessoais por parte de muitas companhias e organizaes. Existem muitas definies para o coaching executivo, cada uma das quais faz referncia a diferentes aspectos do processo, por este motivo, para os fins deste trabalho, utilizou-se o conceito de Kilburg, que facilita uma definio prtica e bem delimitada do que implica esta disciplina: 28
[...] coaching uma relao de assessoramento entre um executivo com autoridade e responsabilidade gerencial e um consultor que usa prticas e mtodos comportamentais para assessorar seu cliente na conquista de um conjunto de metas que possibilitem incrementar seu desempenho profissional e sua satisfao pessoal, contribuindo para a efetividade da organizao, por meio de um acordo formal entre os envolvidos (Kilburg, 2001 apud FERREIRA, CASADO, 2010, p. 9) Entre as diversas razes que justificam o crescente reconhecimento da necessidade e os benefcios derivados do coaching executivo, encontra-se: um aumento do estresse e do fracasso executivo, um questionamento as suas tcnicas interpessoais e pessoais, bem como a estilos de gesto inadequados e/ou obsoletos (ZEUS, SKIFFINGTON, 2005).
4.1.3
Benefcios do coaching Entre os benefcios que traz consigo o coaching como uma ferramenta para o
desenvolvimento profissional, Krausz (2007) cita a melhora das relaes interpessoais, melhor qualidade de vida no trabalho, emprego mais eficiente das potencialidades individuais e dos recursos na organizao, respostas mais rpida e eficiente a diferentes situaes, bem como uma melhora no desempenho e na produtividade. Zeus e Skiffington (2005) indicam que no h dvida que o coaching ajuda executivos a conseguirem superar perodos de estresse e mudana, produto de maiores exigncias. por est razo, que com freqncia numerosas organizaes procuram coaches especialistas para trabalhar nestas reas e solucionar possveis fracassos executivos. Para estes autores, os objetivos e benefcios do coaching podem-se agrupar basicamente em trs grupos: Competncias Interpessoais, desenvolvimento de tcnicas e capacidades organizacionais. As Competncias Interpessoais so caractersticas que se referem s diferentes capacidades que fazem com que as pessoas consigam uma boa interao social com os demais. O desenvolvimento de tcnicas se refere a uma combinao de habilidades manuais e capacidades cognitivas que possibilitam o desempenho profissional. As capacidades organizacionais so caractersticas que
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refletem destrezas e habilidades relacionadas com o entendimento da organizao como um todo. Como o foco desta dissertao repousa na avaliao de Competncias Interpessoais, importante fazer referncia ao tema, como ser mostrado a seguir.
4.2
Competncias
4.2.1
Definio de Competncia O conceito de competncia, possui um carter impreciso e inclusive varivel
segundo o contexto em que seja utilizado. No entanto, o tema tem ganhado vulto na literatura sobre gesto empresarial dos ltimos anos, at o ponto de um nmero cada vez maior de empresas realizarem sistemas referenciados em competncias que freqentemente afetam seus quadros de comando e os membros altamente qualificados de seu pessoal (TOMASI, 2004). Nesse sentido, propor uma definio do que competncia, requer que sejam analisadas as diferentes consideraes que cada autor faz sobre esta matria.
30
Tabela 1. Autores McClelland (1973)
Definies de competncias
Conceitos Caracterstica subjacente a uma pessoa casualmente relacionada com uma performance superior na realizao de uma tarefa ou em determinada situao (FLEURY, 2002, p. 53). Woodruff (1993) Dimenses de um comportamento sob um desempenho competente (CAETANO, 2007, p. 28). Spencer e Spencer (1993) conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes [...] que justificam uma alta performance (FLEURY, 2002, p. 53). Guion (1991) Competncia uma caracterstica subjacente de uma pessoa e que resulta num desempenho eficiente ou superior (BRUNO, 2008, p. 79) Boyatzis (1982) Conjunto de caractersticas e traos que definem uma performance superior (FLEURY, 2002, p. 53) Fonte: FLEURY, 2002, p. 53; CAETANO, 2007, p. 28; BRUNO, 2005, p. 79. Para efeitos da presente pesquisa foi considerado o conceito proposto por Boyatzis (1982 apud FLEURY, 2002). Da anlise destas definies pode concluir-se que as competncias: 1. So caractersticas permanentes do indivduo; 2. Evidenciam-se quando se executa uma tarefa ou se realiza um trabalho; 3. Esto relacionadas com a execuo bem-sucedida de uma atividade, seja profissional ou de outra natureza; 4. Tm uma relao causal com o resultado profissional, ou seja, no esto associadas apenas com o sucesso, mas se assume que realmente o causam; 5. Permitem a generalizao para atividades distintas. Neste sentido, h dois nveis bsicos das competncias. Em primeiro lugar, as competncias diferenciadoras, que distinguem um trabalhador com atuao superior de um trabalhador com atuao mdia. Em segundo lugar, as competncias essenciais ou distintivas (core competences), que so aquelas necessrias para conseguir uma atuao mdia ou minimamente adequada (MELLO, 2008). 31
Ambos os nveis de competncias provocam um padro e norma para a seleo do pessoal, para o planejamento da sucesso, para a avaliao do desempenho e para o desenvolvimento profissional (FLEURY, 2002).
4.2.2
Competncias Interpessoais Como se assinalou anteriormente, durante a reviso da literatura foi possvel
identificar opinies a respeito das competncias que o coaching pode desenvolver. Neste sentido, Zeus e Skiffington (2005), propem uma srie de benefcios e objetivos principais, quais sejam: Competncias Interpessoais, desenvolvimento de tcnicas e capacidades organizacionais. Para efeitos da presente pesquisa, trabalhou-se unicamente com as Competncias Interpessoais. As Competncias Interpessoais fazem referncias s diferentes capacidades que fazem com que as pessoas consigam uma boa interao social com os demais. Por sua vez, implicam em habilidades por parte de cada indivduo (pessoais) e interpessoais, como tambm capacidade para expressar os prprios sentimentos e emoes do modo adequado e aceitando os sentimentos dos demais, possibilitando a colaborao em objetivos comuns (ZEUS, SKIFFINGTON, 2005). Estas competncias, para os autores (ZEUS, SKIFFINGTON, 2005), implicam em capacidades de objetividade, identificao e informao de sentimentos e emoes prprias e alheias, que favorecem os processos de cooperao e interao social bem como tambm a transmisso de metas de forma clara e precisa, apoio e motivao para a equipe de trabalho, respeito e avaliao da equipe de trabalho, gerando um clima harmnico e participativo. Segundo Zeus e Skiffington (2005), as Competncias Interpessoais podem ser classificadas da seguinte maneira: Gerenciamento de Conflitos: resoluo de problemas, tanto pessoais como com os colegas de trabalho.
32
Flexibilidade: superar os bloqueios e/ou resistncia mudana. Comunicao Eficaz: desenvolver as interaes verbais e no verbais, escuta efetiva e a retroalimentao (feedback). Empatia: conhecer e compreender os sentimentos e atitudes das pessoas de um modo mais eficaz para melhorar e desenvolver as relaes profissionais. Trabalho em Equipe & Cooperao: desenvolver relaes de confiana com clientes e colegas de trabalho. Estas competncias contribuem no apenas para o desenvolvimento profissional dos funcionrios, mas se traduzem em um melhoramento organizacional, desta maneira as empresas no apenas contaro com um maior recurso financeiro, representado em ganhos brutos, mas tambm em um maior recurso intangvel, representado pelo conhecimento. Por outro lado, o desenvolvimento das competncias, enquanto condutas observveis so percebidas pelas demais pessoas dentro de uma organizao. Nesse sentido, possvel desenvolver um esforo coordenado de percepo para identificar a melhora no desempenho de Competncias Interpessoais.
4.2.3
Metodologia de avaliao 360 ou retroalimentao por mltiplas fontes A avaliao 360 pode ser definida como uma metodologia de coleta, elaborao
e comunicao de informao de forma estruturada, em benefcio da melhoria e/ou a avaliao de diretores, membros de equipes e equipes completas:
Como tcnica utilizada principalmente em programas de desenvolvimento gerencial, a avaliao 360 graus consiste em coletar feedbacks dos comportamentos de liderana dos principais gestores no ambiente interno e externo da organizao. Quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies em redor do avaliado e que fazem parte de sua network (HIPLITO, REIS, 2002,p. 78). 33
Este processo oferece aos profissionais a oportunidade de receber uma avaliao de seu desempenho profissional por parte das pessoas que o rodeiam, tais como: seu supervisor, seus pares (colegas do mesmo nvel hierrquico) e seus supervisionados e tambm, opcionalmente, por outros profissionais de outras reas de trabalho e clientes/fornecedores externos. Partindo desta retroalimentao, os avaliados podem ter uma viso das opinies dos demais em relao com sua prpria percepo, identificando suas fortalezas e aquelas reas de seu desempenho que podem e devem melhorar (REGO, 2007). Dentro das empresas costuma ocorrer que existem esvaziamentos no processo de retroalimentao entre seus integrantes, porque as pessoas no tm as habilidades adequadas para construir uma comunicao efetiva. Isto impede identificar e diagnosticar as necessidades de desenvolvimento que diariamente se apresentam no mbito profissional, sendo este o motivador para que surgisse, em 1997, a retroalimentao por mltiplas fontes ou feedback 360 graus (HIPLITO, REIS, 2002). Frente ao modelo tradicional de relacionar a avaliao como prerrogativa somente do superior hierrquico, o modelo de 360 direciona as pessoas para a melhora nas necessidades e expectativas daqueles que integram sua equipe de trabalho e inclusive de quem, sem fazer parte da equipe, mantm uma relao profissional significativa e sensvel para os processos internos ou externos da empresa:
O pressuposto o de que a avaliao realizada por diversos atores mais rica e fidedigna do que aquela feita por uma nica pessoa, sobretudo porque os envolvidos passam a compartilhar a responsabilidade pelo processo e eventuais distores na percepo de um dos avaliadores se diluem nas avaliaes realizadas pelos demais. Assim, ao enriquecer a mensurao do desempenho profissional, a avaliao 360 graus pode contribuir para tornar mais preciso o diagnstico de competncias, considerado uma das principais etapas da gesto por competncias, conforme j comentado (BRANDO et al, 2008, p. 883) Fundamentalmente, fontes de avaliao mltiplas podem oferecer um conjunto mais enriquecedor e relevante do desempenho de uma pessoa. Isso produz de um modo geral um maior impacto no prprio profissional sobretudo quando se produzem 34
percepes condizentes, denominadores comuns, em alguns fatores, aspectos ou competncias avaliados. Tal retroalimentao permite ao profissional comparar a imagem que tem de si mesmo com a que tm os demais. Esta dimenso de contraste torna-se sensibilizadora na maioria dos casos, permitindo que o profissional incremente e melhore seu desempenho individual, o de sua equipe e o da organizao como um todo (REGO, 2007). Por ltimo, todos estes aspectos do referencial terico tm como finalidade oferecer os embasamentos tericos que fundamentem a presente pesquisa. Os mesmos so esquematizados no grfico a seguir: Grfico 1. Avaliao 360 do desenvolvimento de Competncias Interpessoais
Desta maneira conclui-se o referencial terico e se inicia o captulo seguinte relativo ao marco referencial.
35
MARCO REFERENCIAL
O presente projeto foi realizado em uma instituio privada concessionria de servio pblico, fundada na dcada de 70. A empresa gera e fornece energia eltrica aos nove estados da Amaznia Legal Acre, Amap, Amazonas, Maranho, Mato Grosso, Par, Rondnia, Roraima e Tocantins. Atravs de suas subsidirias localizadas nestes estados, est enfocada na produo, distribuio e venda de energia eltrica. Sua misso atuar nos mercados de energia de forma integrada, rentvel e sustentvel. Procuram a excelncia em seus resultados e procuram construir relaes duradouras baseadas na confiana, ao atuar com intensidade com os valores essenciais de foco em resultados, empreendedorismo e inovao. Ao iniciar suas operaes como concessionria de servios pblicos, se caracterizou por conservar uma estrutura hierrquica horizontal e por manter altos nveis de excelncia em processos, produtos e recursos humanos, visando consolidar-se como lder no mercado nacional, j que sua viso , em 2020, ser o maior sistema empresarial global de energia limpa, com rentabilidade comparvel s das melhores empresas do setor eltrico. Alm de trs usinas e uma central hidreltrica, tem seis (6) plantas no seu parque termoeltrico, uma no Amap, uma em Rondnia, uma em Roraima e trs no Acre. O Departamento de Recursos Humanos est consciente da importncia essencial de seu quadro: especialistas, funcionrios e operadores dedicados a trabalhar para atingir um nico objetivo: a perfeio em cada um de seus processos. por este motivo que se trabalha arduamente na formao profissional e pessoal que permitir aproximarse de maneira humana, sensvel e preparada s necessidades de uma sociedade mutvel e em constante crescimento. Neste contexto, em dezembro de 2008, a companhia, em coordenao com o Departamento de Recursos Humanos, decidiu implantar em uma de suas reas
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estratgicas, a de engenharia, um programa de coaching executivo dirigido mdia gerncia desta rea, como uma estratgia da Vice-Presidncia da companhia. O programa de coaching foi oferecido a vinte e um (21) executivos, com o fim de desenvolver competncias chaves para melhorar a efetividade da rea de engenharia. Este programa se caracterizava por: Ser uma combinao entre o cumprimento de objetivos do negcio com o cumprimento de objetivos pessoais, desta maneira se procurava tambm desenvolver uma cultura que estimulasse o equilbrio entre a vida pessoal e o trabalho dentro desta organizao. Dar apoio ao cumprimento dos planos de negcio a curto, mdio e longo prazo. Ter uma durao de um ano e meio, onde se ofereciam sesses individuais com o executivo e uma reunio por ms com sua equipe de trabalho. Os participantes recebiam aproximadamente treze (13) horas por ms de sesses de coaching executivo. Ser uma estratgia gerencial que procurava melhorar a relao com as diferentes equipes de trabalho que atuam tanto na rea de engenharia da empresa, como nas diferentes reas que a compem.
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METODOLOGIA DE PESQUISA
Depois de um intenso processo de busca e anlise de informao, foi realizada a Proposio do problema, onde foi apresentada a justificativa e a importncia da presente pesquisa para as organizaes e os funcionrios que nela trabalham. Tudo isto, levou a proposio dos objetivos gerais e especficos, que unidos ao referencial terico, permitiram desenhar uma estratgia metodolgica que,
fundamentada no plano e tipo de pesquisa, populao, unidade de anlise, amostra, definio e operacionalizao da varivel, tcnica e instrumento de coleta de dados, procedimento de coleta dos dados e processamento estatstico dos dados, permitiram responder problemtica proposta.
6.1
Desenho e tipo de pesquisa Segundo Sampieri, Collado e Lucio (2006), o presente estudo tem um desenho
no-experimental, j que no se manipulam deliberadamente as variveis, observam-se fenmenos tal e qual se do em seu contexto natural, para depois analis-los, ou seja, no se constri nenhuma situao. No presente caso, pesquisou-se a percepo do desenvolvimento de Competncias Interpessoais dos executivos que passaram por um programa de coaching executivo, a partir de uma perspectiva externa, em nenhum momento se aproveitou ou se comprometeu o fenmeno, ou seja, no houve interveno no mesmo. Alm disso, um estudo de tipo transeccional, j que, como indica Sampieri, Collado e Lucio (2006), coletaram-se dados em apenas um momento, em um tempo nico. Desta maneira, coletaram-se os dados, atravs de um instrumento de medio que foi aplicado em um determinado momento.
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Por outro lado, segundo Lakatos e Marconi (2003), um estudo de tipo descritivo, j que, procura conhecer grupos homogneos de fenmenos, utilizando critrios sistemticos que permitem evidenciar sua estrutura ou comportamento, ou seja, o que se pretendeu foi selecionar uma srie de questes e medir cada uma delas independentemente, para assim descrever o que se pesquisa. Com esta pesquisa buscou-se determinar a percepo com relao ao desenvolvimento de Competncias Interpessoais, em uma amostra de executivos que passaram por um programa de coaching executivo, aplicando a metodologia 360 razo pela qual basicamente foram medidas as variveis que compem o presente estudo para depois poder descrev-las.
6.2
Populao Segundo Sampieri, Collado e Lucio (2006), por populao nos referimos ao
conjunto de todos os casos que concordam com determinadas especificaes. A populao a ser considerada para a presente pesquisa formada pelos executivos que participaram de um programa de coaching executivo e que cumpriram com os seguintes requisitos: Que houvesse decorrido um perodo de tempo mnimo de seis (6) meses a partir do trmino do programa de coaching executivo: este requisito permitiu que as pessoas objeto do programa de coaching pudessem interiorizar e pr em prtica o aprendizado. Que fossem residentes no territrio nacional: desta maneira se dava uma ampla margem para poder captar informao de cada um dos executivos coachees que se encontravam nas diferentes plantas dos diversos estados e, Que, alm disso, tivessem uma equipe de trabalho que permitisse avali-los atravs de uma metodologia 360, portanto deviam ter: um (1) supervisor imediato, trs (3) colegas e trs (3) supervisionados. Excetuando aqueles casos, 39
nos quais, por caractersticas prprias da organizao, o executivo no conformasse uma equipe de trabalho como o descrito anteriormente. Os parmetros considerados para esta seleo esto baseados tanto nos objetivos do estudo como na praticidade para aplicar o instrumento.
6.3
Unidade de anlise Por unidade de anlise se faz referncia especificamente s caractersticas da
populao que ser submetida anlise (SAMPIERI, COLLADO, LUCIO, 2006). Portanto, a unidade de anlise constituda por cada um dos executivos do setor de engenharia de termoeltricas pertencentes a uma concessionria de servio pblico que tivessem recebido um programa de coaching executivo; que houvesse decorrido um perodo de tempo mnimo de seis (6) meses a partir de seu trmino; que fossem residentes no territrio nacional e que, alm disso, tivessem uma equipe de trabalho formada por: um (1) supervisor, trs (3) colegas e trs (3) supervisionados.
6.4
Amostra A amostra entendida como um subconjunto representativo de uma populao e
sua qualidade principal reside no fato de que os resultados obtidos com o estudo da amostra sejam passveis de serem generalizadas para o conjunto da populao (LAKATOS, MARCONI, 2003). Para o presente estudo, procedeu-se a seleo dos executivos coachees atravs de uma amostragem intencional, que se caracteriza pelo emprego do critrio e de um esforo deliberado para obter amostras representativas atravs da incluso de reas tpicas ou grupos pretensamente tpicos na amostra, o que constitui uma modalidade de amostragem no probabilstica na qual a seleo das unidades amostrais responde a critrios subjetivos impostos a convenincia do pesquisador (FRAGA, 2009). 40
Desta maneira, procedeu-se a considerar um grupo de executivos adstritos ao setor de engenharia de termoeltricas pertencentes concessionria de servio pblico (ver Marco Referencial) que cumprissem com os requisitos estabelecidos na populao e na unidade de anlise, considerando sua disponibilidade de tempo e sua vontade de participar do presente estudo. Na tabela a seguir se apresentam os dados da amostra: Tabela 2. Dados da amostra Qte de executivos coachees 21 Amostra dos executivos tutoreados 11
Empresa
Qte. Total de empregados 1800
Amostra Total Real (360) 78
A
Fonte: elaborao prpria
Pelo exposto anteriormente, a amostra foi formada por um total de onze (11) executivos, que somados a sua equipe de trabalho totalizaram setenta e oito (78) pessoas a serem avaliadas. As opinies da amostra se decompem da seguinte maneira: A opinio dos onze (11) executivos. As opinies de dez (10) supervisores, j que, um dos executivos da amostra, no se reportava diretamente a uma pessoa, mas a um diretor da alta gerncia, ao qual no se conseguiu acesso. As opinies de um total de trinta e um (31) colegas, j que, dois (2) dos executivos possuam, segundo caractersticas prprias da empresa, apenas dois (2) cargos.
As opinies de um total de vinte e seis (26) supervisionados,
j que, dois (2) dos executivos no tinham pessoal sob sua responsabilidade e um (1) deles tinha, segundo caractersticas prprias da empresa, apenas duas (2) pessoas sob sua responsabilidade.
41
6.5
Variveis: definio conceitual e operacional Quando se fala de variveis, segundo Fraga (2009), faz-se referncia
basicamente a um aspecto ou dimenso de um fenmeno que tem como caracterstica a capacidade de assumir diferentes valores. Todo o processo de pesquisa permite apresentar a varivel de maneira operacionalizada, isto significa encontrar os indicadores que permitem conhecer o comportamento das variveis (LAKATOS, MARCONI, 2003), por sua vez, os indicadores so os fatos que fazem correspondncia com os conceitos tericos que interessam. Este processo de operacionalizao reflete ento todos aqueles aspectos que se desejam medir com o instrumento de coleta de dados. Para a presente pesquisa, a varivel essencial que se considerou foi a percepo do desenvolvimento de Competncias Interpessoais dos executivos que passaram por um programa de coaching executivo, conformada por uma dimenso denominada Competncias Interpessoais, que integrada por uma srie de indicadores: Gerenciamento de Conflitos, Flexibilidade, Comunicao Eficaz, Empatia, Trabalho em Equipe & Cooperao. Tudo isso se define e se operacionaliza no quadro a seguir:
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Quadro 1. - Indicadores
Ordem dos Itens (Formato Executivo e 360) 1
Varivel
Definio Conceitual
Definio Operacional
Dimenso
Indicadores
Itens
Gerenciamento de Conflitos Resoluo de problemas, tanto pessoais como com os colegas de trabalho.
Percepo do desenvolvime nto de Competncia s Interpessoais dos executivos que passaram por um programa de coaching executivo
Processo atravs do qual os executivos organizam e interpretam suas impresses com o fim de dar a elas significado para a melhoria em suas caractersticas pessoais relacionadas com o sucesso em seu posto de trabalho, dos executivos que receberam uma conversa disciplinada em um contexto produtivo e orientado a resultados.
Determinao da percepo do desenvolvimento de Competncias Interpessoais nos executivos que receberam programas de coaching executivo, por parte de seu supervisor, de seus colegas, de seus supervisionados e de si mesmo.
Competncias Interpessoais Caractersticas que se referem s diferentes capacidades que fazem com que os executivos consigam uma boa interao social com seus colegas de trabalho, as quais incluem: Gerenciamento de Conflitos , Flexibilidade , Comunicao Eficaz , Empatia , Trabalho em Equipe & Cooperao .
Flexibilidade Superar os bloqueios e/ou resistncia mudana.
Comunicao Eficaz Desenvolver as interaes verbais e no verbais, escuta efetiva e retroalimenta o (feedback).
1. Detectar os pontos que so objeto de negociao 2. Reconhecer situaes que demando um comum acordo para empreender uma ao. 3. Propor solues que permitam resolver efetivamente situaes pessoais conflitivas. 4. Fazer acompanhament o do andamento do problema e tomar as medidas corretivas pertinentes. 1. Superar a tendncia a persistir em esquemas j estabelecidos para solucionar efetivamente as situaes de mudana. 2. Adotar posies diferentes a fim de encontrar solues mais eficientes. 3. Estimular uma atitude de abertura para as mudanas. 1. Transmitir de forma verbal ideias e opinies em uma linguagem simples, de maneira oportuna e efetiva. 2. Utilizar e interpretar os aspectos no verbais da comunicao, como expresses faciais e postura corporal, entre outros. 3. Compreender em profundidade
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11
12
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os objetivos e aspiraes de seus colegas de trabalho. 4. Estimular a retroalimentao (feedback) para garantir a efetividade da comunicao. 1. Reconhecer os sentimentos das pessoas, bem como as circunstncias que as afetam em um momento determinado. 2. Compreender o ponto de vista dos demais e interessar-se ativamente pelos assuntos que os preocupam. 3. Responder s necessidades da equipe de trabalho para melhorar e desenvolver as relaes profissionais. 1. Mostrar interesse em trabalhar com outros, pondo a disposio suas fortalezas e recursos. 2. Procurar benefcios compartilhados colocando os interesses do grupo acima do interesse pessoal. 3. Apoiar e fortalecer as propostas dos clientes e colegas de trabalho quando estes contribuam com o desenvolvimento da equipe. 4. Estabelecer alianas estratgicas e realizar negociaes efetivas com clientes para maximizar os resultados da organizao.
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Empatia Conhecer e compreender os sentimentos e atitudes das pessoas de um modo mais eficaz para melhorar e desenvolver as relaes profissionais.
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Trabalho em Equipe & Cooperao Desenvolver relaes de confiana com clientes e colegas de trabalho.
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Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional 6.6 Tcnica e Instrumento de coleta de dados Uma tcnica de coleta , segundo Lakatos e Markoni (2003), qualquer recurso que o pesquisador utilize para aproximar-se dos fenmenos e extrair deles informao. Para cumprir com os objetivos propostos na presente pesquisa, foi necessrio utilizar um instrumento que conseguisse determinar a percepo com relao ao desenvolvimento de Competncias Interpessoais dos executivos que passaram por um programa de coaching executivo. Para efeitos deste estudo, a tcnica empregada para a coleta da informao foi: Delineou-se um questionrio, o qual, como instrumento de recopilao de dados, traduz e operacionaliza um determinado problema que objeto de pesquisa. Esta operacionalizao foi realizada atravs da formulao escrita de uma srie de afirmaes que, respondidas pelos sujeitos da amostra, permitiram estudar o fato proposto na pesquisa (FRAGA, 2009). Este questionrio foi efetuado especificamente para medir a varivel do estudo ad hoc em vista da ausncia de um instrumento que mea este tipo de varivel. O instrumento foi formulado de acordo com os dados fornecidos na tabela de operacionalizao das variveis e considerando a metodologia 360 ou retroalimentao por mltiplas fontes. Este tipo de avaliao uma ferramenta sistematizada que permite obter opinies de diferentes indivduos com relao ao desempenho de uma pessoa em particular atravs de uma variedade de fontes tais como a autopercepo, a percepo de seu supervisor, a percepo de seus colegas e a de seus supervisionados (FRAGA, 2009). A escolha desta tcnica reside no fato de que a mesma permitiu uma viso mais global do desenvolvimento de competncias do qual o executivo pde obter depois de receber um programa de coaching executivo. Com esta tcnica se procurou reduzir o enviesamento dos dados e os preconceitos prprios dos processos de auto-avaliao, j que a informao procede a vrias pessoas, no apenas de uma. Neste sentido, delineou-se um formato do instrumento para cada ator, ou seja: o executivo (participante do programa de tutoria), seu supervisor, seus colegas e seus 45
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional supervisionados. Os questionrios continham os mesmos itens redigidos de acordo com papel ocupado pelo ator com relao ao executivo, bem como sua respectiva carta de apresentao. (Ver anexos A1, A2, A3, A4). O instrumento foi formado por dezoito (18) itens, estruturados em base s Competncias Interpessoais que, segundo Zeus e Skiffington (2005), o coaching pode desenvolver, as mesmas so apresentadas no quadro de operacionalizao das variveis. O questionrio foi baseado em perguntas fechadas de forma a facilitar o processamento dos dados. Foi desenvolvida uma escala de Likert, que ia de um (1) a quatro (4), onde: 1 representava nunca 2 representava raramente 3 representava constantemente 4 representava sempre Desta maneira a pessoa assinalava com que freqncia se apresentava a conduta representada em cada item. Tentou-se que cada um dos itens pudesse ser contestado atravs desta escala, de modo que um (1) refletisse que nunca se apresentava a conduta e conseqentemente a Competncia Interpessoal e quatro (4) refletissem que sempre se apresentava a conduta e, portanto, a Competncia interpessoal. Neste contexto, procurava-se fazer com que o resultado de cada competncia fosse o resultado do somatrio dos itens correspondentes a cada grupo de competncia entre o nmero de itens. Desta forma, o resultado mdio estaria entre um (1) e quatro (4), coincidindo com a escala de resposta. Neste contexto, um (1) representaria que no existiu desenvolvimento da competncia, dois (2) representaria um desenvolvimento medianamente baixo da competncia, trs (3) representaria um desenvolvimento acima da mdia da competncia e quatro (4) um desenvolvimento alto da competncia, dos que passaram por um programa de coaching executivo. importante assinalar que o questionrio delineado para o participante (formato executivo) do programa de coaching executivo tinha adicionalmente, duas sees: a primeira, referente a dados pessoais, que incluem sexo, idade, nvel de ensino e a
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Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional antiguidade dentro da empresa; a segunda referente a cinco perguntas abertas que procurava conhecer a opinio do executivo com relao ao programa de coaching executivo, o que proporcionou resultados interessantes para este estudo. Este instrumento de coleta foi escolhido por considerar-se que era o que agregava mais valor ao estudo, j que se procurava apresentar dados concretos e suficientemente reais, sendo isto o mais significativo para atingir os objetivos da presente pesquisa. Por sua vez, depois de coletados a totalidade dos dados, procedeu-se o clculo da confiabilidade, atravs do Coeficiente Alpha de Cronbach, para cada uma das Competncias Interpessoais, os resultados so apresentados a seguir: Tabela 3. Coeficientes Alpha de Cronbach por cada uma das Competncias Interpessoais Competncias Interpessoais Gerenciamento de Conflitos Flexibilidade Comunicao Eficaz Empatia Trabalho em Equipe & Cooperao
Fonte: elaborao prpria
Alpha de Cronbach 0,8197 0,7821 0,6429 0,6804 0,7733
6.7
Procedimento de coleta de dados O procedimento de coleta dos dados foi desenvolvido da seguinte maneira: Fez-se uma busca intensiva daquelas empresas que tivessem implantado programa de coaching executivo. Realizou-se contato via telefnica e eletrnica com cada uma destas empresas. Buscou-se marcar uma reunio com a pessoa encarregada do treinamento e desenvolvimento da empresa que permitiu a 47
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional realizao da pesquisa em suas instalaes, onde ofereceu as listagens das pessoas que participaram no programa de coaching executivo, bem como os contatos de sua equipe de trabalho. Depois se fez contato via telefnica com cada um dos participantes para conhecer sua disponibilidade de tempo e vontade para participar no estudo. Posteriormente, procedeu-se a aplicar pessoalmente o instrumento de coleta junto com sua respectiva carta de apresentao, tanto dos executivos que participaram dos programas de coaching como a sua equipe de trabalho. Desta maneira, foram expostas as instrues claramente de maneira que as pessoas no tivessem dvidas ao responder. Ao grupo de pessoas que se encontrava fora das instalaes as usinas termeltricas de Roraima e do Amap, o questionrio foi enviado via eletrnica, mas antes, realizavase o contato telefnico para esclarecer dvidas e informar o propsito da pesquisa.
6.8
Processamento estatstico dos dados Com a finalidade de responder pergunta de pesquisa proposta qual a
percepo com relao ao desenvolvimento de Competncias Interpessoais em uma amostra de executivos que passaram por um programa de coaching executivo, aplicando a metodologia 360? e, conseqentemente, conseguir o cumprimento dos objetivos propostos, procedeu-se a organizao de todos os dados obtidos atravs da aplicao do instrumento. Para calcular os estatsticos pertinentes, analisaram-se os dados da seguinte maneira:
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Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Depois de aplicados todos os instrumentos, cada um deles foi revisado para descartar a possibilidade de existncia de perguntas no respondidas ou dados sem preencher. Uma vez revisados todos os instrumentos aplicados, procedeu-se codificao de cada um dos itens do questionrio no programa EXCEL 2010 de acordo com avaliao que havia sido atribuda a cada um deles, em funo de cada equipe de trabalho, ou seja, o executivo, seu supervisor, seus trs (3) colegas e seus (3) supervisionados. Procedeu-se o clculo da mdia de cada competncia com cada um dos itens correspondentes. Depois, calculou-se a percepo de cada papel da metodologia 360 por competncia. Neste ponto se agrupou a opinio dos trs (3) colegas e os trs (3) supervisionados, em apenas um ponto denominado colegas e supervisionados. Isto com o fim de que as respostas se reduzissem s quatro opinies respectivas da metodologia utilizada. Cada um destes resultados teve suas mdias calculadas para dar o resultado total do questionrio por ator, que representa o resultado da opinio de cada ator por toda a dimenso, ou seja, as Competncias Interpessoais. Depois, as opinies de cada equipe de trabalho foram agrupadas (executivo, supervisor, colega e supervisionado) por competncia. O resultado das cinco (5) Competncias Interpessoais por executivo foi totalizado, fazendo-se o lanamento da pontuao total mdia do questionrio. Como se assinalou anteriormente, todos estes resultados, junto s respostas dos dados pessoais foram codificados no programa estatstico EXCEL 2010, para possibilitar a realizao das estatsticas descritivas em SPSS 12.0 e assim analisar e discutir os mesmos. 49
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Por outro lado, o processamento estatstico das perguntas abertas, consistiu em observar a freqncia de cada resposta emitida, depois, classificou-se estas opinies atribuindo-se a cada uma delas um nome; por ltimo, se codificaram por categorias de resposta e foram plotadas em grfico como programa estatstico EXCEL 2010.
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Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional 7 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS
Neste captulo apresentada a anlise e discusso dos resultados a partir da coleta dos dados obtidos dos questionrios e depois de conformada a base de dados nos programas estatsticos EXCEL 2010 e SPSS 12.0. Estes resultados esto apoiados em tabelas e grficos que facilitam a interpretao visual dos mesmos e o entendimento do comportamento da varivel analisada, isto com a finalidade de dar cumprimento ao objetivo proposto na presente pesquisa: determinar a percepo com relao ao desenvolvimento de Competncias Interpessoais em uma amostra de executivos que passaram por um programa de coaching executivo, aplicando a metodologia 360. Em primeiro lugar, apresenta-se a descrio dos dados pessoais, consideradas para este estudo: sexo, idade, instruo formal e antiguidade na empresa. E depois, para finalizar, mostram-se os resultados da varivel estudada: percepo do desenvolvimento de Competncias Interpessoais dos executivos que passaram por um programa de coaching executivo.
7.1
Descrio dos dados pessoais
7.1.1
Sexo Tabela 4. Distribuio por sexo Freqncia Feminino 3 8 11 Percentual (%) 27,3% 72,7% 100,0%
Vlidos
Masculino Total
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Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Grfico 2. Distribuio por sexo
Como se pode verificar na tabela e no grfico anterior, do total da amostra analisada 27,27% (3 pessoas) so mulheres e o restante, 72,73% (8 pessoas) so homens, o que indica que na amostra predomina o sexo masculino.
7.1.2 Idade Tabela 5. Distribuio por idade Frequncia 20 a 27 anos 28 a 35 anos 36 a 43 anos 44 a 51 anos 52 anos ou mais Total 0 2 8 1 0 11 Percentual (%) 0,0% 18,2% 72,7% 9,1% 0,0% 100,0%
Vlidos
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Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Grfico 3. Distribuio por idade
Em relao idade, a amostra est dividida em cinco (5) intervalos, representados da seguinte maneira, um grupo de 20 a 27 anos, outro grupo de 28 a 35 anos, outro de 36 a 43 anos, outro de 44 a 51 anos e, por ltimo, um de 52 anos ou mais. Pode-se observar que a amostra se encontra localizada em sua maioria na faixa dos 36 aos 43 anos, com uma freqncia de oito (8) pessoas, o que equivale a 72,73% da amostra. Em seguida, a faixa etria de 28 a 35 anos com uma freqncia de duas (2) pessoas, equivalente a 18,18% e, por ltimo, a faixa compreendida entre 44 a 51 anos, com uma freqncia de uma (1) pessoa representando 9,09% da amostra. As faixas etrias de 20 a 27 anos e de 52 anos ou mais no apresentaram freqncia. Interpreta-se que na amostra predominam funcionrios adultos, faixa representativa de um empregado da mdia gerncia.
53
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional 7.1.3 Instruo Formal
Tabela 6.
Distribuio por instruo formal Frequncia Percentual (%) 9,1% 0,0% 45,5% 18,2% 27,3% 0,0% 100,0%
Vlidos
Universitrio Incompleto Graduao Tecnolgica Graduao Ps-graduao Mestrado Doutorado Total
1 0 5 2 3 0 11
Grfico 4. Distribuio por instruo formal
Com relao ao grau ou nvel de instruo formal, pde-se observar que 45,45% (5 pessoas) dos executivos coachees avaliados eram graduados, 27,27% (3 pessoas) possuam algum Mestrado, 18,18% (2 pessoas) eram ps-graduados (especializao), enquanto 9,09% (1 pessoa) encontrava-se dentro do chamamos de grau universitrio incompleto.
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Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional No caso de Tecnlogo e Doutorado no se encontrou freqncia. Observa-se que a maioria so graduados, razo pela qual se pode afirmar que os nveis de instruo no tendem a ser altos.
7.1.4 Tempo de empresa
Tabela 7.
Distribuio por tempo de empresa Frequncia Percentual (%) 0,0% 27,3% 36,4% 36,4% 100,0%
Vlidos
1 a 5 anos 6 a 10 anos 11 a 15 anos 16 anos ou mais Total
0 3 4 4 11
Grfico 5. Distribuio por tempo de empresa
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Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Da amostra em estudo, 36,36% (4 pessoas) tm mais de 16 anos na organizao, 36,36% (4 pessoas) encontram-se na faixa de 11 a 15 anos, por sua vez, 27,27% (3 pessoas) da amostra se encontra localizado na faixa de 6 a 10 anos. A faixa compreendida entre 1 a 5 anos no apresentou freqncia alguma. Isto poderia ser interpretado da seguinte maneira: na organizao estudada existem oportunidades de desenvolver carreira, j que, pode observar-se que as pessoas tendem a permanecer por longos perodos de tempo na organizao, como por exemplo, 16 anos ou mais. Em geral, a amostra se caracteriza por ser 72,73% masculina, com 72,73% de idades compreendidas entre 36 a 43 anos, com uma preponderncia de graduados de 45,45% e com uma antiguidade apreendida entre os intervalos de 11 a 15 anos e de 16 anos ou mais, ambos com 36,36%.
7.2
Anlises estatsticas dos resultados da varivel pesquisada
7.2.1
Resultados de determinao da percepo dos diferentes atores envolvidos na metodologia 360
7.2.1.1 Autopercepo dos executivos Neste ponto, entende-se por autopercepo dos executivos, a pontuao total obtida dos dezoito (18) itens que formam o questionrio, em funo das respostas de todos os executivos que fazem parte da amostra. Cabe destacar que o conjunto dos dezoito (18) itens engloba a percepo geral quanto dimenso a estudar: Competncias Interpessoais.
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Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Tabela 8. Estatsticas descritivas da autopercepo dos executivos Desvio Padro 0,4766
N Autopercepo executivo do 11
Mnimo 2,72
Mximo 4,00
Mdia 3,3964
Assimetria -0,162
Grfico 6. Estatsticas descritivas da autopercepo dos executivos
Como se pode observar, o menor valor de resposta na autopercepo dos executivos de 2,72, enquanto o valor mximo de resposta de 4,00. Por outro lado, o valor mdio da autopercepo dos executivos de 3,3964, considerando-se uma pontuao acima da mdia, j que, dentro da escala de resposta corresponde opo constantemente. Ao mesmo tempo, observa-se que os dados se afastam da mdia com um desvio padro de 0,4766. Com relao assimetria, pode-se observar que alcana uma pontuao de -0,162, o que demonstra que, encontrando-se enviesada para a esquerda dentro da curva normal, a maioria das pessoas localizaram suas respostas entre as escalas mais altas, ou seja, entre constantemente e sempre. Dessa forma, a autopercepo dois executivos pode estar dividida em funo das cinco (5) competncias que formam a dimenso em estudo, Competncias
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Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Interpessoais, sendo estas: Gerenciamento de Conflitos , Flexibilidade , Comunicao Eficaz , Empatia , Trabalho em Equipe & Cooperao . Tabela 9. Estatsticas descritivas da autopercepo dos executivos para o Gerenciamento de Conflitos Desvio Padro 0,55186
N Gerenciamento Conflitos de 11
Mnimo 2,50
Mximo 4,00
Mdia 3,3636
Assimetria -0,505
Grfico 7. Estatsticas descritivas da autopercepo dos executivos para o Gerenciamento de Conflitos
Pde-se observar que o menor valor de resposta dos executivos na competncia Gerenciamento de Conflitos de 2,50, enquanto o valor mximo de resposta observado de 4,00, ou seja, o valor mximo da escala. Por outro lado, o valor mdio da autopercepo dos executivos com relao competncia Gerenciamento de Conflitos de 3,3636, esta pontuao considerada acima da mdia, j que, dentro da escala de resposta corresponde opo constantemente. Da mesma maneira, considera-se que o desvio padro de 0,55186. Por sua vez, a assimetria, tem um pontuao de -0,505, o que demonstra que est voltada para fora, 58
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional ou seja, a maioria das pessoas considera que constantemente ou sempre apresentam o desenvolvimento da competncia Gerenciamento de Conflitos na atuao profissional cotidiana dos executivos que passaram por um programa de coaching executivo. Tabela 10. Estatsticas descritivas da autopercepo dos executivos para a Flexibilidade Desvio Padro 0,47291
N Flexibilidade 11
Mnimo 2,67
Mximo 4,00
Mdia 3,2427
Assimetria 0,595
Grfico 8. Estatsticas descritivas da autopercepo dos executivos para a Flexibilidade
Com a tabela e o grfico anterior se observa que o valor mnimo de resposta dos executivos para a competncia Flexibilidade de 2,67, enquanto o valor mximo de resposta de 4,00, o que representa o valor mximo da escala. Por outro lado, a mdia aritmtica ou o valor mdio da autopercepo dos executivos com relao competncia Flexibilidade de 3,2427, pontuao considerada acima da mdia, j que, cai dentro da escala de resposta correspondente opo constantemente. Da mesma maneira, considera-se que o desvio padro de 0,47291. Por sua vez, a assimetria, tem um pontuao de 0,595, valor positivo que indica que a curva est 59
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional voltada para dentro, portanto, raramente e constantemente, percebe-se que se apresenta a competncia Flexibilidade na atuao profissional cotidiana do executivo que recebeu um programa de coaching executivo.
Tabela 11.
Estatsticas descritivas da autopercepo dos executivos para a Comunicao Eficaz
N Comunicao Eficaz 11
Mnimo 2,75
Mximo 4,00
Mdia 3,3636
Desvio Padro 0,46588
Assimetria 0,314
Grfico 9. Estatsticas descritivas da autopercepo dos executivos para a Comunicao Eficaz
Como se pode observar o valor mnimo de resposta dos executivos na competncia Comunicao Eficaz de 2,75, enquanto o valor mximo de resposta observado de 4,00. O valor mdio da autopercepo dos executivos com relao a esta competncia de 3,3636, considerando-se acima da mdia, dado que corresponde opo constantemente na escala de resposta. 60
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Dessa forma, o desvio padro de 0,46588. Observa-se uma assimetria de 0,314 o que demonstra que a curva est enviesada para a direita, o que significa que a maioria das pessoas opinam que constantemente apresenta-se a competncia Comunicao Eficaz na atuao cotidiana profissional dos executivos que passaram por um programa de coaching executivo. Tabela 12. Estatsticas descritivas da autopercepo dos executivos para a Empatia Desvio Padro 0,41688
N Empatia 11
Mnimo 2,67
Mximo 4,00
Mdia 3,3936
Assimetria -0,23
Grfico 10. Estatsticas descritivas da autopercepo dos executivos para a Empatia
Para a competncia Empatia, o valor mnimo de resposta dos executivos de 2,67 e o mximo de 4,00. A mdia para a autopercepo dos executivos com relao a esta competncia de 3,3936, sendo esta um pontuao acima da mdia porque corresponde opo constantemente na escala de resposta. Dessa forma, o desvio padro de 0,41688. Tambm se pode observar que existe uma assimetria de -0,23, indicando que a curva est voltada para fora. Isto significa que a maioria das pessoas opina que constantemente apresenta-se a
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Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional competncia Empatia na atividade profissional cotidiana dos executivos que passaram por um programa de coaching executivo.
Tabela 13.
Estatsticas descritivas da autopercepo dos executivos para o Trabalho em Equipe & Cooperao Desvio Padro 0,45227
N Trabalho Equipe Cooperao em & 11
Mnimo 3,00
Mximo 4,00
Mdia 3,6136
Assimetria -0,592
Grfico 11. Estatsticas descritivas da autopercepo dos executivos para o Trabalho em Equipe & Cooperao
Nesta oportunidade, o valor mnimo de resposta de 3,00, enquanto o valor mximo de resposta observado de 4,00, ou seja, o valor mximo da escala. Por outro lado, o valor mdio da autopercepo dos executivos com relao competncia Empatia, Trabalho em Equipe & Cooperao de 3,6136, sendo o acima da mdia, j que, encontra-se dentro da escala de resposta constantemente. Do mesmo modo, considera-se que os dados se desviam da mdia em 0,45227. Dessa forma, a assimetria, tem um pontuao de -0,592, o que demonstra que, a curva 62
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional est com maior tendncia para a esquerda dentro da normal, o que parece significar que a maioria das pessoas considera que constantemente ou sempre apresentam a competncia Empatia , Trabalho em Equipe & Cooperao em sua atuao cotidiana profissional, os executivos que passaram por um programa de coaching executivo. Tabela 14. Total de mdias com relao s Competncias Interpessoais segundo a autopercepo dos executivos Gerenciamento de Conflitos Flexibilidade Comunicao Eficaz Empatia Trabalho em Equipe & Cooperao 3,3636 3,2427 3,3636 3,3936 3,6136
Considerando a totalidade dos dados expostos anteriormente, pode-se evidenciar que a autopercepo dos executivos quanto dimenso Competncias Interpessoais, encontra-se ao redor de 3,3964, o que representa que teve desenvolvimento acima da mdia do grupo total de competncias propostas. No entanto, tambm se pode observar que a competncia que maior mdia possui a Empatia, Trabalho em Equipe & Cooperao, porque poderia dizer-se que, segundo a autopercepo dos executivos a competncia que mais se desenvolve para os executivos que passaram por um programa de coaching executivo. Com o exposto nos pargrafos precedentes se responde ao primeiro objetivo especfico 1.1: Determinar a autopercepo dos executivos que passaram por um programa de coaching executivo com relao ao desenvolvimento de Competncias Interpessoais.
7.2.1.2 Percepo dos supervisores Nesta oportunidade, a percepo dos supervisores faz referncia, pontuao total obtido dos dezoito (18) itens que compem o questionrio, em funo de suas opinies com relao ao desenvolvimento de Competncias Interpessoais presentes na atuao profissional cotidiana de seus supervisionados que passaram por um programa de coaching executivo. 63
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Para este ponto, apenas se obteve as opinies de dez (10) supervisores, j que, um dos executivos da amostra, no se reportava diretamente a uma pessoa, mas a um diretor da alta gerncia, ao qual no se permitiu acesso. Tabela 15. Estatsticas descritivas da percepo dos supervisores Desvio Padro 0,29476
N Percepo supervisores dos 10
Mnimo 2,88
Mximo 3,83
Mdia 3,3820
Assimetria -0,739
Grfico 12. Estatsticas descritivas da percepo dos supervisores
O valor mnimo de resposta na percepo dos supervisores de 2,88 e o valor mximo de resposta de 3,83. Por sua vez, o valor mdio da percepo dos supervisores de 3,3820, sendo esta um pontuao acima da mdia, j que, dentro da escala de resposta corresponde opo constantemente. Da mesma maneira, os dados indicam um desvio padro de 0,29479. Tambm se pode dizer que a assimetria tem um pontuao de -0,739 e a curva se encontra voltada para fora, a maioria das pessoas localizaram suas respostas na escala constantemente. Dessa forma, as percepes dos supervisores podem estar distribudas em funo das cinco (5) competncias que compe uma dimenso em estudo Competncias 64
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Interpessoal, sendo estas: Gerenciamento de Conflitos, Flexibilidade, Comunicao Eficaz, Empatia, Trabalho em Equipe & Cooperao.
Tabela 16.
Estatsticas descritivas da percepo dos supervisores para o Gerenciamento de Conflitos Desvio Padro 0,35843
Mnimo 3,00
Mximo 4,00
Mdia 3,6250
Assimetria -0,566
Grfico 13. Estatsticas descritivas da percepo dos supervisores para o Gerenciamento de Conflitos
possvel evidenciar que o menor valor de resposta dos supervisores na competncia Gerenciamento de Conflitos de 3,00, enquanto o valor mximo de resposta observado de 4,00, ou seja, o valor mximo da escala. Por outro lado, o valor mdio da percepo dos supervisores com relao competncia Gerenciamento de Conflitos de 3,6250, esta pontuao considerada acima da mdia, j que se encontra dentro da escala de resposta corresponde opo constantemente. 65
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Tambm se observa que o desvio padro de 0,35843. Por sua vez, a assimetria, tem uma pontuao de -0,566, o que demonstra que sua curva est enviesada para a esquerda dentro da normal, o que poderia evidenciar que a maioria dos supervisores consideram que constantemente ou sempre seus supervisionados apresentam a competncia Gerenciamento de Conflitos na atuao profissional cotidiana dos executivos que passaram por um programa de coaching executivo.
Tabela 17.
Estatsticas descritivas da percepo dos supervisores para a Flexibilidade Desvio Padro 0,32204
N Flexibilidade 10
Mnimo 2,67
Mximo 3,67
Mdia 3,2000
Assimetria 0,139
Grfico 14. Estatsticas descritivas da percepo dos supervisores para a Flexibilidade
Na tabela e no grfico anterior se observa que o valor mnimo de resposta dos supervisores para a competncia Flexibilidade de 2,67, enquanto o valor mximo de resposta de 3,67, o que representa, o valor mximo da escala. Por outro lado, a mdia aritmtica ou o valor mdio da percepo dos supervisores com relao competncia Flexibilidade de 3,20, este pontuao 66
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional considerada acima da mdia, j que cai dentro da escala de resposta correspondente opo constantemente. Da mesma maneira, considera-se que o desvio padro de 0,47291. Por sua vez, a assimetria, tem um pontuao de 0,139 e, ao ser positiva, demonstra que se encontra voltada para dentro. Valor que denota que raramente e constantemente os supervisores percebem que se apresenta a competncia Flexibilidade na atuao profissional cotidiana de seus supervisionados que passaram por um programa de coaching executivo. Tabela 18. Estatsticas descritivas da percepo dos supervisores para a Comunicao Eficaz Desvio Padro 0,39528
Mnimo 2,50
Mximo 3,20
Mdia 3,1250
Assimetria 0,422
Grfico 15. Estatsticas descritivas da percepo dos supervisores para a Comunicao Eficaz
Se pode observar que 2,50 o valor mnimo de resposta dos supervisores na competncia Comunicao Eficaz, enquanto o valor mximo de resposta observado de 3,50.
67
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional A mdia da percepo dos supervisores com relao a esta competncia de 3,1250, considerando-se um valor acima da mdia, j que, corresponde opo constantemente na escala de resposta. Do mesmo modo, o desvio padro de 0,39528. A assimetria alcana um valor de -0,422, o que demonstra que a fila da curva est inclinada para a esquerda, interpretando-se que a maioria dos supervisores percebem que constantemente apresenta-se a competncia Comunicao Eficaz na atuao profissional cotidiana de seus supervisionados que receberam um programa de coaching.
Tabela 19.
Estatsticas descritivas da percepo dos supervisores para a Empatia Desvio Padro 0,34449
N Empatia 10
Mnimo 2,67
Mximo 4,00
Mdia 3,3990
Assimetria -0,450
Grfico 16. Estatsticas descritivas da percepo dos supervisores para a Empatia
68
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Para a Empatia, o valor mnimo de resposta dos supervisores de 2,67 e o valor mximo de 4,00. A mdia com relao a esta competncia de 3,3990, sendo este a pontuao que corresponde opo constantemente para a escala de resposta. Dessa forma, o desvio regular de 0,34449. Ao mesmo tempo, observa-se que existe uma assimetria de -0,450, indicando que a fila da curva est sutilmente para a esquerda. Tudo isto indica que a maioria dos supervisores opina que constantemente apresenta-se a competncia Empatia na atuao profissional cotidiana de seus supervisionados que passaram por um programa de coaching executivo. Tabela 20. Estatsticas descritivas da percepo dos supervisores para o Trabalho em Equipe & Cooperao Desvio Padro 0,42492
N Trabalho em Equipe 10 e Cooperao
Mnimo 2,75
Mximo 4,00
Mdia 3,5000
Assimetria -0,339
Grfico 17. Estatsticas descritivas da percepo dos supervisores para o Trabalho em Equipe & Cooperao
Como se pode observar, a faixa mnima de resposta de 2,75 e a mxima faixa de resposta observada de 4,00. Por outro lado, o valor mdio da percepo dos supervisores com relao competncia Trabalho em Equipe & Cooperao de 3,50, 69
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional sendo o mesmo acima da mdia, j que se encontra dentro da escala de resposta constantemente. Do mesmo modo, considera-se que os dados se desviam da mdia em 0,42492. A assimetria, tem pontuao de -0,339, o que demonstra que h uma maior tendncia para a esquerda dentro da curva, o que poderia significar que a maioria dos supervisores consideram que constantemente ou sempre seus supervisionados que passaram por um programa de coaching executivo apresentam a competncia Trabalho em Equipe & Cooperao em sua atuao profissional cotidiana. Tabela 21. Total de mdias com relao s Competncias Interpessoais segundo a percepo dos supervisores Gerenciamento de Conflitos Flexibilidade Comunicao Eficaz Empatia Trabalho em Equipe & Cooperao 3,6250 3,2000 3,1250 3,3990 3,5000
Todos os valores apresentados anteriormente, demonstram que a percepo dos supervisores quanto dimenso Competncias Interpessoais presentes em seus supervisionados, encontra-se prxima de 3,3820, o que representa um desenvolvimento acima da mdia do grupo total de competncias propostas. No entanto, tambm se pode observar que a competncia que maior mdia possui Gerenciamento de Conflitos , onde poderia dizer-se que, segundo a percepo dos supervisores a competncia que mais se desenvolve em seus supervisionados que passaram por um programa de coaching executivo. Com os dados expostos possvel responder ao objetivo especfico 1.2: Determinar a percepo dos supervisores dos executivos com relao ao desenvolvimento de Competncias Interpessoais em seus supervisionados que passaram por um programa de coaching executivo.
70
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional 7.2.1.3 Percepo dos colegas Esta percepo se refere pontuao total obtida dos dezoito (18) itens que formam o questionrio em funo das opinies de todos os colegas dos sujeitos da amostra, com relao ao desenvolvimento de Competncias Interpessoais presentes na atuao profissional cotidiana destes sujeitos que passaram por um programa de coaching executivo. Para este ponto, apenas se obteve as opinies de um total de trinta e um (31) colegas para os 11 executivos da amostra, j que dois (2) dos executivos tinham, segundo caractersticas prprias da empresa, apenas dois (2) cargos pares. As opinies destes trinta e um (31) colegas tiveram a mdia calculada em funo de cada executivo correspondente na amostra, tal e qual se fez notar no processamento estatstico dos dados (Ver Metodologia de Pesquisa). Tabela 22. Estatsticas descritivas da percepo dos colegas Desvio Padro 0,32899
N Percepo colegas dos 31
Mnimo 2,86
Mximo 3,73
Mdia 3,2382
Assimetria 0,393
71
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Grfico 18. Estatsticas descritivas da percepo dos colegas
O valor mnimo de resposta na percepo dos colegas de 2,86, e o mximo de 3,73. O valor mdio da percepo dos colegas de 3,2382, considerando-se esta uma pontuao acima da mdia, j que, dentro da escala de resposta corresponde opo constantemente. Da mesma maneira, os dados assinalam um desvio padro de 0,32899. Pode-se dizer, alm disso, que a assimetria tem um pontuao de 0,393, voltada para dentro da curva da normal, a maioria das pessoas localizam suas respostas entre as escalas raramente e constantemente. Neste sentido, as percepes dos colegas podem estar divididas em funo das cinco (5) competncias que compem a dimenso em estudo, Competncias Interpessoais, sendo estas: Gerenciamento de Conflitos, Flexibilidade, Comunicao Eficaz, Empatia, Trabalho em Equipe & Cooperao. Tabela 23. Estatsticas descritivas da percepo dos colegas para o Gerenciamento de Conflitos Desvio Padro 0,37147
Mnimo 2,83
Mximo 4,00
Mdia 3,2345
Assimetria 0,644
72
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Grfico 19. Estatsticas descritivas da percepo dos colegas para o Gerenciamento de Conflitos
Observa-se que o valor mnimo de resposta dos colegas para a competncia Gerenciamento de Conflitos de 2,83, enquanto o valor mximo de resposta observado de 4,00, portanto, o maior valor da escala. Por sua vez, a mdia da percepo dos colegas com relao competncia Gerenciamento de Conflitos de 3,2345, pontuao que pode ser considerada acima da mdia, j que, dentro da escala de resposta corresponde opo constantemente. Alm disso, observa-se do que o desvio padro de 0,37147. Por sua vez, a assimetria, tem um pontuao de 0,644, o que demonstra que, a fila est com maior tendncia para a direita dentro da curva da normal, isto indica que a maioria dos colegas consideram que constantemente os executivos coachees que passaram por um programa de coaching executivo apresentam a competncia Gerenciamento de Conflitos em sua atuao profissional cotidiana.
Tabela 24.
Estatsticas descritivas da percepo dos colegas para a Flexibilidade Desvio Padro 0,47725
N Flexibilidade 31
Mnimo 2,33
Mximo 3,78
Mdia 3,1064
Assimetria -0,474
73
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Grfico 20. Estatsticas descritivas da percepo dos colegas para a Flexibilidade
A tabela e o grfico precedente demonstram que o valor mnimo de resposta dos colegas para a competncia Flexibilidade de 2,33 e o valor mximo de resposta de 3,78. Por outro lado, a mdia aritmtica ou o valor mdio da percepo dos colegas com relao competncia Flexibilidade de 3,1064, pontuao considerada acima da mdia, j que recai dentro da escala de resposta correspondente opo constantemente. Da mesma maneira, considera-se que o desvio padro de 0,47725. Por outro lado, a assimetria, tem um pontuao de -0,474, valor que denota que ao ser negativa constantemente os colegas percebem que se apresenta a competncia Flexibilidade na atuao profissional cotidiana dos executivos que passaram por um programa de coaching executivo. Tabela 25. Estatsticas descritivas da percepo dos colegas para a Comunicao Eficaz Desvio Padro 0,32314
Mnimo 2,75
Mximo 3,58
Mdia 3,1318
Assimetria 0,366
74
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Grfico 21. Estatsticas descritivas da percepo dos colegas para a Comunicao Eficaz
Identifica-se que 2,75 o valor mnimo de resposta dos colegas na competncia Comunicao Eficaz e 3,58 o valor mximo. A mdia da percepo dos colegas com relao a esta competncia de 3,1318, considerando-se um valor acima da mdia, j que corresponde opo constantemente na escala de resposta. Do mesmo modo, os valores se afastam da mdia em 0,32314. A assimetria alcana um valor de 0,366, o que indica que a fila da curva est inclinada sutilmente para a direita. Pode-se interpretar que o maior nmero de colegas percebe que constantemente a competncia Comunicao Eficaz se evidencia na atuao profissional cotidiana dos executivos coachees que passaram por um programa de coaching executivo. Tabela 26. Estatsticas descritivas da percepo dos colegas para a Empatia Desvio Padro 0,36962
N Empatia 31
Mnimo 2,67
Mximo 3,89
Mdia 3,2627
Assimetria 0,365
75
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Grfico 22. Estatsticas descritivas da percepo dos colegas para a Empatia
A competncia Empatia apresenta um valor mnimo de resposta de 2,67 e um valor mximo de resposta de 3,89. A mdia aritmtica com relao a esta competncia de 3,2627, sendo esta a pontuao que corresponde opo constantemente para a escala de resposta. Dessa forma, o desvio regular de 0,36962. Ao mesmo tempo, observa-se que existe uma assimetria de 0,365, indicando que a fila da curva est sutilmente voltada para a direita. Tudo isto significa que a maioria dos colegas opina que constantemente apresenta-se a competncia Empatia na atuao profissional cotidiana dos executivos, dos que passaram por um programa de coaching executivo.
Tabela 27.
Estatsticas descritivas da percepo dos colegas para o Trabalho em Equipe & Cooperao Desvio Padro 0,42492
Mnimo 2,92
Mximo 4,00
Mdia 3,5000
Assimetria -0,339
76
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Grfico 23. Estatsticas descritivas da percepo dos colegas para o Trabalho em Equipe & Cooperao
possvel observar que o valor mnimo de resposta de 2,92, e o valor mximo de resposta de 3,83. Alm disso, o valor mdio da percepo dos colegas com relao competncia Trabalho em Equipe & Cooperao de 3,4545, sendo o mesmo acima da mdia, j que se encontra dentro da escala de resposta constantemente. Do mesmo modo, considera-se que os dados se desviam da mdia em 0,31075. A assimetria tem pontuao de -0,211, o que demonstra que h uma maior tendncia para a esquerda dentro da curva. O que significa que a maioria dos colegas consideram que constantemente os executivos que passaram por um programa de coaching executivo apresentam a competncia Trabalho em Equipe & Cooperao atuao profissional cotidiana. Tabela 28. Total de mdias com relao s Competncias Interpessoais segundo a percepo dos colegas Gerenciamento de Conflitos Flexibilidade Comunicao Eficaz Empatia Trabalho em Equipe & Cooperao 3,2345 3,1064 3,1318 3,2627 3,4545 em sua
Todos os valores apresentados anteriormente, demonstram que a percepo dos colegas quanto dimenso Competncias Interpessoais presentes nos executivos,
77
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional encontra-se ao redor de 3,2382, o que representa um desenvolvimento acima da mdia do grupo total de competncias propostas. No entanto, tambm se pode observar que a competncia que maior mdia possui Trabalho em Equipe & Cooperao, porque poderia observar-se que para os colegas esta a competncia que mais se desenvolve nos executivos coachees que passaram por um programa de coaching executivo. Atravs dos dados apresentados consegue-se ento responder ao objetivo especfico 1.3: Determinar a percepo dos colegas dos executivos com relao ao desenvolvimento de Competncias Interpessoais em seus pares, dos que passaram por um programa de coaching executivo.
7.2.1.4 Percepo dos supervisionados A percepo dos supervisionados faz referncia a pontuao total obtida dos dezoito (18) itens que formam o questionrio, em funo das opinies de todos os supervisionados dos sujeitos da amostra, com relao ao desenvolvimento de Competncias Interpessoais presentes na atuao cotidiana profissional destes sujeitos que passaram por um programa de coaching executivo. Neste caso, apenas se obteve as opinies de um total de vinte e seis (26) supervisionados para os 11 executivos da amostra, j que dois (2) dos executivos no tinham pessoal sob sua responsabilidade e um (1) deles possua, segundo caractersticas prprias da empresa, apenas duas (2) pessoas sob sua responsabilidade. As opinies destes vinte e seis (26) supervisionados tiveram a mdia calculada em funo de cada executivo correspondente na amostra, tal e como se fez notar no processamento estatstico dos dados (Ver Metodologia da Pesquisa).
78
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Tabela 29. Estatsticas descritivas da percepo dos supervisionados Desvio Padro 0,33561
N Percepo dos 26 supervisionados
Mnimo 2,58
Mximo 3,60
Mdia 3,2511
Assimetria -1,070
Grfico 24. Estatsticas descritivas da percepo dos supervisionados
Fica evidente que o valor mnimo de resposta na percepo dos supervisionados de 2,58, enquanto o valor mximo de resposta de 3,60. Alm disso, o valor mdio da percepo dos supervisionados de 3,2511, considerando-se uma pontuao acima da mdia, j que, dentro da escala de resposta corresponde opo constantemente. Dessa forma, observa-se que os dados se afastam da mdia com um desvio padro de 0,33561. Por sua vez, a assimetria alcana uma pontuao de -1,070, o que confirma que, encontrando-se enviesada para a esquerda dentro da curva da normal, a maioria das pessoas se localizaram na opo de resposta constantemente. Ao mesmo tempo, as percepes dos supervisionados podem estar classificadas em funo das cinco (5) competncias que compe uma dimenso em estudo Competncias Interpessoal, sendo estas: Gerenciamento de Conflitos , Flexibilidade , Comunicao Eficaz , Empatia , Trabalho em Equipe & Cooperao .
79
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Tabela 30. Estatsticas descritivas da percepo dos supervisionados para o Gerenciamento de Conflitos Desvio Padro 0,40243
Mnimo 2,50
Mximo 3,75
Mdia 3,2644
Assimetria -0,778
Grfico 25. Estatsticas descritivas da percepo dos supervisionados para o Gerenciamento de Conflitos
Observa-se que o valor mnimo de resposta dos supervisionados na competncia Gerenciamento de Conflitos de 2,50, enquanto o valor mximo de resposta observado de 3,75. Por sua vez, o valor da mdia para a percepo dos supervisionados com relao competncia Gerenciamento de Conflitos de 3,2644, esta pontuao considerada acima da mdia, j que dentro da escala de resposta corresponde opo constantemente. Dessa forma, considera-se que o desvio padro de 0,40243. Da mesma forma, a assimetria, tem um pontuao de -0,778, o que demonstra que, est voltada para fora, significando que a maioria dos supervisionados consideram que seus supervisores que 80
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional receberam um programa de coaching constantemente apresentam a competncia Gerenciamento de Conflitos em sua atuao profissional cotidiana.
Tabela 31.
Estatsticas descritivas da percepo dos supervisionados para a Flexibilidade Desvio Padro 0,44797
N Flexibilidade 26
Mnimo 2,67
Mximo 3,67
Mdia 3,2367
Assimetria -0,778
Grfico 26. Estatsticas descritivas da percepo dos supervisionados para a Flexibilidade
Na tabela e no grfico anterior se observa que o valor mnimo de resposta dos supervisionados para a competncia Flexibilidade de 2,44, enquanto o valor mximo de resposta de 3,67. Por outro lado, o valor mdio da percepo dos supervisionados com relao competncia Flexibilidade de 3,2356, pontuao considerada acima da mdia, j que recai dentro da escala de resposta correspondente opo constantemente. Dessa forma, considera-se que o desvio padro de 0,44797. Por sua vez, a assimetria, tem uma pontuao de -0,778, este valor denota, ao ser negativo, que constantemente, os supervisionados percebem que se apresenta a
81
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional competncia Flexibilidade na atuao profissional cotidiana de seu supervisor que recebeu um programa de coaching executivo.
Tabela 32.
Estatsticas descritivas da percepo dos supervisionados para a Comunicao Eficaz Desvio Padro 0,30698
Mnimo 2,67
Mximo 3,50
Mdia 3,1489
Assimetria -0,816
Grfico 27. Estatsticas descritivas da percepo dos supervisionados para a Comunicao Eficaz
possvel observar que o valor mnimo de resposta dos supervisionados na competncia Comunicao Eficaz de 2,67, enquanto 3,50 o valor mximo que se observa. A mdia aritmtica da percepo dos supervisionados com relao a esta competncia de 3,1489, a qual corresponde opo constantemente na escala de resposta e considerada uma pontuao acima da mdia. Do mesmo modo, o desvio regular de 0,30698. Da mesma maneira, indica uma assimetria de -0,816 o que demonstra que a fila da curva est ligeiramente para a esquerda. Isto significa que a maioria das pessoas opinam que constantemente 82
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional apresenta-se a competncia Comunicao Eficaz na atuao profissional cotidiana de seus supervisores, dos que passaram por um programa de coaching executivo. Tabela 33. Estatsticas descritivas da percepo dos supervisionados para a Empatia Desvio Padro 0,33827
N Empatia 26
Mnimo 2,56
Mximo 3,67
Mdia 3,2600
Assimetria -0,986
Grfico 28. Estatsticas descritivas da percepo dos supervisionados para a Empatia
Na competncia Empatia , o valor mnimo de resposta dos supervisionados de 2,56 e o mximo de 3,67. A mdia para a percepo dos supervisionados com relao a esta competncia de 3,26, sendo esta uma pontuao acima da mdia, j que corresponde opo constantemente na escala de resposta. Por outro lado, o desvio padro de 0,33827. Pode-se observar que existe uma assimetria de -0,986, indicando que a fila da curva se encontra para a esquerda. Isto significa que a maioria dos supervisionados opinam que constantemente apresenta-se a competncia Empatia na atuao profissional cotidiana de seus supervisores dos que passaram por um programa de coaching executivo.
83
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Tabela 34. Estatsticas descritivas da percepo dos supervisionados para o Trabalho em Equipe & Cooperao
Mnimo 2,75
Mximo 3,83
Mdia 3,3500
Desvio Padro 0,35655
Assimetria -0,536
Grfico 29. Estatsticas descritivas da percepo dos supervisionados para o Trabalho em Equipe & Cooperao
Nesta oportunidade, 2,75 o valor mnimo de resposta, enquanto o valor mximo observado de 3,83. Por outro lado, a mdia da percepo dos supervisionados com relao competncia Trabalho em Equipe & Cooperao de 3,35, sendo, o
mesmo, acima da mdia, j que, tende constantemente dentro da escala de resposta. De igual forma, considera-se que os dados se desviam da mdia em 0,35655. A assimetria, tem um pontuao de -0,536, o que demonstra que, sua fila est com maior tendncia para a esquerda dentro da curva da normal, o que significa que a maioria dos supervisionados consideram que constantemente seus supervisores apresentam a competncia Trabalho em Equipe & Cooperao em sua atuao profissional
cotidiana, dos que passaram por um programa de coaching executivo.
84
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Tabela 35. Total de mdias com relao s Competncias Interpessoais segundo a percepo dos supervisionados Gerenciamento de Conflitos Flexibilidade Comunicao Eficaz Empatia Trabalho em Equipe & Cooperao 3,2644 3,2356 3,1489 3,2600 3,3500
O total dos valores estatsticos mostrados evidenciam que a percepo dos supervisionados quanto dimenso Competncias Interpessoais, encontra-se ao redor de 3,2511, o que representa que em uma proporo acima da mdia se desenvolveu o grupo total de competncias propostas. No entanto, tambm possvel observar que a competncia que maior mdia possui Trabalho em Equipe & Cooperao , porque poderia dizer-se que, segundo a percepo dos supervisionados a competncia que mais se desenvolve em seus supervisores, dos que passaram por um programa de coaching executivo. Com isto se atinge o cumprimento do objetivo especfico 1.4: Determinar a percepo dos supervisionados dos executivos com relao ao desenvolvimento de competncias em seus supervisores que passaram por um programa de coaching executivo.
85
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Tabela 36. Total de mdias com relao s Competncias Interpessoais segundo os diferentes atores da metodologia 360 Autopercepo Gerenciamento de Conflitos Flexibilidade Comunicao Eficaz Empatia Trabalho em Equipe & Cooperao 3,3636 3,2427 3,3636 3,3936 3,6136
Supervisores 3,6250 3,200 3,1250 3,3990 3,500
Colegas 3,2345 3,1064 3,1318 3,2627 3,4545
Supervisionados
3,2644 3,2356 3,1489 3,2600 3,3500
Com respeito a cada uma das competncias pertencentes dimenso em estudo, pode-se evidenciar que tanto executivos como colegas e supervisionados concordam que a competncia que mais se encontra presente no executivo coachee que recebe um programa de coaching executivo Trabalho em Equipe & Cooperao; o que permite deduzir que esta competncia a que mais se desenvolveu. No entanto, ainda que os supervisores percebam que a competncia que mais se encontra presente em seus supervisionados o Gerenciamento de Conflitos , a
competncia que segue imediatamente Trabalho em Equipe & Cooperao . Com o exposto anteriormente se consegue responder por completo o objetivo especfico nmero um (1) da pesquisa, ou seja: Determinar a percepo dos diferentes atores envolvidos em uma metodologia 360.
7.3
Resultados da comparao das percepes entre os atores envolvidos em uma metodologia 360 Neste ponto, comparam-se as diferentes percepes de executivos, supervisores,
colegas e supervisionados, considerando a totalidade dos itens avaliados no questionrio.
86
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Tabela 37. Estatstica descritiva das diferentes percepes de executivos, supervisores, colegas e supervisionados Percepes Auto-percepo Supervisores Colegas Supervisionados N 11 10 31 26 Mdia 3,3964 3,3820 3,2382 3,2511
Grfico 30. Estatstica descritiva das diferentes percepes de executivos, supervisores, colegas e supervisionados
Como possvel observar, os executivos, com uma mdia de 3,3964, percebe-se em um maior desenvolvimento de competncias dos executivos que passaram por um programa de coaching executivo, em comparao com sua equipe de trabalho; depois, os supervisores, com uma mdia de 3,3820, seguindo-se os supervisionados com uma mdia de 3,2511 e, por ltimo, os colegas com uma mdia de 3,2382. Neste sentido, tanto os executivos quanto sua equipe de trabalho coincidiram, segundo se pode observar nos dados, que as Competncias Interpessoais estudadas se encontram na categoria constantemente na atuao profissional cotidiana dos sujeitos da amostra; o que pode ser considerado como um desenvolvimento acima da mdia das mesmas para os executivos que receberam um programa de coaching.
87
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Do mesmo modo, as percepes dos atores da avaliao 360 podem ser classificadas em funo das cinco (5) competncias que compem a dimenso em estudo Competncias Interpessoais quais sejam: Gerenciamento de Conflitos , Flexibilidade , Comunicao Eficaz , Empatia , Trabalho em Equipe & Cooperao . Tabela 38. Estatsticas descritivas das diferentes percepes por competncias Desvio Padro 0,22861 0,26406 0,23136 0,20473 0,24046
Competncias Gerenciamento de Conflitos Flexibilidade Comunicao Eficaz Empatia Trabalho em Equipe & Cooperao
N 78 78 78 78 78
Mnimo Mximo Mdia 2,98 2,83 2,94 3,08 3,04 3,67 3,72 3,65 3,81 3,83 3,3927 3,2164 3,2009 3,3318 3,5009
Grfico 31. Estatsticas descritivas das diferentes percepes por competncias
As estatsticas descritivas indicam que a competncia Trabalho em Equipe & Cooperao , apresenta um valor mnimo de 3,04, enquanto seu valor mximo de 3,83. Dessa forma, sua mdia aritmtica, sendo a mais alta dentro do grupo de competncias, de 3,5009 e tem um desvio regular de 0,25046.
88
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Estes valores refletem que, segundo a percepo dos quatro (4) atores da metodologia 360, esta foi a competncia que mais se desenvolveu nos executivos que passaram por um programa de coaching executivo. Depois, com um mnimo de 2,98 e um mximo de 3,67, a competncia Gerenciamento de Conflitos , segundo a percepo dos quatro (4) atores da metodologia 360, a segunda competncia que mais se desenvolveu nos executivos que passaram por um programa de coaching executivo, com uma mdia de 3,3927 e um desvio padro de 0,22861. Em terceiro lugar, com um valor mnimo de 3,08 e um mximo de 3,81 e desvio 0,20473, observa-se que o Empatia a competncia que se desenvolveu nos
executivos que passaram por um programa de coaching executivo, com uma mdia de 3,3318;resultados estes segundo a percepo dos quatro (4) atores da metodologia 360. Segue-se a competncia Flexibilidade , que tem um valor mnimo de 2,83, um valor mximo de 3,72, mdia aritmtica de 3,2164 e desvio de 0,26406, segundo as percepes dos quatro (4) atores da metodologia 360, o que a localiza em quarto lugar dentro do grupo de competncias que se desenvolveram nos executivos que passaram por um programa de coaching executivo. Por ltimo, a Comunicao Eficaz , apresenta um valor mnimo de 2,94, um valor mximo de 3,65. Do mesmo modo, com um desvio regular de 0,23136 e uma mdia de 3,2009, considera-se, segundo a percepo dos quatro (4) atores da metodologia 360, a competncia mais baixa desenvolvida nos executivos que passaram por um programa de coaching executivo. As estatsticas descritivas permitem assinalar que os executivos coachees so os atores que na avaliao 360 apresentam a maior mdia (3,3964). Por outro lado, o resultado de calcular a mdia da totalidade das opinies emitidas por todos os integrantes da equipe trabalho, dos onze (11) executivos que compem a amostra, assinalam que a competncia que se percebe mais desenvolvida nos executivos que passaram por um programa de coaching executivo Cooperao Trabalho em Equipe &
apresentando uma mdia de 3,5009. Desta forma, cobre-se o objetivo
especfico nmero 2 da pesquisa: Comparar as percepes entre os atores envolvidos em 89
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional uma metodologia 360 com relao ao desenvolvimento de Competncias Interpessoais nos executivos que passaram por um programa de coaching executivo.
7.4
Resultados da determinao da opinio dos executivos com relao ao programa de coaching executivo Para obter os resultados estatsticos deste ponto, considerou-se a codificao das
perguntas abertas correspondentes ao questionrio do formato executivo. Na primeira pergunta aberta se indagava sobre os aspectos, que na opinio do executivo coachee, o coaching foi til para sua gesto profissional. Neste contexto, encontraram-se as seguintes categorias de respostas: Tabela 39. Respostas pergunta aberta n. 1 N 4 3 4 5 3 2
Categorias de respostas Escuta Proatividade Comunicao Relaes Interpessoais com a equipe de trabalho Empatia Objetividade
Grfico 32. Respostas pergunta aberta n. 1
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Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional A primeira resposta que mais se repetiu foi Relaes Interpessoais com a equipe de trabalho, que apresentou uma frequncia de cinco (5). Segue-se, com quatro (4) frequncias a cada uma "Comunicao" e "Escuta". Depois, Proatividade e Empatia com trs (3) frequncias, localizando-se no terceiro lugar. Por ltimo, Objetividade se apresenta com duas (2) frequncias. Com a segunda pergunta aberta se procuravam os aspectos nos quais, segundo a opinio do executivo coachee, o coaching no foi til para sua gesto profissional. Neste contexto, encontrou-se a seguinte resposta: Tabela 40. Respostas pergunta aberta n. 2 N 11 0
Categorias de respostas Sim No
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Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Como possvel observar, a totalidade dos executivos participantes no programa de coaching executivo concordaram que este programa foi til para eles, ou seja, no apresentou aspectos improdutivos para sua gesto profissional. Na pergunta aberta nmero trs (3) examinava-se a importncia do coaching para o desenvolvimento profissional do executivo coachee. Neste sentido, a seguir se apresentam as categorias de respostas: Tabela 41. Respostas pergunta aberta n. 3 N 4 3 4
Categorias de respostas Comunicao Reconhecimento das prprias fortalezas Trabalho em Equipe
Tanto na tabela como no grfico anterior se observa que o reconhecimento das prprias fortalezas, o aspecto mais importante no qual o coaching contribuiu para o melhoramento profissional do participante, com uma frequncia de quatro (4). Por sua vez, o Trabalho em Equipe e a comunicao, tambm so aspectos importantes para os executivos, j que, apresentam frequncias trs (3).
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Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional A quarta pergunta aberta procurava comparar o coaching executivo com outros programas de formao que o executivo tivesse recebido. Dessa forma, as frequncias que se observaram so evidenciadas na tabela e grfico a seguir: Tabela 42. Respostas pergunta aberta n. 4 N 4 3 4 5 3
Categorias de respostas Processo excelente, completo e claro Melhor equilbrio entre crescimento pessoal e profissional Importncia da aprendizagem contnua Acompanhamento personalizado Recomendariam programas de coaching executivo a seus colegas
A tabela e o grfico anterior demonstram que a primeira opinio que os executivos coachees do sobre o coaching em comparao com outros programas de formao dos quais participaram, que foi um processo excelente, completo e claro (7 frequncias). Em segundo lugar, conseguiu que os executivos tomassem conscincia da importncia da aprendizagem contnua (6 frequncias).
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Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Desta forma, observou-se tambm que para eles o programa de coaching executivo permitiu equilibrar melhor o crescimento pessoal e o profissional (5 frequncias). Por outro lado, consideram que foi um acompanhamento muito personalizado (2 frequncias), onde adquiriram ferramentas para poderem se tornar chefes-coach (2 frequncias). Por ltimo, a quinta pergunta aberta feita aos executivos faz referncia, em primeiro lugar, a se os mesmos recomendariam programas de coaching executivo a seus colegas de trabalho e, em segundo lugar, o porqu de sua resposta. A seguir, os resultados: Tabela 43. Respostas pergunta aberta n. 5 (I parte) N 11 0
Categorias de respostas Sim No
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Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Grfico 36. Respostas pergunta aberta n. 5 (I parte)
Os dados assinalam que a totalidade da amostra afirma que recomendaria o programa de coaching executivo a seus colegas de trabalho pelas seguintes razes:
Tabela 44.
Respostas pergunta aberta n. 5 (II parte) N 6 2 3
Categorias de respostas Crescimento pessoal e profissional Comunicao Reconhecimento das prprias fortalezas
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Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Grfico 37. Respostas pergunta aberta n. 5 (II parte)
Encontra-se, em primeiro lugar, que os executivos coachees recomendariam o programa porque permite um maior equilbrio entre o crescimento pessoal e o profissional (6 frequncias). Em segundo lugar, porque contribui para o conhecimento de fortalezas e debilidades (3 frequncias) e por ltimo, porque melhora notavelmente sua comunicao (2 frequncias). O resultado total das perguntas abertas permite mostrar como os executivos coachees identificam aspectos positivos adicionais que o coaching trouxe como benefcio, diferentes das competncias propostas no referencial terico e dos objetivos propostos para o programa de coaching executivo dado na organizao. Isto se evidenciou atravs das perguntas abertas que pretendiam informar a opinio do executivo coachee com relao ao programa. Neste sentido, os executivos opinam que o programa foi til para eles, principalmente para as relaes interpessoais com sua equipe de trabalho. Alm disso, no foi improdutivo, mas, pelo contrrio, teve muita importncia para seu
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Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional desenvolvimento profissional, porque permitiu, principalmente, o reconhecimento das prprias fortalezas e debilidades. De igual forma, opinaram, em sua maioria, que foi um excelente processo, completo e claro, que permitiu uma aprendizagem contnua e significativa melhora no equilbrio entre o crescimento pessoal e o profissional, razo pela qual recomendariam amplamente este programa. Assim, cobre-se o objetivo especfico nmero 3 da pesquisa: Determinar a opinio dos executivos com relao ao programa de coaching executivo.
7.5
Discusso dos resultados da varivel estudada Como bem sabido, o mundo atravessa constantes mudanas, produto de
inovaes tecnolgicas e variaes permanentes no mercado, processos nos quais Brasil se encontra inevitavelmente imerso. Neste sentido, possvel considerar que a empresa que forneceu a amostra (ver Marco Referencial) prope estratgias para conseguir enfrentar este meio competitivo, como comunicam em sua misso. Este tipo de empresa, persegue uma maior superioridade competitiva centrandose no incremento da qualidade, no planejamento de seus servios, na Flexibilidade e desenvolvimento organizacional, alm disso, acreditam ser necessrio otimizar as competncias e qualificaes para fortalecer sua competitividade e o emprego, bem como a promoo profissional e social, de seus trabalhadores. Observa-se cada vez mais como as organizaes devem investir em seu capital humano e como devem implementar novas e melhores estratgias gerenciais que permitam trazer benefcios tangveis s mesmas. Neste contexto, uma das estratgias que poderia ser considerada ainda mais inovadora em nosso pas, o coaching executivo.
97
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Por esta razo, a presente pesquisa estudou esta estratgia, bem como s Competncias Interpessoais, que segundo os autores Zeus e Skiffington (2005), pode ser desenvolvidas por meio desta ferramenta. Deste modo, pretende-se dar um aporte s empresas que devem enfrentar a nova realidade mutvel e que implementam esta estratgia gerencial para o desenvolvimento profissional de seus funcionrios, que so em definitivo os que a levam a conseguir o sucesso. Na presente pesquisa, como se fez referncia em sees anteriores, os dados pessoais indicam que a amostra se caracteriza por ser 72,73% masculina, o que explica porque a populao em estudo em sua maioria eram homens, enquanto apenas 27,27% eram mulheres. Alm disso, a generalidade da amostra (72,73%) est constituda por pessoas em idades compreendidas entre 36 a 43 anos, o que caracteriza o ncleo profissional na vida destas pessoas na fase de estabelecimento pessoal e profissional. Esta costuma ser a idade em que as pessoas buscam estar atualizadas com todas as estratgias de desenvolvimento profissional que vo surgindo no mercado, assim empregadores e funcionrios procuram vias de aprendizagem como o coaching. O programa de coaching executivo foi oferecido para o nvel gerencial e rea de engenharia. O cargo coincide com a antiguidade, em maior medida com os que tm mais de onze (11) anos na organizao, j que, como se observa na maioria das empresas, neste perodo que os funcionrios que tenham desenvolvido um plano de carreira podem chegar aos nveis gerenciais, somado aos altos nveis de instruo formal apresentados na amostra, os quais, em 90,90% apresentam grau acadmico universitrio completo. Por sua vez, a rea de engenharia, na qual foi aplicado o programa, vincula-se com os programas de coaching executivo implantados para a rea de vendas, onde, segundo Zeus e Skiffington (2005), apresentam os melhores resultados para a organizao. Importante ressaltar tambm que o presente estudo procurou determinar a percepo com relao ao desenvolvimento de Competncias Interpessoais, em uma 98
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional amostra de executivos que passaram por um programa de coaching executivo, aplicando a metodologia 360. O total das estatsticas descritivas assinalam que a autopercepo emitida pelos executivos coachees na avaliao 360 a que apresenta a maior mdia (3,3964). Segue-se a percepo de seus supervisores, com uma mdia de 3,3820, a dos supervisionados com uma mdia de 3,2511e por ltimo os colegas com uma mdia aritmtica de 3,2382. Como possvel observar, todos os atores da metodologia 360 concordam na opo de resposta trs (3) constantemente, em uma escala do um (1) a quatro (4), o que poderia ser interpretado como um desenvolvimento acima da mdia do grupo total de Competncias Interpessoais. Neste sentido, segundo Rego (2007), estes resultados so mais enriquecedores e relevantes para a opinio que o executivo coachee tem da aprendizagem que obteve como produto do coaching executivo, devido ao fato de que as fontes de avaliao so mltiplas. De um modo geral, o resultado destas avaliaes podem causar um maior impacto na pessoa quando se produzem percepes condizentes s competncias avaliadas, como ocorre nesta oportunidade. O fato de que os executivos, supervisores, colegas e supervisionados coincidam em suas opinies, permite ao executivo tomar conscincia de suas condutas, permitindo que incremente e melhore seu desempenho individual, o de sua equipe e o da organizao como um todo. No entanto, analisando os dados mais detidamente, pode-se observar que dentro das categorias de respostas emitidas por todo o grupo de avaliadores, existem pequenas diferenas entre as percepes de cada ator. Por conseguinte, constata-se que os executivos coachees so os que melhor se avaliam, em contraste com Bruno (2008) que afirma que a auto-avaliao dos funcionrios tende a ser mais crtica do que a de qualquer outro avaliador externo. Esta situao poderia ser consequncia direta de que, em primeiro lugar, foram eles os que vivenciaram o programa e, ao estarem satisfeitos com o mesmo, por ser 99
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional individualizado, entre outras coisas, tendem a emitir opinies favorveis para o programa de coaching executivo. Os colegas, dentro da escala de respostas, foram os que avaliaram com uma mdia mais baixa. Para Robbins (2002), os colegas costumam ter uma opinio mais crtica porque esto mais prximos da ao e sua interao constante permite que tenham uma viso global do desempenho do avaliado no prprio posto de trabalho. No entanto, Bruno (2008) explica que as discrepncias podem ser atribudas a diversas causas, tais como que os colegas analisaram aspectos diferentes ou alguns deles estava comprometido negativamente com o executivo coachee. Por outro lado, o resultado de calcular a mdia da totalidade das opinies emitidas por todos os integrantes da equipe de trabalho, dos onze (11) executivos que compuseram a amostra, assinalam que a competncia que se percebe, como mais desenvolvida nos executivos que passaram por um programa de coaching executivo a competncia Trabalho em Equipe & Cooperao , alcanando uma mdia de 3,5009. Depois, a competncia Gerenciamento de Conflitos, com uma mdia de 3,3927 e em terceiro lugar, observa-se que a Empatia a competncia que se desenvolveu nos executivos, com uma mdia de 3,3318. Segue-se a competncia Flexibilidade , com uma mdia aritmtica de 3,2164. Por ltimo, a Comunicao Eficaz , com uma mdia de 3,2009, considerada, segundo a percepo dos quatro (4) atores da metodologia 360, a competncia mais baixa que se desenvolveu nos executivos. Os dados assinalam que a totalidade das competncias se localizam na opo de resposta nmero trs (3) constantemente, o que poderia corresponder a um desenvolvimento acima da mdia do grupo que conforma a dimenso Competncias Interpessoais. No obstante, ao examinar os resultados mais cuidadosamente, pode-se observar, dentro das categorias de respostas emitidas por todos os avaliadores, pequenas diferenas entre as percepes do desenvolvimento de cada competncia.
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Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Neste contexto, se evidencia que a competncia que apresenta maior mdia a Trabalho em Equipe & Cooperao, esta situao pode ser explicada por diversas razes. Em primeiro lugar, porque o programa surgiu, entre outras coisas, como uma estratgia gerencial que buscava melhorar a relao com as diferentes equipes de trabalho que atuam tanto no rea de engenharia da empresa, como nas diferentes reas que a compem. Em segundo lugar, porque na empresa onde foi realizado o estudo promove uma cultura baseada em seus valores (ver Marco Referencial), j que afirmam que assim potencializaro as qualidades e as competncias de seus funcionrios. Neste sentido, Trabalho em Equipe & Cooperao alinha-se com um dos valores-chave da empresa, como a colaborao, que se refere unio do esforo dos demais, contribuindo com o melhor de cada um dos funcionrios para obter excelentes resultados. Neste contexto, pode-se dizer, que os funcionrios consideram que esta competncia contribui para incrementar de maneira sustentada o valor da companhia para todos os grupos de interesse (stakeholders): clientes, investidores, pessoal, fornecedores e comunidades. Por outro lado, a competncia se v reforada no momento em que o executivo coachee e sua equipe de trabalho percebem que a atuao profissional cotidiana do mesmo caracteriza-se principalmente por desenvolver relaes de confiana com clientes e colegas de trabalho (ZEUS, SKIFFINGTON, 2005). Desta maneira, interpretando Zeus e Skiffington (2005), implica que os funcionrios mostram interesse por trabalhar com outros pondo a disposio suas fortalezas e recursos; procuram benefcios compartilhados, colocando os interesses do grupo acima do interesse pessoal, alm disso, apoiam e fortalecem as propostas dos clientes e colegas de trabalho quando estas contribuem para o desenvolvimento da equipe.
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Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Em outro sentido, a competncia que por pequena diferena obteve uma menor pontuao foi Comunicao Eficaz, possivelmente produto de que ao ter-se dirigido o programa mdia gerncia, a empresa dava como entendido que a competncia em sua maior parte j deveria estar desenvolvida, no entanto, o fato de que esta tivesse sido a competncia com um resultado ligeiramente inferior em comparao com as demais, difere do que se sups que ocorreria ao implantar-se um programa de coaching, j que a mesma uma ferramenta baseada essencialmente em conversas, dilogos entre um coach e um coachee (ZEUS, SKIFFINGTON, 2005). Dessa forma, observa-se que o coaching no apenas desenvolve as competncias propostas neste estudo, mas alm disso se observam outros benefcios que melhoram o desenvolvimento profissional dos executivos coachees. Isto se evidenciou atravs das perguntas abertas que pretendiam informar a opinio do executivo coachee com relao ao programa. Neste sentido, os executivos opinam que o programa foi til principalmente para as relaes interpessoais com sua equipe de trabalho, j que o coachee procura obter uma harmonia sinrgica com o desenvolvimento de sua equipe de trabalho (). Alm disso, no foi improdutivo para estes executivos, mas, pelo contrrio, foi de grande importncia para seu desenvolvimento profissional, porque lhes permitiu principalmente o reconhecimento das prprias fortalezas e debilidades, como asseveram Zeus e Skiffington (2005), no coaching para o desenvolvimento, que se caracteriza por centrar a carreira profissional futura e o desenvolvimento de competncias essenciais, dando nfases na identificao de pontos fortes e ponto fracos. De igual forma, os executivos coachees opinaram em sua maioria que foi um excelente processo, completo e claro, que lhes permitiu uma aprendizagem contnua e mais equilbrio entre o crescimento pessoal e o profissional, razo pela qual recomendariam amplamente o programa. Deste modo, pode-se inferir que para os funcionrios, o coaching executivo est intimamente relacionada com a definio que Rego (2007) do sobre desenvolvimento profissional, j que, consideram-no como um meio pelo qual as pessoas, durante todas as etapas de sua vida adquirem uma formao que facilita que continuem aprendendo ao longo dela em busca da ampliao de sua qualificao profissional e pessoal. 102
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional A opinio emitida pelos coachees tambm permitiu reafirmar as competncias em estudo, sendo que as mesmas se evidenciaram em algumas das respostas obtidas nas perguntas abertas, em virtude de terem tido a oportunidade de expressar-se livremente, dada a condio destas perguntas. At este ponto, discutiu-se com base na percepo, e esta relativa a cada indivduo, como afirma Robbins (2002), j que as mesmas do interpretaes diferentes a estmulos iguais e isto sucede porque o que uma pessoa percebe, pode ser substancialmente diferente da realidade objetiva. Nesta mesma linha de idias, a interpretao da realidade estar fortemente influenciada pelas caractersticas pessoais de percepo como indivduo. Neste sentido, como afirma Robbins (2002) o perceptivo pode estar influenciado por aspectos sobre os quais no tem conscincia, bem como por fatores emocionais e, por sua vez, pode no estar em condies de identificar todos os fatores sobre os quais esto baseados seus julgamentos e, em caso de estar, pode no perceber a importncia que atribui a cada uma delas. Como se pde observar nas anlises, as percepes dos supervisores, colegas e supervisionados so bastante condizentes com as opinies dos executivos coachees, razo pela qual se pode inferir que os resultados se assemelham realidade objetiva. Portanto, selecionar a metodologia de avaliao 360 permitiu ter uma viso mais global do desenvolvimento de competncias do que obteve individualmente o executivo que passou por um programa de coaching executivo. Com a utilizao desta tcnica seria possvel afirmar tambm que o enviesamento amostral foi reduzido, bem como os preconceitos prprios dos processos de auto-avaliao, j que a informao derivou de mais pessoas, no apenas de uma. No entanto, ao fazer referncia percepo das pessoas, pode-se considerar a Teoria da Atribuio citada por Bowditch (2000), que se define como o processo pelo qual as pessoas atribuem causas ou motivos s condutas dos demais.
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Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Neste sentido, no presente estudo, tanto os executivos coachees, como os supervisores, colegas e supervisionados, estabeleceram concluses a partir da observao das condutas dos executivos que passaram por um programa de coaching executivo, ou seja, os quatro atores da avaliao 360 atriburam o desenvolvimento acima da mdia para as Competncias Interpessoais do executivo ao fato dos mesmos terem passado pelo programa. Para finalizar, pode-se dizer que o programa de coaching executivo, na empresa, obteve excelentes resultados, bem como que, os atores de 360 coincidem que o mesmo ajudou a desenvolver em um nvel acima da mdia as Competncias Interpessoais, com uma maior tendncia para o Trabalho em Equipe & Cooperao. Dessa forma, observou-se que alm das competncias propostas para este estudo existem outros benefcios que podem ser teis para melhorar a gesto profissional; tudo isto foi conseguido essencialmente por conversas dirigidas a um contexto produtivo e orientado a resultados (ZEUS, SKIFFINGTON, 2005). Alm disso, o coaching realizado para obter sucesso profissional, j que, neste momento, como assinala Krausz (2007), necessrio algo mais do que atualizar os conhecimentos, imprescindvel desenvolver as competncias e mant-las alinhadas com as necessidades da funo e do meio organizacional a partir da integrao da vida profissional e pessoal.
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CONCLUSES E RECOMENDAES
O presente estudo se centrou em determinar a percepo com relao ao desenvolvimento de Competncias Interpessoais, em um grupo de executivos que passaram por um programa de coaching executivo, aplicando a metodologia 360. Consequncia de responder a este objetivo geral, pode-se concluir que: Os executivos coachees se auto-percebem com um pontuao mais alta, em uma escala de um (1) a quatro (4) que a percepo que seus supervisores, colegas e supervisionados tm deles. Por outro lado, os executivos percebem que a competncia que neles mais se desenvolveu, depois de passarem por um programa de coaching executivo, foi Trabalho em Equipe & Cooperao, concordando com eles seus colegas seus supervisionados. Por sua vez os supervisores percebem que a competncia que mais se desenvolveu em seus supervisionados que passaram por um programa de coaching executivo foi Conflitos. Os diferentes atores envolvidos em uma metodologia 360: executivos, supervisores, colegas e supervisionados; Gerenciamento de
concordam que o grupo total de competncias que encerra a dimenso Competncias Interpessoais, esto presentes constantemente na atuao cotidiana profissional dos executivos coachees. O que pode ser considerado como um desenvolvimento acima da mdia das mesmas, depois que os executivos passaram por um programa de coaching executivo, no entanto, por pequenas diferenas entre cada competncia, Trabalho em Equipe & Cooperao, a competncia que se percebe mais desenvolvida nos coachees.
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Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional O coaching no apenas desenvolveu as competncias propostas: Gerenciamento de Conflitos, Flexibilidade,
Comunicao Eficaz, Empatia, Trabalho em Equipe & Cooperao, mas alm disso, observaram-se outros
benefcios que melhoraram o desenvolvimento profissional dos executivos coachees: o Possibilitou o reconhecimento das prprias
fortalezas e debilidades, bem como uma melhoria substancial nas relaes interpessoais com sua equipe de trabalho. o Consideram que foi um excelente processo, completo e claro, que permitiu que tivessem uma aprendizagem contnua, promovendo significativo equilbrio entre os mbitos pessoal e profissional, razo pela qual recomendariam amplamente o programa. Posteriormente finalizao da presente pesquisa, considerou-se importante realizar algumas sugestes que permitam a continuidade e aplicao mesma. Por esta razo, recomenda-se: Realizar o estudo, com um maior nmero de pessoas que integrem a amostra. Realizar uma pesquisa similar onde se procure identificar se existem diferenas estatisticamente significativas no
desenvolvimento das diferentes competncias de executivos que passaram por um programa de coaching executivo. Realizar uma pesquisa similar, com avaliaes diagnsticas, antes de aplicar um programa de coaching executivo. Realizar uma pesquisa similar, no apenas referente s Competncias desenvolvimento Interpessoais, de tcnicas mas e considerar as o
capacidades
organizacionais, propostas tambm pelos autores Zeus e Skiffington (2005). 106
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Realizar uma pesquisa similar, onde se compare o coaching com outros programas de desenvolvimento profissional, para avaliar sua efetividade.
107
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional 9 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional 10 ANEXOS
10.1 ANEXO A1 Carta de apresentao e questionrio para o executivo Carta de apresentao
Manaus, Junho de 2011.
Estimado senhor(a):
Esta comunicao tem o fim de solicitar seu apoio na Dissertao de Mestrado intitulada: Diagnstico de Competncias Interpessoais nos parques termoeltricos de uma concessionria de servios pblicos brasileira, a qual ser apresentado na Fundao Getlio Vargas, para optar ao Ttulo de Mestre em Gesto de Empresas pelo Instituto Universitrio de Lisboa. Sua participao consistiria em responder a um pequeno questionrio, relacionado a presena de uma srie de condutas em sua atuao profissional cotidiana depois da experincia que teve com o coaching. Os dados obtidos tero um tratamento confidencial e sero usados unicamente com fins acadmicos. Caso o(a) senhor(a) se interesse pelos resultados de nossa pesquisa, teremos prazer em lhe enviar um resumo. De antemo agradecemos sua gentileza e ateno e esperamos poder contar com sua ativa e valiosa participao.
Atenciosamente, 110
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Questionrio
Dados Pessoais Uma vez lida a informao relacionada presente pesquisa, necessrio preencher alguns dados pessoais que sero necessrios para o desenvolvimento da mesma. Assinale com um xis (X) sua resposta aos seguintes itens, escolhendo apenas uma alternativa para cada pergunta. A.- Sexo: () F () M B.- Sua idade se encontra entre: () 20 a 27 anos () 28 a 35 anos () 36 a 43 anos () 44 a 51 anos () 52 anos ou mais C.- Instruo formal (nvel ou ttulo obtido): () Universitrio Incompleto () Graduao Tecnolgica () Graduao () Ps-graduao () Mestrado () Doutorado D.- H quanto tempo trabalha nesta empresa?: () 1 a 5 anos () 6 a 10 anos () 11 a 15 anos () 16 anos ou mais
Instrues Leia cuidadosamente a cada uma das afirmaes a seguir e escolha uma alternativa marcando a opo que considere mais apropriada, onde: 1 nunca 2 raramente 3 constantemente 4 sempre
111
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Leve em considerao, que no existem perguntas corretas nem incorretas. Por favor no deixe nenhuma pergunta sem responder.
2 raramente
1. Detecto os pontos que so objeto de negociao para conseguir solucionar efetivamente situaes de conflito 2. Procuro superar a tendncia a esquemas pr-estabelecidos para solucionar efetivamente as situaes de mudana 3. Transmito em forma verbal ideias e opinies em uma linguagem simples, de maneira oportuna e efetiva 4. Reconheo os sentimentos das pessoas, bem como as circunstncias que as afetam em um dado momento 5. Mostro interesse em trabalhar com outros, pondo a disposio minhas fortalezas e recursos 6. Proponho solues que permitam resolver efetivamente situaes conflitivas 7. Adoto posies diferentes a fim de encontrar solues mais eficientes 8. Utilizo e interpreto os aspectos no verbais da comunicao como expresses faciais e postura corporal, entre outros 9. Compreendo o ponto de vista dos demais e me interesso ativamente pelos assuntos que os preocupam 10. Procuro benefcios compartilhados colocando o interesse do grupo acima de meu interesse pessoal 11. Fao acompanhamento do andamento do problema e tomo as medidas corretivas pertinentes 12. Estimulo uma atitude de abertura para as mudanas 13. Escuto e compreendo em profundidade os objetivos e aspiraes de meus colegas de trabalho 14. Respondo s necessidades da equipe de trabalho para melhorar e desenvolver minhas relaes profissionais 15. Apoio e fortaleo as propostas dos clientes e colegas de trabalho, quando estes contribuem com o desenvolvimento da equipe 16. Estimulo a retroalimentao (feedback) para garantir a efetividade da comunicao 17. Estabeleo alianas estratgicas e realizo negociaes efetivas com clientes para maximizar os resultados da organizao 18. Reconheo situaes que requerem consenso para empreender uma ao 19. Mencione os aspectos nos quais, em sua opinio, o Coaching foi til para sua gesto profissional 112
4 sempre
1 nunca
Responda os seguintes itens, considerando sua opinio com relao a se as condutas expostas a seguir se encontram presentes em sua atuao profissional cotidiana depois de ter passado pelo programa de coaching.
3 constantemente
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ________________________________________________ 20. Mencione os aspectos, que em sua opinio, o Coaching no lhe foi til para sua gesto profissional ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ________________________________________________ 21. Em sua opinio, que importncia teve o Coaching para seu desenvolvimento profissional? Por qu? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ________________________________________________ 22. Em comparao com outros Programas de Formao que Voc recebeu, que opinio lhe merece o Coaching ? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ________________________________________________ 23. Voc recomendaria a seus colegas de trabalho Programas de Coaching ? Por qu? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ________________________________________________
Muito obrigado por sua colaborao!
113
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional 10.2 ANEXO A2 Carta de apresentao e questionrio para os supervisores Carta de apresentao
Estimado senhor(a):
Atenciosamente,
114
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Questionrio Instrues
Leia cuidadosamente a cada uma das afirmaes a seguir e escolha uma alternativa marcando a opo que considere mais apropriada, onde: 1 nunca 2 raramente 3 constantemente 4 sempre Leve em considerao, que no existem perguntas corretas nem incorretas. Por favor no deixe nenhuma pergunta sem responder.
3 constantemente
2 raramente
1. Meu supervisionado detecta os pontos que so objeto de negociao para conseguir solucionar efetivamente situaes de conflito 2. Meu supervisionado procura superar a tendncia a esquemas prestabelecidos para solucionar efetivamente as situaes de mudana 3. Meu supervisionado transmite em forma verbal ideias e opinies em uma linguagem simples, de maneira oportuna e efetiva 4. Meu supervisionado reconhece os sentimentos das pessoas, bem como as circunstncias que as afetam em um dado momento 5. Meu supervisionado mostra interesse em trabalhar com outros, pondo a disposio minhas fortalezas e recursos 6. Meu supervisionado prope solues que permitam resolver efetivamente situaes conflitivas 7. Meu supervisionado adota posies diferentes a fim de encontrar solues mais eficientes 8. Meu supervisionado utiliza e interpreta os aspectos no verbais da comunicao como expresses faciais e postura corporal, entre outros 9. Meu supervisionado compreende o ponto de vista dos demais e me interesso ativamente pelos assuntos que os preocupam 10. Meu supervisionado procura benefcios compartilhados colocando o interesse do grupo acima de meu interesse pessoal 11. Meu supervisionado faz acompanhamento do andamento do problema e tomo as medidas corretivas pertinentes 12. Meu supervisionado estimula uma atitude de abertura para as mudanas 115
4 sempre
1 nunca
Responda os seguintes itens, considerando sua opinio com relao a se as condutas expostas a seguir se encontram presentes na atuao profissional cotidiana de seu supervisionado depois de ter passado pelo programa de coaching.
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional 13. Meu supervisionado escuta e compreende em profundidade os objetivos e aspiraes de meus colegas de trabalho 14. Meu supervisionado responde s necessidades da equipe de trabalho para melhorar e desenvolver minhas relaes profissionais 15. Meu supervisionado apoia e fortalece as propostas dos clientes e colegas de trabalho, quando estes contribuem com o desenvolvimento da equipe 16. Meu supervisionado estimula a retroalimentao (feedback) para garantir a efetividade da comunicao 17. Meu supervisionado estabelece alianas estratgicas e realiza negociaes efetivas com clientes para maximizar os resultados da organizao 18. Meu supervisionado reconhece situaes que requerem consenso para empreender uma ao
116
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional 10.3 ANEXO A3 Carta de apresentao e questionrio para os colegas Carta de apresentao
Estimado senhor(a):
Atenciosamente,
117
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Questionrio Instrues Leia cuidadosamente a cada uma das afirmaes a seguir e escolha uma alternativa marcando a opo que considere mais apropriada, onde: 1 nunca 2 raramente 3 constantemente 4 sempre Leve em considerao, que no existem perguntas corretas nem incorretas. Por favor no deixe nenhuma pergunta sem responder.
2 raramente
1. Meu colega detecta os pontos que so objeto de negociao para conseguir solucionar efetivamente situaes de conflito 2. Meu colega procura superar a tendncia a esquemas prestabelecidos para solucionar efetivamente as situaes de mudana 3. Meu colega transmite em forma verbal ideias e opinies em uma linguagem simples, de maneira oportuna e efetiva 4. Meu colega reconhece os sentimentos das pessoas, bem como as circunstncias que as afetam em um dado momento 5. Meu colega mostra interesse em trabalhar com outros, pondo a disposio minhas fortalezas e recursos 6. Meu colega prope solues que permitam resolver efetivamente situaes conflitivas 7. Meu colega adota posies diferentes a fim de encontrar solues mais eficientes 8. Meu colega utiliza e interpreta os aspectos no verbais da comunicao como expresses faciais e postura corporal, entre outros 9. Meu colega compreende o ponto de vista dos demais e me interesso ativamente pelos assuntos que os preocupam 10. Meu colega procura benefcios compartilhados colocando o interesse do grupo acima de meu interesse pessoal 11. Meu colega faz acompanhamento do andamento do problema e tomo as medidas corretivas pertinentes 12. Meu colega estimula uma atitude de abertura para as mudanas 13. Meu colega escuta e compreende em profundidade os objetivos e aspiraes de meus colegas de trabalho 14. Meu colega responde s necessidades da equipe de trabalho para 118
4 sempre
1 nunca
Responda os seguintes itens, considerando sua opinio com relao a se as condutas expostas a seguir se encontram presentes na atuao profissional cotidiana de seu colega depois de ter passado pelo programa de coaching.
3 constantemente
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional melhorar e desenvolver minhas relaes profissionais 15. Meu colega apoia e fortalece as propostas dos clientes e colegas de trabalho, quando estes contribuem com o desenvolvimento da equipe 16. Meu colega estimula a retroalimentao (feedback) para garantir a efetividade da comunicao 17. Meu colega estabelece alianas estratgicas e realiza negociaes efetivas com clientes para maximizar os resultados da organizao 18. Meu colega reconhece situaes que requerem consenso para empreender uma ao
119
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional 10.4 ANEXO A4 Carta de apresentao e questionrio para os supervisionados Carta de apresentao
Estimado senhor(a):
Atenciosamente,
120
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional Questionrio Instrues
Leia cuidadosamente a cada uma das afirmaes a seguir e escolha uma alternativa marcando a opo que considere mais apropriada, onde: 1 nunca 2 raramente 3 constantemente 4 sempre Leve em considerao, que no existem perguntas corretas nem incorretas. Por favor no deixe nenhuma pergunta sem responder.
2 raramente
1. Meu superior detecta os pontos que so objeto de negociao para conseguir solucionar efetivamente situaes de conflito 2. Meu superior procura superar a tendncia a esquemas prestabelecidos para solucionar efetivamente as situaes de mudana 3. Meu superior transmite em forma verbal ideias e opinies em uma linguagem simples, de maneira oportuna e efetiva 4. Meu superior reconhece os sentimentos das pessoas, bem como as circunstncias que as afetam em um dado momento 5. Meu superior mostra interesse em trabalhar com outros, pondo a disposio minhas fortalezas e recursos 6. Meu superior prope solues que permitam resolver efetivamente situaes conflitivas 7. Meu superior adota posies diferentes a fim de encontrar solues mais eficientes 8. Meu superior utiliza e interpreta os aspectos no verbais da comunicao como expresses faciais e postura corporal, entre outros 9. Meu superior compreende o ponto de vista dos demais e me interesso ativamente pelos assuntos que os preocupam 10. Meu superior procura benefcios compartilhados colocando o interesse do grupo acima de meu interesse pessoal 11. Meu superior faz acompanhamento do andamento do problema e tomo as medidas corretivas pertinentes 12. Meu superior estimula uma atitude de abertura para as 121
4 sempre
1 nunca
Responda os seguintes itens, considerando sua opinio com relao a se as condutas expostas a seguir se encontram presentes em sua atuao profissional cotidiana depois de ter passado pelo programa de coaching.
3 constantemente
Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional mudanas 13. Meu superior escuta e compreende em profundidade os objetivos e aspiraes de meus colegas de trabalho 14. Meu superior responde s necessidades da equipe de trabalho para melhorar e desenvolver minhas relaes profissionais 15. Meu superior apoia e fortalece as propostas dos clientes e colegas de trabalho, quando estes contribuem com o desenvolvimento da equipe 16. Meu superior estimula a retroalimentao (feedback) para garantir a efetividade da comunicao 17. Meu superior estabelece alianas estratgicas e realiza negociaes efetivas com clientes para maximizar os resultados da organizao 18. Meu superior reconhece situaes que requerem consenso para empreender uma ao
122

Dissertação Paulo Alexandre - Manaus - Mudança de Clima Orga

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DIAGNSTICO E MUDANA DE CLIMA ORGANIZACIONAL, EM UMA AMOSTRA DE EXECUTIVOS QUE PASSARAM POR UM PROGRAMA DE COACHING EXECUTIVO, APLICANDO A METODOLOGIA

Paulo Alexandre Macedo de Almeida

Projeto de Mestrado em Gesto de empresas

Orientador: Doutor Albino Lopes, Prof. Associado com Agregao do ISCTE

Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional

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ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS ................................................ 51 7.1 7.1.1

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7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.2

Anlises estatsticas dos resultados da varivel pesquisada ............................ 56

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NDICE DE TABELAS Tabela 1. - Definies de competncias................................................................... 31

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Diagnstico e Mudana de Clima Organizacional

NDICE DE QUADROS Quadro 1. Indicadores................................................................................................. 43

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NDICE DE GRFICOS Grfico 1. - Avaliao 360 do desenvolvimento de Competncias Interpessoais.. 35

Grfico 2. - Distribuio por sexo............................................................................. 52 Grfico 3. - Distribuio por idade........................................................................... 53

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Grfico 37. - Respostas pergunta aberta n. 5 (II parte)......................................... 96

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Agendamento de compromissos (traduo livre do autor)

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Objetivo geral Determinar a percepo com relao ao desenvolvimento de Competncias

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Definio de Competncia O conceito de competncia, possui um carter impreciso e inclusive varivel

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Tabela 1. Autores McClelland (1973)

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Unidade de anlise Por unidade de anlise se faz referncia especificamente s caractersticas da

Amostra A amostra entendida como um subconjunto representativo de uma populao e

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Qte. Total de empregados 1800

Amostra Total Real (360) 78

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Flexibilidade Superar os bloqueios e/ou resistncia mudana.