BALANCED SCORECARD DEFINICION Es una herramienta que permite traducir la Visin de la Organizacin, expresada a travs de su estrategia, en trminos y objetivos

especficos para su difusin a todos los niveles, estableciendo un sistema de medicin del logro de dichos objetivos. (Kaplan y Norton ) Cuadro de Mando Integral Sistema Balanceado de Medidas No se puede gestionar lo que no se puede medir

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) Su eficacia radica en una buena comprensin de sus fundamentos, una aplicacin completa que implique a la direccin de la compaa. (Misin)El Cuadro de Mando Integral es una herramienta til para dirigir empresas de forma proactiva en el corto y en el largo plazo. EVOLUCION Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin comprensiva del negocio 1992 Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores FUNDAMENTOS Combina indicadores financieros y no financieros creacin de valor. (100 aos) Definicin de la estrategia de la empresa. (40 aos) Utilizar indicadores que realicen el seguimiento de la estrategia de una empresa. (40 aos) LO NUEVO Y DIFERENTE Modo o forma de eleccin de los indicadores. Qu modelo de negocio reflejan los indicadores. Se cimenta en el modelo de negocio financieros gestin reactiva Indicadores no financieros proactiva Indicadores

el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma. (Causa y efecto)

INDICADORES Rentabilidad Implantacin Formacin y actitud del personal Control, productividad, calidad e innovacin de los procesos. Satisfaccin y servicio de los clientes de la estrategia INDICADORES Indicadores Indicadores de eficacia Indicadores de eficiencia Indicadores de evaluacin de cumplimiento INDICADORES Plan Comportamiento ante los clientesinternos y externos y hacia acciones comunitarias Aprendizaje Estrategias y retroalimentacin Distribucin de recursos de Negocios PERSPECTIVAS DE UN CMI 4 perspectivas ms comunes Perspectiva financiera Qu indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa se transformen realmente en valor ? Perspectiva del cliente Qu indicadores tienen que ir bien para reflejar el posicionamiento de la empresa en el mercado o en los segmentos de mercado donde se quiere competir? - Ejemplo: * Cuota de mercado * ndice de comparacin de precios con los de la competencia Perspectiva interna Recoge indicadores de procesos internos que son crticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a un buen desarrollo. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Responde la pregunta de que tanto se ha invertido en la mejora y el desarrollo de los recursos humanos. - Se refleja en la situacin futura y actual de la empresa.

Otras perspectivas Perspectiva proveedores. Perspectivas del comportamiento de las personas y de las acciones hacia la comunidad. ESQUEMA DE PERSPECTIVAS E INDICADORES PRIORIDAD La prioridad est en que el mensaje y la informacin lleguen a las personas de la empresa y no en el nmero o el nombre de las perspectivas. BENEFICIOS Y USO DE UN CMI Ayuda a que la direccin llegue a una visin conjunt Los indicadores deben ser cuantificables y objetivos. No ms de siete por perspectiva. a de cmo ejecutar las estrategias. USO DE UN CMI EMPRESAS CON ESTRATEGA DEFINIDA Sistema de control por excepcin Sirve como vehculo para comunicar la estrategia de la empresa. Ligar los incentivos de las personas a los indicadores, para reforzar los mensajes y motivar comportamientos adecuados.Si el equipo de direccin esta seguro de la visin, estrategia, modelo del negocio y papel de cada persona en la organizacin. USO DE UN CMI EMPRESAS EN CRECIMIENTO CON ESTRATEGA EN EVOLUCIN HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Los resultados que recogen los indicadores sirven para evaluar si hay que cambiar el modelo de negocio o incluso la estrategia. Comparar lo que se espera con lo que ocurre realmente ayuda a ajustar los mecanismos operativos y competitivos de la empresa. PASOS CONSTRUCCIN CMI Directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio. Una vez construido, se utiliza como mapa para seleccionar los indicadores. MODELO GENERAL indicadores avanzados. Indicadores del cliente PASOS A SEGUIR EN DISEO E IMPLANTACIN DE UN CMI

PREGUNTAS A RESPONDER POR EL GRUPO DE LA DIRECCIN Cmo Cmo estn relacionados los procesos con el posicionamiento de mercado y el servicio a los clientes? Cmo estn relacionados los procesos con el posicionamiento de mercad y el servicio a los clientes? estn relacionados los recursos de la empresa con los procesos internos? DISEO DETALLADO DE UN CMI Cuatro fases bsicas: Etapa 2. Los gerentes y los conceptos de administracin: qu decisiones y quienes? Etapa 1. Empresa, Negocio, Formula de xito A. ORIENTACIN AL DISEO DISEO DETALLADO DE UN CMI Etapa 7. Benchmarking, comparaciones, representacin grfica. 1,75, alta o baja Etapa 6. Frmula de clculo. Remuneracin Variable, Transformacin Empresarial: atar compensaciones a los resultados involucrar Etapa 4. Objetivos, metas, indicadores y responsables por nivel. Etapa 3. El tablero de comando para la alta direccin. Financieros y no financieros B. ARQUITECTURA DE INDICADORES EJEMPLO ETAPA 7 - GRFICO DISEO DETALLADO DE UN CMI Etapa 8. Sistemas de Informacin GerencialC. INFORMTICA DISEO DETALLADO DE UN CMI Etapa 10. Integracin con toda la empresa y sus procesos: integrarse al proceso de planeamiento y presupuestacin de la empresa. Etapa 9. Comunicacin y capacitacin D. UTILIZACIN CONSIDERACIONES Hay que tener en cuenta: Fuentes de ventaja competitiva Perspectiva de entorno competitivoProcesos operativos que generan valor a corto plazo. - Ejem: produccin de bienes y o servicios. Procesos a largo plazo. (Estratgicos o de innovacin). - Ejem: Desarrollo de nuevos productos.

ESQUEMA DE AYUDA PARA LA IMPLANTACIN DE UN CMI SOFTWARE ESPECIALIZADO MEYCOR Sixtina Data Cycle Reporting SAP SAS PiSYS COBIT: para la administracin, el control y la auditora de la tecnologa de la informacin (TI). MEYCOR COBIT MEYCOR COBIT MEYCOR COBIT OTRAS HERRAMIENTAS SUGERIDAS ISO Activity Based Costing o ABC (tambin creacin de Kaplan) : logra determinar varios EVAS por empresa, uno por actividad. Market Value Added (MVA): para medir la generacin de valor para el accionista en base a ajustes a la contabilidad de la empresa e informacin del mercado. Ecomonic Value Added (EVA): para gestionar los eslabones de la cadena de valor del negocio, en un solo indicador informacin relacionada con la operacin, la inversin y la financiacin de la organizacin. OTRAS HERRAMIENTAS SUGERIDAS SCM ENFOQUE REDER (Resultados, enfoque, despliegue, evaluacin, revisin) ERP enterprise resource planning CRM - Customer Relationship Management - Supply Chain Management CONCLUSIONES El Tablero es un instrumento que facilita el Planeamiento Estratgico de la organizacin, transformando la visin, la misin, los valores, las estrategias y el propsito estratgico, a travs de un sistema informtico en: CONCLUSIONES Objetivos Resultados en funcin del tiempo. Metas a alcanzar en diferentes plazos. Indicadores para medir los objetivos paso a paso. que se quieren alcanzar.

CONCLUSIONES Estrategias Ajustes estratgicos a disear y llevar a cabo, para ajustar el rumbo y la marcha , y de esta manera, asegurar el logro integral de las metas. Apreciacin de la situacin en el logro o no de las metas. alternativas para alcanzar las metas establecidas. PREGUNTAS Piensa De qu manera presentara este nuevo proyecto a su gente para conseguir un compromiso total en la implementacin?usted que la organizacin mejorara al implementar un Tablero de comando?

http://www.buenastareas.com/ensayos/Resumen-Balance-Scorecard/254319.html