BALANCED SCORECARD

Mdulo 2: Anlisis Estratgico.

Introduccin. En el presente mdulo veremos en detalle el proceso de planificacin estratgica, mediante herramientas que permitan analticamente describir el entorno de la empresa y sus capacidades internas, para finalmente sintetizar dicho anlisis con la eleccin de un foco estratgico y las declaraciones fundamentales de la organizacin centradas en la Misin, Visin y Valores. A su vez daremos una primera aproximacin de cmo este anlisis se vincula con la herramienta de Balanced Scorecard. 2.1 Estrategia y Balanced Scorecard Con respecto a lo que es una estrategia, existen mltiples definiciones que no ahondaremos en este documento. A efectos ilustrativos diremos que la estrategia es el camino para llegar o conseguir un determinado objetivo estratgico. Por ejemplo, si el objetivo estratgico es Reducir los costos operacionales de la compaa una estrategia puede ser generar una alianza estratgica con los proveedores. Claramente va a depender del grado de especificidad del objetivo estratgico que le quiera dar la compaa al tipo de estrategia que va a resultar. As por ejemplo, lo que para una compaa puede ser una estrategia, para otra compaa podra ser meramente un Plan de Accin. La siguiente figura resume los conceptos antes definidos:

Empresa: Fortalezas Debilidades

Situacin deseada

Entorno: Oportunidades Amenazas Situacin Inicial

La situacin deseada ser el objetivo estratgico y el camino desde la situacin inicial a la situacin deseada ser la estrategia. El anlisis del entorno y de la empresa misma nos darn informacin relevante a efectos de definir los objetivos estratgicos que la empresa tendr. Tomando el ejemplo anterior, si vemos que nuestra debilidad con respecto a la competencia son los costos operacionales, debido a la alta concentracin y poder de los proveedores, tomaremos como objetivo estratgico la reduccin de los costos operacionales. Dado lo anterior, la Planificacin Estratgica la definiremos como un proceso ordenado y sistemtico, mediante el cual quienes toman las decisiones dentro de la organizacin obtienen, analizan y procesan informacin pertinente, tanto externa como interna, con el fin

de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad, con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento a dar a la organizacin. Otra definicin interesante de abordar acerca de la Planificacin Estratgica es la que se entiende como el conjunto de compromisos, decisiones y actos que una empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratgica y obtener utilidades superiores al promedio. De estas definiciones son interesantes de rescatar los siguientes trminos: Una Planificacin Estratgica es un acto de Compromiso. Se hace necesario un escrutinio interno como externo para diagnosticar el nivel de competitividad. Una Planificacin Estratgica adecuada debe saber anticipar. Por ltimo la planificacin estratgica debe concebirse como proceso ordenado y sistemtico. No es un acto de una nica vez, ya que el entorno puede cambiar y por lo tanto el ejercicio estratgico debe ser diferente.

De manera ms concreta, la Planificacin Estratgica es un proceso mediante el cual la organizacin define su visin a largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir de un diagnstico detallado de sus propias capacidades como empresa; y de un anlisis del entorno y del medio que la rodean. Supone la participacin activa de los actores organizacionales, la obtencin permanente de informacin, sobre sus factores crticos de xito, su revisin, monitoreo y ajustes peridicos, para que se convierta en un estilo de gestin, que haga de la Organizacin un ente proactivo y anticipatorio. Si observamos la Planificacin Estratgica como un proceso, podramos distinguir en l tres etapas fundamentales, que son: Declaracin, Anlisis y Ejecucin. En ellas se concentra la definicin de la Misin y Visin; la determinacin de la capacidad interna de la organizacin; el escrutinio del ambiente externo; y la generacin de las estrategias, as como los planes de accin que su determinacin conlleva; y, finalmente, el seguimiento que debe hacer la organizacin a la estrategia para evaluar cmo se ajusta al desempeo y a las reales posibilidades que su desarrollo genera. La siguiente figura muestra un esquema del proceso de Planificacin Estratgica.

Capacidad Interna

Misin

Visin

Sector

Entorno

Fortalezas Debilidades

Objetivos Estratgicos

Oportunidades Amenazas

Ventaja Competitiva

ESTRATEGIA

Factores Crticos de xito

Planes de Accin Implementacin

Seguimiento

Etapa de Declaracin La etapa de declaracin es la instancia en la cual los responsables de la Organizacin expresan, de manera formal o no, las aspiraciones de la empresa en una instancia preferentemente comunicacional. Esta instancia debe implicar la generacin del compromiso de toda la empresa en el desarrollo del futuro posible. A travs de una definicin clara de objetivos, se generan las directrices necesarias para disear el proceso de construccin del futuro de la empresa expresado en una carta de navegacin.
Etapa de Declaracin:

Etapa de Anlisis Esta etapa es una instancia de comprensin de la dinmica interna de los sistemas que constituyen a la organizacin y del ambiente en el cual est inserta. Esto se reconoce como el anlisis de escrutinio de entorno o externo y el escrutinio interno. Para ello existen mltiples herramientas o metodologas. Una de ellas es el conocido anlisis FODA, (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas). Este anlisis debe conducir a generar estrategias para la organizacin que sean coherentes con la carta de navegacin, definida en la etapa anterior. Las estrategias definidas se pueden orientar a mejoras en los sistemas internos u oportunidades de negocios, lo que gatilla nuevas definiciones en aspectos tan variados como la relacin con clientes, diseo de productos, mejoras de procesos, instancias de innovacin, desarrollo de la cartera de inversiones, entre otros.
Etapa de Anlisis

Etapa de Ejecucin Esta parte corresponde a los planes, programas y proyectos que apoyan la estrategia a desarrollar y que pueden definirse tanto para un horizonte de corto plazo como para una formulacin de largo plazo. Estos planes deben ser absolutamente coherentes con la carta de navegacin definida y deben ser consistentes con la estrategia genrica ms apropiada; es decir, costos, diferenciacin, diversificacin, u otra. Adems, deben alcanzar a todos los mbitos de la organizacin, bajo una perspectiva funcional y sobre todo organizacional.

Etapa de Ejecucin

Justamente en la etapa de ejecucin de la estrategia, y tal como vimos en el mdulo 1, la herramienta de Balanced Scorecard se formula como un medio para aterrizar la estrategia mediante un conjunto de indicadores alineados con la estrategia. En efecto, del diagrama anterior, la ejecucin de los Planes Programas Proyectos de Corto y Largo Plazo, debiesen emanar de la estrategias y ms precisamente de la brecha entre la situacin actual y lo que se desea a futuro (objetivo estratgico). Cmo se mide dicha brecha a travs de indicadores es el fin que busca la herramienta de Balanced Scorecard. La siguiente figura da cuenta de la relacin entre Estrategia y Balanced Scorecard:

Balanced Scorecard
Dimensin Clientes

Estrategia

Dimensin Financiera

Visin y Estrategia

Procesos Internos

Objetivos

Aprendizaje y Desarrollo

Indicadores que Miden los objetivos

Brecha con Situacin Actual

Planes Programas - Proyectos

En el mdulo 3 profundizaremos esta relacin y la formalizaremos a travs del Concepto de Mapa Estratgico. 2.2. Anlisis del contexto de la Organizacin y sus Recursos: Anlisis FODA, fuerzas de Porter, Estrategia del Ocano Azul

Anlisis Externo Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino de "externas". En esta etapa se deben examinar dos ambientes relacionados entre s: el entorno o medio general; y el medio especfico o de la industria (donde opera la organizacin). a) Entorno General

El medio general est compuesto por variables que afectan en forma general a todas las empresas del medio o sector. Este medio est constituido por todas las empresas que compiten a nivel nacional e internacional, y ellas son afectadas de igual manera por los factores sociales, tecnolgicos, polticos, culturales, econmicos, geogrficos, etc. El medio general lo conforman los siguientes factores:

Factores Polticos: Los que se refieren al uso o asignacin del poder en relacin con los gobiernos nacionales, regionales, locales, sistemas de gobiernos, estabilidad, toma de decisiones, etc. Factores Econmicos: Son aquellos relacionados con el comportamiento de la economa, tanto a nivel nacional como internacional: ndice de Crecimiento, Inflacin, Devaluacin, Ingreso per cpita, PBI, Comportamiento de la Economa Internacional, Tipo de Cambio, Flujo de Capitales y otros. Factores Sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, sus valores, educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, tradiciones, formas de vivir, etc. Factores Tecnolgicos: Los relacionados con el desarrollo de maquinas, herramientas, materiales (hardware), as como de los procesos (software). Factores Geogrficos: Los relativos a la ubicacin, espacio, clima, recursos naturales y otros. Mega Tendencias: Globalizacin, innovacin, creatividad, conocimientos, capacidad gerencial, informacin, tecnologa, valoracin del ser humano, etc.

Para poder definir las oportunidades y amenazas que el entorno general presenta, y evaluar el impacto que tienen, se puede utilizar la Matriz de Evaluacin de Factores Externos. Esta matriz define si cada factor estudiado corresponde a una oportunidad o una amenaza, estima su relevancia y analiza su impacto en la empresa. La siguiente figura muestra cmo se confecciona una matriz de factores externos:
Tabla N 2: Ejemplo de Matriz de Factores Externos Factores Externos Oportunidades O1: Factores Polticos; regulacin favorable O2: Factores Tecnolgicos; telecomunicaciones alto desarrollo 18% 12% 10% 15% 55% 15% 10% 20% 45% 100% respuesta 3 3 4 4 3 1 2 0.72 0.36 0.10 0.30 1.48 0.45 0.30 0.80 1.55 -0.07 Relevancia Impacto Impacto ponderado

O3: Factores Geogrficos; cercana a puertos O4: Tendencias; creciente externalizacin de servicios Total Oportunidades Amenazas A1: Factores Econmicos: estabilidad y seguridad A2: Factores Sociales; acceso a profesionales de alto nivel A3: Factores competidores Competitivos; capacidad de

Total Amenazas Total de Factores Externos Impacto: 1: bajo; 2: medio bajo; 3: medio alto; y 4: alto.

b)

Medio Especfico

A diferencia del anlisis del entorno general, el anlisis del medio especfico consiste en relacionar a la empresa con las fuerzas que la influyen directamente. En esta parte del anlisis se diagnostica a la empresa considerando solo a su sector, o las fuerzas que intervienen con las actividades de la empresa. Estas fuerzas pueden ser: los competidores, los

clientes, los proveedores, los productos sustitutos y las empresas que estn por crearse. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de una industria. Este tipo de escrutinio se conoce, en general, como el Anlisis de las Cinco Fuerzas Genricas de Porter; que consiste bsicamente en encontrar oportunidades y amenazas a travs del anlisis de competidores, clientes, proveedores, productos sustitutos y aquellos competidores potenciales (nuevos).
Las Cinco Fuerzas de Porter

b.1) Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. b.2) La rivalidad entre los competidores Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. b.3) Poder de negociacin de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser ms complicada si los insumos que suministran son clave para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. b.4) Poder de negociacin de los compradores Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo

costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones a un costo igual o ms bajo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. b.5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos, reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva: i) Economas de Escala Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente. ii) Diferenciacin del Producto Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente, buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera. iii) Inversiones de Capital Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros, tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan. Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas. No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.

iv) Desventaja en Costos independientemente de la Escala Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho. v) Acceso a los Canales de Distribucin En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado. b.6) Poltica Gubernamental

Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados. La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por qu tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo. El xito de la estrategia depende de qu tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho ms rpidamente. Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del competidor para nosotros decidir cmo vamos a reaccionar. Lo pertinente es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe

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enfrentarse con una rpida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
Las fuerzas Competitivas del Mercado

Fuerza Competitiva
Rivalidad entre Competidores Amenaza de nuevos Competidores Amenaza de Productos Sustitutos Poder de los Compradores Poder de los Proveedores Importancia (de la Fuerza en la Industria) Amenazas y Oportunidades

Impacto (de la Fuerza en la Organizacin)

Luego de realizar este anlisis, se debe evaluar el atractivo que tiene cada una de las fuerzas, basndose en los resultados obtenidos, y segn la siguiente tabla:
Atractivo de las Cinco Fuerzas Fuerza Competitiva Rivalidad entre Competidores Amenaza de Nuevos Competidores Amenaza de Productos Sustitutos Poder de Compradores Poder de Proveedores Atractivo Pocos Competidores Pocos Pocos Muchos Clientes Muchos No atractivo Muchos Competidores Muchos Muchos Pocos Clientes Pocos

De esta manera, se generan las oportunidades y amenazas necesarias para completar el anlisis externo. Este anlisis puede ser llevado a una matriz similar a la de factores externos, como se muestra en el siguiente ejemplo.
Ejemplo de Matriz de Factores Competitivos Factores Competitivos Oportunidades Competitivas O1: Poca Rivalidad entre Competidores O2: Poder de Compradores escaso O3: Altas Barreras de Entrada Total Oportunidades Competitivas Amenazas Competitivas A1: Amenaza de Nuevos Competidores A2: Alto Poder de Proveedores A3: Alto Poder de Productos Sustitutos 10% 15% 25% 3 3 2 0.30 0.45 0.50 25% 15% 10% 50% 4 3 2 1.00 0.45 0.20 1.65 Relevancia Impacto Impacto ponderado

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Factores Competitivos Total Amenazas Competitivas Total de Factores Competitivos Impacto: 1: bajo; 2: medio bajo; 3: medio alto; y 4: alto.

Relevancia 50% 100%

Impacto

Impacto ponderado 1.25 0.40

Luego, para finalizar el anlisis de todos los factores externos (generales y competitivos), conviene consolidar ambas matrices en una sola. Esto puede hacerse colocando los factores competitivos a continuacin de los factores externos (en donde corresponda) y recalculando los pesos ponderados totales. O, introduciendo el resultado global de la matriz de los factores competitivos en una lnea, segn se trate de una oportunidad o fortaleza, con su impacto total. En ambos casos, se deben readecuar los pesos (de la columna de Relevancia), para que el total siga dando 100%.
Matriz Consolidada de Factores Externos y Competitivos Factores Externos y Competitivos Oportunidades O1: Factores Polticos; regulacin favorable O2: Factores Tecnolgicos; telecomunicaciones alto desarrollo 10% 7% 6% 8% 13% 8% 5% 55% 7% 5% 9% 5% 8% 12% 45% 100.0% 3 3 4 3 3 2 4 3 1 2 4 3 2 0.40 0.20 0.06 0.17 0.50 0.23 0.10 1.63 0.20 0.14 0.36 0.15 0.23 0.25 1.32 0.32 Relevancia Impacto Impacto ponderado

O3: Factores Geogrficos; cercana a puertos O4: Tendencias; creciente externalizacin de servicios O5: Rivalidad entre Competidores O6: Poder de Compradores O7: Altas Barreras de Entrada Total Oportunidades Amenazas A1: Factores Econmicos: estabilidad y seguridad A2: Factores Sociales; acceso a profesionales de alto nivel A3: Factores Competitivos; respuesta competidores A5: Poder de Proveedores A6: Poder de Productos Sustitutos Total Amenazas Total de Factores Externos y Competitivos capacidad de

A4: Amenaza de Nuevos Competidores

Impacto: 1: bajo; 2: medio bajo; 3: medio alto; y 4: alto.

Anlisis Interno El anlisis interno permite identificar fortalezas y debilidades de la organizacin identificando la cantidad y calidad de recursos que posee, en los siguientes procesos generales:
Logstica Marketing y Ventas I+ D

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Produccin

Finanzas

Post Venta

En el escrutinio o anlisis interno se consideran los siguientes aspectos y variables que maneja la organizacin:
1. 3. 5. El Personal Experiencia del personal Profesionalismo Estabilidad laboral Polticas del personal Mstica y lealtad El Estilo de la Conduccin Liderazgo Empresarial Eficiencia Control de productividad 2. Habilidades de Gestin Administracin general Administracin financiera Marketing Servicios Tcnicas utilizadas

4. Sistemas de Informacin Para apoyo en la toma de decisiones Se cuenta con sistemas computarizados Nivel de la informacin 6. Estructura Empresarial Relaciones horizontales Relaciones verticales Nivel jerrquico Coordinacin Burocracia

Estrategias Planificacin estratgica Seguimiento de los planes Imagen institucional Publicidad

Para realizar el Anlisis Interno se puede utilizar la Matriz de Evaluacin de Factores Internos. Esta matriz es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de una empresa. Es una manera de hacer el diagnstico estratgico de una organizacin involucrando en l todos los factores que afectan su operacin corporativa. En ella se examinan las siguientes categoras: La Capacidad Directiva: En esta parte se analiza la capacidad tcnica que debe tener el directivo, el uso de los instrumentos de gestin, la capacidad de reaccin frente a los cambios. Y la incidencia que tiene en liderazgo, cultura y trabajo en equipo. La Capacidad Competitiva: Se analiza el producto, la imagen y marca del producto, calidad precio, diferenciacin, etc. Todo elemento que le da competitividad (diferenciacin) al producto o servicio. La Capacidad Financiera: Se analizan los estados financieros, solvencia, liquidez, etc. La Capacidad Tecnolgica: Se evala el uso de tecnologa en la organizacin, tanto en la produccin como en el mejoramiento de la gestin en actividades de apoyo; y en el uso de sistemas computacionales. La Capacidad del Talento Humano: llamada tambin capacidad de Potencial Humano, analiza la Cultura Organizacional de los trabajadores y dems miembros de la organizacin; desde el punto de vista de sus capacidades y habilidades tcnicas y de trabajo en equipo. La Capacidad Administrativa: Se analiza desde cuatro puntos de vista; planeacin, organizacin, direccin y control.

Con las categoras definidas y observando all los atributos relevantes, se procede a confeccionar la matriz. Esta clasifica cada atributo como fortaleza o debilidad, segn sea la realidad de la empresa, ponderando su relevancia e impacto dentro de la organizacin. La siguiente figura muestra como se conforma esta matriz.

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Ejemplo de Matriz de Evaluacin de Factores Internos Factores Internos Fortalezas F1: Capacidad Directiva; experiencia y liderazgo F2: Capacidad Competitiva; imagen corporativa F3: Capacidad Humana; cultura de trabajo en equipo F4: Capacidad Administrativa; procesos flexibles y adecuados Total Fortalezas Debilidades D1: Capacidad Tecnolgica; baja incorporacin de TIC's requeridas D2: Capacidad financiamiento Total Debilidades Financiara; poco acceso a 15% 20% 35% 3 4 0.45 0.80 1.25 1.10 15% 25% 15% 10% 65% 3 4 4 3 0.45 1.00 0.60 0.30 2.35 Relevancia Impacto Impacto ponderado

Total de Factores Internos 100% Impacto: 1: bajo; 2: medio bajo; 3: medio alto; y 4: alto.

Con este sistema se identifican las fortalezas y debilidades de la organizacin, clasificadas segn su relevancia e impacto. La Matriz FODA Cuando se han identificado las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, se puede confeccionar la matriz FODA. sta permite encontrar o analizar las opciones estratgicas que existen o se han planteado. Para comenzar, se enumeran las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que se consideran clave segn el anlisis FODA realizado y se ordenan como en la siguiente figura:

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Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas Clave

Luego, en una matriz de doble entrada, se procede a relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, preguntndose cmo convertir una amenaza en oportunidad, cmo aprovechar una fortaleza, cmo anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el efecto de una debilidad. Este anlisis originara un primer acercamiento a la formulacin de una estrategia para la organizacin. La esquematizacin de la Matriz FODA se puede representar de la siguiente manera:
Matriz FODA

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Al confrontar cada uno de los factores FO FA DO DA, debern aparecer las distintas alternativas estratgicas que pueden ser de diferenciacin, de calidad, de segmentacin, etc. De esta interseccin emergen las estrategias, pero tambin muchas veces de esta misma matriz se pueden obtener actividades tcticas o polticas. La eficiencia est en saber reconocerlas y sobre todo aplicarlas. Los siguientes ejemplos muestran cmo se hace este anlisis.
Ejemplo de Factores Clave (F,O,D,A.) Oportunidades F1, F4, F5, O1, O2, O7: Desarrollo de nuevos negocios y mercados, fortaleciendo los actuales. F4, F5, O4: Reestructuracin interna del rea de Administracin y Gestin de RRHH. Debilidades D1, D2, O3, O4: Desarrollo de una Alianza Estratgica para mejorar Tecnologa disponible. Amenazas

Fortalezas

F1, F2, F3, A3, A5, A6: Desarrollo del Proceso de Anlisis Estratgico y Control de Gestin D3, D4, A1, A2, A3, A4, A5, A6: Desarrollo de un rea Comercial y Estratgica en la Empresa

Ejemplo de Matriz FODA Factores Internos Fortalezas Internas: Por ejemplo: Cualidades administrativas, operativas, financieras, de comercializacin, investigacin y desarrollo, ingeniera. Estrategia FO: Potencialmente la estrategia ms exitosa, que se sirve de las Fortalezas de la Organizacin para aprovechar las Oportunidades. Estrategia DO: Por ejemplo: Uso de fortalezas para enfrentar o evitar amenazas. Debilidades Internas:

Factores Externos

Por ejemplo: Debilidades en las reas incluidas en el Cuadro de Fortalezas.

Oportunidades Externas: Por ejemplo: Condiciones econmicas presentes y futuras, cambios polticos y sociales, nuevos productos, servicios y tecnologa. Amenazas Externas: Por ejemplo: Condiciones econmicas presentes y futuras, cambios polticos y sociales, nuevos productos, servicios y tecnologa.

Estrategia FA: Por ejemplo: Estrategia de desarrollo para superar debilidades, a fin de aprovechar oportunidades. Estrategia DA: Por ejemplo: Atrincheramiento, liquidacin o sociedad en participacin

Un enfoque alternativo a las 5 fuerzas de Porter la establece la denominada Estrategia del Oceano Azul (W. Chan Kim y Rene Mauborgne). Este enfoque explica que la Competencia en Sectores Congestionados no es la forma de sustentar el alto desempeo. La verdadera Oportunidad es crear Ocanos Azules de espacios de mercado no disputados. En los ocanos azules la demanda se crea y no se disputa. Hay abundancia de oportunidades para el

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crecimiento rentable y adems rpido, creando considerables barreras econmicas y cognitivas de imitacin. Es el caso de Apple, que adelantndose a las tendencias cre una nueva demanda en torno a la msica mp3 ( Ipods, portal de Itunes), llegando hoy en da a liderar dicho mercado. En aquel entonces Apple no disput una cuota de mercado, sino ms bien la cre. La siguiente tabla da un parangn entre el enfoque de un ocano rojo (donde el enfoque de las 5 fuerzas de Porter cobra relevancia) versus el de un oceno azul:

Estrategia de Ocano Rojo

Competir en espacio de Mercado Existente Derrotar a la Competencia Explotar la demanda existente Escoger entre Valor y Costo Alinear el sistema completo de actividades de una empresa con su eleccin estratgica de diferenciacin o bajo costo

Estrategia de Ocano Azul

Crear espacio de mercado no disputado Hacer la competencia irrelevante Crear y capturar nueva demanda Romper el dilema Valor/Costo Alinear el sistema completo de actividades de una empresa en la bsqueda de diferenciacin y bajo costo.

Llama la atencin que bajo el enfoque del Ocano Azul se rompe el dilema entre Valor y Costo, en el sentido de que para poder ofrecer un valor agregado adicional al cliente, es necesario subir los costos del producto o servicio ofrecido. Un ejemplo claro de cmo se puede ofrecer un mayor valor agregado y disminuir simultneamente los costos es el check in antes de subir a un avin. Al ser ste ahora electrnico, permite al cliente ahorrar tiempo, al no tener que hacer fila, y simultneamente la compaa puede ahorrar en costos al contratar menos personal para el chequeo:

Costos

Ahorro en Costos eliminando y reduciendo factores sobre los cuales se compite en un sector ( las fuerzas de porter).

Ocano Azul

Valor para el Comprador

El Valor para el comprador se eleva aumentando y creando elementos que el sector nunca ha ofrecido

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2.3 Misin, Visin y Valores. Dado el ejercicio de anlisis estratgico del entorno y escrutinio interno de la organizacin, sta puede adoptar un conjunto de declaraciones bsicas que definan el rumbo de la organizacin Para configurar la Misin y Visin de la empresa, se debe entender que stas determinan el rumbo de la organizacin. Para poder definirlas se debiese realizar un cuestionario que permita identificar los anhelos de los directivos y profesionales clave de la empresa, orientados en cuatro mbitos o dimensiones principales: producto o servicio, mercado objetivo o clientes, cobertura geogrfica y formas de alcanzar el liderazgo competitivo. De esta manera, para cada uno de estos mbitos, se definen los objetivos estratgicos asociados al presente y futuro, lo que permite determinar Misin y Visin, respectivamente. Un ejemplo de esto se puede ver en la siguiente matriz:
Matriz Misin - Visin mbito Producto Mercados Cobertura Geogrfica Formas de lograr liderazgo Objetivos Estratgicos asociados al presente Objetivos Estratgicos orientados al futuro Actual Futuro

Con la matriz confeccionada se procede a la declaracin formal de Misin y Visin, la que debiese contener estos mbitos, como se muestra en el siguiente ejemplo: la Misin de nuestra empresa es satisfacer las necesidades que tienen nuestros clientes, dentro de un rea geogrfica definida entregndoles el mejor producto y servicio a travs de nuestra capacidad competitiva distintiva. Tal como lo plantean Kaplan y Norton, creadores del Balances Scorecard, la declaracin de misin es un texto breve (generalmente de una o dos oraciones) que define la razn de ser de la compaa. La misin debera describir el propsito fundamental de la entidad y, en especial, lo que brinda a los clientes (o, en el caso del sector pblico y las organizaciones sin fines de lucro, a los ciudadanos y beneficiarios). La declaracin de misin debera informar a los ejecutivos y empleados acerca del objetivo general que deben perseguir juntos. Los valores (a menudo llamados valores centrales) de una compaa definen su actitud, comportamiento y carcter. No son valores que cambian con el transcurso del tiempo ni de acuerdo con la situacin o la persona, sino que son los fundamentos de la cultura de la compaa. Un ejemplo de declaracin de valores se encuentra en el siguiente ejemplo: Respetamos a los individuos y creemos que a las personas que se trata con respeto y se les asignan responsabilidades responden dando lo mejor de s. La declaracin de visin define los objetivos de mediano y largo plazo (de tres a diez aos) de la organizacin. Debera estar orientada al mercado y expresar con frecuencia en trminos visionarios cmo quiere la empresa que el mundo la perciba. Una declaracin como

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Estaremos entre las primeras tres compaas de transporte de productos y personas para el ao 2015 en Amrica del Norte brinda una aspiracin clara y precisa. Aunque corta, la declaracin de visin contiene 3 componentes esenciales: Objetivo desafiante. Definicin de nicho (por ejemplo mbito geogrfico de accin) Horizonte de tiempo (por ejemplo 5 aos)

2.4 Anlisis del Foco Estratgico de la Empresa: Liderazgo en Productos, Cercana con el Cliente, Excelencia Operacional, Estrategia de Bloqueo. La formulacin de estrategias exige una mirada sistmica de la Organizacin, lo que implica una visin ms bien de procesos que de silos funcionales (Organigrama). Esto plantea distintos retos tanto analticos (ser capaz de describir procesos ms all de las funciones del organigrama) como de gestin del cambio, ya que la mirada de procesos indica que se deben relacionar distintas reas de la organizacin bajo un concepto de Proveedor Cliente Interno; esto puede chocar con culturas en las que cada rea se ve como un pequeo feudo sin mayor relacin con el entorno. Para aterrizar lo anteriormente comentado, supongamos que el rea de abastecimiento tuviese como objetivo fundamental minimizar sus costos de inventario. Si este objetivo no se relaciona bajo una mirada de proceso, podra generar graves problemas al rea de ventas si su objetivo fundamental es disponer de los productos cada vez que lo requiera un cliente, ya que detrs de este objetivo existe el incentivo a tener la bodega siempre cubierta con el stock requerido, lo cual atenta con el objetivo de minimizar los costos de inventario. Por ello el conjunto extenso de decisiones que componen la estrategia debe abordarse en forma simultnea porque estrategia no consiste en hacer todo bien sino que hacer bien el todo. Hemos hablado de procesos y conviene ahora entonces caracterizar stos en trminos generales, tal que independiente de cual sea el sector industrial, e incluso, independiente de si es una empresa con o sin fines de lucro, siempre se pueden identificar. Estos son los siguientes de acuerdo a Kaplan y Norton (2004):
Proceso Regulatorio y Medio Ambiental

Proceso de Innovacin

Proceso de Gestin de Clientes

Proceso Operacional

El Proceso de Innovacin implica Identificar oportunidades de nuevos productos y servicios, Gestionar la cartera de Investigacin y Desarrollo, Disear y desarrollar los nuevos Productos y Servicios y Lanzar los nuevos Productos y Servicios al Mercado. Tpicamente este proceso ser crtico en aquellas empresas muy competitivas y donde el desarrollo tecnolgico es muy agresivo. Microsoft, de hecho, el ao 2007 gast US$ 7.000 millones slo en concepto de Investigacin y Desarrollo; en palabras de Bill Gates, la empresa siempre est en riesgo de salir del mercado si en un plazo de 6 meses no realiza ninguna actividad que tenga que ver con Innovacin. En este sentido el timing en la Innovacin es sumamente crtico por cuanto llegar primero al mercado con un producto o servicio nuevo es esencial para el posicionamiento de largo plazo (recuerde el ejemplo del Ipod comentado en el captulo anterior).

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El proceso de Gestin de Clientes implica Seleccionar Clientes, Adquirir Clientes, Retener Clientes y Desarrollar las relaciones con stos. Una empresa consultora o de servicios profesionales debe tener como foco principal ser excelente en este proceso genrico, ya que el costo de adquirir un cliente es mucho mayor que la retencin del cliente a travs de una relacin duradera y de confianza. El proceso Operacional implica Desarrollar y sostener relaciones con Proveedores, Producir Bienes y Servicios, Distribuir y entregar Productos y Servicios a Clientes y Gestionar el Riesgo. Una empresa del sector Retail tpicamente debe ser excelente en este proceso, por cuanto toda su cadena logstica debe funcionar como un reloj para poder sincronizar todo su proceso de compra y venta de productos al menor costo posible y con una calidad de servicio ptima. Por ltimo el proceso regulatorio y medioambiental implica gestionar adecuadamente el Medio Ambiente, la Seguridad y Salud de sus trabajadores y el entorno, las Prcticas de Empleo (como por ejemplo, un objetivo de diversidad o paridad de gnero) e Inversiones en la Comunidad. Una empresa Minera, por ejemplo, debe tener muy claro y debe gestionar muy bien este proceso, dada las implicancias que generan un mal cuidado del medioambiente. Una empresa debera posicionarse muy bien en uno o dos de estos procesos genricos dependiendo de su foco estratgico, materia que veremos a continuacin. Kaplan y Norton (2004) definieron 4 estrategias genricas (o focos estratgicos) para cualquier empresa en cualquier sector Industrial, de manera tal que, dependiendo de la fase de anlisis (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) del plan estratgico, dicha empresa debiese focalizarse en uno o a lo ms en dos de estos focos estratgicos. Estos son: Excelencia Operacional, donde la Oferta incluye precios altamente competitivos combinados con calidad constante, facilidad y rapidez de compra y una excelente aunque no muy extensa- seleccin de productos:

Liderazgo en Productos, donde los productos que conforman la propuesta de valor de las empresas destacan las caractersticas particulares y la funcionalidad que los clientes valoran y por las cuales estn dispuestos a pagar ms:

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Soluciones Completas a Clientes, donde se destaca la construccin de relaciones duraderas con los clientes. Con esta propuesta de valor, los clientes sienten que la empresa entiende sus problemas de negocios o personales y confan en que desarrollar soluciones hechas a su medida:

Estrategia de bloqueo (o Lock In), en el cual, bajo este tipo de estrategia, las empresas generan valor sustentable de larga duracin creando altos costos a los clientes si decidieran cambiar de proveedor:

Estos focos vienen a ser una extensin de lo que Michael Porter alguna vez clasific entre Diferenciacin y Liderazgo en Costos. Veamos algunos ejemplos de empresas posicionadas en alguno de estos 4 focos. Southwest Airlines, posicionada en el foco de Excelencia Operativa es la nica lnea area que logr utilidades en USA en el semestre siguiente a los ataques a las torres gemelas el 11 de septiembre del 2001 en Nueva York. Su estrategia se basa en un servicio de calidad constante (el avin despega a tiempo de acuerdo a lo programado), sin un extenso servicio dentro del avin y con tickets de bajo costo, ideal para un ejecutivo que viaja dentro de EE.UU. y cuya nica preocupacin es llegar a tiempo a una reunin. En liderazgo en productos destaca por ejemplo Apple con sus productos. En palabras de su CEO Steve Jobs cuando le preguntaron qu hace tan genial el nuevo sistema operativo Mac OSX la respuesta fue hemos hecho que los botones tengan tan buena pinta en pantalla que te apetecer chuparlos ninguna palabra sobre megahercios y gigabytes de ah que ms que Clientes, la empresa tenga Fans. En cuanto a Servicios Completos a Clientes se puede mencionar a una firma de servicios profesionales como Ernst & Young, que aparte de entregar servicios de auditora, puede entregar servicios tributarios, de asesora de negocios, etc. en el cual uno de sus principales

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activos es la confianza que un cliente puede depositar para la solucin de sus problemas que en muchos casos suele ser sistmica y multidisciplinaria. Otro caso es el de Copec, en el que la venta de bencina viene integrada al concepto del break en la ruta, donde uno se puede tomar un caf, servirse un completo, etc. dando un servicio integrado al cliente. Por ltimo, una estrategia muy interesante y que con el auge de las tecnologas ha cobrado mucha importancia es la del bloqueo, cuya esencia econmica se basa en el concepto de Economas de Red. Para explicarlo de mejor manera tomemos el ejemplo de Microsoft. Su sistema operativo Windows se ha transformado prcticamente en un estndar en la Industria, ya que la mayora de los usuarios ocupa dicho sistema operativo. Por tal razn es ms complicado salirse de este estndar por temas de compatibilidad y adems porque la mayora de los desarrolladores de programas trabajan bajo esta plataforma. Otro caso es el de la MasterCard y Visa, cuyas marcas son muy valoradas justamente porque la mayora de las tiendas y restaurantes en todo el mundo las utiliza como medio de pago. Por otro lado existe el incentivo de estas tiendas a adherirse a estas tarjetas porque la mayora de los clientes la tiene. Es decir, esto es como una bola de nieve que crece y se potencia a medida que ms usuarios la tienen. Queda como ejercicio para el lector extrapolar los ejemplos anteriores de estrategia de bloqueo para el caso de la empresa de Internet Ebay. Sntesis Modulo 2. Hemos visto en este captulo cmo abordar la planificacin estratgica entiendo el entorno y las capacidades internas as como la eleccin del foco estratgico y las declaraciones bsicas: Misin, Visin y Valores. En el anlisis del entono y las capacidades internas revisamos el anlisis FODA, que dividimos en los siguientes aspectos: Entorno General: Factores Polticos Factores Econmicos Factores Sociales Factores Tecnolgicos. Factores Geogrficos. Mega Tendencias.

Medio Especfico con las 5 fuerzas de Porter: Rivalidad entre Competidores Amenaza de nuevos Competidores Amenaza de Productos Sustitutos Poder de los Compradores Poder de los Proveedores

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Capacidades Internas: La La La La La La Capacidad Directiva Capacidad Competitiva. Capacidad Financiera. Capacidad Tecnolgica. Capacidad del Talento Humano. Capacidad Administrativa.

Con el anlisis FODA y las declaraciones de Misin, Visin y Valores, finalmente describimos los distintos focos estratgicos que poda elegir la compaa: Liderazgo en Productos. Excelencia Operacional. Servicios Completos a los Clientes. Estrategia de Bloqueo.

En los siguientes mdulos veremos en detalle cmo traducir este anlisis en objetivos estratgicos diferenciados en las 4 perspectivas del Balanced Scorecard. Bibliografa utilizada para el mdulo 2 Administracin Estratgica: Competitividad y Concentos de Globalizacin; Hitt, Ireland y Hoskisson; 2004. Estrategias de liderazgo competitivo; Hax y Majluf; 2004. Modelo de diseo y ejecucin de estrategias de negocios; Enrique Jofr; Revista Ingeniera de Sistemas; Volumen XVI, No 1; 2002. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors; Michael E. Porter; 1980. Diseo de un Plan Estratgico para una Empresa de Telemarketing; Memoria para optar al Ttulo de Ingeniero Civil Industrial; Departamento de Ingeniera Industrial; Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas; Universidad de Chile; Sebastin A. Gonzlez G; 2008. The Execution Premium. Kaplan y Norton. 2008. Ediciones Deusto.

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