FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela Acadmica Profesional de Administracin y Negocios Internacionales VI ciclo CURSO: RACIONALIZACIN ADMINISTRATIVA DOCENTE: LIC.

HUGO PITMAN ROJAS TEMA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL RACIONALIZACION ADMINISTRATIVA

INTEGRANTES Bendezu Loli, Jackeline Buitron Carreo, Elita Morales Diaz, Raquel Morris Gonzales, Joselyn Velasquez Camacho, Lucila

DEDICATORIA El presente trabajo est dedicado a nuestros padres por ser la fortaleza y el apoyo continuo que nos brindan da a da, al igual dedicado a nuestros maestros por su enseanza y experiencia brindada en clases.

INTRODUCCION
A continuacin en el presente trabajo les daremos a conocer sobre la importancia de la estructura organizacional en una empresa y cmo influye dicha estructura en su desarrollo y actividades. La estructura organizacional que se elija para la empresa va a depender del tamao, tipo de empresa, tipo de autoridad y dinmica que tenga la empresa. Y a su vez guarda relacin conjunta con la racionalizacin administrativa, pues la estructura tambin es considerada parte de la estrategia de la empresa para lograr sus objetivos y productividad trabajando tcnicas de racionalizacin del trabajo para aprender hacer uso ptimo de los recursos y estos den buenos resultados y as obtener el rendimiento esperado.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RACIONALIZACION

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin.

CAPITULO I: ESTRUCTURA ORGANIZACIN I. DEFINICIONES: ESTRUCTURAL ORGANIZACIONAL STRATEGOR: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad. MINTZBERG: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de las mismas. CHIAVENATO: La estructura organizacional son los patrones de diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. La estructura organizacional tambin puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de los objetivos. En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalizacin e hbrida. A continuacin estudiaremos las anteriores.

cada una de

II. MECANISMOS COORDINADORES

Existen cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo. Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinacin del trabajo, como a la comunicacin y al control. a) Ajuste Mutuo: Logra la coordinacin del trabajo por medio de la comunicacin informal. El control y el poder de coordinacin recaen sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones ms simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones ms complejas (equipo de trabajo interdisciplinario). b) Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Estandarizado: La coordinacin es lograda antes de comenzar el trabajo, principal diferencia con los otros mecanismos coordinadores. c) Estandarizacin de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para desarrollar las actividades). d) Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad. e) Estandarizacin de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer los conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.

III. UTILIDAD DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

1. Elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales. 2. Se disean para minimizar o por lo menos regular la influencia de las variaciones individuales sobre la organizacin.

3. Las estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se ajustan a los requisitos de las organizaciones y no viceversa. A partir de las diversas formas que toman las estructuras organizacionales se destacan varias caractersticas estructurales como son: 1. La complejidad. 2. La formalizacin. 3. La centralizacin.

IV. PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIN

Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa. Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtencin de los objetivos deseados con el mnimo coste posible. La organizacin formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propsito de establecer un objetivo especfico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerrquica que ordenan las relaciones entre sus miembros. La organizacin informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontnea entre el personal de una empresa. La organizacin informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.

V. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

a) Estructuras formales: dividen en 4 estructuras o o o Lineal Funcional Lnea - Staff se

b) Estructural informales

VI. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL FORMAL

Por organizacin formal se entiende, en general la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una organizacin como formal no significa que contenga nada inherente inflexible o indebidamente limitante.

Para proceder correctamente a la organizacin, un administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribucin eficaz del desempeo individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales. La organizacin formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilizacin del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones ms formales. No obstante, en una situacin grupal los esfuerzos individuales deben canalizar hacia metas grupales y organizacionales.

VII. CARACTERISTICAS
Divisin de trabajo: Para ser eficiente la produccin se debe basar en la divisin de trabajo, que es nada ms que la manera por lo cual un proceso complejo puede descomponerse en una serie de pequeas tareas. Especializacin: Como consecuencia de la divisin de trabajo, cada rgano o cargo pasa a tener funciones especficas y especializadas. La especializacin del trabajo constituye una manera de incrementar la eficiencia es disminuir los costos de produccin. Forma segn la cual se divide el trabajo en tareas ms simples y cmo estas son agrupadas en unidades organizativas. Jerarqua: Una de las consecuencias del principio de la divisin del trabajo es la intensa diversificacin funcional dentro de la organizacin. Sin embargo una pluralidad de funciones desarticuladas entre si no forma una organizacin eficiente. Una estructura jerrquica, cuya misin es dirigir las operaciones de los niveles que le estn subordinados. Cuando mayor fuer el tamao de la organizacin, mayor tiende a ser el nmero de los niveles jerrquicos de su estructura. La nivelacin jerrquica representa fundamentalmente la especializacin de la direccin o sea, la distribucin del volumen de autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles. Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad: Esta representa la distribucin de la autoridad entre los diversos niveles de la estructura. Cada nivel jerrquico que est por encima de los dems niveles tiene mayor peso en las decisiones. La autoridad, es conceptualizada como un poder formal, o sea, una propiedad de una persona o de una institucin, significando principalmente el derecho de dar rdenes. Fayol deca que la "autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de exigir obediencia conceptualizndola, al mismo tiempo, como poder formal y poder legitimado. La responsabilidad es uno de los trminos ms mal comprendidos de la literatura administrativa. Muchas veces el trmino responsabilidad es utilizado con el significado de deber, de actividad, de atribucin. La responsabilidad

proviene de la relacin superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir determinadas tareas a otras personas. Racionalismo de la organizacin formal: Esta es una de sus caractersticas bsicas en la organizacin. El principio bsico de esta forma de concebir una organizacin es que, dentro de lmites tolerables, sus miembros se comportaran racionalmente, esto es, de acuerdo con las normas lgicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. Como norma, toda organizacin se estructura con el fin de alcanzar sus objetivos, buscando con su estructura organizacional la minimizacin de los esfuerzos y la maximizacin del rendimiento. En otras palabras, el mayor lucro, a menor costo, dentro de un cierto estndar de calidad. La organizacin, por lo tanto, no es un fin, sino un medio para permitir a la empresa alcanzar adecuadamente determinados objetivos. Organizacin lineal: Esta constituye la forma estructural ms simple y ms antigua. Es una organizacin simple y de conformacin piramidal donde cada jefe recibe y transmite todo lo que pasa en su rea, toda vez que las lneas de comunicaciones son rgidamente establecida. Pues las funciones bsicas o primarias de las organizaciones generalmente aparecen en primer lugar y pasan a constituir el fundamento de la organizacin.

VIII. FACTORES QUE DETERMINAN COMO ES UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FORMAL

a) Tamao: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura organizativa ms compleja + especializacin b) Tecnologa: la tecnologa condiciona el comportamiento humano como la propia estructura organizativa. c) Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que est en el sector agrario que en el industrial, si la empresa est en un sector ms simple la estructura es ms simple.

IX. ESTRUCTURA FORMAL: Estructura Lineal

Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control.

Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas. A. Caractersticas de la organizacin lineal: Autoridad lineal o nica: la principal caractersticas de la organizacin lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados. Es una autoridad basada en el nivel jerrquico y restringido a los subordinados. As, cada subordinado se reporta nica y exclusivamente a su superior y tiene slo un jefe: recibe rdenes exclusivamente de l y reporta exclusivamente a l. La autoridad lineal es una autoridad de mando. Lneas formales de comunicacin: Todo rgano o cargo (con excepcin de aquellos situados en la cspide y de aquellos situados en la base del organigrama) posee dos terminales de comunicacin: uno orientado hacia arriba que lo une exclusivamente al rgano o cargo superior, representando su responsabilidad, y otros orientados hacia abajo que lo une exclusivamente a los cargos directamente subordinados, representando su autoridad, cada superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados. Centralizacin de las decisiones: la organizacin lineal se caracteriza por su desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cspide de la organizacin. Solo existe una autoridad mxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organizacin. Aspecto piramidal: generalmente la organizacin lineal presenta una conformacin tpicamente piramidal. A medida que se sube en la escala jerrquica disminuye el nmero de cargos y rganos. En cierta manera el resultado es que a medida que aumenta el nivel jerrquico, ms aumenta la generalizacin y la centralizacin (visin global de la organizacin) y a medida que disminuye el nivel jerrquico ms aumenta la especializacin y la delimitacin de las responsabilidades. Organizacin lineal

B. Ventajas y desventajas

X. ESTRUCTURA FORMAL: Estructura Funcional

Se basa en la naturaleza de las actividades a realizar y se organiza especficamente por departamentos o secciones, de acuerdo con los principios de la divisin del trabajo de las labores de una empresa, y aprovecha la preparacin y las aptitudes profesionales del personal en donde puedan lograr mayor rendimiento. La organizacin funcional se aplica particularmente en pequeas, medianas y grandes empresas, donde al frente de cada departamento est un jefe que tiene a su cargo una funcin determinada y como superior de todos los jefes est un director o gerente que coordina las tareas de aqullos conforme a la concepcin y propsitos de la empresa.

A. Caractersticas de la organizacin funcional: Es una autoridad de conocimiento y se extiende a toda la organizacin. Ningn superior tiene la autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa, derivada de su especialidad. Eso representa la total negacin del principio de la unidad de mando o supervisin nica. Lneas directas de comunicaciones: las comunicaciones entre los rganos o cargos existentes en la organizacin son efectuadas directamente, sin necesidad de intermediarios. Descentralizacin de las decisiones: la organizacin funcional se caracteriza por la descentralizacin de las decisiones, o sea, por su desdoblamiento y distribucin de las decisiones en los rganos o cargos ms adecuados para su implementacin. nfasis en la especializacin: la organizacin funcional se basa en la prioridad de la especializacin de todos los rganos o

cargos, en todos sus niveles de la organizacin. Cada rgano o cargo contribuye con su especialidad para la organizacin. Las responsabilidades son delimitadas de acuerdo con las especializaciones.

B. Ventajas y desventajas

XI. ESTRUCTURA FORMAL: Estructura Lnea staff Este tipo de organizacin es lineal, en cuanto que cada uno de los trabajadores, empleados y vendedores rinden cuentas a un solo supervisor en cada caso, con la modalidad de que en la organizacin de lnea-staff existen especialistas que hacen las veces de asesores de la direccin en aspectos concretos y determinados. Esto no debe confundirse con que la autoridad se comparta, puesto que la funcin de los asesores es exclusivamente aportar sus consejos u opiniones, sin dar rdenes, ya que stas provienen de lnea. A. Caractersticas de la estructura Lnea staff La organizacin lnea-staff posee caractersticas mucho ms complejas que otros tipos de organizacin ya estudiados. Entre las principales caractersticas de este tipo de organizacin pueden sealarse;

Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera. La organizacin lnea-staff' presenta caractersticas lineales y funciones simultneamente. Cada rgano responde tiene un solo y nico rgano superior: es si principio de la autoridad nica o unidad de mando tpica de la organizacin lineal. No obstante, cada rgano recibe asesora y servicios especializados de diversos rganos de staff. En otros trminos, siempre existe la autoridad lineal de un rgano (sea de lnea o de staff)'sobre sus subordinados, y tambin existe autoridad funcional de un rgano de staff sobre los dems rganos de la empresa, cuando se trata de asuntos de su especialidad. Los servicios de reclutamiento y seleccin de personal (avisos de reclutamiento, recepcin de candidatos, entrevistas preliminares, presentacin de pruebas, registro de informacin, clasificacin de los candidatos, etc.) son realizados por el departamento de seleccin de personal. Este departamento enva los candidatos escogidos en el proceso de seleccin a las secciones que los requieren, en donde sern rechazados o aceptados. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendacin. Aqul no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados. A veces se presenta cierta confusin en la diferenciacin entre lnea y staff, por el hecho de creer que unidades que hacen trabajo de lnea tienen automticamente autoridad de lnea, y que unidades que hacen trabajo de staff no tienen autoridad de lnea sobre sus subordinados; De ah se deriva la creencia errnea de que el trabajo de lnea es sinnimo de autoridad de lnea, y que el trabajo de staff es sinnimo de autoridad de este sobre los subordinados. Todos los rganos sean de lnea o de staff tienen autoridad de lnea

Organizacin lnea-staff

B. Ventajas y desventajas

XII.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INFORMAL

Estructura informal o estructura social tiene que ver con las dinmicas y relaciones entre los individuos que habitan la organizacin, y sus interpelaciones, comprende cinco componentes: 1. Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e informal). 2. Las expectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus miembros. 3. Las interrelaciones humanas y sus comportamientos. 4. La cultura organizacional propiamente dicha 5. Los diferentes grupos informales con sus intereses.

A. Caractersticas

a. Son reconocidos y promovidos por la organizacin formal. b. Son un medio rpido de transmisin de informacin c. Funcionan como catalizador de las tensiones y problemas emocionales y psicolgicos que se generan en el trabajo colectivo. d. Estimulan la ejecucin de tareas e. Sus integrantes pueden aportar su experiencia a la solucin de los problemas administrativos y tcnicos de la empresa. f. Reducen el control, sustituyndolo por el autocontrol. g. Reproducen los valores culturales que convienen a la empresa. h. Fomentan la autoestima y la automotivacin de los trabajadores.

RACIONALIZACION
CAPITULO I: RACIONALIZACION
Especialidad administrativa que consiste en que cada uno de los recursos tenga un alto rendimiento, haciendo reduccin de todo tipo de esfuerzo, gastos o prdidas, para que de esta manera se vuelvan ptimos y exista productividad. Estudio trata de incrementa la productividad reduciendo o eliminando el tiempo improductivo, mediante el diseo de procesos productivos ms eficaces. OBJETIVO: Combinacin optima de los recursos disponibles, para lograr el mximo de bienes y servicios a un costo mnimo.

CAPITULO II: APLICACIN DE LA RACIONALIZACION

La racionalizacin es aplicable en diversos aspectos de las actividades instituciones, cundo se refieren especialmente a actividades de organizacin, personal, empleo de maquinarias y equipo, espacio o ambientes, reduccin del tiempo, etc. En cualquiera de estos campos, lo que en realidad se est buscando es la disminucin de costos en la produccin (industrias) y la eficiencia en las gestiones de carcter administrativo Adems su aplicacin eliminara, ciertas incertidumbres evitando desordenes y/o paralizacin de funciones o logrando su disminucin parcial o total, con lo cual se alcanzara ms eficiencia en el propsito deseado. La aplicacin de la racionalizacin, permitir a los ejecutivos una mejor visin general de la institucin, el cumplimiento de sus funciones y a permanecer al tanto de los movimientos de ella, as como a ejercer una coordinacin y un control ms efectivo en la marcha de sus entidades, descubriendo anormalidades en forma oportuna y recomendando las acciones pertinentes para evitar que vuelvan a repetirse.

La aplicacin se efectuara esencialmente en labores de gestin. La preocupacin al mximo de lo recursos disponibles, ha existido desde que el hombre ha debido enfrentarse al eterno problema econmico: Medios escasos y fines mltiples y jerarquizarles.

CAPITULO III: IMPORTANCIA

La importancia que tiene la racionalizacin, aplicada a algunos elementos de la institucin se determina de acuerdo con el caso particular, en que se aplique, ya que las motivaciones sern muy diferentes, as se trate de la parte industrial o comercial, (que buscan el incremento de sus utilidades), o si se trata de una organizacin tipo administrativa, donde se busca mayor rapidez y exactitud en los servicios que presta.

CAPITULO IV: VENTAJAS DE LA RACIONALIZACION

Grandes son las ventajas que se puede lograr una institucin pblica o privada que utiliza mtodos racionalizados de trabajo, frente a otra que trabaja con mtodos implantados sin base cientfica o que no han sido ajustados a las nuevas necesidades. Permite ELIMINAR LA PERDIDA DE ENERGIA Y ESFUERZO, que se produce al realizarse faenas intiles, utilizarse sistemas de trabajo inadecuados y elementos materiales inapropiados. DISMINUYE LA PERDIDA DE LOS RECURSOS, que se deriva del hecho de no existir un adecuado estudio de la utilizacin de ellos, y de no realizarse controles durante el proceso, para que se reduzca al mnimo los recursos mal empleados. ELIMINA LA PERDIDA DE TIEMPO que ocasiona la falta de coordinacin en las labores, claridad en la especificacin de las funciones de cada departamento, seccin y / o funcionario.

Como es obvio, la eliminacin de todas estas trabas o complicaciones HACE AUMENTAR EL RENDIMIENTO DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS disponibles y por lo tanto se obtiene una produccin de bienes y servicios a un costo menor, lo cual implica un mejor aprovechamiento de los capitales con que se cuenta. Este capital, desde luego necesario y escaso para cualquier tipo de economa, lo es mucho ms en un pas de economa incipiente e inflacionaria que, por su estado de subdesarrollo, siente con mucho ms rigor su escasez, la cual se transforma en el principal obstculo en su desarrollo. No es difcil por tanto, deducir la urgente necesidad que existe de lograr el mximo de productividad con los escasos recursos disponibles, siendo uno de

los medios ms factibles de obtenerlos, la RACIONALIZACIN, pues necesariamente el tener que DISPONER de NUEVOS CAPITALES.

no

exige

CAPITULO IV: NATURALEZA DE LAS FUNCIONES DE RACIONALIZACION

Las funciones de cualquier unidad de trabajo de una institucin, pueden ser agrupadas dentro de las actividades asesoras o dentro de las actividades de lnea. Las funciones de Racionalizacin tambin pueden ser clasificadas de acuerdo a dichas actividades. Hay un consenso casi unnime de que Nacionalizacin debe tener una funcin de carcter de asesoramiento, pero existen algunas situaciones especiales en que darle un carcter de asesoramiento, pero existen algunas situaciones especiales en que darle un carcter de asesoramiento o de lnea pareciera ms conveniente

A. Funcin asesora
Es aquella que tiene como objetivo el dar pautas y aconsejar o recomendar a las funciones de lnea, pero carece del poder de accin. nicamente puede RECOMENDAR, Esto implica que, cuando Racionalizacin hace entrega de un trabajo NECESITA CONVENCER AL PERSONAL EJECUTIVO Y SUBALTERNO de la bondad de l, destacando las ventajas que se lograran si se pusiera en prctica. Hasta aqu es donde acta la funcin asesora, puesto que la decisin de si se aplica o no, y la responsabilidad de ello, queda entregada totalmente en manos del ejecutivo.

B. Funcin de Lnea
Es aquella que tiene como objetivo el de dirigir y ejecutar directamente sus labores. Se diferencia de la anterior porque adems del pensamiento, consta de la accin, es decir tiene autoridad para poder imponer sus trabajos. Por consiguiente,

cuando la Racionalizacin termina un estudio, simplemente exige que se apliquen sus recomendaciones, tal como lo estima conveniente, hacindose responsable de ello. En este caso Racionalizacin, tal como cualquier otra unidad de lnea, la nica aprobacin que necesita es la del Ejecutivo mximo de la Institucin.

CONCLUSIONES
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems Debe reflejar la situacin de la organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc. La enseanza y conocimiento que nos deja la racionalizacin es en sntesis una ciencia y a su vez una tcnica para cumplir con un plan de accin en donde haremos uso de elementos para poder lograr un fin en este caso la productividad o en rendimiento eficiente a travs del uso ptimo de los recursos que posee una empresa. La estructura organizacin tiene una estrecha relacin con la racionalizacin dentro del proceso administrativo porque de dicha estructura depender nuestra forma de organizacin la estrategia a utilizar dentro del proceso de produccin, distribucin, comercializacin y sobre todo relaciones interpersonales dentro de la empresa y como siendo uno lograr los objetivos en comn para con la entidad a la cual trabajamos.