CAPITULO 6

Configuraciones
naturales: patrones que
controlan
aconteci mi entos
Hace unos aos presenci un t rgi co acci dent e mi en-
tras realizaba un viaje en canoa en Maine. Habamos llegado
a una pequea represa y fui mos a l a cost a para sort ear el
obstculo. Lleg un segundo grupo, y un joven que haba es-
tado bebiendo decidi pasar con su balsa de goma por enci-
ma de la represa. La balsa volc tras pasar por encima de la
represa, y el joven cay al agua helada. Sin poder llegar has-
t a l , observamos horrori zados su desesperada l ucha para
nadar ro abajo contra la correntada del pie de la represa.
Esa lucha dur escasos minutos; luego el joven muri de hi-
pot ermi a. Inmedi at ament e, el cuerpo fl oj o fue succi onado
por l as aguas arremol i nadas. Emergi segundos ms t arde,
diez metros corriente abajo, libre del vrtice de la base de la
represa. Segundos despus de su muerte, las corrientes con-
siguieron lo que l haba intentado en vano en sus ltimos
momentos de vida. Irnicamente, esa lucha contra las fuer-
zas que se debatan en la base de la represa fue la causa de
su muerte. El joven no saba que la nica salida era contra-
ria a la intuicin. Si no hubiera intentado mantener la cabe-
za por encima del agua, y hubiera buceado hacia donde la
corriente flua ro abajo, habra sobrevivido.
Esta trgica historia ilustra la esencia de la perspectiva
sistmica, mostrada por primera vez en el juego de la cerveza
(Captulo 3) y en la carrera armamentista (principios del Ca-
ptulo 5). Estructuras cuya existencia ignoramos nos retienen
prisioneros. Inversamente, al aprender a ver las estructuras
dentro de las cuales operamos, activarnos un proceso de li-
beraci n respect o de fuerzas ant es i nvi si bl es y adqui ri mos
capacidad para trabajar con ellas y modificarlas.
Uno de los conceptos ms importantes y decisivos en el
CONFIGURACIONES NATURALES.. . 123
j oven campo del pensami ent o si st mi co es l a i dea de que
ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos arque-
t i pos si st mi cos o "est ruct uras genri cas const i t uyen l a
clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida perso-
nal y l aboral . Los arquet i pos si st mi cos -cuyo numero es
relativamente pequeo-
1
sugieren que no todos los proble-
mas administrativos son nicos, algo que los directivos expe-
rimentados saben intuitivamente.
Si la realimentacin reforzadora y compensadora y las
pausas equivalen a los sustantivos y verbos del pensamiento
sistmico, los arquetipos sistmicos son anlogos a la ora-
cin simple 0 a narraciones sencillas que se cuentan una y
otra vez. As como en literatura existen temas comunes y tra-
mas recurrentes que se vuelven a utilizar con diversos perso-
najes y ambientes, hay una cantidad relativamente pequea
de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de si-
tuaciones empresariales.
Los ar quet i pos si st mi cos r evel an que una el egant e
simplicidad subyace a la complejidad de los problemas admi-
nistrativos. A medida que aprendemos a reconocer estos ar-
quetipos, vemos cada vez ms sitios donde es posible aplicar
el apalancamiento para enfrentar desafios dificultosos, y pa-
ra explicar estas oportunidades a otros.
La familiarizacin con los arquetipos sistmicos sin du-
da contribuir a solucionar un problema apremiante contra
el cual los directivos luchan sin cesar: la especializacin y
fracci onami ent o del conoci mi ent o. En muchos sent i dos, l a
mayor promesa de la perspectiva sistmica es la unificacin
del conocimiento a travs de todas las especialidades, pues
los mismos arquetipos se repiten en biologa, psicologa, te-
rapia familiar, economa, ciencias sociales y ecologa y admi-
nistracin de empresas.
2
1
Dos se pr esent an det al l adament e ms abaj o, y en est e l i br o se usan
ocho en t ot al . Est o represent a aproxi madament e l a mi t ad de l os arquet i pos
que los pensadores sistmtcos llevan en la cabeza.
2
Se ha n de s a r r ol l a do pr ogr a ma s ba s a dos e n e s t r uc t ur a s ge n r i c a s .
Vase Mark Pai ch, Generi c St ruct ures, en Syst em Dynami cs Revi ew, vol .
1, n
Q
1 (verano 1985): 126-32; Alan Graham, Generic Models as a Basis for
Comput er - Based Case St udi es ( Cambr i dge, Massachuset t s: Syst em Dyna-
mi es Gr oup Wor ki ng Paper D- 3947] , 1988; Bar r y Ri chmond y ot r os , An
124 LA QUINTA DISCIPLINA
Como los arquetipos son sutiles, cuando surgen en una
familia, un ecosistema, un artculo periodstico o una empre-
sa, es ms fcil sentirlos que verlos. A veces producen una
sensacin de dj vu, la corazonada de que ya vimos antes
este patrn de fuerzas. All vamos de nuevo, nos decimos.
Aunque l os di rect i vos experi ment ados huel en muchas de
estas tramas recurrentes, a menudo no saben cmo explicar-
l as. Los arquet i pos si st mi cos proporci onan ese l enguaj e.
Pueden volver explcitas muchas cosas que de lo contrario
son simplemente juicios intuitivos.
El dominio de los arquetipos sistmicos pone a una or-
ganizacin en la senda de llevar a la prctica la perspectiva
si st mi ca. No bast a con abrazar el pensami ent o si st mi co,
diciendo: Debemos mirar la totalidad y adoptar una visin
de largo plazo. No basta con apreciar principios sistmicos
bsicos, tal como se expresan en las leyes de la quinta disci-
plina (Captulo 4) 0 como se revelan en simulaciones tales
como el juego de la cerveza (Captulo 3). Ni siquiera basta
con ver una est ruct ura det ermi nada por debaj o de un pro-
blema (quiz con ayuda de un consultor). Esto puede condu-
cir a la resolucin de un problema, pero no modificar el
pensamiento que ha generado el problema. En las organiza-
ciones inteligentes, el pensamiento sistmico se transforma
en un agente cotidiano activo, que continuamente revela c-
mo cr eamos nues t r a r eal i dad, s l o cuando l os ger ent es
comienzan a pensar en trminos de arquetipos sistmicos.
El propsito de los arquetipos sistmicos es recondicio-
nar nuestras percepciones para que sepamos ver las estruc-
turas en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas es-
tructuras. Una vez que identificamos un arquetipo sistmico,
si empre sugi ere zonas de al t o y baj o apal ancami ent o para
efectuar el cambio. Los investigadores han identificado una
docena de arquetipos sistmicos, y en este libro presentamos
y utilizamos nueve de ellos (el Apndice 2 contiene una sn-
tesis de los arquetipos aqu utilizados). Todos los arquetipos
Academi c Users Gui de t o STELLA, cap t ul os 8, 9 (Lyme, New Hampshi re:
Hi gh Per f or mance Syst ems, 1987) . Davi d Kr eut zer , I nt r oduct i on t o Sys-
t ems Thi nki ng and Comput er Si mul at i on, Lesl ey Ccl l ege Graduat e Course
Comp 6100, 1987.
CONFIGURACIONES NATURALES.. . 125
est n const i t ui dos por l os l adr i l l os si st mf cos: pr ocesos
reforzadores, procesos compensadores y demoras. A conti-
nuacin describimos dos que surgen con frecuencia, y que
per mi t en compr ender ot r os ar quet i pos y si t uaci ones ms
complejas.
ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO
Def i ni ci n
Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha
para producir un resultado deseado. Crea una espira-l de xi-
t o per o t ambi n gener a ef ect os secundar i os i nadver t i dos
(mani fest ados en un proceso compensador) que event ual -
mente atentan contra el xito.
Pri nci pi o admi ni strati vo
No precipites el crecimiento: elimina los factores que li-
mitan el crecimiento.
Dnde se encuentra
La estructura de los lmites del crecimiento es til para
comprender todas las situaciones donde el crecimiento se to-
pa con lmites. Por ejemplo, las organizaciones crecen por un
t i empo, pero l uego dej an de crecer. Los grupos de t rabaj o
mejoran por un tiempo, pero dejan de mejorar. Los indivi-
duos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero
luego llegan a una meseta.
Muchos esfuerzos repent i nos pero bi en i nt enci onados
para el perfeccionamiento se topan con los lmites del creci-
mi ent o. Un granj ero i ncrement a su rendi mi ent o aadi endo
fertilizante, hasta que los cultivos se vuelven ms vastos de
lo que permiten las precipitaciones pluviales de la regin.
Una dieta acelerada elimina al principio algunos kilos de gra-
sa, pero luego el dietista pierde determinacin. Resolvemos
la necesidad de cumplir un plazo trabajando ms horas; fi-
126 LA QUINTA DISCIPLINA
nalmente, el estrs y la fatiga reducen nuestra celeridad y la
calidad de nuestro trabajo, compensando la mayor cantidad
de horas trabajadas.
La persona que quiere romper con un mal hbito, como
el de criticar a los dems a menudo se topa con los lmites
del crecimiento. Al principio, sus esfuerzos para dejar de cri-
ticar rinden fruto. La persona critica menos. La gente que la
rodea se siente mas respaldada. Los dems le corresponden
con sentimientos positivos, con lo cual la persona se siente
an mejor y critica an menos. Esta es una espiral reforzada
de conducta mejorada, sentimientos positivos y nuevas me-
joras. Pero luego la resolucin se debilita. La persona se en-
frenta con aspectos de la conducta ajena que le causan ms
problemas: era fcil pasar por alto ciertas nimiedades, pero
esto es otra cuestin. Quiz se vigilen menos y no se preo-
cupen por callar sus crticas virulentas. Sea cual fuere la ra-
zn, pronto retornan sus viejos hbitos.
Una vez, en uno de nuest ros semi nari os, una part i ci -
pante dijo: "Vaya, es como enamorarse. Por qu?, pre-
gunt cautamente. Y ella respondi: Dos personas se cono-
cen. Pasan un tiempo juntas y es maravilloso. Luego pasan
ms t i empo j unt as. Y es ms maravi l l oso. Al cabo de un
tiempo, pasan juntas todo el tiempo libre. Se conocen mejor.
El no siempre es gentil, ni est dispuesto a dejar de salir con
sus amigotes algunas noches. Descubre que t eres celosa, o
irritable, o desprolija. Ambos comienzan a ver los defectos
del otro. Cuando se conocen los defectos mutuos, continu,
el drstico crecimiento de sentimientos se detiene de golpe, e
incluso puede invertirse, de modo que ambos se sienten peor
que cuando se conocieron.
Estructura
En los casos de lmites del crecimiento, hay un proceso
reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento
que opera por s mismo durante un tiempo. Luego se topa
con un proceso compensador (estabilizador), que opera para
limitar el crecimiento. Cuando eso ocurre, la tasa de perfec-
cionamiento disminuye e incluso se detiene.
CONFIGURACIONES NATURALES.. . 127
Comprensin y uso de la estructura
Las estructuras de lmite del crecimiento operan en mu-
chos niveles de las organizaciones. Por ejemplo, una organi-
zacin de alta tecnologa crece deprisa a causa de su habili-
dad para introducir nuevos productos. Al crecer los nuevos
productos, crecen los ingresos, crece el presupuesto de in-
vestigacin y desarrollo, y crece el personal de ingenieros e
investigadores. Finalmente este creciente personal tcnico se
vuelve cada vez ms complejo y dificil de administrar. El pe-
so de la administracin a menudo recae sobre ingenieros je-
fes que entonces disponen de menos tiempo para dedicarse a
la ingeniera. Como los ingenieros ms experimentados se
dedican a la administracin, los perodos de desarrollo de
productos se alargan, lo cual reduce la introduccin de pro-
ductos nuevos.
3
Para leer un diagrama de lmites del crecimiento, co-
mencemos por el crculo reforzador de crecimiento. Ese cr-
culo brinda la estructura con su mpetu inicial. Recorramos
el crculo: recordemos que el crecimiento de productos nue-
vos puede generar ingresos, que a la vez se pueden reinvertir
para generar ms productos nuevos. Sin embargo, en algn
punto las fuerzas se desplazan. Aqu, por ejemplo, el creci-
3
En este caso, el proceso de realimentacin compensadora gira en el
exterior de la figura: presupuesto de investigacin y desarrollo, creciente
complejidad administrativa, tiempos ms largos para desarrollo de produc-
tos, tasa reducida de introduccin de productos nuevos y, finalmente, me-
nores presupuestos para investigacin y desarrollo.
128 LA QUINTA DISCIPLINA
miento del presupuesto de investigacin y desarrollo condu-
ce finalmente a una complejidad que supera la capacidad de
l os i ngeni eros ms ant i guos para admi ni st rar si n robar un
tiempo precioso al desarrollo de productos. Al cabo de una
demora (cuya longitud depende de la tasa de crecimiento, la
complejidad de los productos y las aptitudes administrativas
de los ingenieros), la introduccin de nuevos productos se
vuelve ms lenta, aminorando el crecimiento general.
Ot r o ej empl o de l mi t es del cr eci mi ent o se pr esent a
cuando una organizacin profesional, como una empresa le-
gal o una consul t or a, cr ece depr i sa cuando es pequea,
brindando importantes oportunidades de promocin. La mo-
ral crece y los miembros jvenes y talentosos estn muy mo-
t i vados, pues esperan t ransformarse en soci os al cabo de
diez anos. Pero cuando la empresa se ampla, el crecimiento
se vuelve ms lento. Tal vez comienza a saturar su nicho del
mercado. 0 t al vez al cance un t amao en que l os padres
fundadores ya no tengan inters en sostener el crecimiento
rpido.. Sea como fuere, esto significa menos oportunidades
de promocin, ms rivalidades internas entre los miembros
jvenes y una cada general de la moral. La estructura de los
lmites del crecimiento se puede representar:*
4
Por l o que s, Barry Ri chmond fue el pri mero en anal i zar est a est ruc-
t ura, que resul t endmi ca en l as consul t or as de empresas, por no menci o-
CONFIGURACIONES NATURALES.. . 129
Patrn de conducta
En cada una de estas estructuras, el lmite se vuelve ca-
da vez ms poderoso. Despus del auge inicial, el crecimien-
to misteriosamente se detiene. La compaa tecnolgica qui-
za nunca recobre su capaci dad para desarrol l ar product os
nuevos e innovadores o para generar crecimiento rpido.
Finalmente, el crecimiento puede decrecer tanto que la
espiral reforzadora se invierte y funciona en sentido contra-
rio. La empresa legal o la consultora pierden su predominio
en ese nicho del mercado. En poco tiempo, la moral de la
empresa cae en una espiral descendiente causada por el cr-
culo reforzador invertido.
Las est r uct ur as de l i mi t es del cr eci mi ent o a menudo
nar l os depar t ament os acadmi cos que cr ecen r pi dament e y l uego quedan
at est ados de profesores.
130 LA QUINTA DISCIPLINA
frustran cambios organizacionales que al principio ganan te-
rreno y luego pierden mpetu. Por ejemplo, muchos intentos
iniciales de establecer crculos de calidad fracasan en las
firmas norteamericanas, a pesar de ciertos progresos inicia-
les. Los crculos de calidad conducen a una comunicacin
ms abierta y a una resolucin compartida de los problemas,
lo cual genera entusiasmo para propagar ms esas activida-
des. Pero cuanto ms xito tienen los crculos de calidad,
ms amenazadores se vuelven para la distribucin tradicio-
nal del poder poltico dentro de la empresa. Los dirigentes
sindicales temen que la nueva apertura desbarate las tradi-
cionales relaciones de oposicin entre trabajadores y directi-
vos, minando as la influencia de los dirigentes sindicales so-
bre los trabajadores. Comienzan a erosionar la actividad de
los crculos de calidad sacando partido de las aprensiones
de los trabajadores acerca de las manipulaciones y escarceos
de los gerentes: Ten cuidado: si sigues sugiriendo mejoras
que ahorren costes en la lnea de montaje, sers el prximo
en perder el empleo?
5 Para un comentario sobre los fracasos de los crculos de calidad y su-
gerenci as sobre una perspect i va si st mi ca, vase Gordon Meyer y Randal l
St ot t , Qual i t y Ci rcl es: Panacea or Pandoras Box?, Organi zat i onal Dyna-
mi cs , pr i maver a 1986, 34- 50. Vas e t ambi n Edwar d Lawl er I I I y Sus an
Mohrman, Qual i t y Ci rcl es: Aft er t he Honeymoon, Organi zat i onal Dyna-
mies. primavera 1987, 42-54.
CONFIGURACIONES NATURALES... 131
Los directivos, por su parte, rara vez estn preparados
para compartir el control con obreros de quienes desconfia-
ron en el pasado. Participan en crculos de calidad pero slo
en forma ri t ual . Acept an graci osament e l as sugerenci as de
los obreros pero no las implementan.
En vez de lograr la mera aceptacin, la actividad de los
crculos de calidad se intensifica por un tiempo, luego alcan-
za una meseta o un declive. A menudo, la respuesta del di-
ri gent e ant e l os resul t ados i nsat i sfact ori os del c rcul o de
calidad echa ms combustible a las llamas. Cuanto ms en-
tusiasta sea el directivo en la promocin del crculo de cali-
dad, ms personas se si ent en amenazadas y ms aprensi o-
nes se crean.
Vemos una dinmica similar en los sistemas inventaria-
les Just In Time (Justo a tiempo), que dependen de nuevas
relaciones de confianza entre proveedores y fabricantes. Las
mejoras iniciales en la flexibilidad de produccin y coste no
se sostienen. El proveedor de un sistema justo a tiempo fi-
nalmente exige ser una fuente nica, para compensar el ries-
go de proveer al fabricante de inmediato. Esto amenaza al fa-
bricante, quien est habituado a hacer pedidos mltiples a
diversos proveedores para mantener el control del suminis-
tro. El inters del fabricante en el sistema flaquea.
El inters del proveedor tambin puede flaquear cuando
comprende que el fabricante exige ser su principal cliente.
Habituado a tener muchos clientes, el proveedor se pregunta
si el fabri cant e cont i nuar pi di endo repuest os a ml t i pl es
132 LA QUINTA DISCIPLINA
proveedores y de pronto cancelar los pedidos. Cuanto mas
agresivamente se intenta cambiar el proceso, ms conscien-
tes de los riesgos son ambas partes. Por lo tanto, hay mas
probabilidades de que intenten sortear esos riesgos atenin-
dose a prct i cas t radi ci onal es de proveedores ml t i pl es y
clientes mltiples, erosionando as el mpetu que requiere el
si st ema.
6
Cmo aplicar la palanca
La mayora de la gente reacciona ante las situaciones de
l mi t es del cr eci mi ent o pr esi onando ms: si no podemos
romper con un mal hbito, vigilarnos nuestra conducta con
mayor intensidad; si nuestra relacin tiene problemas, pasa-
mos ms tiempo juntos 0 nos esforzamos para que la rela-
cin funcione; si el personal est descontento, promovemos a
los jvenes para satisfacerlos: si el flujo de nuevos productos
pierde impulso, creamos ms proyectos de productos nuevos
par a compensar l os pr obl emas que suf r en l os que est n
atascados: o defendemos con mayor energa los crculos de
calidad.
Es una respuest a comprensi bl e. En l as pri meras et a-
pas, cuando vemos mejoras, deseamos hacer ms de lo mis-
mo. A fin de cuentas, da resultados. Cuando la tasa de mejo-
6
Facts OR File 1990 (Nueva York: Facts on File).
CONFIGURACIONES NATURALES... 133
rami ent o decrece, i nt ent amos una compensaci n medi ant e
mayores esfuerzos. Lamentablemente, cuanto ms movemos
las palancas tradicionales, ms resistencia opone el proceso
compensador, y ms ftiles se vuelven nuestros esfuerzos. A
veces, la gente abandona su meta original: renuncia al pro-
psito de dejar de criticar a los dems, desiste de la relacin
o se olvida de los crculos de calidad y el sistema justo a
tiempo.
Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. En to-
dias ellas, el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo
compensador; no en el rizo reforzador. Para cambiar la con-
ducta del sistema, hay que identificar y modficar el factor li-
mi t at i vo. Est o puede requeri r act os en l os que no hemos
pensado, opciones que no hemos considerado o cambios difi-
ciles en las recompensas y las normas. Alcanzar nuestro pe-
so deseado puede ser imposible con una mera dieta: quiz
necesitemos acelerar la tasa de metabolismo del cuerpo, lo
cual puede requerir ejercicios de aerobismo. Mantener rela-
ciones amorosas requiere desistir del ideal de la "pareja per-
fect a, l a met a i mpl ci t a que l i mi t a l a mej ora cont i nua de
cualquier relacin. El mantenimiento de la moral y la pro-
ductividad en una empresa profesional que madura requiere
normas y recompensas que respeten el trabajo bien hecho,
no el lugar de una persona dentro de la jerarqua. Tambin
puede requerir la distribucin equitativa de tareas, sin acti-
vidades exclusivas para socios. Mantener procesos efecti-
vos de desarrollo de productos a medida que crece una em-
presa requi ere afront ar el peso admi ni st rat i vo creado por
una organizacin de investigacin e ingeniera cada vez ms
compl ej a. Al gunas fi rmas recurren a l a descent ral i zaci n,
otras introducen profesionales aptos para dirigir a ingenieros
creativos (una tarea nada fcil) y algunas capacitan a los in-
genieros que desean administrar.
No es sorprendente que los crculos de calidad hayan
t ri unfado donde formaban part e de un cambi o ms ampl i o
en las relaciones directivos-empleados. Estos triunfos impli-
can genuinos esfuerzos para redistribuir el control, con lo
cual se el i mi nan l os t emores de si ndi cal i st as y di rect i vos
acerca de la prdida de control. Asimismo, los sistemas sa-
tisfactorios justo a tiempo se han arraigado como parte de
programas de Calidad Total que se concentran en satisfa-
134 LA QUINTA DISCIPLINA
cer l as necesi dades de l a cl i ent el a, est abi l i zar l a t asa de
produccin y compartir los beneficios con los proveedores
val orados. Est os cambi os eran necesari os para superar l a
desconfianza que haba detrs de las metas tradicionales de
mantener mltiples fuentes de suministro y mltiples clien-
tes. En los casos de xito, los directivos tuvieron que ignorar
la tentacin de pensar que los crculos de calidad fracasaban
por culpa de sujetos pendencieros, o que los problemas del
sistema justo a tiempo eran culpa de un proveedor reacio.
7
Pero la estructura de los lmites del crecimiento tam-
bi n nos bri nda ot ra l ecci n. Si empre habr ms procesos
limitativos. Cuando se elimina o debilita una causa de limi-
t aci n, el cr eci mi ent o vuel ve hast a que apar ece ot r a. En
ciertos mbitos, como el crecimiento de una poblacin biol-
gica, la leccin fundamental es que el crecimiento eventual-
mente se detiene. Los esfuerzos para extender el crecimiento
mediante la eliminacin de los lmites pueden ser contrapro-
ducentes porque postergan lo inevitable: el da fatal, dado el
ritmo de cambio que pueden crear los procesos reforzadores
(recordemos los lirios franceses), puede llegar antes de lo
que pensamos.
COMO CREAR NUESTRA PROPIA HISTORIA DE
-LIMITES DEL CRECIMIENTO
El mejor modo de comprender un arquetipo consiste
en realizar nuestro propio diagrama. Cuanto ms traba-
j emos con l os arquet i pos, mayor capaci dad t endremos
para reconocerlos y hallar un punto de apalancamiento.
La mayora de la gente tiene muchas estructuras de
lmites del crecimiento en su vida. El modo ms fcil de
reconocerl as es medi ant e el pat rn de conduct a. Hay
una s i t ua c i n donde l a s c os a s me j or e n muc ho a l
principio y de pronto dejen de mejorar? Una vez que us-
ted tenga semejante situacin en mente, procure identi-
7 Ibd.
CONFIGURACIONES NATURALES... 135
ficar los elementos de los rizos reforzadores y compen-
s ador es ?
Primero identifique el proceso reforzador: qu est
mejorando y cual es el acto o actividad que produce me-
joras? (Puede haber otros elementos del proceso reforza-
dor, pero siempre hay por lo menos una condicin que
mejora y un acto que conduce a esa mejora.) Puede tra-
tarse, por ejemplo, de la historia de una mejora organi-
zacional: por ejemplo, un programa de contratacin con
igualdad de oportunidades. La accin creciente es el
programa de igualdad de oportunidades: la condicin es
el porcentaje de mujeres y minoras en el personal. Por
ejemplo, al crecer el porcentaje de mujeres en la admi-
ni st raci n, l a confi anza 0 i nt ers en el programa au-
ment a, conduci endo a un nuevo aument o de personal
femenino en las gerencias.
Sin embargo, tiene que haber un factor limitativo, t-
picamente una meta 0 norma implcita, 0 un recurso li-
mitativo. El segundo paso consiste en identificar el fac-
tor limitativo y el proceso compensador que ste crea.
Qu accin decreciente o fuerza de resistencia co-
mienza a operar para impedir que esa condicin mejore
8
Est e y l os dems esquemas de arquet i pos si st mi cos se reproducen
con aut ori zaci n de Innovat i on Associ at es, donde se usan en l os t al l eres de
Leadershi p and Mast ery y Busi ness Thi nki ng: A Syst ems Approach.
136 LA QUINTA DISCIPLINA
continuamente? En este caso, algunos gerentes pueden
tener la idea de que tal cantidad de mujeres ejecutivas
es excesiva. .Ese numero tcito es el factor limitativo;
en cuanto nos acercamos a ese umbral, la accin desa-
l ent ador a -resi st enci a de l os gerent es- ej erce su efec-
to. No slo se resistirn a nuevas contrataciones, sino
que pueden dificultar la vida de las personas recin in-
gresadas.
Una vez que usted tiene el grfico de la situacin,
busque el punto de apalancamiento. No se trata de pre-
sionar ms, pues con eso aumentara la resistencia. Lo
ms probable es que se requiera el debilitamiento o la
eliminacin de la condicin limitativa.
Para obtener los mejores resultados, verifique su his-
toria de lmites del crecimiento en la vida real. Hable
con otros acerca de su percepcin. Verifique sus ideas
sobre apal ancami ent o en pequeos experi ment os de l a
vida real. Por ejemplo, busque a una persona que quiza
t enga un cupo i mpl ci t o para l a cant i dad de muj eres,
pero aun as sea accesible, y hgale preguntas. (Consul-
te la seccin de aptitudes para la reflexin y la indaga-
cin en el Captulo 10, Modelos mentales, donde ver
cmo hacerlo con eficacia.)
ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Definicin
Un probl ema subyacent e genera probl emas que recl a-
man at enci n. Per o el pr obl ema subyacent e es di f ci l de
abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo.
As que la gente desplaza la carga del problema a otras so-
luciones, arreglos bien intencionados y fciles que parecen
muy eficaces. Lamentablemente, las "soluciones fciles slo
aplacan los sntomas y dejan intacto el problema subyacen-
te. El problema subyacente empeora, inadvertido porque los
sntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde to-
da capacidad para resolver el problema subyacente.
CONFIGURACIONES NATURALES... 137
Principio administrativo
No solucione los sntomas. Las soluciones que abordan
los sntomas y no las causas fundamentales del problema a
lo sumo brindan beneficios de corto plazo. Eventualmente el
problema resurge y crece la presin por una respuesta ante
el s nt oma. Ent r et ant o, l a capaci dad par a dar sol uci ones
fundamentales se puede atrofiar.
Dnde se encuentra
Las estructuras de desplazamiento de la carga son co-
munes en nuest ras vi das personal es y l aboral es. Ent ran en
juego cuando hay obvios sntomas de problemas que exi-
gen at enci n, y sol uci ones rpi das que el i mi nan l os s nt o-
mas, al menos por un tiempo.
Analicemos el problema del estrs que se genera cuando
el trabajo supera nuestra capacidad para realizarlo con efi-
cacia. Saltamos del trabajo a la familia y la comunidad en un
incesante revoloteo de actividad. Si el trabajo excede nuestra
capacidad (algo que suele ocurrirnos a todos) la nica solu-
cin fundamental consiste en limitar la cantidad de trabajo.
Est o puede ser di fi cul t oso. Qui zs haya que rechazar una
promocin que supone ms viajes. 0 quizs haya que renun-
ciar a un puesto en la junta directiva de la escuela local. Su-
pone establecer prioridades y realizar opciones. En cambio,
la gente a menudo siente la tentacin de revolotear con ms
pri sa, al i vi ando el est rs con al cohol , drogas o una forma
ms benigna de reduccin de estrs (como el ejercicio o la
medi t aci n) . Per o l a bebi da no sol uci ona el pr obl ema de
l a sobrecarga de t rabaj o: sl o enmascara el probl ema al i -
vi ando el est rs t emporari ament e. El probl ema regresa, y
tambin la necesidad de beber. Si esta insidiosa estructura
no se interrumpe, genera fuerzas que son demasiado conoci-
das en la sociedad contempornea. Es la dinrnica de la elu-
sin, cuyo resultado es una creciente dependencia, y en lti-
ma instancia la adiccin.
La est ruct ura de despl azami ent o de l a carga acecha
detrs de muchas soluciones que parecen dar buenos re-
sultados pero nos dejan con la turbadora sensacin de que el
138 LA QUINTA DISCIPLINA
problema no est eliminado. Un gerente decide delegar tareas
en los subordinados, pero an depende mucho de su propia
capacidad para intervenir y manejar las cosas" ante el pri-
mer indicio de dificultad, de modo que el subordinado nunca
obtiene la experiencia necesaria para realizar la tarea. Las
empresas que pi erden part i ci paci n en el mercado ant e l a
pr esenci a de compet i dor es ext r anj er os buscan pr ot ecci n
arancelaria y se vuelven incapaces de operar sin ella. Un pas
del Tercer Mundo, incapaz de afrontar opciones dificultosas
para adecuar los gastos gubernamentales a sus ingresos im-
positivos, genera dficits que se financian mediante la im-
presin de dinero y la inflacin. Con el tiempo la inflacin se
t ransforma en un modo de vi da, se requi ere cada vez ms
asistencia gubernamental y los dficits crnicos se aceptan
como i nevi t abl es. Est as est r uct ur as t ambi n i ncl uyen l os
programas de socorro alimentario que salvan a los granje-
ros de tener que sembrar cultivos, y pesticidas que tempora-
riamente eliminan las plagas pero tambin los controles na-
turales, facilitando el resurgimiento de la plaga en el futuro.
Estructura
La estructura de desplazamiento de la carga est com-
puest a por dos procesos compensadores (est abi l i zadores).
Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo sntoma proble-
mtico. El crculo superior representa la intervencin contra
el sntoma, la solucin rpida. Resuelve pronto el sntoma
problemtico, pero slo temporariamente. El crculo inferior
t i ene una demor a. Repr esent a una r espuest a ms f unda-
ment al ant e el probl ema, una cuyos efect os t ardan ms en
evidenciarse. Sin embargo, la solucin fundamental funciona
con mayor eficacia; quiz sea el nico modo duradero de tra-
tar el problema.
A menudo ( aunque no si empr e) , en est as est r uct ur as
hay tambin un proceso reforzador (amplificador) creado por
efectos laterales de la solucin del sntoma. Cuando esto
ocurre, los efectos laterales dificultan an ms la implemen-
tacin de la solucin fundamental: por ejemplo, los efectos
laterales de las drogas administradas para corregir un pro-
bl ema de sal ud. Si el probl ema fue causado ori gi nal ment e
CONFIGURACIONES NATURALES... 139
por un estilo de vida insalubre (fumar, beber, malos hbitos
alimenticios, falta de ejercicio), la nica solucin fundamen-
tal consiste en un cambio de vida. Las drogas (la solucin del
sntoma) alivian el sntoma y eliminan la presin para efec-
t uar di fi ci l es cambi os personal es. Pero t ambi n producen
efectos laterales que conducen a nuevos problemas de salud,
dificultando an ms el logro de un estilo de vida saludable.
Comprensin y uso de la estructura
Esta estructura explica una amplia gama de conductas
donde las soluciones bien intencionadas empeoran las co-
sas en el l argo pl azo. La sol uci n si nt omt i ca -sol uci n
del s nt oma- es tentadora: se logran mejoras aparentes, se
elimina la presin externa o interna para hacer algo acerca
de un probl ema urgent e. Pero el apl acami ent o del s nt oma
tambin reduce la necesidad percibida de hallar soluciones
ms f undament al es . Ent r et ant o, el pr obl ema s ubyacent e
permanece intacto y puede agravarse, pues los efectos late-
rales de la solucin sintomtica dificultan an mas la aplica-
cin de la solucin fundamental. A travs del tiempo, la gen-
te depende cada vez ms de la solucin sintomtica, que se
transforma cada vez ms en la nica solucin. Sin que nadie
t ome una deci si n consci ent e, l a gent e ha despl azado l a
carga, pasando a depender cada vez ms de soluciones sin-
t omt i cas.
Las interacciones entre el personal empresarial y los ge-
rent es de l nea est n pl agadas de est ruct uras de est e t i po.
140 LA QUINTA DISCIPLINA
Por ejemplo, los gerentes atareados a menudo sienten la ten-
t aci n de l l amar a especi al i st as en recursos humanos para
resolver problemas de personal. El experto puede resolver el
problema, pero la capacidad del gerente para resolver proble-
mas si mi l ares no ha mej orado. Event ual ment e surgen ot ros
problemas de personal y el gerente debe acudir a otro exper-
to en recursos humanos. Como el experto externo tuvo xito,
es ms fci l recurri r a l nuevament e. Tuvi mos una nueva
serie de dificultades, as que llamamos de nuevo a los espe-
cialistas en personal. Estn familiarizados con nuestra gente
y nuestra situacin, as que son muy eficaces. A travs del
t i empo, l os expert os en recursos humanos t i enen una de-
manda creciente, los costes de personal aumentan y la capa-
cidad de los gerentes declina junto con el respeto que se les
profesa.
Est as est ruct uras a menudo subyacen a cambi os i nvo-
luntarios en el rumbo estratgico y en la erosin de la posi-
cin competitiva. Recientemente un grupo de ejecutivos de
una empresa de alta tecnologa tema que su compaa estu-
viera perdiendo su ventaja al no introducir productos real-
mente nuevos en el mercado. Era menos arriesgado mejorar
los productos existentes. Sin embargo, teman que se estu-
vi era al ent ando una cul t ura de i ncrement al i smo y no de
innovacin radical. Los procesos seguros, previsibles y fci-
les de planificar se estaban arraigando tanto que los directi-
vos se preguntaban si la compaa an era capaz de efectuar
innovaciones bsicas.
Esto me record una situacin estratgica similar des-
crita por gerentes de una productora lder de bienes de con-
sumo, que dependa cada vez ms de la publicidad y cada vez
menos del desarrol l o de nuevos product os. Cuando uno de
sus muchos product os decl i naba en su desempeo, se rea-
lizaba una nueva promocin publicitaria. La cultura publici-
t ari a est aba t an arrai gada que l os t res l t i mos ej ecut i vos
mximos eran ex ejecutivos de publicidad que a menudo es-
criban los anuncios personalmente. Entretanto, el flujo de
productos nuevos se haba reducido a un hilillo.
Un caso especial de esta estructura, que se repite con
alarmante frecuencia, es el de erosin de las metas. Cuan-
do hay una brecha entre nuestras metas y nuestra situacin
actual, hay dos conjuntos de presiones: mejorar la situacin
CONFIGURACIONES NATURALES...
141
y reducir nuestras metas. El modo de afrontar estas presio-
nes es crucial para la disciplina del dominio personal, como
se mostrara en el Captulo 9.
Las sociedades sufren el acoso permanente de la ero-
sin de las metas: veamos cmo se ha reducido el estndar
de empleo pleno en los Estados Unidos. El objetivo federal
de empleo pleno se desliz de 4 por ciento en los aos 60 a 6
y 7 por ciento a principios de los 80. (En otras palabras, el
pas estaba dispuesto a tolerar 50 75 por ciento ms de de-
sempleo como natural.) Asimismo, 3 a 4 por ciento de infla-
cin se consideraba grave a principios de los 60, pero una
victoria de la poltica antinflacionaria a principios de los 80.
142 LA QUINTA DISCIPLINA
En 1984, el Congr eso apr ob l a l ey Gr amm- Rudman- Ho-
llings de reduccin del dficit. La ley original exiga llegar a
un presupuesto equilibrado en 199 1. Poco despus. fue ma-
nifiesto que la reduccin presupuestaria no iba a buen paso.
as que la fecha se desplaz a 1993. Esta estructura de ero-
sin de metas responde al diagrama de la pgina anterior.
Como veremos en los dos captulos siguientes, una di-
nmica similar acta en las organizaciones en lo concernien-
te a metas de calidad, innovacin, crecimiento personal de
los empleados y perfeccionamiento de la organizacin. Todos
nos vol vemos adi ct os a l a reducci n de nuest ras met as.
Como le hace poco en una etiqueta autoadhesiva: Si todo lo
dems falla, reduce tus aspiraciones.
Patrn de conducta
Toda sol uci n de l os s nt omas f unci ona hast a ci er t o
punto. La bebida, por ejemplo, elimina las tensiones, al me-
nos por un tiempo. Alivia el sntoma del problema. Si no fue-
ra as, la gente no bebera. Pero tambin da la sensacin de
haber resuelto el problema, rest ando nfasi s al probl ema
fundamental: controlar la carga laboral. Si no se adopta una
medida, la carga laboral puede aumentar ms, pues la ma-
yor a est amos cont i nuament e asedi ados por ms exi genci as
de las que nuestro tiempo nos permite cumplir. Con el tiem-
po, l a car ga l abor al cont i na i ncr ement ndose, el est r s
vuelve y la presin para beber aumenta.
CONFIGURACIONES NATURALES... 143
Esta estructura es insidiosa porque alienta un sutil ci-
clo reforzador, aumentando la dependencia respecto de la so-
l uci n si nt omt i ca. Los al cohl i cos a menudo si ent en una
adiccin fisica. Su salud se deteriora. Al atrofiarse la autoes-
tima y el buen juicio, son cada vez menos capaces de resol-
ver el problema laboral original. Para rastrear las causas del
ci cl o reforzador, i magi nemos que nos despl azamos por el
nmero ocho creado por los dos procesos de realimenta-
cin fnteractuantes: el estrs crece, lo cual conduce a ms
alcohol, lo cual alivia el estrs, lo cual conduce a una menor
necesidad percibida de reducir la carga laboral, lo cual con-
duce a ms carga laboral, lo cual conduce a ms estrs.
Esta es la dinmica genrica de la adiccin. Casi todas
las formas de adiccin tienen una estructura subyacente de
desplazamiento de la carga. Todas involucran soluciones
sintomticas, la atrofia gradual de la aptitud para concen-
trarse en soluciones fundamentales y una creciente depen-
dencia respecto de las soluciones sintomticas. Segn esta
definicin, las organizaciones y las sociedades son tan pro-
pensas a la adiccin como los individuos.
Est as est ruct uras t i enden a generar cri si s peri di cas,
cuando afloran los sntomas del estrs. Las crisis habitual-
ment e se resuel ven recurri endo nuevament e a l a sol uci n
sintomtica y aliviando temporariamente los sntomas. Pero
esto crea una tendencia lenta y prolongada a reducir los ni-
veles de salud: la salud financiera de la empresa o la salud
fsica del individuo. El sntoma se agudiza cada vez ms.
Cuanto ms tiempo pase inadvertido el deterioro, o cuanto
mas espere la gente para enfrentar las causas fundamenta-
les, ms dificultoso resulta invertir la situacin. Mientras la
respuesta fundamental pierde poder, la respuesta sintomti-
ca se fortalece.
144 LA QUINTA DISCIPLINA
Como aplicar la palanca
Para afrontar una estructura de desplazamiento de la car-
ga se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo
que se debilita la respuesta sintomtica. El temple de las orga-
nizaciones a menudo se revela en su capacidad (o incapacidad)
para enfrentar estas estructuras. El fortalecimiento de respues-
tas fundamentales casi siempre requiere una orientacin de lar-
go plazo y una visin compartida. Sin una visin del xito alcan-
zado mediante la innovacin en productos nuevos, las presiones
para desviar inversiones hacia soluciones de corto plazo sern
abrumadoras. Sin una visin de gerentes capaces orientados
hada las personas, no se hallar tiempo ni energas para desa-
rrollar tal capacidad. Sin una visin compartida del papel que
puede y debe cumplir el gobierno, y para el cual los ciudadanos
aportaran sus impuestos, no puede haber solucin de largo pla-
zo para los gastos e ingresos gubernamentales.
El debilitamiento de la respuesta sintomtica requiere
voluntad para decir la verdad acerca de los paliativos y las
soluciones cosmticas. Los gerentes deben reconocer que el
nfasis en la publicidad roba presencia en el mercado a los
competidores, pero no expande significativamente el merca-
do. Los polticos deben admitir que la resistencia al aumento
de impuestos viene de la percepcin de que el gobierno es co-
rrupto. Mientras no afronten creiblemente la corrupcin per-
cibida, no podrn elevar los impuestos ni reducir los gastos.
Un magnfico ejemplo de la aplicacin de la palanca en
estas estructuras se encuentra en el enfoque de ciertos pro-
gramas eficaces para el alcoholismo y el consumo de drogas.
Insisten en que la gente enfrente su adiccin y a la vez ofre-
cen grupos de apoyo y adiestramiento para contribuir a la re-
habilitacin. Alcohlicos Annimos logra buenos resultados
creando un potente apoyo de los pares para ayudar a la gente
a revitalizar su aptitud para afrontar los problemas que la in-
dujeron a beber, con la visin de que esos problemas tienen
solucin. Tambin obliga a los individuos a reconocer que
"soy adicto al alcohol y lo ser toda la vida, de modo que la
solucin sintomtica ya no pueda funcionar en secreto.
9
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El l ect or hal l ar i nformaci n sobre Al cohl i cos Anni mos en l os si -
gui ent es l i bros: Al cohol i cs Anonymous, 1976; Li vi ng Sober, 1975: Twel ve
CONFIGURACIONES NATURALES... 145
En el caso de los gerentes que dependen cada vez mas
de consultores en recursos humanos, es preciso desarrollar
ms sus aptitudes aunque ello signifique una mayor inver-
sin inicial. Los expertos en recursos humanos deben trans-
formarse en instructores y mentores en vez de resolver los
probl emas, ayudando a l os gerent es a desarrol l ar sus pro-
pias aptitudes.
A veces las soluciones sintomticas son necesarias. Por
ejemplo, al tratar a una persona que sufre una enfermedad
causada por el cigarrillo o la bebida. Pero siempre debemos
reconocer las soluciones sintomticas como tales, y combi-
narlas con estrategias que rehabiliten la capacidad para una
solucin fundamental, si deseamos interrumpir la dinmica
de desplazamiento de la carga. Si las soluciones sintomti-
cas se emplean como si fueran soluciones fundamentales, la
bsqueda de, soluciones fundamentales cesa y la estructura
se refirma.
COMO CREAR NUESTRA PROPIA HISTORIA DE
DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
La presenci a de una est ruct ura de est e t i po ofrece
t res i ndi ci os. Pri mero, hay un probl ema que empeora
gradual ment e en el l argo pl azo, aunque en ocasi ones
parece mejorar por un tiempo. Segundo, la salud gene-
r al del si st ema empeor a gr adual ment e. Ter cer o, hay
una creciente sensacin de impotencia. Las personas se
sienten eufricas al principio (han resuelto el proble-
ma!) pero al final se sienten como vctimas.
Ant e t odo, busquemos si t uaci ones de dependenci a
donde se tiene la impresin de que los problemas nunca
se eliminan del todo. Una vez que usted tenga en mente
esa situacin, trate de identificar los elementos de los
rizos reforzadores y compensadores.
St eps and Twel ve Tradi t i ons, 1953. (Pi da det al l es a l a edi t ori al : Al cohol i cs
Anonymous Worl d Semi ces, Inc. , P. 0. Box 459, Grand Central Station, New
York, NY 10163.)
146 LA QUINTA DISCIPLINA
Comience por identificar el sntoma del problema.
Est a ser l a rueda chi rri ant e que recl ama at enci n:
estrs, ineptitud de los subordinados para resolver pro-
bl emas urgent es, menor part i ci paci n en el mercado.
Luego i dent i fi que una sol uci n fundament al (puede
haber ms de una), un curso de accin que puede con-
ducir a una mejora duradera. Luego identifique una o
varias soluciones sintomticas que puedan aliviar los
sntomas por un tiempo.
Los trminos soluciones fundamentales y solucio-
nes sintomticas son relativos, y lo ms valioso es re-
conocer los mltiples modos en que se puede abordar
un probl ema, desde el ms fundament al hast a el ms
superficial.
Luego identifique los posibles efectos laterales nega-
tivos de la solucin sintomtica.
La percepcin primaria de la estructura vendr de (1)
distinguir diversos tipos de soluciones: (2) ver cmo la
dependencia respecto de soluciones sintomticas puede
generar mas dependenci a. El apal ancami ent o si empre
consistir en fortalecer el crculo inferior y/o debilitar el
crculo superior. Al igual que con los lmites del creci-
mi ent o, convi ene veri fi car l as concl usi ones con act os
pequeos, y dar t i empo para que est as veri fi caci ones
den frut o. Ant e t odo, fort al ecer una apt i t ud at rofi ada
quiz lleve un largo perodo de tiempo.
CONFIGURACIONES NATURALES... 147
Los lmites al crecimiento y el desplazamiento de la car-
ga son slo dos de los arquetipos sistmicos bsicos. En los
siguientes captulos introducimos varios ms. (El Apndice 2
sintetiza todos los arquetipos utilizados en este libro.) A me-
di da que se domi nan l os arquet i pos, se combi nan en des-
cripciones sistmicas ms complejas. Las oraciones bsicas
se articulan en prrafos. Las historias simples se integran en
hi st or i as ms compl i cadas, con t emas ml t i pl es, muchos
personajes y tramas mas complejas.
Pero l os arquet i pos i ni ci an el proceso de domi nar el
pensami ent o si st mi co. Al ut i l i zar l os arquet i pos, empeza-
mos a ver cada vez ms los crculos de causalidad que ro-
dean nuest r a act i vi dad di ar i a. A t r avs del t i empo, est o
conduce naturalmente a pensar y actuar en forma ms sist-
mi ca.
Para ver cmo los arquetipos se aplican en la prctica,
el prximo captulo examina un modo en que los lmites al
crecimiento y el desplazamiento de la carga han resultado
tiles para comprender cmo una compaa con gran poten-
cial de crecimiento puede fracasar en el desarrollo de ese po-
tencial.