706-S40

NOVIEMBRE 2, 2005

GIOVANNI GAVETTI
REBECCA HENDERSON
SIMONA GIORGI

Kodak y la Revolución Digital (A)

En febrero de 2003, Daniel A. Carp, director general y presidente de Kodak, revisaba datos de
ventas del 2002 con los ejecutivos más importantes de Kodak. Las ventas de rollos de película
fotográfica habían bajado un 5% desde el 2001 y los ingresos habían disminuido en 3%. El 2003 no se
veía mejor. Carp esperaba que los ingresos crecieran poco y que el ingreso neto se mantuviera igual o
disminuyera (ver Anexo 1 para información del desempeño financiero de Kodak, y Anexos 2 y 3 para
información de ventas de cámaras y rollos de película en Estados Unidos). La industria de los rollos
de película estaba “bajo presión como nunca antes.” Carp predecía un “descenso bastante largo”1
para las ventas de fotografía tradicional conforme los consumidores preferían las cámaras digitales,
que no requerían rollos de película. Kodak trasladaba cada vez más su manufactura a China, donde
podía incrementar las ventas de rollos de película, y planeaba hacer un recorte de 2.200 empleos, o el
3% de su fuerza laboral, especialmente en el negocio del revelado de fotografías.

Carp había obtenido una maestría en administración en MIT. Había iniciado su carrera en Kodak
en 1970 como analista de estadísticas. Desde entonces, había desempeñado varios cargos en Kodak.
En 1997, se había convertido en el presidente y director de operaciones, y fue designado director
general el 1 de enero del año 2000. El creía que los problemas que Kodak enfrentaba actualmente eran
de los más difíciles que jamás había tenido la empresa. ¿Como podría utilizar la fotografía digital
para revitalizar a Kodak?

Kodak, 1880-1983: La historia

En 1880, George Eastman inventó y patentó una fórmula de placas secas y una máquina para
preparar grandes cantidades de placas. También fundó la empresa Eastman Kodak Company en
Rochester, Nueva York. En 1884, reemplazó las placas fotográficas de vidrio con un rollo de película,
creyendo en el “futuro del negocio de la fotografía.”2 Aunque Kodak enfrentó en su inicio retos
importantes, rápidamente se convirtió en un nombre conocido.

Eastman creía que el éxito vendría de un producto amigable para el usuario que “fuera tan
conveniente como un lápiz.”3 Kodak consideraba a la comercialización como una parte fundamental
de su éxito. En 1885 anunció por primera vez su película fotográfica. Eastman creó la frase “Usted
presiona el botón, nosotros hacemos el resto” cuando introdujo la primera cámara Kodak en 1888.
Identificó los principios de Kodak: producción en masa a bajo costo, distribución internacional,
publicidad extensiva y enfoque en el cliente, y el crecimiento a través de la investigación continua.
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 706-S40 es la versión en español del caso de HBS número 9-705-448. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
706-S40 Kodak y la Revolución Digital (A)

También articuló la filosofía competitiva de Kodak: “Nada es más importante que el valor de nuestro
nombre y la calidad que representa. Debemos hacer de la calidad nuestro principal argumento de
venta.”4

En la era de la película en blanco y negro, el liderazgo de Kodak provenía de su comercialización

y sus relaciones con los detallistas (en cuanto el espacio en anaquel y el revelado en papel Kodak).
Algunos competidores tenían mejores productos, pero a los consumidores les gustaba la oferta de
Kodak, y sentían que no era necesario pagar más por un producto mejor.5

La idea de generar ingresos de las películas y no del equipo, surgió temprano. Al vender cámaras,
Kodak utilizó una estrategia de máquinas de afeitar: vendía cámaras a bajo costo, y la película
generaba el crecimiento y las utilidades de Kodak. Al paso del tiempo, los directivos de Kodak daban
cada vez menos importancia al equipo. Un ejecutivo comentaba, “Sin importar lo que dijeran, eran
una empresa de película fotográfica. El equipo estaba bien mientras los llevara a los rollos de
película.”6

Con la llegada de la película a color, que requería una gran cantidad de investigación y desarrollo,
muchas empresas se quedaron atrás. Después de la década de de los 60, los intentos de entrar al
mercado eran escasos; el balance en la composición de la película de propiedades físicas y químicas y
el conocimiento requerido para la manufactura hacía que el crear productos compatibles fuera muy
caro y riesgoso.

Kodak había trabajado para desarrollar película de color desde 1921 y había gastado más de 120
millones de dólares en ello para 1963.7 Su proceso de revelado se convirtió en el estándar de la
industria. La mayor parte de las marcas rivales, a pesar de ser de excelente calidad cuando se
revelaban adecuadamente, no tenían buen desempeño en los típicos sitios de revelado.8

Dentro de Kodak, el poder corporativo se centraba en la planta de manufactura en grandes

volúmenes de película fotográfica de Kodak Park. Los directores generales de Kodak normalmente
venían de puestos de manufactura en Kodak Park. Eran en general de perfil similar; la mayoría
recibía el mismo entrenamiento; asistían al Sloan School of Business de MIT como una suerte de
formación académica final. Ya que los errores en el proceso de manufactura eran costosos, y las
utilidades altas, Kodak evitaba cualquier movimiento riesgoso o innovador. Desarrolló “políticas y
procedimientos para mantener el status quo.”9

Kodak alcanzó una cifra de ventas de 1.000 millones de dólares en 1962. En las década de los 60 y
70, introdujo nuevos productos como las cámaras 126 y 110, que iban más allá de la fotografía del
consumidor, hacia imágenes médicas y de artes graficas. La mayoría de estos productos explotaban la
tecnología de halogenuro de plata y representaban mejoras incrementales. Para 1976, Kodak
controlaba el 90% del mercado de las películas fotográficas y el 85% de las ventas de cámaras en
Estados Unidos. Su fuerza tecnológica y la rapidez en sacar el producto al mercado prevenían la
entrada de competidores importantes.10 En 1981, sus ventas alcanzaron los 10.000 millones de dólares.

En 1981, Sony Corporation anunció el lanzamiento de Mavica, una cámara digital que no requería
película fotográfica y mostraría las fotografías en una pantalla de televisión. Las fotografías podían
ser impresas en papel. El director general de Kodak, Colby Chandler argumentaba que eran “como
impresiones a color” y que Kodak podía introducir su propia cámara digital, pero los directivos
estaban preocupados de la longevidad de la tecnología del halogenuro de plata. Un gerente dijo,
“produjo inquietud en la empresa.” La reacción era, “la fotografía está muerta.”11

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Exploración y diversificación, 1983–1993

Diversificación hacia otros negocios

Entre 1983 y 1993, Kodak adquirió: el negocio de IBM de servicio de copiado, Clinical Diagnostics,
que producía análisis de sangre in-vitro; Mass Memory, que vendía discos flexibles de 3 ½; y otras
empresas de biociencia e investigación de laboratorio. También adquirió Sterling Drug, una empresa
farmacéutica que vendía productos como Lysol y aspirina, por un monto de 5.100 millones de
dólares. Los directivos de Kodak sentían que la industria farmacéutica estaba relacionada con su
negocio central de “química”: la investigación y desarrollo era primordial, y los márgenes eran altos.
Entre 1987 y 1992, la participación de mercado de Kodak en películas fotográficas se redujo en un
5%.12

Competencia en el negocio de imágenes: Fuji Photo Film Co.

“Éramos la empresa de imágenes del mundo. Literalmente no tuvimos competencia por tanto tiempo,
que la dirección no estaba acostumbrada a ello. Históricamente, si había un competidor, Kodak lo
eliminaba del mercado.”

Un ex ejecutivo de Kodak13

Fuji Photo Film Co., con casa matriz en Tokio, fue fundada en 1934 como un fabricante completo
de materiales fotográfico. Producía película cinematográfica y otras aplicaciones, placas secas, y papel
fotográfico. En la década de los 60, Fuji empezó a buscar alternativas para desarrollar y producir
película de halogenuro de plata y estableció una empresa conjunta con Rank Xerox (Fuji Xerox).14

Fuji entró en el mercado estadounidense en 1965 como un fabricante de marcas privadas.

Comenzó a comercializar película fotográfica bajo su propio nombre en 1972. En 1976, Fuji fue la
primera empresa en introducir película a color de velocidad 400. Muchas empresas de revelado
comenzaron a adquirir el papel fotográfico y otros materiales de Fuji, que costaban un 20% menos
que los de Kodak. Los directivos de Kodak ignoraron los análisis internos de la reducción de
participación de mercado de Kodak: “no creían que el público estadounidense fuera a comprar otra
marca de película.”15 Ver Anexo 4 para datos de la participación de mercado en película fotográfica.

En 1981, Fuji se convirtió en el patrocinador oficial de película fotográfica en los Juegos Olímpicos
de 1984. Kodak se había escandalizado del costo de ser patrocinador oficial de productos de película
fotográfica. Fuji capitalizó la oportunidad e incrementó su participación de mercado en un 12%,
siendo su participación de mercado en Japón de más del 70%. Peter Palermo, entonces vicepresidente
ejecutivo de imágenes, comentó, “era el 7 de diciembre (día del ataque a Pearl Harbor) para Kodak.”16

Para 1985, otras marcas nuevas incluían a Konica, Agfa, docenas de marcas privadas, así como
marcas de la India, Inglaterra y Corea. Los consumidores habían aprendido que podían conseguir
fotografías de alta calidad con película fotográfica que costaba mucho menos que Kodak. Los
detallistas daban más espacio de anaquel a las marcas privadas porque conseguían mejores márgenes
con estos productos. Para finales de 1993, Fuji tenía el 21% de la participación de mercado a nivel
mundial.

En 1986, Fuji comenzó a vender cámaras desechables, que se convirtieron en un gran éxito en
Japón. Kodak argumentaba que sus laboratorios habían desarrollado productos similares a principios
de la década de los 80, pero no los había patentado, algunos decían debido a la inconsistencia con el
modelo de las máquinas de afeitar desechables.

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Kodak explora la imagen digital, 1983-1989

En 1983, Colby Chandler creó una división para explorar nuevas tecnologías tales como imágenes
digitales. Kodak contrató a John White, que había estado en el negocio del software, para impulsar a
Kodak. White dijo:

Kodak quería entrar al negocio digital, pero quería hacerlo a su manera, desde Rochester y
con su propia gente. Esto significaba que no iba a funcionar. La diferencia entre el negocio
tradicional y el digital es muy grande. Los ritmos son diferentes. El tipo de habilidades que se
requieren son diferentes. Kay [Whitmore, Presidente] y Colby [Chandler] te dirán que querían
cambiar, pero no querían forzar a la organización.17

Chandler veía un futuro basado en el halogenuro de plata, pero sentía que Kodak necesitaba
“incorporar nuevas tecnologías” [y] “anticipar las necesidades de los clientes, desarrollando los
productos que desean, y luego comercializándolos de la mejor manera y a menor costo que
cualquiera en la industria.”18 Él sentía que Kodak podía superar este reto al adoptar la fórmula
original de George Eastman: enfoque en el cliente, publicidad extensiva, y producción masiva a bajo
costo. Adicionalmente, pensó que el ritmo de los cambios tecnológicos se había incrementado, y
Kodak tenía que actuar más rápido.

En el cambio, Kodak abandonó su política de integración vertical. Kay Whitmore, presidente de

Kodak, dijo, “Una de las cosas que hemos aprendido es que una empresa no puede hacerlo todo.
Estamos preparados para adquirir una nueva empresa si cabe dentro de nuestro plan estratégico y
nos lleva al destino de manera mas rápida, si nos da una capacidad técnica que no tenemos
internamente, o si nos da participación de mercado que sería muy difícil construir.”19

Con TDK y Matsusita, Kodak desarrolló el sistema de video de 8mm Kodakvision. Adquirió otras
empresas, tal como la división Datatape de Bell y Howell, la cual manufacturaba equipo de grabación
de alta tecnología, análoga y digital, y destinaba recursos a la investigación. Chandler apoyaba “la
investigación extensiva en química, óptica, y cada vez más en electrónica.”20 Algunos ejecutivos
encontraban difícil creer en algo que no era tan rentable como la película fotográfica tradicional. Un
vicepresidente ejecutivo y director de investigación de Kodak notó, “Nos estamos convirtiendo en
una empresa basada en la información,” “[pero] es muy difícil encontrar algo [con márgenes de
utilidad] como el de la fotografía a color, que sea legal.”21

En 1986, Kodak introdujo el primer sensor de imágenes electrónicas en el mundo con 1.4 millones
de píxeles (o elementos de fotografía), y estableció una división de fotografía electrónica en 1987. Para
1989, había introducido más de 50 productos que involucraban la captura o conversión de imágenes
electrónicas, incluyendo un escáner, una impresora continua digital, un mejorador de imágenes
fotográficas profesional, y un sistema de proyección de televisión de alta definición (HDTV). Dentro
del sector de información, estableció cuatro centros de excelencia para desarrollar la captura de
imagen, sistemas de almacenamiento, software y productos de impresión. Chandler declaró que
Kodak podía “ser el mejor en imagen química y electrónica” al “explorar y definir las mejores formas
de manejar la convergencia de la ciencia de imágenes convencionales con electrónicas.”22 Ver Anexo 5
para los gastos de investigación y desarrollo de Kodak.

“Imagen digital basada en película,” 1990-1993

A pesar de que Kodak había sido el primero en introducir un sensor de imágenes, el corazón de la
cámara, el primer producto digital en publicitar fue el disco compacto fotográfico “Photo CD”. Kodak
quería crear “imágenes digitales basadas en la película fotográfica.”23 Creía que los nuevos productos
debían estar basados en un híbrido de tecnología de imágenes de película y electrónica, ya que la

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Kodak y la Revolución Digital (A) 706-S40

tecnología de halogenuro de plata proveía la más alta calidad en imágenes posible con el menor
precio “para el futuro cercano.” Kay Whitmore, quien fue designada directora general en 1990,
comentó, “Tal como esta compañía hizo con el blanco y negro y con el color, teníamos la intención de
establecer el estándar y ser el líder en las imágenes digitales basadas en la película fotográfica.”24

Kodak planeó vender nuevos productos de hardware que mejoraban con las características
digitales, para otorgar la licencia de la tecnología a los fabricantes de computadoras, para tener más
impresiones de discos en los lugares de revelado, y aplicar el conocimiento adquirido en la imagen
digital al negocio de la fotografía cinematográfica y los productos comerciales. El dinero provenía del
papel y la película fotográfica, pero agregando “la flexibilidad ofrecida por los electrónicos.”25

Kodak introdujo dos nuevos productos en 1991, la primera cámara digital profesional y el Photo
CD, que mencionaba en su reporte anual. Este producto, desarrollado con Phillips, combinaría “lo
mejor del medio fotográfico con los mejores atributos de las imágenes electrónicas.”26 Comenzó como
un disco compacto vacío. Un rollo de película se podía llevar a un estudio fotográfico, y las imágenes,
en vez de imprimirse, se guardaban en el disco. Las imágenes podían ser vistas en una pantalla de
televisión con un reproductor especial de Photo CD o una pantalla de computadora con un CD-ROM.
El proyecto se esperaba sería un negocio de 600 millones de dólares para 1997 con 100 millones de
dólares en ingresos operativos, pero había poca evidencia de que los consumidores pagarían 500
dólares para un reproductor que se conectara a la televisión además de 20 dólares por disco.27 El
Photo CD se enfocaba a los consumidores, a pesar de que el equipo de investigación y desarrollo
había argumentado que el potencial real estaba en el mercado comercial. Scott Brownstein, el líder del
equipo, decía que los directivos querían un éxito rápido y no “entendían nuestra verdadera visión o
estrategia.”28 El grupo de Brownstein quería hacer a los CD-ROMs compatibles con el Photo CD, pero
cuando los directores se reunieron con Bill Gates, les recordó la falta de interés de Whitmore, ya que
ella al parecer se quedó dormida.29 Más tarde, cuando el equipo de Photo CD trabajaba con las
empresas de computación, tuvieron problemas explicando los detalles a Whitmore.

A finales de 1993, Whitmore renunció. Kodak contrató a George M.C. Fisher, quien había sido
director general de Motorola, para reemplazarla. Fisher, después de haber recibido su doctorado en
matemáticas, había sido becario en la empresa Bell Labs de AT&T, donde trabajó en temas
relacionados con la fotografía. Fisher fue el primer director en venir de fuera de Kodak y sintió que
Kodak estaba basado en “imágenes” y no en películas, y que podía crecer al enfocarse en su negocio
principal y explotar nuevas tecnologías digitales.

De regreso al negocio principal, 1993-2003

Fisher vendió el segmento de salud de Kodak, excepto la unidad de ciencias de la salud que
incluía película para rayos X, otro equipo de imágenes de diagnóstico, e insumos desechables. Kodak
vendió Sterling Drug, L&F Products, y Clinical Diagnostics, utilizando la mayoría de los ingresos
para pagar deuda, así como Eastman Chemical, que había sido formada para proveer de materia
prima al negocio fotográfico de Kodak, pero que ahora obtenía un 8% de las ventas de Kodak. Fisher
demostró su confianza en el futuro de la imagen. “Yo crecí en el negocio de la electrónica y veía al
negocio de las imágenes y la fotografía del punto de vista del negocio de la electrónica y esto no es
descabellado. La electrónica agregará mucho a la fotografía y a las imágenes.”30

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706-S40 Kodak y la Revolución Digital (A)

Creciendo en el negocio de la película: El legado de Fisher en China

Fisher sentía que los escenarios del futuro de la fotografía de halogenuro de plata eran demasiado
pesimistas y que los mercados emergentes como China ofrecían oportunidades de crecimiento
impensadas. Cuando él se unió a Kodak, ésta era la número tres en participación de mercado de las
películas y la cuarta en participación del mercado del papel en China. Fisher tenía una alta
credibilidad con los oficiales de Beijing desde el tiempo en que había trabajado para Motorola. En
1998, Kodak se comprometió a invertir 1.200 millones de dólares para dos proyectos conjuntos con el
gobierno de China. Para el año 2002, había trasladado plantas a China que manufacturaban cámaras
digitales, convencionales, y desechables, kioscos y mini-laboratorios, y creó una red de detallistas
para incrementar las ventas de película fotográfica. Para principios del 2002, tenía el 63% del mercado
al detalle de película fotográfica en China, con 7.000 tiendas de película fotográfica Kodak Express.

La imagen digital en la era de Fisher, 1993-1997

Kodak había gastado 5.000 millones de dólares en investigación de la imagen digital para 1993,
pero su desarrollo de producto y sus ventas estaban fragmentados y dispersos a lo largo de varias
divisiones. En un momento, tenía 23 proyectos diferentes de escaneo digital.31 En 1994, Fisher separó
las operaciones de imagen digital de Kodak de la división fotográfica de halogenuro de plata. Creó
una división de imagen digital y aplicada para centralizar los esfuerzos de Kodak en esta área
mientras construía sus capacidades centrales en la tecnología de la imagen y la ciencia del color. Carl
E. Gustin Jr., quien había estado anteriormente en las empresas Digital Equipment Corporation y
Apple Computer, fue designado director general, y John Scully, antiguo director general de Apple
Computer, fue designado como consultor comercial y de estrategia. Fisher también designó como
director financiero de Kodak a Harry Kavetas, un ex ejecutivo de IBM a quien se le atribuía el
rejuvenecimiento de su unidad de crédito.

Fisher impulsó la introducción de la estación de impresión digital (un producto vendido a

detallistas que permitía que los consumidores digitalizaran sus fotografías), nuevos modelos de
cámaras digitales, e impresoras y papel térmico para hacer impresiones de cámaras una vez que las
imágenes fueran guardadas en una computadora personal. Fisher quería traer todos los programas
digitales que no habían prosperada en los laboratorios de Kodak al mercado: El creía que Kodak
debía participar rentablemente“en los cinco eslabones a la cadena de imágenes: captura de imágenes,
procesado, almacenado, producción y entrega de imágenes para gente y maquinaria en cualquier
lado.”32 Fisher, quien había convertido a Motorola en un productor de primer nivel de localizadores y
teléfonos celulares, creía que “Kodak podría ser exitosa en el negocio del equipos” porque poseía la
capacidad de “hacer mucho más que película fotográfica.”33 Su primer paso fue la reingeniería de la
empresa de abajo hacia arriba, y “diez equipos de directivos –dos de ellos liderados por Fisher-
tenían como encargo el repensar todo, desde el desarrollo del producto hasta cómo expandir los
mercados de Kodak:”34

Cada negocio debía calcular su índice de satisfacción de clientes y mostrar mejoras. Cada
división tenía tres años para reducir los defectos y mejorar la confiabilidad. Los tiempos de
ciclo de todo desde la administración de papeles hasta la manufactura de bienes debía ser
mejorada por un factor de diez en tres años.35

Fisher se reunió con Bill Gates y otros ejecutivos de computación para formar alianzas y
desarrollar nuevos productos. Él sentía que las utilidades en el equipamiento podrían venir
únicamente con su ayuda, y esperaba poder “llenar los lugares vacíos” de los productos digitales de
Kodak (por ejemplo, Photo CD o la cámara digital profesional de 29.000 dólares) que no habían
tenido éxito.36 Impulsó a Kodak a ser una empresa de alta tecnología: “Fisher ha dedicado bastante

6
Kodak y la Revolución Digital (A) 706-S40

energía en hacer de Kodak, como Motorola, una empresa capaz de elaborar productos de alta
tecnología en intervalos de pocos meses. Las fábricas de la empresa están produciendo una variedad
impresionante de cámaras digitales, equipos para el escaneo y otros artículos a una velocidad
impresionante.”37 Pero la competencia en el mercado de las cámaras digitales era muy fuerte: cuando
Kodak introdujo el DC40 en 1995, había otros dos modelos con un precio por debajo de los 1.000
dólares, pero para 1996 ya había 25 marcas diferentes en esa categoría.

Muchos empleados de Kodak se resistían a las iniciativas de Fisher. Como comentó un experto en
la industria, “Fisher ha podido cambiar la cultura en la cima. Pero no ha podido cambiar a la gran
masa de gerentes medios, y ellos simplemente no entienden este mundo [digital].”38 Fisher, quien
estaba acostumbrado a las opiniones encontradas y a la discusión abierta en Motorola, donde
“discutían como perros y gatos, a veces a gritos”,39 sentía que los ejecutivos de Kodak evadían la
confrontación y veneraban la autoridad: “todos veían a la persona superior para que les guiara en lo
que se requería hacer.”40 Fisher trató de introducir el estilo de discusión abierta de Motorola, pero el
cambio era difícil. La cultura de máquina de afeitar de Kodak estaba tan arraigada en Kodak que aún
las cámaras desechables se habían considerado casi como un sacrilegio.

A finales de 1997, Fisher admitió que el 60% de las pérdidas de Kodak eran “costos ligados a las
cámaras, equipos de escaneo, impresoras térmicas, discos compactos grabables y otros productos
digitales”41 y anunció un revés de su estrategia basada en los equipos: “nuestra intención es utilizar
cualquier tecnología disponible y realmente ayudar a la gente a hacer más con sus fotografías. La
imagen electrónica no canibalizará a la película fotográfica. Uno de los errores que hemos cometido
en Kodak es el tratar de hacerlo todo. No tenemos que desarrollar todos los aspectos de la
oportunidad digital y vemos nuestra oportunidad en el lado de la producción y el servicio.”42

Hacia un mundo completamente digital, 1998-2003

Fisher sintió que Kodak necesitaba un modelo de negocio basado en una “red y e insumos
desechables”:

Vemos un mundo en red, en cuanto al hacer, tomar y procesar fotografías. Nos ubicaremos
en el medio de este mundo con servicios que la gente estará dispuesta a comprar, como el crear
álbumes de fotografías en línea o simplemente el mandar fotografías del punto A al punto B.
O, utilizarán uno de nuestros 13,000 kioscos… Siempre venderemos película fotográfica, papel
y químicos…dejaremos que la gente tome fotografías y las escanee en forma digital, y haremos
dinero en diferentes medios (discos compactos, o el Internet por ejemplo) o material para la
producción – papel para tinta, papel térmico, y papel tradicional de halogenuro de plata.43

Fisher quería que Kodak fuera una “empresa horizontal” que terciarizara la mayoría del equipo
fotográfico digital y construyera alianzas (por ejemplo con Intel): “Tradicionalmente, nuestro negocio
ha estado basado en la química, y hacemos todo. En el mundo digital, es mucho más importante
elegir las capas horizontales donde tenemos capacidades distintivas. En el mundo de la computación,
una empresa se especializa en microprocesadores, una en monitores, y otra en unidades de disco.
Ninguna empresa hace todo.”44

En el lado de la película fotográfica, Kodak fue sorprendida por Fuji, que redujo sustancialmente
los precios en 1998 para adquirir participación de mercado en Estados Unidos, donde Kodak aún
disfrutaba de altos márgenes. La participación de mercado de Kodak se redujo de un 46% a un 42%
en sólo un año: su declive en el negocio de la película fotográfica continuó hasta principios del 2000.
Ver Anexo 6 para los cambios en ingresos de película fotográfica. Fisher argumentaba que Fuji estaba
“literalmente comprando presencia en este país, comprando clientes en este país, vendiendo película

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706-S40 Kodak y la Revolución Digital (A)

fotográfica a un precio increíblemente bajo porque podía hacerlo y porque tenía una fuente de dinero
infinita proveniente de un mercado protegido en Japón.”45 Para finales de 1999, Kodak había reducido
costos por 1.200 millones de dólares, había eliminado 19.900 trabajos y casi el 20% de su nómina.

A principios del 2000, Daniel A. Carp se convirtió en el director general. Antes de ser presidente y
director de operaciones en 1997, había sido el director general de ventas de Kodak Canadá, director
general de la división de electrónicos y director general de las regiones de Europa, África y el Medio
Oriente. Heredó el modelo de negocios basado en la “compañía horizontal” y la “red e insumos
desechables”:

Vemos la digitalización en la creación de un mercado de película fotográfica y de revelado, que

dará impulso a una explosión de fotografías y al uso de tecnología digital y de 35mm. En su base, la
estrategia digital de Kodak es crear un puente rentable entre el mundo viejo y el mundo nuevo de la
fotografía. Aun mientras espera dar impulso a las ventas de cámaras digitales, la empresa quiere
transferir tanta fotografía tradicional de sus clientes a formato digital como fuere posible.46

Para 1999, Kodak se había convertido en el número dos en cuanto a cámaras digitales en Estados
Unidos, con un 27% de participación de mercado. El Anexo 7 muestra datos de mercado para
cámaras digitales. Kodak tenía una página de Internet de impresión a pedido y prometía formar
“joint ventures” para popularizar nuevos canales de distribución, tales como los kioscos de
fotografías digitales e Internet.47 Asi como la Kodak antigua persiguió a los tres elementos: película
fotográfica, papel y químicos, y los dominó a los tres, la nueva Kodak persigue a los tres elementos de
la captura de imágenes (cámaras), servicios (manipulación en línea de las fotografías) y la producción
de las imágenes (kioscos digitales, impresoras de tinta, papel y tintas).48

La red de 19.000 kioscos Picture Maker de Kodak en las tiendas detallistas también fue exitosa. A
15.000 dólares cada una, Carp decía que eran altamente rentables y representaban 200 millones de
dólares en ventas; “con 95% de los clientes que los usaban regresando repetidamente, producían una
venta continua de papel fotográfico.”49 Ver Anexo 8 para información en la base instalada de kioscos.
Kodak también peleó con Hewlett Packard por el segmento de impresión, invirtiendo mucho de su
presupuesto de investigación y desarrollo en impresoras de inyección de tinta, que impulsó las
ventas de cartuchos de inyección de tinta y papel especializado con altos márgenes.50

En el otoño del 2000, otra rueda de reestructura corporativa juntó la imagen digital y aplicada, y la
imagen al consumidor, en una sola división; este movimiento se esperaba terminaría la guerra interna
entre los segmentos de película fotográfica y digital.51 Aún así, Kodak perdió 60 dólares en el 2001 por
cada cámara digital que vendió.52 Sin embargo, Carp invirtió en imágenes digitales, y Kodak aumentó
su publicidad tratando de crear un mensaje y un esfuerzo comercial integrado, hacia el cliente, con
su lema de “Donde todo hace clic”, y tanto la imagen del consumidor, como la imagen digital y
aplicada, así como Kodak.com salieron al mercado con una sola campaña.53

Kodak también invirtió fuertemente en desarrollar programas para la manipulación de las

imágenes que mejoraba lo que se podía hacer en la computadora a una fotografía digital así como en
una tienda detallista a una película fotográfica tradicional. En octubre del 2002, lanzó su primer
producto para el mercado masivo de revelado de fotografías digitales. Con sus programas, la
fotografía aún se podía revelar de manera tradicional, pero se procesaba de manera digital
escaneando cada negativo y analizándolo, buscando áreas que se habían expuesta a mucha o poca
luz. Llenaba con luz donde se requería y reducía la luz donde había demasiada. Carp comentó, “Es la
innovación más importante para nosotros desde el color. Utilizar la tecnología digital para mejorar
las fotografías que el cliente toma con las cámaras análogas existentes es una extensión de la
estrategia básica de Kodak de hacer más fácil el tomar fotografías.”54

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Kodak y la Revolución Digital (A) 706-S40

En la reunión del 2002 de Kodak, Carp delineó cuatro caminos para encaminar a Kodak al nuevo
milenio:55

• Expandir los beneficios de la película fotográfica: Kodak incrementaría su participación de

mercado al ofrecer productos Premium (por ejemplo los productos Max Versatility),
apalancando su distribución, e incrementando su exposición a través de una comercialización
mas enfocada;

• impulsar la producción de imágenes en todas sus formas para alcanzar mayores márgenes al
detalle. Kodak planeaba introducir el sistema de procesamiento premium Perfect Touch y
expandir su portafolio de mini-laboratorios digitales;

• simplificar la experiencia de la fotografía digital para los consumidores, con un énfasis en

productos tales como la plataforma de la cámara digital EasyShare, los kioscos Picture Maker,
y los discos compactos Picture CDs;

• crecer en los mercados emergentes, donde ya operaban miles de tiendas Kodak Express
Stores.

Para enero del 2003, las cámaras digitales continuaban representando pérdidas; Kodak tenía
ingresos pobres en el cuarto cuatrimestre y anunció más despidos.56 Sin embargo, controlaba la
mayoría de las transacciones de revelado en Estados Unidos y tenía el 15% del mercado de cámaras
digitales estadounidense.57

La Industria de la Imagen Digital

El mercado de imágenes digitales se expandió en 1993 y 1994 conforme se introducían muchos
productos. Para agosto de 1994, se vendieron 22 modelos de cámaras sin rollo de película. En 1995,
tres modelos tenían precios inferiores a los 1.000 dólares. Para 1996, 25 modelos costaban menos de
1.000 dólares. La parte alta del mercado incluía la fotografía de estudio como revistas y estudios
comerciales. La parte media incluía a los fotógrafos de revistas y fotógrafos profesionales. Kodak era
competitiva en cada segmento. El nivel bajo eran aplicaciones para consumidores y de negocio como
bienes raíces, publicidad, y páginas en la red de Internet. El primer producto de bajo rango era el
Apple QuickTake100, con un precio de 749 dólares a principios de 1994. Los competidores principales
incluían al Pixtura de Logitech, y el DC-40 de Kodak. Los tres utilizaban el sensor de imagen
desarrollado por Kodak en 1986. Otros productos digitales incluían a los equipos de escaneo de
35mm, la edición de imagen, y las impresoras; Kodak vendía una impresora de sublimación de tinta.

Para 1999, la imagen digital tenía cuatro submercados diferentes: cámaras digitales, impresión en
casa, servicios en red, y kioscos detallistas y mini-laboratorios. Adquirir, digitalizar, almacenar,
imprimir, manipular, transmitir, recobrar y proyectar imágenes digitales se ha vuelto más fácil, y las
opciones para cada uno se han incrementado. (La Figura A muestra la cadena de imágenes digitales).

La caída en los precios ayudó a impulsar la venta de cámaras digitales. Entre el 2000 y el 2002, el
precio promedio estimado de una cámara de 3 megapíxeles había bajado de 865 dólares a 396 dólares.
Se esperaba que las cámaras digitales nuevas con mayores resoluciones siguieran la misma tendencia
de precio. El Anexo 9 muestra datos de ventas de 35mm, instantáneas y cámaras digitales. Con 6
millones de unidades vendidas en el 2001, (un aumento de casi 50% sobre el 2000), la base instalada
de cámaras digitales en Estados Unidos era de 13 millones, o 12.5% del total de los hogares
estadounidenses. Para septiembre del 2002, las ventas de cámaras digitales se habían incrementado

9
706-S40 Kodak y la Revolución Digital (A)

un 60% en relación al 2001 y el precio promedio para todas las cámaras digitales vendidas había
bajado a 350 dólares.58 La competencia estaba basada principalmente en las características de
funcionalidad y precio, pero Sony, Kodak, Olympus y Hewlett Packard dominaban cada vez más el
mercado. Aun así, la rentabilidad era inalcanzable para la mayoría de las empresas, que movían sus
infraestructuras de fabricación a China para reducir costos. El Anexo 10 muestra datos de ingresos
para diferentes partes del mercado de la fotografía.

Casi todas las imágenes de película tradicional se revelaban en tiendas al detalle. Para las
imágenes digitales, los usuarios tenían muchas opciones de revelado. La impresión ocurría en la casa
u oficina, con proveedores de servicio de fotografías de Internet, y con detallistas de revelado. Los
expertos de la industria estimaron que en el 2002, la mayoría de las impresiones se llevaba a cabo en
la oficina o la casa, pero que la impresión en casa se reduciría al 65% de todas las impresiones
digitales para el 2005 (ver Anexo 11).59 Hewlett Packard, Lexmark, Epson, y Cannon dominaban el
mercado de la impresión. Kodak tenía una pequeña parte gracias a su relación con Lexmark. Hewlett
Packard y Kodak dominaban el nicho de impresión en papel especial, que tenía unos márgenes EBIT
de 25% incluyendo el margen al detalle.

Figura A La Cadena de la Imagen Digital

Recopilación

Transmisión
Captura de Digitalización Almacenaje
Imagen
En línea (correo electrónico, Internet)

! Cámara Digital ! Programas para cámara digital ! Disco duro

! Cámara de película ! Escaner en casa
! Cámara de video ! Kioscos en tiendas detallistas
! Mini-laboratorios digitales
! Servicios en línea
Impresión
! Disco de 3 ½ / disco
compacto
! Impresoras en casa,
! Almacenaje portátil
consumibles de inyección de
(por ejemplo
tinta, papel,
compact flash,
! En línea (papel)
unidad de memoria,
! En tiendas detallistas (papel)
diskette magnético)

Manipulación

Programas

Proyección

En el 2000, más de 100 empresas competían en el servicio en línea, que incluía la digitalización, el
revelado y el almacenamiento. Para el 2003, Fuji, Kodak/Ofoto, y Shutterfly permanecían en
competencia. Ofoto fue comprado en el 2001 por Kodak, y ofrecía almacenamiento gratuito de
fotografías en Internet. Cobraba por sus impresiones, ampliaciones, tarjetas de fotografía y otros
productos relacionados a la fotografía, que entregaba directamente a los clientes. Sus clientes podían
tener sus fotografías tradicionales digitalizadas y publicadas en Internet por alrededor de 4 dólares.
En el 2002, estos servicios representaban el 10% de todas las impresiones digitales.60 Los precios se
reducían conforme se eliminaban los cargos por servicio. Los expertos de la industria esperaban que
este modelo fuera rentable en unos años ya que no había margen detallista.

10
Kodak y la Revolución Digital (A) 706-S40

De acuerdo con un reporte, el 33% de los 45 millones de imágenes capturadas en el 2001 fueron
impresas. Los detallistas revelaron el 15%, pero la mayor parte de los analistas esperaban que los
mini-laboratorios y kioscos eventualmente serían el canal dominante.61 Desde la década de 1980, la
industria del revelado de fotografías había sufrido cambios sustanciales. Los detallistas habían
formado laboratorios mayoristas regionales para sostener el revelado de película fotográfica. Durante
las décadas de los 80 y 90, Kodak y Fuji promovieron la consolidación y obtuvieron un control
sustancial del mercado. De este modo, las nuevas unidades de revelado de fotografía, que cabían en
las tiendas detallistas, permitían el servicio local de 24 horas y el revelado en una hora. Como
resultado, la cantidad de película fotográfica enviada a los laboratorios mayoristas para ser revelada
se redujo.

Los detallistas ofrecieron dos soluciones de revelado principales, los mini-laboratorios y kioscos,
que eran el puente entre los insumos tradicionales y los nuevos canales digitales. Los detallistas
preferían los kioscos digitales, que eliminaban los equipos de escaneo del sistema, y los mini-
laboratorios digitales, que imprimían archivos digitales de alta calidad tan fácilmente como se
imprimían las fotografías basadas en halogenuro de plata. Los mini-laboratorios digitales y los
kioscos permitían bajar archivos de discos compactos, discos Zip, discos de 3 ½, DVDs, y tarjetas
flash. Una vez digitalizadas, las imágenes podían ser almacenadas en varios medios. Con más de
5.000 laboratorios instalados, Fuji tenía el 60% del mercado de los mini-laboratorios, que era casi el
15% del total de la base instalada de mini-laboratorios en el 2002. También había aceptado instalar
máquinas en 2.500 tiendas Wal-Mart y 800 tiendas Walgreen’s. Estas cadenas manejaban alrededor
del 40% del mercado estadounidense de revelado de fotografías. Kodak tenía alrededor de 100 mini-
laboratorios digitales en servicio debido a su acuerdo con Gretag, una empresa de imágenes, que
había finalizado en el 2002 cuando Gretag se fue a la bancarrota. Kodak formó una alianza con
Noritsu Kaki para cerrar la brecha, y proyectó una venta de 1.000 mini-laboratorios para finales del
2003.62 Dominó la oferta de kioscos, con sus 34.000 Picture Makers, que ofrecieron a los detallistas
una solución modular que comprendía tres estaciones: Picture Maker Order Station, Digital Station, y
Print Station. Los Anexos 8 y 12 muestran la base instalada de mini-laboratorios y kioscos, y canales
de ventas, respectivamente, en Estados Unidos.

El Apéndice A presenta un resumen de los competidores de Kodak en imágenes digitales.

11
706-S40 Kodak y la Revolución Digital (A)

Anexo 1 Estados financieros de Kodak, 1993-2003E (millones de dólares)

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 E 2003 E
Ingresos 12.670 13.557 14.980 15.968 14.538 13.406 14.089 13.994 13.234 12.692 12.808
Fotografía 5.292 5.919 6.830 7.659 7.681 7.164 7.411 10.231 9.403 8.761 8.735
Profesional 7.382 7.646 8.184 2.367 2.272 1.840 1.910 1.417 1.459 1.533 1.561
Salud 1.627 1.532 1.526 2.120 2.220 2.262 2.279 2.390
Otros 4.315 3.053 2.876 2.648 126 110 119 122

Investigación y Desarrollo 864 859 935 1.028 1.044 880 817 778 779 774 783

Utilidad Operativa 1.248 1.309 1.941 2.203 1.771 2.065 2.454 2.170 1.233 1.211 1.316
Fotografía 931 878 1.254 1.324 1.072 1.080 1.304 1.430 787 663 777
Profesional 317 431 687 319 284 330 396 233 165 194 205
Salud 375 317 366 471 518 323 378 359
Otros 185 98 289 283 -11 -42 -24 -25
Fuente: Adaptado de Salomón Smith Barney, 2002, y reportes de la empresa.

Anexo 2 Ventas de cámaras, 1983-2000 (unidades en millones)

Unidades vendidas

Año

Fuente: Adaptado de PMA Marketing Research.

Anexo 3 Ventas de rollo de película en Estados Unidos, 1983-2000 (unidades en cientos de

millones)
Unidades vendidas

Año

Fuente: Adaptado de PMA Marketing Research.

12
Kodak y la Revolución Digital (A) 706-S40

Anexo 4 Participación de mercado mundial de película fotográfica, 1990-2002E (participación de

mercado unitaria, en porcentajes)
Participación de mercado

Año

Fuente: Adaptado de Merrill Lynch y PhotoMarket.

Anexo 5 Inversión en investigación y desarrollo de Eastman Kodak, 1998-2001 (en millones de

dólares)

Investigación y Desarrollo/Ventas
Ventas Investigación y Desarrollo (Porcentaje)
1982 10.815 710 6,56
1983 10.170 746 7,34
1984 10.600 838 7,91
1985 10.631 976 9,18
1986 11.550 1.059 9,17
1987 13.305 992 7,46
1988 17.034 1.147 6,73
1989 18.398 1.253 6,81
1990 18.908 1.329 7,03
1991 19.419 1.337 6,89
1992 20.183 1.419 7,03
1993* 16.364 1.301 7,95
1994** 13.557 859 6,34
1995 14.980 935 6,24
1996 15.968 1.028 6,44
1997 14.538 1.230 8,46
1998 13.406 922 6,88
1999 14.089 817 5,80
2000 13.994 784 5,60
2001 13.234 779 5,89

Fuente: Adaptado de los reportes de la empresa.

*Desinversión de la Eastman Chemical Company.
** Desinversión de negocio de salud no relacionado a las imágenes.

13
706-S40 Kodak y la Revolución Digital (A)

Anexo 6 Cambios en los ingresos de películas fotográficas en el canal de comida, medicinas y

mercadeo masivo en Estados Unidos, 2001-2002 (en porcentaje)

Febrero 2001* Marzo 2001 Abril 2002 Mayo 2002 Junio 2002
Kodak -12,8 -15,3 -19,8 -16,2 -15,4
Fuji 23,6 14,4 11,5 8,3 8,2
Polaroid -15,5 -13,4 -14,2 -9,5 -21,1
Marca privada 4,7 16,0 -4,3 -6,5 -9,8
Otros -42,8 -49,0 -53,7 25,6 41,2

* Cambio en los ingresos en el transcurso de cuatro semanas a finales de febrero 2001, marzo, 2001, abril 2002, mayo 2002 y
junio 2002.
Fuente: Adaptado de Morgan Stanley, junio de 2002.

Anexo 7 Participación de mercado de cámaras digitales en Estados Unidos, 1998-2002 (porcentaje

de unidades vendidas)

1998 1999 2000 2001 2002

Sony 59 53 28 24 34
Kodak 17 27 13 15 13
Olympus 9 9 18 15 20
HP 5 3 4 14 5
Fuji 1 2 5 3 4
Canon 2 1 7 5 9
Nikon ND ND 4 4 4
Otros 5 6 21 20 11

Fuente: Adaptado de Credit Suisse First Boston, 2002.

Anexo 8 Base instalada de kioscos y mini-laboratorios en Estados Unidos, 2000-2006E (unidades)

Tasa de crecimiento anual

2000 2001 2002 2003E 2004E 2005E 2006E compuesta (porcentaje)
Kioscos 21.343 24.385 29.159 36.915 49.378 68.549 96.381 31,6
Impresora de Fotograíias (%) 100 78 68 24 16 15 11 -
Impresora Digital (%) 0 22 32 58 56 54 51 -
Estación de Ordenes (%) 0 0 0 18 28 31 38 -
Mini-labs 35.780 36.104 36.896 38.23 39.931 41.483 43.557 3,8
Digital (%) 6 11 21 31 40 48 62 -
Análogo (%) 94 89 79 69 60 52 38 -

Fuente: Adaptado de IDC, 2002.

14
Kodak y la Revolución Digital (A) 706-S40

Anexo 9 Ventas de cámaras a nivel mundial 1997-2004E (en millones de dólares)

Instantánea

Tradicional

Tradicional Instantánea Digital

Fuente: Adaptado de Salomón Smith Barney, 2003.

Anexo 10 Ingresos mundiales de fotografía, película, revelado y producción (en millones de

dólares)

2000 2001 2002E 2003E 2004E 2005E 2006E

Cámaras 22.988 23.394 24.101 23.615 22.443 20.556 19.373
Cámaras digitales 7.236 8.362 10.242 11.235 11.862 12.596 13.222
Cámaras tradicionales 14.740 14.070 12.864 11.539 9.808 7.356 5.517
Cámeras instantaneas 1.013 962 904 841 774 704 634
Película Fotográfica 17.257 17.314 16.940 16.522 16.113 15.691 15.280
Papel 4.304 4.391 4.549 4.818 5.292 6.081 6.900
Papel 4.299 4.381 4.410 4.417 4.596 4.792 5.112
CD's 5 10 93 185 364 674 935
DVD's 0 0 46 163 332 615 853
Revelado 36.545 37.389 36.939 35.936 34.996 34.114 33.290
Amateur 27.244 27.890 27.725 27.183 26.680 26.214 25.785
Profesional 9.301 9.499 9.214 8.753 8.316 7.900 7.505

Fuente: Adaptado de Salomon Smith Barney, 2003.

15
706-S40 Kodak y la Revolución Digital (A)

Anexo 11 Volumen mundial de captura de imágenes digitales y con pelícua fotográfica y de

impresiones, 2000-2006 (millones de unidades)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 CAGR(%)

Digital
Imágenes digitales capturadas 33.397 44.840 61.005 78.996 105.817 147.105 195.654 34,3
Imágenes digitales impresas 14.363 19.062 24.851 31.764 35.680 41.307 48.376 20,5
Casa/Oficina 12.369 15.085 19.387 23.823 25.088 27.121 29.781 14,6
Detallistas 1.350 3.015 4.075 5.597 7.528 9.973 12.975 33,9
Internet 645 962 1.389 2.344 3.063 4.213 5.620 42,3
Película Fotográfica
Detallistas* 100.445 100.833 100.995 100.833 100.632 100.330 99.828 -0,2

*Impresiones al detalle de película fotográfica incluye el revelado en sitio (mini-laboratorios) y el revelado al mayoreo.

Fuente: Adaptado de IDC, 2002.

Anexo 12 Participación de mercado en ingresos de película fotográfica por canal en Estados

Unidos, 2000-2003E (en porcentajes)

2000 2001 2002 2003E

FDM*
Participación de Eastman Kodak 68,2 65,2 65 64
Participación del mercado total 44,7 44,2 45 45
Wal-Mart
Participación de Eastman Kodak 53,3 50,7 51,4 29,9
Participación del mercado total 28,3 29 29,9 29,7
Costco
Participación de Eastman Kodak 61,5 100 100 100
Participación del mercado total 7 6,8 7 7
Sam's Warehouse
Participación de Eastman Kodak 68,5 100 100 91,6
Participación del mercado total 6 6 5,4 5,5
Otros Clubes Mayoristas
Participación de Eastman Kodak 63 62 62,3 62,4
Participación del mercado total 4 4 3 3
Detallistas Especializados
Participación de Eastman Kodak 63 60,3 60,1 60,1
Participación del mercado total 10 10 9,7 9,8

* Canal de comida, medicinas y mercado masivo por sus siglas en inglés.

Fuente: Adaptado de Lehman Brothers, 2003.

16
Kodak y la Revolución Digital (A) 706-S40

Apéndice A Competencia en imágenes digitales

Competidor Resumen

Canon,Inc. En el 2002, Canon tenía aproximadamente 23,4 mil millones de dólares en ventas y un
ingreso neto de 1,04 mil millones de dólares. Su segmento de cámaras, que incluía cámaras
de película fotográfica, cámaras de video, y cámaras digitales, representaba el 16,5% de
63 64
las ventas, con márgenes del 12%, un incremento del 1,5% sobre el 2000. Las cámaras
digitales generaron un 44% de las ventas de cámaras, y tenía un margen operativo del
65
14,1%. Desde que Canon sacó sus modelos del 2002, fue el principal fabricante nacional,
con una participación de mercado del 23%. Su participación del mercado global en
cámaras digitales era del 12%.
Fuji Photo Film Co. La división de soluciones de imagen de Fuji, que incluía la película fotográfica, el papel de
impresión de fotografías, los servicios de revelado, las cámaras y las cámaras digitales,
representaban el 32,7% de las ventas del 2002. Su margen de operación se estimaba en un
66
29%. Para el año 2000, Fuji era uno de los dos fabricantes líderes de cámaras digitales,
con una participación del mercado global estimada en un 20%. En el negocio de las
cámaras digitales, el margen de utilidad operativa de Fuji para el 2001 se estimaba en un
5%, mientras su negocio tradicional (película fotográfica a color, papel de color, película
67
de rayos X, y placas y películas foto-sensibles) generaron más del 15%.
La estrategia de Fuji en cuanto a imágenes digitales era similar a la de Kodak, haciendo
énfasis en la coexistencia de la película fotográfica y la imagen digital. Una gran parte de
la estrategia digital de Fuji era la instalación de los mini-laboratorios digitales para
expandir su participación de mercado en la película fotográfica.
Ambas empresas se enfocaban en el efecto incremental de la tecnología digital en la
tecnología tradicional basada en la película halogenuro de plata. El peso de los productos
digitales en las ventas generales se estimaba había sobrepasado el 50% por primera vez en
el 2001, con una contribución a las utilidades operativas de 50%
Hewlett Packard Co. En enero del 2002, la directora general de Hewlett Packard, Carly Fiorina argumentaba
que la imagen digital era lo más importante en las industrias de la computación y
68
comunicación. Los equipos de desarrollo de imagen e impresión de Hewlett Packard
solicitaron 2.500 patentes relacionados en el 2001. Para el 2002, tenía un 7,5% de la
participación de mercado global en cámaras digitales. Su éxito en la imagen digital se
basaba en el establecimiento agresivo de precios en cámaras e impresoras, con el objetivo
de incrementar las ventas de consumibles de inyección de tinta de alto margen.
Nikon En la década de 1990, la participación de Nikon en las cámaras tradicionales de película
69
fotográfica se mantuvo estable en un 20% de unidades. En el 2000, tenía una
participación de mercado del 6% de cámaras compactas y digitales, que tenían menores
márgenes que las cámaras tradicionales. También se expandía hacia las cámaras de 2
megapíxeles. Los analistas comparaban la estrategia de Nikon en las imágenes digitales
con la de Canon porque su objetivo de “ligar las ventas de cámaras digitales a los
periféricos, el papel de impresión, tinta, y otros consumibles, motores gráficos y los
70
sensores CMOS.” Desde el 2000 al 2002, las cámaras digitales contribuyeron cada vez
más al negocio de la imagen pero su escala de operación se mantuvo relativamente
71
pequeña.
Sony Corp. Durante la década de 1990, Sony encontró el éxito con su Mavica original, que almacenaba
imágenes en discos de 3.5 pulgadas, que eran más conocidos por los estadounidenses que
72
los chips de almacenamiento de imágenes utilizados por los fabricantes japoneses . En
1999, tenia el 80% de la participación de mercado en el segmento bajo, que representaba el
46% de las ventas digitales. Sony tenia la posición número uno en el 2001 en Estados
Unidos, con un 23% de la participación y la posición número dos en Europa (con una
participación del 16% después de Canon) y Japón (el 17% contra el 25% de Fuji). Sony
mantuvo sus márgenes EBITDA de más del 10% en sus productos fotográficos digitales.

17
706-S40 Kodak y la Revolución Digital (A)

Notas de pie

1
BusinessWeek, “Daniel Carp, Kodak: Not a Pretty Picture,” 3 de febrero de 2003.
2
A. Swasy (1997), “Changing Focus: Kodak and the Battle to Save a Great American Company,” Times
Business, Random House.
3
Kodak website.
4
Eastman Kodak (1998), “Focus on the future: a guide to Kodak’s business units and products.”
5
J. Sutton (1999), “Technology and Market Structure,” The MIT Press, Cambridge, MA.
6
A.Swasy, Changing Focus.
7
J. Sutton (1999), “Technology and Market Structure,” The MIT Press, Cambridge, MA.
8
J. Sutton (1999), “Technology and Market Structure,” The MIT Press, Cambridge, MA.
9
A.Swasy, Changing Focus.
10
Salomon Brothers, “Eastman Kodak Company: A Changing Image,” 30 de noviembre de 1994.
11
A.Swasy, Changing Focus.
12
Salomon Brothers, “Eastman Kodak Company: A Changing Image,” 30 de noviembre de 1994.
13
A.Swasy, Changing Focus.
14
HSBC, “Fuji Photo Film,” 22 de octubre de 2002.
15
A.Swasy, Changing Focus.
16
A.Swasy, Changing Focus.
17
A.Swasy, Changing Focus.
18
Eastman Kodak, Reporte Anual 1985.
19
Wall Street Journal, “Kodak Facing Big Challenges in Bid to Change,” 22 de mayo de 1985.
20
Eastman Kodak, Reporte Anual 1983.
21
Wall Street Journal, “Kodak Facing Big Challenges in Bid to Change,” 22 de mayo de 1985.
22
Eastman Kodak, Reporte Anual 1989.
23
Eastman Kodak, Reporte Anual 1991.
24
Eastman Kodak, Reporte Anual 1991.
25
Eastman Kodak, Annual Report 1991.
26
Eastman Kodak, Reporte Anual 1991.
27
Fortune, “Getting digital imaging in focus,” 1 de mayo de 1995
28
A.Swasy, Changing Focus
29
A.Swasy, Changing Focus
30
A.Swasy, Changing Focus
31
BusinessWeek, “Kodak’s new focus,” 30 de enero de 1995
32
PR Newswire, “Kodak’s CEO unveils new corporate strategy,” 3 de mayo de 1994.
33
Fortune, “Digital imaging had better boom before Kodak film busts,” 1 de mayo de 1995.
34
The Economist, “Picture imperfect,” 28 de mayo de 1994.
35
A.Swasy, Changing Focus
36
Forbes, “George Fisher,” 5 de junio de 1995.
37
BusinessWeek, “Can George Fisher Fix Kodak?” 20 de octubre de 1997.
38
BusinessWeek, “Can George Fisher Fix Kodak?” 20 de octubre de 1997.
39
A.Swasy, Changing Focus
40
BusinessWeek, “Kodak’s new focus,” 30 de enero de 1995.
41
Electronics, “Kodak changes digital strategy,” 17 de noviembre de 1997.
42
Denver Post, “Kodak’s chief outlines photo giant’s challenges,” 9 de noviembre de 1997.
43
Money, “Keeping Kodak focused,” enero de 1999.
44
Money, “Keeping Kodak focused,” enero de 1999.
45
Denver Post, “Kodak’s chief outlines photo giant’s challenges,” 9 de noviembre de 1997.
46
Forbes, “Razors with no blades,” 18 de octubre de 1999.
47
The Economist, “Business: Develop or Die,” 30 de septiembre de 2000.
48
Forbes, “Kodak’s Digital Moment,” 21 de agosto de 2000.

18
Kodak y la Revolución Digital (A) 706-S40

49
Forbes, “Razors with no blades,” 18 de octubre de 1999.
50
Solomon Smith Barney (J. Rosenzweig), Eastman Kodak, 14 de febrero de 2002.
51
Rochester Business Journal, “Kodak’s CEO wraps up year of challenge,” 8 de diciembre de 2000.
52
Video CNBC/ Dow Jones Business, Presidente y Director General de Eastman Kodak, entrevistado por Mark
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