Con la linea IDEOGRAMMI Mida si propone di pubblicare le sue ricerche, intese come risultato di studi, pensieri, interpretazioni che

gli autori traggono dalla diretta esperienza sul campo. Ma non solo. I contributi sono anche frutto del desiderio di raccontare lapproccio peculiare di Mida alla professione attraverso i suoi stessi protagonisti.

COME MIGLIORARE LEFFICACIA COMMERCIALE E VENDERE DI PIU
di Silvio Trombetta

COME MIGLIORARE LEFFICACIA COMMERCIALE E VENDERE DI PIU

di Silvio Trombetta

1 Mida SpA Come migliorare lefficacia commerciale e vendere di piu, di Silvio Trombetta

1. Vendere di pi e vendere meglio: come si fa?

La richiesta di migliorare lefficacia commerciale di singoli individui e, pi in generale di intere reti commerciali, di assoluta attualit. Le sempre pi difficili condizioni concorrenziali e di mercato richiedono capacit sempre pi sviluppate di gestione commerciale e di relazione con il cliente. Sono quindi molto frequenti richieste da parte sia di singoli sia di organizzazioni, le quali ci chiedono interventi per lo sviluppo delle competenze commerciali. Le richieste portano con s esigenze diverse, riferite alla capacit di migliorare le vendite sia da un punto di vista quantitativo (vendere semplicemente di pi), sia da quello qualitativo, che significa vendere meglio, ossia riuscire a curare tutti i dettagli del processo di vendita in modo cos accurato da costruire e mantenere una buona relazione commerciale con i clienti. Vendere meglio pu significare, per esempio, migliorare le capacit di esplorazione e di analisi delle esigenze, oppure, sempre per fare esempi, di gestire con efficacia le obiezioni dei clienti. Va da s, daltronde, che soddisfare queste e altre esigenze di tipo qualitativo significa migliorare anche il volume delle vendite: far crescere la qualit ha dunque impatto anche sulla quantit.
2 Mida SpA Come migliorare lefficacia commerciale e vendere di pi, di Silvio Trombetta

Il punto pertanto: come si fa a vendere di pi e/o a vendere meglio? Sperimentazioni effettuate da illuminati Autori e le nostre modeste esperienze sul campo convergono nel concordare che vi sono alcuni comportamenti maggiormente adeguati per vendere con maggiore efficacia: commerciali che adottano determinati comportamenti vendono di pi e gestiscono con maggiore qualit il processo di vendita e la relazione con i clienti. Quali siano nel dettaglio i comportamenti opportuni dipende da una serie di fattori: qual loggetto della vendita: servizi o prodotti? E quali servizi o quali prodotti? lo stile aziendale nella gestione del processo di vendita le dinamiche del mercato di riferimento ecc.

Ci che in questa sede ci interessa non tanto definirli, quanto, piuttosto, far comprendere in che modo crediamo che un intervento consulenziale e formativo possa avere un reale impatto nel modificare i comportamenti commerciali dei venditori (anche esperti). I comportamenti possono essere modificati attraverso un approccio per fasi: spiegando perch un determinato modo di fare non congeniale al raggiungimento di obiettivi specifici;
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proponendo argomentando, soluzione;

una anche

pi qui, sui

alternative, vantaggi di

magari questa

di

altri

hanno

consolidato

il

comportamento

la

convinzione della sua efficacia. In questi casi, che sono invero la maggior parte, per modificare i comportamenti indispensabile ristrutturare le convinzioni che sostengono quei comportamenti. Vediamo pi in dettaglio, nei paragrafi seguenti, quali siano le ragioni di questo meccanismo mentale.

facilitando lapplicazione del nuovo modo di operare. modalit dintervento intuitiva e di semplice

Questa

attuazione a volte ma sarebbe pi adeguato scrivere: spesso non efficace. Stiamo dicendo che frequentemente non basta affermare che un certo modo di fare e di comportarsi non va bene e che sarebbe pi opportuno avere un approccio diverso. Ci non sufficiente soprattutto quando il comportamento che si vuole modificare abituale, frequentemente praticato, fa ormai parte della persona che lo adotta. Complica ulteriormente la situazione il fatto che quel comportamento apprezzabili. Insomma, labitudine e lesperienza, per giunta positive, non facilitano il processo di cambiamento. Quando, pur spiegando loro quali comportamenti ci aspettiamo, le persone non si uniformano a quanto ci attendiamo da loro, questa strada non ci porter da nessuna parte. La spiegazione pi profonda di quanto non possa sembrare. Labitudine e le esperienze di successo personali
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abbia

prodotto,

in

passato,

risultati

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2. Le convinzioni e il loro impatto sullautoefficacia

La tesi che vogliamo qui sostenere che le convinzioni che ognuno di noi attiva allinterno della sua mente influiscono significativamente eroghiamo. Sosterremo che la direzione dellinfluenza tale per cui, quando le convinzioni sono potenzianti, cos come in letteratura1 vengono definite, il livello della prestazione mediamente pi elevato rispetto al caso in cui lerogazione della stessa prestazione avviene quando i pensieri attivati da chi mette in atto quindi la che, performance per sono di livelli che tipo di la le autolimitante2. Dimostreremo prestazione pi consapevolezza, sviluppare dellinfluenza elevati, fondamentale acquisire sul livello delle prestazioni che

Per argomentare la nostra tesi forniremo, innanzitutto, un inquadramento teorico del tema, allinterno del pi ampio costrutto del potenziamento del s (o empowerment) e, in particolare, con riferimento alla teoria dellautoefficacia (self-efficacy). Proporremo, inoltre, i risultati di alcuni interventi di successo realizzati presso Aziende di settori merceologici differenti che hanno dimostrato come la tesi che sosteniamo sia in pratica efficace nello sviluppare le prestazioni commerciali. La teoria che sosteniamo , infatti, applicabile in concreto, ed stata appunto sperimentata con successo in moltissimi ambiti: medico, sportivo, commerciale3, ecc.

innanzitutto,

convinzioni hanno sul nostro agire quotidiano; e che, una volta sviluppata questa consapevolezza, la focalizzazione dovr essere posta su come fare per riuscire ad agire influenzati autolimitanti. da convinzioni potenzianti invece che

1 Questo termine viene utilizzato da molti Autori ed consolidato nella letteratura sul tema. 2 Si definiscono convinzioni autolimitanti quelle in cui le persone non si percepiscono capaci di raggiungere un determinato risultato, anche perch tendono a non percepire di poter influenzare il raggiungimento dellobiettivo. 3 Cfr. per i diversi ambiti di applicazione, tra gli altri, gli studi di Cervone e Bandura.

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3. La relazione fra convinzione e comportamento

Questa coerenza - potremmo dire - sana, nel senso che se, viceversa, non intervenisse, le persone dimostrerebbero sintomi di patologie simil-schizofreniche. Teorici di spicco come Leon Festinger, Fritz Hieder e Theodore Newcomb considerano il bisogno di coerenza un fattore centrale nella motivazione del comportamento6. A favore della coerenza gioca, daltronde, lapprezzamento sociale e la sua utilit, mentre lincoerenza considerata un tratto di personalit negativo se non, addirittura come accennavamo, persino patologico. Se alzandosi al mattino una persona, guardando fuori dalla finestra, si convincesse che in quella giornata piover, altamente probabile che quella persona prender delle decisioni che le faranno assumere dei comportamenti coerenti con la sua convinzione: per esempio, probabile che indosser scarpe chiuse anzich sandali, una giacca impermeabile e che porter con s lombrello. Lesempio serve per affermare che anche comportamenti (e azioni) abituali e quotidiani sono influenzati dalle convinzioni che sono state attivate, ancorch questo passaggio non sia esplicito e consapevole. Infatti, quello stesso giorno, due persone che abbiano osservato lo stesso cielo nuvoloso potrebbero aver agito diversamente: luna portandosi dietro lombrello; laltra no.
6 In Cialdini R.B. Le armi della persuasione, Giunti 2010 pag. 67.

Come copiosa letteratura dimostra4, esiste ormai unanime consenso sul fatto che le convinzioni siano un elemento fondante per il nostro agire quotidiano. Ci che facciamo in ogni momento, e il modo con il quale agiamo, determinato dai pensieri che si sono sviluppati nella nostra mente. Le azioni che mettiamo in atto sono la conseguenza del fatto che pensiamo che fare quella cosa sia giusto, etico, opportuno, dovuto, ecc., a seconda dei casi. Compiamo quellazione perch ci siamo convinti che sia, qui e ora5, quella che va compiuta. E che le modalit con le quali la stiamo mettendo in atto siano quelle pi opportune. Ci interessa sottolineare qui la forza del legame fra la convinzione e lazione conseguente: importante affermare che lazione o il comportamento che conseguono alla convinzione devono essere coerenti. Si tratta di una coerenza, ovviamente, non assoluta, ma dal punto di vista soggettivo di chi la mette in atto.

4 Cfr., fra gli altri, Il senso di autoefficacia, a cura di A. Bandura, Erickson 1997. 5 Con lespressione convenzionale qui e ora sintende tipicamente denotare che quanto stiamo dicendo vero se contestualizzato in un determinato momento, contesto e situazione. La stessa azione o lo stesso comportamento, pur con riferimento alla stessa persona agente potrebbero cambiare, mutando il momento, il contesto e la situazione.

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Senzaltro, ci sar dovuto al fatto che le convinzioni relative alle evoluzioni meteorologiche di quella giornata siano state diverse: in un caso si sar attivata la convinzione piover, nel secondo caso quella opposta. E interessante questa diversit di comportamento per comprendere come la produzione della convinzione sia davvero un processo soggettivo. Se intervistassimo la persona che ha portato con s lombrello, in quanto convinta che piover, e le chiedessimo perch si persuasa che il tempo volger al brutto, certamente ci spiegher le sue ragioni facendo riferimento alla sua esperienza, al suo vissuto precedente in situazioni similari. Scopriremmo quindi che la sua convinzione ha preso forma utilizzando il dato di realt-cielo nuvoloso (che sempre - va ricordato - una percezione della realt stessa), il ricordo che in situazioni analoghe avesse piovuto, il bisogno di assumere una scelta coerente a quelle adottate in precedenza, ecc. Anche laltra persona ci risponderebbe tuttavia che lelaborazione dei dati a sua disposizione lha portata, dal suo punto di vista con identica forza, a conclusioni opposte perch attivate da una diversa convinzione. Questa digressione per affermare che le convinzioni sono tutte basate su elementi (percepiti come) reali: tuttavia

ciascuno fa rifermento a schemi di pensiero e di ricordo diversi. Per spiegare con maggiore profondit questo aspetto, ci viene in soccorso il concetto rappresentato dalla scala delle inferenze. Con questo termine si fa riferimento alla circostanza in base alla quale, partendo da fatti che rappresentano una realt oggettivamente uguale per tutti, ognuno di noi seleziona quella parte della realt che percepisce come maggiormente importante e significativa, in funzione della propria cultura di riferimento, dei valori e del peso che a questi viene affidato, della propria personalit. Se la selezione dei fatti quindi soggettivamente differente, anche il significato che a quei fatti viene dato diverso da persona a persona. Ci che importante sottolineare che, in base al significato che abbiamo assegnato ai fatti percepiti come maggiormente rilevanti, costruiamo le nostre convinzioni attivando il processo gi descritto che determina le azioni conseguenti. Per esemplificare, proponiamo nella pagina successiva, nella Figura 1, una rappresentazione grafica della scala delle inferenze. Sulla sinistra, inclusi nellovale, vi sono gli elementi soggettivi che influenzano la selezione dei dati

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osservati, il significato che a questi viene assegnato, le conclusioni che ne derivano, e cos via. Il resto della figura va letto dal basso verso lalto: partendo dai dati, dal fatto accaduto, si arriva a trarre conclusioni e a derivarne le conseguenti convinzioni che, a loro volta, determinano lagire individuale, in un senso o nellaltro. Figura 1

Naturalmente,

analogo

processo

mentale

pu

essere

presente in qualsiasi settore di attivit:

Gradini della scala delle inferenze Fatto Selezionare i fatti Aggiungere significato Presumere Trarre conclusioni Adottare convinzioni Agire Processo del filtro percettivo Una persona di circa ottantanni entra in una filiale di una importante banca Ecco uno che vuole un libretto di risparmio o accreditare la pensione E la tipica persona anziana che non sa come passare la mattinata Sar venuto a chiedere informazioni tanto per fare qualcosa Non certo qui per concludere Non devo perdere tempo nel dedicarmi a lui, ma fare qualcosa di pi produttivo Mi dispiace, in questo momento sono impegnato, pu tornare nel pomeriggio?

Dunque, in questa ipotesi, il consulente-privati si trovato di fronte a una situazione oggettiva costituita dalla visita di un anziano. La conclusione che ha tratto, le convinzioni che Facciamo due esempi, per dimostrare la grande ha maturato e, infine, la sua azione, sono state tutte determinate dalla selezione del dato oggettivo che ha fatto: la percezione del cliente come persona che gli far perdere tempo. Con questa percezione di riferimento, altamente coerente che si convinca a dedicarsi ad altro, piuttosto che
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significativit, nella realt, della scala delle inferenze. La prima ipotesi rappresentata dalla seguente tabella e ambientata solo esemplificativamente in una filiale bancaria.

utilizzare il suo tempo per aprire una posizione bancaria che non ritiene produttiva di risultati. La sua comunicazione di diniego ne costituisce la naturale azione conseguente. Immaginiamo adesso una seconda ipotesi. Il punto di partenza identico, ma la conclusione sar di tenore opposto perch diversa immagineremo che sia la selezione del fatto accaduto.

Nel primo caso, aver dato a quel fatto un significato negativo rispetto alla potenzialit del cliente, ha indotto il primo venditore a scongiurare lincontro; nel secondo, lincontro avviene e il consulente si mette nella condizione di fare ci che serve per acquisire un nuovo cliente, il cui valore potr essere compiutamente valutato soltanto expost: chi dice che un pensionato, dopo una vita di lavoro, non abbia invece denaro da investire, ecc.; egli, se trattato bene, parler di noi in modo positivo ad amici e parenti e potrebbe contribuire a farci conquistare uno o pi nuovi clienti. Possiamo ulteriormente arricchire linquadramento del

Gradini della scala delle inferenze Fatto

Processo del filtro percettivo Una persona di circa ottantanni entra in una filiale di una importante banca Chiss che non siano in cerca di un partner bancario affidabile in questo momento di grande incertezza Devo comprenderne bene le esigenze Presumo che se svilupper in lui fiducia in me, potr acquisirlo come cliente Dovr dimostrarmi competente e assecondarne le ansie, rassicurandolo Un atteggiamento accudente e sicuro quello che serve per conquistarlo Certo che curiamo gli interessi dei clienti che hanno solo bisogno di accreditare la pensione, i clienti per noi sono tutti importanti

costrutto teorico in discorso parlando dellazione delle convinzioni di controllo, cui dedicato il prossimo paragrafo.

Selezionare i fatti

Aggiungere significato Presumere Trarre conclusioni Adottare convinzioni

Agire

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4. Le convinzioni di controllo
Alla base dei comportamenti descritti vi sono quelle che Flammer e altri definiscono convinzioni di controllo, la cui analisi importante perch queste convinzioni costituiscono il prerequisito per la pianificazione, linizio e la regolazione delle azioni8 e ci permetteranno di ampliare successivamente il nostro discorso. Le convinzioni di controllo contengono sia la credenza che alcune azioni specifiche porteranno a produrre un determinato risultato, sia quella relativa alle proprie capacit riferite al compimento di quelle determinate azioni9. Come vedremo, ci spiega efficacemente la relazione che esiste fra il livello e la tipologia della convinzione attivata e la prestazione che viene erogata da parte del soggetto preso in esame. Un elemento fondamentale il concetto di consapevolezza. La percezione o meno della convinzione di controllo determina la presenza (o assenza) dellautocoscienza di riuscire a produrre determinati effetti. Lefficacia del commerciale che deve sviluppare le sue vendite dipende in effetti, innanzitutto, dalla sua capacit di credere di poter influenzare, con il suo comportamento e
7 August Flammer in Control beliefs and self-knowledge, in Rivista di Psicologia, 1990. 8 Cfr. Flammer A. in Il senso dellautoefficacia, pag. 72. 9 Flammer le definisce, rispettivamente, convinzioni di contingenza e convinzioni di competenza.

le sue azioni, le scelte dei suoi clienti e, pi in generale, di poter produrre ci che desidera o ci che gli serve per raggiungere i suoi obiettivi commerciali. Essere convinto, viceversa, che certi effetti avvengono al di fuori del suo controllo10 non lo aiuta a impegnarsi verso lobiettivo. Non riuscire a sviluppare convinzioni di controllo non influisce soltanto sullefficacia della prestazione, ma anche sul proprio benessere psicologico, come dimostrato da numerosi studi empirici11. Sia molti cognitivisti che teorici dellazione12 e psicoanalisti convergono nel ritenere vera questa condizione, al punto che si spingono a considerare salutare persino la sovrastima delle proprie convinzioni di controllo13 perch sembra che questa favorisca lo sviluppo personale. Ci su cui dibattono gli Autori che si occupano del tema delle convinzioni di controllo relativo alla genesi delle convinzioni di controllo: riuscire a definire quale sia il processo che le attiva fondamentale per permetterne lo sviluppo soggettivo. In altri termini, la questione centrale :
10 Rispetto al concetto di controllo e alla sua distinzione con le convinzioni di controllo, Flammer propone una distinzione fra il controllo (cio la regolazione effettiva di un processo), il controllo inteso come la possibilit di controllare (o di regolare un processo qualora ci si rendesse necessari) e le convinzioni di controllo (cio le rappresentazioni soggettive delle proprie capacit di esercitare un controllo). Aggiungiamo che questultima definizione che ci interessa riguardo alla nostra tesi. 11 Cfr. in particolare gli studi, in disegni teorici differenti, di Rotter, Seligman e Bandura. 12 La teoria dellazione focalizza lattenzione sui significati che le persone attribuiscono alle loro azioni. 13 Cfr. Alloy e Abramson, Dunning e Story, Seligman e Taylor e Brown.

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perch,

messe

di

fronte

ad

un

compito,

le

persone

concludono il loro ragionamento riguardo al saperlo o al non saperlo fare? La risposta a questa domanda ci interessa molto perch le convinzioni individuali, influenzano come significativamente gi le prestazioni e come abbiamo affermato

5. Le convinzioni e il loro effetto sulle prestazioni

Se analizziamo infatti le prestazioni individuali che sono finalizzate al raggiungimento di un obiettivo specifico, scopriamo che il meccanismo di funzionamento delle convinzioni segue lo schema seguente: pensiero convinzione livello e qualit della prestazione dove livello e qualit della prestazione risentiranno del tipo di convinzione che si sar attivata: avremo prestazioni migliori se supportate da convinzioni potenzianti; prestazioni di qualit e quantit inferiori se, viceversa, le convinzioni che le hanno accompagnate sono state tali da aver depotenziato lefficacia di chi le ha messe in atto. Scrivere questo documento presuppone che chi scrive simpegni nellimpresa e la qualit della prestazione erogata presuppone necessariamente che alcune convinzioni si siano attivate: innanzitutto, che scrivere un documento relativo a questi contenuti sia utile e interessante per i destinatari cui mi rivolgo; nel merito, convinzioni fondamentali sono quelle che: chi scrive sia in grado di argomentare in modo utile a sostenere la tesi proposta;

dimostreremo pi avanti.

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che il tempo disponibile sia sufficiente; che gli strumenti a disposizione siano sufficienti; che quelli eventualmente necessari, ma assenti, siano reperibili, ecc.

inconsapevole. Il concetto di limite o di limitazione depotenziante perch riduce le energie a disposizione della persona che ne imprigionata. Costituisce una vera e propria perdita di potenza: lindividuo potrebbe fare molto di pi, ma non

Proviamo

immaginare

che,

viceversa,

la

seconda

riesce (direi addirittura che non pu, non ha accesso) a mettere in atto tutte le sue potenzialit. Nella letteratura dimostrato14 che questa perdita di potenza influenza al ribasso il livello della qualit e della quantit della prestazione, come gi abbiamo avuto modo di accennare. Albert Bandura15 ha dimostrato che le persone che non attivano cos: tendono a faticare maggiormente nel raggiungimento degli obiettivi; ne raggiungono in misura minore, se confrontati con gruppi di controllo che attivano pensieri potenzianti; si assegnano obiettivi meno sfidanti; erogano, nel complesso, prestazioni di livello pi basso. convinzioni potenzianti, attraverso le quali le persone sentono un senso di autoefficacia16, si comportano

convinzione non si attivi: ipotizziamo che chi scrive non sia convinto di riuscire a dimostrare la tesi che sta sostenendo. Questa convinzione de-potenziante, ossia riduce la potenza di energie e risorse che verranno impiegate nellimpresa. Ci avverr per uninconsapevole riduzione dellimpegno: un comportamento una molto fra coerente, convinzione che e rispetta azione (o assolutamente il vincolo prima esposto, in base al quale necessaria coerenza comportamento). Se chi scrive non convinto di poter sostenere una tesi, inconsapevolmente ma certamente, ridurr lintensit del proprio impegno. Lesempio ci aiuta a capire anche perch definite le convinzioni vengono la auto-limitanti:

produzione della stessa infatti auto-indotta, costituisce un limite che la stessa persona attiva verso di s, pur se in maniera

14 Cfr. nella bibliografia i testi citati di Bandura, Bates e Skinner. 15 Noto in tutto il mondo per i suoi studi sullapprendimento imitativo, ha concettualizzato per primo, a partire dal 1977, il costrutto teorico dellautoefficacia in un articolo, divenuto storico, sulla Psycological Review. 16 Per senso di autoefficacia si intende la convinzione delle proprie capacit di organizzare e realizzare il corso di azioni necessarie per gestire adeguatamente le situazioni che si incontreranno in un particolare contesto, in modo da raggiungere gli obiettivi prefissati in Il senso di autoefficacia a cura di A. Bandura, 1997.

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Lattivazione di convinzioni negative su di s e sulle proprie capacit di fare qualcosa e di riuscire a raggiungere gli obiettivi desiderati influisce, pi in generale, anche sulle modalit con le quali le persone guardano il mondo, sulla loro visione delle cose: la maggior parte di coloro che pensano negativo vivono male i propri insuccessi e sono tendenzialmente pessimisti. Martin Seligman17 alimenta questa concezione con il costrutto dello stile esplicativo: con questa locuzione, egli intende unabitudine di pensiero appresa durante linfanzia e ladolescenza e che deriva direttamente dal modo con il quale le persone vedono il mondo. Lo stile con il quale le persone spiegano a se stesse gli eventi (questo il senso di esplicativo) pu essere tendenzialmente ottimista o pessimista. Le persone che denotano una tendenza esplicativa pessimista attivano, molto pi frequentemente di altri, convinzioni autolimitanti, recuperano pi difficilmente dagli insuccessi e sviluppano un locus of control esterno .
17 In Imparare lottimismo, Giunti Editore. 18 Possiamo definire il locus of control ci che le persone pensano in riferimento alle cause di ci che gli accade. Il locus of control pu essere interno o esterno. Nel primo caso le persone si sentono responsabili delle loro azioni e sentono di poter incidere e determinare il corso degli eventi, ne avvertono la responsabilit e si attribuisco meriti e colpe di ci che accade. Nel secondo caso avviene lopposto: la tendenza a esternalizzare le cause degli eventi. Ci comporta una percezione di responsabilit lontana da s, ma affibbiata costantemente agli altri, a seconda delle circostanze.

Infatti, chi spiega a se stesso gli eventi con una declinazione pessimista tende a convincersi che: le cause degli eventi negativi che capitano loro sono permanenti e
19

attivano

convinzioni

che

Seligman

esemplifica cos : Sono un fallimento totale; Le diete non funzionano; Mi rimproveri sempre (); il fallimento in un ambito della loro vita pervade20 tutto il resto: ci accade perch le persone danno spiegazioni universali ai loro fallimenti: Sono uno che non piace; Tutti i professori universitari sono ingiusti; ci che non va fondamentalmente effetto delle proprie (in)capacit mentre, di fronte ad un successo, tendono a non attribuirsene i meriti. Spostando il discorso verso unesemplificazione pratica, che ci permette di anticipare lambito di applicazione dello sviluppo delle competenze attraverso la formazione e altre modalit didattiche, possiamo dire che quanto descritto fa accadere e pu determinare una situazione di questo genere: immaginiamo un commerciale il quale, in un periodo recessivo delleconomia, vede ridurre la quantit dei suoi contratti conclusi e quindi il suo reddito, se commisurato in tutto o in parte alle vendite realizzate.
19 Cfr. Imparare lottimismo, infra, pag. 50. 20 Seligman spiega lo stile esplicativo attraverso tre dimensioni riferite, rispettivamente, al tempo, allo spazio e al locus of control: chiama la prima permanenza, la seconda pervasivit e la terza personalizzazione. Ecco perch abbiamo utilizzato il termine pervade compreso fra le virgolette.

18

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Di fronte a questo dato di realt, egli potr prendere diverse, in strade che mentali e,

In quanto tali, queste convinzioni ne limiteranno appunto lazione: lo indurranno paradossalmente a fare di meno, perch tanto nulla serve in questo momento, inevitabilmente la situazione e aggravando la concretizzando

produrranno convinzioni diverse conseguenza, comportamenti e azioni differenti. Se sar capace di sviluppare convinzioni potenzianti, pur nelloggettivit della difficolt di contesto, potr riuscire a pensare, per esempio, che Il momento difficile, per cui devo impegnarmi di pi: la sua convinzione che, nonostante clienti. Convinto di questo, coerentemente, si dar un gran da fare per progettare e proporre promozioni, attiver contatti verso altri mercati, costruir relazioni cui prima non aveva dedicato energie, si sforzer di pensare a categorie di clienti che, per la tipologia di attivit svolta, non siano fortemente coinvolti dal trend recessivo, assumer un comportamento diverso rispetto a quando accadeva che, in periodi pi floridi, molti clienti venivano spontaneamente a trovarlo: per esempio, andr a visitarli a domicilio, offrendo loro soluzioni e proposte per invogliarli allacquisto, ecc. Laltra strada sar invece preferita se le convinzioni che egli attiver si connoteranno come di tipo autolimitante.
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conseguenza temuta di minore penetrazione commerciale, secondo il classico schema della profezia che si autoavvera. Pensando che non ci sia niente da fare, non far coerentemente di pi e poco o niente di nuovo. Poich questo suo comportamento produrr leffetto che le vendite seguiranno il trend negativo temuto, egli potr in futuro convincersi ancora di pi che in effetti non cera niente da fare: il mercato in crisi, proprio verificando di aver concluso un minor numero di contratti. Questo radicamento della convinzione basato sullesperienza appena vissuta un aspetto molto rilevante perch spiega la perversa relazione che si instaura fra: la convinzione limitante originaria la quale, attivando prestazioni inefficaci, eleva la probabilit di risultati non soddisfacenti; il riscontro dei quali costituir la base di ragionamento di successive convinzioni che si alimenteranno dellesperienza di insuccesso per costituirsi, nuovamente, in una forma limitante ancora pi radicata.

la

difficolt,

si

possa

fare

qualcosa

per

contrastare la minore propensione allacquisto dei suoi

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Possiamo cos dire che questo meccanismo innesca un circolo vizioso che pu essere interrotto soltanto attraverso un percorso che permetta a chi ne sia prigioniero di averne, innanzitutto, piena consapevolezza e di comprendere, in seconda battuta, come uscirne. Identico ciclo viene attivato ovviamente anche nel caso in cui la prima convinzione sia stata invece di tipo potenziante. Il gran darsi da fare del nostro commerciale autopotenziato avr prodotto lesito di convincerlo che impegnarsi, invece che arrendersi, aiuta a raggiungere ci che si vuole e questa esperienza costituir il presupposto per sviluppare in futuro convinzioni ulteriormente potenzianti. Il circolo , in questo caso, virtuoso.

6. Esempi di casi di successo

Per dare evidenza pratica di come interventi basati su questo costrutto teorico abbiano prodotto esiti molto positivi non soltanto nel modificare i comportamenti, ma anche sui risultati che i comportamenti modificati hanno, in ultima istanza, prodotto, presentiamo in sintesi tre esempi di intervento la cui efficacia sia dimostrabile. Il primo caso riguarda un intervento per la rete commerciale della Filiale italiana di un noto marchio del settore Premium dellAutomotive. Gli obiettivi che ci erano stati chiesti di raggiungere riguardavano sia il vendere di pi che il vendere meglio. Con riferimento al primo aspetto, la committenza voleva che favorissimo unevoluzione positiva dei volumi di vendita. Il vendere meglio richiedeva invece che crescessero, da un lato le azioni di proposta di test drive (ossia le prove dei veicoli cui i clienti erano interessati) e, dallaltro, quelle di chiusura attiva della trattativa, attraverso una mossa che inducesse i clienti indecisi a concludere lacquisto. La ragione per la quale erano stati identificati questi parametri come meritevoli di sviluppo risiedeva negli esiti di numerosi mystery shopping, che avevano rivelato un comportamento un po pigro da parte dei venditori della rete italiana al confronto con quella del resto dEuropa, con riferimento a entrambe le situazioni di lavoro.

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La progettazione dellintervento ha previsto, sin da subito, che venissero misurati, attraverso successivi mystery shop, gli effetti prodotti dallintervento formativo . Ci che ci interessava verificare (e, possibilmente, dimostrare) era che le persone sulle quali si era agito allo scopo di demolirne le convinzioni depotenzianti, dopo aver fatto loro acquisire consapevolezza dellinfluenza delle stesse sul loro agire quotidiano e professionale, e risultati avrebbero di vendita conseguito intervenuti. Gli esiti sono stati decisamente incoraggianti: i venditori che in aula erano stati incoraggiati a destituire di fondamento le convinzioni autolimitanti relative ai vincoli che riducevano la proposta di test drive, hanno offerto al 44,4% in pi di clienti la possibilit di testare su strada il veicolo di loro interesse, rispetto ai colleghi ai quali il corso di formazione su questi temi non era
21 Per consentire una misurazione del lavoro svolto garantendo che non fosse influenzata da altri fattori (per esempio, andamento infra-annuale del mercato, campagne pubblicitarie di particolare efficacia, stagionalit, ecc.), si deciso di iniziare ad erogare il seminario solo ad un campione di venditori, per la precisione a circa met del totale della rete. In tal modo, sono stati costituiti un gruppo sperimentale e un gruppo di controllo, cos da poter elaborare i dati attraverso il metodo dellanalisi della varianza. LANOVA, acronimo di Analysis of Variance, consiste nel trattamento dei dati provenienti da due popolazioni o da campioni statistici allo scopo di confrontare le rispettive medie e determinare la significativit statistica del risultato. Utili approfondimenti in Barbaranelli C. Analisi dei dati, Led. Il gruppo sperimentale risultato formato in tal modo da 39 venditori (su 84) provenienti dalle 17 concessionarie estratte. Il gruppo di controllo, che non ha partecipato a questa prima fase, ma che stato successivamente coinvolto (anche per effetto dei risultati raggiunti dal gruppo sperimentale), era costituito dai rimanenti 45 venditori appartenenti alle altre 21 concessionarie.

stato erogato; in particolare, i risultati medi che si sono ottenuti nei due gruppi sono stati i seguenti: partecipanti al seminario: 89,7; non partecipanti: 55,3, su una scala da 0 a 100 che misurava la frequenza della proposta al cliente; anche rispetto alla propensione a compiere azioni utili per chiudere in modo attivo la vendita, la differenza fra i venditori sui quali si era lavorato per rimuovere quelle convinzioni che inibivano tali azioni e i colleghi non coinvolti nella formazione, stata significativa: 62,1 vs. 38,3; quanto questi e altri comportamenti abbiano influito sullefficacia commerciale stato infine testimoniato da un +28% nei risultati di vendita da parte dei partecipanti al corso rispetto ai colleghi. In tutti i casi, dal punto di vista statistico, le probabilit che le differenze tra il gruppo sperimentale e il gruppo di controllo non fossero legate al caso, ma derivassero dal lavoro sulle convinzioni, sono risultate superiori al denotando quindi unaltissima significativit. 95%, La

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prestazioni

specifiche

migliori rispetto ai colleghi sui quali non si era viceversa

certificazione del dato del Dipartimento di Statistica dellUniversit degli Studi di Milano. I risultati ottenuti sono stati prodotti da un intervento formativo di due giornate consecutive, cos strutturato:

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Prima giornata Il processo di vendita Autoefficacia e attivit commerciale (lezione interattiva) La relazione fra autoefficacia e prestazioni Esercitazione finalizzata a verificare il formarsi e il modo di funzionare delle proprie convinzioni; debriefing dopo ogni fase La sequenza convinzioni- comportamento-prestazioni (lezione e discussione) Simulazioni sulla vendita con la metodologia degli auto-casi (role play con protagonisti un partecipante nel ruolo di venditore ed un cliente vero, ossia in target, appositamente preparato) Debriefing finalizzato a suggerire comportamenti/azioni alternativi a quelli evidenziati come migliorabili Saluti ed appuntamento al giorno successivo

Seconda giornata Questionario sullo stile esplicativo (test) Lo stile esplicativo: cos, come funziona, come influisce sul comportamento del venditore (lezione interattiva) Lettura dei risultati individuali del test (debriefing) Come migliorare il proprio stile esplicativo (lezione interattiva) La tecnica ABCDE (esercitazione a coppie) finalizzata a ristrutturare le convinzioni autolimitanti e ad agire sulla scala delle inferenze Simulazione di vendita sullo stile esplicativo (role play finalizzato alla verifica del proprio modo di gestire successi e insuccessi) Accurato debriefing finalizzato a migliorare la gestione di successi e insuccessi Stesura di un piano personale di miglioramento Chiusura del seminario e saluti

Il mercato degli apparecchi acustici vede protagonisti gli audioprotesisti, una figura professionale che dai primi anni 2000 entrata a far parte delle professioni sanitarie. Lapproccio che queste persone utilizzano nei confronti dei loro clienti frequentemente molto tecnico e poco consulenziale e orientato al servizio. La relazione commerciale risulta condizionata da questo approccio in quanto i clienti, tra laltro in maggior parte anziani con problemi ovviamente di udito, comprendono con fatica le ragioni che sostengono le proposte che gli audioprotesisti fanno loro. Gli apparecchi acustici sono, infatti, di diverse tipologie e, a seconda dei modelli, garantiscono un ausilio allapparato auricolare molto diverso: i benefici che le soluzioni pi sofisticate permettono di ottenere non sono lontanamente ottenibili con apparecchi pi semplici. Naturalmente, le soluzioni pi efficaci sono anche quelle pi costose, che risultano pertanto difficilmente commerciabili se i clienti non comprendono il legame che c fra la proposta che viene fatta e le loro esigenze di vita. Accade cos che i clienti e tendano a desiderare perch non che soluzioni riescono pi a economiche meno efficaci,

La medesima struttura dintervento ha aiutato a migliorare la media-vendita e il mix-prodotti di unazienda leader nella distribuzione di apparecchi acustici.
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percepire il vantaggio di soluzioni pi costose. La limitata efficacia delle soluzioni economiche hanno scelto fortifica, daltronde, la convinzione di limitata utilit dei
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dispositivi di ausilio acustico, inducendoli a non acquistare nuovamente altre soluzioni in futuro. LAzienda committente, alle prese per queste ragioni con una media-vendita insoddisfacente, un tasso di fidelizzazione inferiore a quanto desiderato, ci ha quindi chiesto di stimolare gli audioprotesisti a utilizzare un approccio pi orientato al cliente e, soprattutto, di incidere, con il nostro intervento, sulla media vendita e sul mix dei prodotti venduti. Ci siamo presto accorti come il comportamento degli audioprotesisti fosse governato da alcune convinzioni sia riferite a s, che relative allo status dei loro clienti. Con riferimento alle prime, era molto forte il convincimento che il linguaggio tecnico, lapproccio medicale e il camice contribuissero ad attribuirgli lo status che meritavano. Riguardo ai clienti, emergeva una convinzione che svalutava le capacit di discernimento degli stessi, rispetto a una scelta ritenuta molto tecnica. Pi di ogni altra era forte la convinzione che dovessero essere gli audioprotesisti a poter scegliere per il cliente la soluzione migliore, invece che pensare di dover dare al cliente tutte le informazioni necessarie affinch egli potesse condividere la miglior soluzione possibile. Lavorando quindi sulla ristrutturazione delle convinzioni cui risultavano ancorati i comportamenti non desiderati degli
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audioprotesisti, abbiamo potuto registrare una crescita della media-vendita individuale superiore al 20% e, in alcuni casi, picchi vicini al 35%. Gli audioprotesisti che non hanno partecipato alle sessioni formative hanno questi manifestato indicatori invece di risultati al diversi, livello mantenendo prestazione

consueto, pur avendo partecipato, nello stesso periodo, ad un corso per lo sviluppo delle competenze su un altro tema professionale. Anche in questo caso abbiamo potuto cos dimostrare che rimuovere convinzioni che agiscono come inibitori di comportamenti ritenuti opportuni, genera un effetto nella direzione attesa, non solo nella modifica dei comportamenti stessi, ma anche sui risultati che quei comportamenti hanno influenzato. Citiamo infine un ulteriore caso di successo, relativo ancora allazienda automotive presso la quale avevamo realizzato lintervento descritto per primo. In questo caso, siamo intervenuti per potenziare lefficacia commerciale dei venditori perch avevano dimostrato scarsa convinzione nelleffettuare il ricontatto telefonico dei clienti passati in Concessionaria per chiedere informazioni o per ricevere un preventivo, ecc.

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Profonde convinzioni relative alla dimensione del ruolo (Faccio il venditore e non loperatore di telemarketing) e il disagio relativo allo svolgimento di questa attivit, connesso inoltre con lidea che i clienti non avessero voglia di essere disturbati, concordavano nel radicalizzare comportamenti refrattari a questa azione che lAzienda riteneva invece, con ottime ragioni, molto efficace dal punto di vista commerciale. Lintervento formativo questa volta di una sola giornata per ogni gruppo in apprendimento prevedeva due momenti logici: la preparazione della telefonata, partendo dallassunto che chiamare i clienti con un obiettivo chiaro potesse produrre un effetto decisamente migliore, rispetto alla telefonata priva di una chiara finalizzazione; Le persone coinvolte hanno guardato allattivit di ricontatto dei clienti con occhi nuovi nel momento di nel quale che si hanno trattava la compreso la realizzazione della stessa, che avveniva da parte del venditore provvisto del canovaccio.

una tattica e una rigorosa progettazione della stessa telefonata. E che abilit linguistiche e retoriche peculiari, competenze relazionali e tecnico-commerciali notevoli costituivano gli elementi differenziali per il successo. Scardinata quindi la convinzione che fosse loro richiesto di fare delle telefonate e sostituita dallidea che si trattava di attivare una prestazione professionale qualificata e qualificante, i venditori hanno avviato questa pratica con costanza acquisendo risultati eccellenti. Quelli che stato possibile registrare consistono in un esito pari a circa 8 contratti di vendita portati a termine con successo a fronte di circa 80 chiamate a clienti ritenuti dagli stessi venditori non particolarmente potenziali. Gli esiti dellintervento hanno quindi prodotto una media di una vettura venduta ogni dieci telefonate effettuate, per un controvalore di circa 700.000,00 euro di fatturato. Levidenza del dato ha costituito unimportante leva sui processi mentali dei venditori, nella direzione di sviluppare la convinzione che lattivit fosse invece molto utile e commercialmente efficace.

unattivit di una

strutturata, che prevedeva definizione strategia, la costruzione di

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7. Non solo formazione in aula

E possibile potenziare lapproccio commerciale dei venditori anche quando il bisogno formativo riguarda un piccolo gruppo di persone. In questi casi funziona molto bene un intervento di coaching, individuale o di piccolo gruppo, intendendo come tale un team composto da non pi di quattro persone. Il percorso pu prevedere da quattro a sei incontri di circa mezza giornata ciascuno, ma il dimensionamento viene tarato, a seconda dei casi, sulle specifiche esigenze dei partecipanti e in ragione degli obiettivi da raggiungere e delle circostanze di contorno. Il coach affianca i venditori preferibilmente presso il loro luogo di lavoro. Il primo incontro viene dedicato a definire gli indicatori di performance che si vogliono influenzare positivamente e quindi gli obiettivi che si desidera o che necessario raggiungere. Il coach trasferisce al partecipante il costrutto teorico che abbiamo proposto in queste pagine nel corso del primo e del secondo incontro. A partire dal quale il percorso prevede un affiancamento durante lattivit lavorativa. Le modalit dellaffiancamento sono funzione del tipo di attivit svolta dal coachee: nel suo ufficio o negozio, se riceve i clienti presso di s; facendo con lui il cosiddetto

giro clienti se questa la modalit di vendita prevista; unalternanza delle due modalit se ci che serve. Laffiancamento serve al coach per osservare il comportamento del venditore di fronte al cliente, ma anche nelle fasi di preparazione di un incontro, di un contatto telefonico o del suo piano commerciale e di visite. In questo modo, il coach pu restituire al venditore un feedback su come si comportato, confermando ci che di positivo ha fatto o detto e facilitandone la consapevolezza rispetto a ci che, viceversa, non ha funzionato bene. Lapplicazione consapevolezza dei da suggerimenti parte del e lo sviluppo della venditore favorisce

limplementazione di comportamenti sempre pi in linea con quanto desiderato, affiancamento dopo affiancamento e incontro dopo incontro. Naturalmente, il venditore lavora sui feedback del coach anche al di fuori dei momenti di affiancamento. Vengono concordati con il coach, infatti, compiti da svolgere nei periodi di lavoro intercorrenti fra un incontro e laltro, che il venditore applica anche quando incontra i suoi clienti senza il coach a fianco. Il percorso, che dura da due a quattro mesi, a seconda degli obiettivi e delle situazioni di contesto, permette uneffettiva discontinuit dei comportamenti non graditi e influenza positivamente i risultati che sono attesi.
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Bibliografia

Silvio Trombetta
Mi occupo di persone, della loro efficacia manageriale e professionale e del loro benessere lavorativo Offro un contributo che si realizza attraverso diverse forme di intervento: consulenza, formazione in aula, coaching, outdoor. I clienti per i quali lavoro sono primarie aziende, enti ed istituti nazionali e multinazionali. Questo ci che faccio da pi di quindici anni nel corso dei quali mi sono specializzato, per quanto riguarda la formazione, nello sviluppo di competenze personali, relazionali e organizzative che amo declinare in unottica di potenziamento del s, per migliorare lefficacia delle persone. Credo molto nello sviluppo dellautoefficacia personale e sulla possibilit che questa determini i le prestazioni e i risultati desiderati. Il potenziamento delle persone che svolgono attivit commerciale unattivit cui ho dedicato molto impegno a partire dal 2008. Non so fare soltanto formazione: ho realizzato infatti anche progetti di consulenza finalizzati allanalisi e alla diagnosi organizzativa e allimplementazione e allo sviluppo di sistemi delle competenze e di compensazione retributiva. Ho pubblicato numerosi articoli sui temi del cambiamento, della relazione interpersonale, delle tecniche di vendita e sono autore dei libri: Come gestire lansia sociale nei rapporti di lavoro (F.Angeli, 2007) e Valutazione delle prestazioni e sistema premiante (F.Angeli, 2010) Certificazioni LEA Leadership Effectiveness Analysis Coach U Wiesbaden (D)

M.M. Baltes e E.A. Skinner, Cognitive performance deficits and hospitalization, Journal of Personality and Social Psychology n. 45 - pagg. 1013-1016 A. Bandura, Il senso di autoefficacia, Erikson, 1996 A. Bandura, Teoria dellautoefficacia, Erikson, 1997 G.V. Caprara, D. Cervone, Personalit, Carocci, 2001 R.B. Cialdini, Le armi della persuasione, Giunti, 1995 A. Flammer, Erfahrung der eigenen Wirksamkeit, Huber, 1990 A. Flammer, Control beliefs and self-knowledge, in Rivista di Psicologia, 1990 M. Seligman, Imparare lottimismo, Giunti, 1996

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In copertina Lideogramma Ko Ki che ha il significato di la sfida con s stessi