La evaluacin de desempeo en la administracin de los recursos humanos

Mtodos de evaluacin
La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluacin. La mayor parte de estastcnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques. Ninguna tcnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas. A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario9. Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son: Escalas de puntuacin Listas de verificacin Mtodo de seleccin forzada Mtodo de registro de acontecimientos notables Escalas de calificacin o clasificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Enfoques de evaluacin comparativa o Establecimiento de categoras o Mtodo de distribucin obligatoria o Mtodo de comparacin contra el total

Escalas de puntuacin Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la utilizacin de escalas de puntuacin. Con este mtodo el evaluador concede una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente.

Lista de verificacin Este mtodo de evaluacin del desempeo requiereque la persona que otorga la calificacin, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y sus caractersticas. Independientemente dela opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales. El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. (Ver Cuadro No. 2)

Mtodo de seleccin forzada Elmtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carcter positivo o negativo. Por ejemplo: 1. Aprende con rapidez. 1. Trabaja con gran empeo.

En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales y as sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

Mtodo de registro de acontecimientosnotables Elmtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una bitcora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documento las acciones ms destacadas positivas o negativas que efecte el evaluado.

Escalas de calificacin o clasificacin conductual En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las evaluaciones tradicionales del desempeo, algunas organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeo de su trabajo. Las escalas de calificacin conductual utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. Es decir, utiliza lo que han llamado incidentes crticos para construir la escala de clasificacin. Los incidentescrticos son ejemplos de conductas especficas en el puesto, las cuales aparecen en la determinacin de los diversos niveles de desempeo. Una vez que los empleados que conocen el puesto han identificado y definido las reas importantes del desempeo, se utilizan los enunciados de incidentes crticos como una medida para discernir entre un desempeo alto, moderado y bajo. La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeo definidas en forma especfica. Cada dimensin se basa en la conducta observable y es significativa para los empleados evaluados. El objetivo de este mtodo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad.

Mtodo de verificacin campo Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha desarrollado el mtodo de las verificaciones de campo. En l, un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin acerca del desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin le enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y despus con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello.

Enfoques de evaluacin comparativa Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en grupos, pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mrito, las promociones y las distinciones, porque permiten la

ubicacin de los empleados de mejor a peor. Las formas mscomunes entre los mtodos de evaluacin en grupo Mtodo de establecimiento de categoras Mtodo de distribucin forzosa Mtodo de comparaciones pareadas son:

(a) Mtodo de establecimiento de categoras El mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Es posible que el empleado que reciba el nmero dos sea casi igual al nmero uno o muy inferior a l. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este mtodo, si bien es posible hacer que determinen la puntuacin dos o ms evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del mtodo se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo. (b) Mtodo de distribucin forzosa En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. El parmetro que se utiliza es el del desempeo global, aunque los empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo con indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el mtodo requiere que algunos empleados reciban puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados.

Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a un grupo de diez subordinados. PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL 10% SUPERIOR A. Garca 20% 40% INTERMEDIO 20% 10% INFERIOR

T. Rodrguez E. Castillo I. lvarez A. Quirs H. Villar A. Carrera

E. Gonzlez E. Vega I. Cumbresa

________________________________________________________________________________________ ________

(c) Mtodo de comparaciones pareadas En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada empleado con todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base para la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de veces que cada empleado en considerado superior a otro puede sumarse para que constituya un ndice. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido. (Ver Cuadro No.6).

B. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro Losmtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden considerarse tres tcnicas bsicas: Auto evaluaciones Administracin por objetivos Administraciones psicolgicas

Autoevaluaciones Laautoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalan, en mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro.

Administracin por objetivos Estatcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarn ms motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulacin. Como adems pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograr sus objetivos. Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan tambin a que empleado y supervisor comenten las necesidades especficas de desarrollo del empleado.

Evaluaciones psicolgicas Algunasorganizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta de

psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.

Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin Lamayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando refleje la percepcin que tienen de s mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera. Unaherramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de compaas que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del empleado como de la empresa, es llamado Retroalimentacin 360, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando informacin a todas aquellas personas que interactan con el colaborador. Estaforma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el crculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compaeros. Con esta amplitud de informacin se pueden obtener datos tiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento. Latendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentacin 360 con los diferentes procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el desempeo con las compensaciones. Las organizaciones tanto pequeas como grandes estn buscando esta tendencia.

Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360? Todaslas anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado, luego de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de desempeo. Ladiferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no proviene de una sola persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la organizacin. Porlo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el evaluado. Estaforma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin balanceada dada la variedad de fuentes.

Cmo se utiliza el mtodo? Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor

parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador Laspersonas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de habilidades y prcticas necesarias para un desempeo satisfactorio luego se hacen anlisis a travs del cruzamiento de informacin que ayudan a identificar y observar claramente cualquier desvo. Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes reas necesarias para hacer una posicin lo ms productiva posible ydesarrollan encuestas en ese sentido. Existenencuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin jerrquica, autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma annima de tal suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el diseo sea de escoger la mejor respuesta y estn divididas por reas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual, depende del contacto de esa persona con el colaborador. Losresultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeo. Estosresultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn, de gran manera, a identificar las reas a mejorar como tambin a que el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo. Enuna encuesta reciente se descubri que 25 % de las compaas estadounidenses utiliza forma de retroalimentacin de 360 grados como parte de su proceso de revisin del desempeo. Entre estas empresas se cuentan Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates.

Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados? Seadaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participacin de los empleados y programas de ACT. Al confiar en la retroalimentacin de los compaeros, clientes y subordinados, estas organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participacin en el proceso de revisin y obtener informes ms adecuados del desempeo de los empleados.

Cmo se puede asegurar el xito? Lamejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los evaluados perciban que no se les est juzgando ni se pretende hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeo de toda la organizacin.

Qu ventajas tiene con respecto a los otros mtodos? Lamejor forma de apreciarlo es realizando una comparacin. Supongamos que se est evaluando a un cajero de un banco. Vamos a considerar slo cinco aspectos relacionados al desempeo del

cajero.

Podramosobtener los siguientes resultados en algunos mtodos: Escala de Puntuacin: (Resultados) rea Atencin al cliente Desempeo global Rapidez Iniciativa Solucin-Problemas Puntos 84 88 79 66 81 Rango bueno bueno Regular Apenas Regular Bueno.

Mtodo de Seleccin Forzada: (Resultados) rea 1. 2. 3. 4. 5. Casi siempre atiende bien a los clientes Su desempeo es bueno Siempre termina su asignacin a tiempo. Tomala Iniciativa Ofrece soluciones Propias. 09 20 # Veces 22 24 16

Mtodo de Distribucin Forzosa: (Resultados) Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a empleado bancario. PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL 10% SUPERIOR A. Garca 20% 40% INTERMEDIO 20% T. Rodrguez E. Castillo I. lvarez A. Quirs 10% INFERIOR E. Gonzlez E. Vega I. Cumbrera

H. Villar A. Carrera

Mtodo de Comparaciones Pareadas: (Resultados) Empleado 1. I. lvarez 2. E. Castillo 3. A. Quirs 4. T. Rodrguez 5. E. Gonzlez 6. I. Cumbrera 7. E. Vega 8. A. Carrera 9. A. Garca 10. H. Villar 2 1 3 1 3 4 4 4 4 5 1 2 3 4 6 1 2 3 4 7 1 2 3 4 5 6 8 1 2 3 4 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 10 1 2 4 4 10 10 10 10 9 7

9. A. Garca 4. T. Rodrguez 1. I. lvarez 2. E. Castillo 3. A. Quirs 10. H. Villar 8. A. Carrera 5. E. Gonzlez 6. I. Cumbrera 7. E. Vega

9 pares 9 pares 7 pares 5 pares 5 pares 4 pares 3 pares 1 par. 1 par. 1 par.

Mtodo de Administracin por Objetivos: (Resultados)

rea

Si-No

Puntaje

Logro disminuir a menos de 5% reclamos Logro su meta de aumento en 20% en desempeo Logro aumentar el #Clientes-Da Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas Logro solucionar slo ms del 90%-Problemas

si si no no no

100 100 75 70 81

Mtodo de Retroalimentacin 360:(Resultados)

Solucin - Problema

Atencin a Clientes

Desempeo Global

Evaluadores Superiores Jerrquicos Compaeros Subalternos Directos Proveedores Clientes Autoevaluacin Promedios 85 87 79 84 92 85

94 82 72 76 89 82

84 76 72 71 60 75 73

76 74 74 60 75 80 73

82 77 64 71 76 74 74

84 79 72 69 73 82 /////////////

Escala

91 100 81 90 71 80 61 70

Excelente Bueno Regular Deficiente

Promedios

Iniciativa

Rapidez

reas

60 o menos

Malo

Como podemos apreciar, este mtodo nos puede ayudar a: Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros, sus superiores, los clientes, sus subalternos y hasta los proveedores. Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de superiores. Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima. Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en conjunto, la podemos graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados.

En fin, si este sistema se implementa en una organizacin, sabremos exactamente sobre que reas especficas hay que trabajar con cada colaborador para mejorar su desempeo.

El plan de evaluacin
La preparacin de un plan o programa de evaluacin constituye otro elemento indispensable en este proceso de estimar el desempeo de los empleados. Los planes de evaluacin pueden variarnotablemente, desde programas sencillos, hasta aqullos complejos que utilizan grandes empresas, en las cuales pueden existir grupos de estudio, comisiones que revisan las evaluaciones, actas y recomendaciones formales. Sin embargo, la existencia de un plan deevaluacin en una empresa requiere ciertas condiciones para su verdadero xitolos cuales se comentan a continuacin:

1. Apoyo de los altos niveles directivos. El respaldo que den las altas autoridades dentro de la empresa al programa es el mejor impulso para su adecuado funcionamiento. De ah que la falta de inters de la gerencia sea sealada como una de las causas principales del fracaso de la evaluacin. La ausencia de apoyo de parte de la gerenciageneral, ya sea porque no creen en la evaluacin o porque no desean unirlas a aumentos salariales, puede ocasionar dificultades en ciertos sectores de la empresa que

obstaculizan la labor evaluadora. Una forma de apoyar la evaluacin por partede la gerencia es: Tomarla en cuenta dentro de la poltica escrita que tiene la empresa sobre la "Administracin de Personal". Es decir, incluir en sta una seccin donde se exponga todo lo referente al plan de evaluacin (objetivo primordial, objetivos secundarios forma de llevarla a cabo, etc.) Contribuir efectivamente, a travs de plticas y discusiones con el departamento de personal y otros funcionarios asesores, en la forma de evaluar, especialmente, supervisores y ejecutivos.

2 Comprensin de la funcin de evaluacin por supervisores y subalternos . Es necesario que tanto los supervisores comolos subalternos comprendan profundamente la funcin de evaluacin. El supervisor al compenetrarse con los finesde la evaluacin puede desarrollar un alto grado de cooperacin, lo cual resulta beneficioso en muchos aspectos, como por ejemplo, en la correcta aplicacin de los principios de evaluacin. Todo evaluador debe estar consciente de lagran responsabilidad que recae sobre l, al presentar su opinin sobre los empleados, ya que sta reposar permanentemente en sus archivos de trabajo. Igualmente, debe comprender que el proceso deevaluacin no tiene un carcter disciplinario. No se trata de regaar o castigar al empleado sin justificacin, ya que dificultara la obtencin de cambios favorables de comportamiento por parte de ese trabajador. Es importante toda participacin que se puedaobtener de los subalternos en la determinacin de deberes y metas del puesto que se evala, o en otras actividades dentro del programa, ya que ayuda a evitar malentendidos y a lograr ptimos resultados. Por ello, el evaluador debe tener siempre enmente que la evaluacin es un proceso justo y objetivo y el empleado debe tambin estar enterado del mismo.

Elementos fundamentales de un plan de evaluacin

Los elementos fundamentales de un plan de evaluacin son los siguientes: 1. Seleccin del mtodo de evaluacin y preparacin del procedimiento. La empresa deber escoger unode los mtodos de evaluacin antes descritos y confeccionar sus formularios respectivos. Para ello, deber tomar en cuenta sus condiciones, facilidades y necesidades. Es conveniente iniciar elprograma con un mtodo poco complicado, pero, luego, segn las

circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o modificaciones propias para mejorar y hacer ms completa la revisin de la actuacin del empleado.

2. Fijacin de la periodicidad de la evaluacin. Este es un aspecto sobre elcual hay distintas posiciones. Algunos autores indican que las evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, pues se convierten en un proceso rutinario y superficial. Otro autores sealan que lasevaluaciones por perodos muy alejados hacen perder el inters a las partes y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que el evaluador le resulta difcil recordar y considerar todas las acciones realizadas por parte del colaborador desde la ltima evaluacin. El perodo de evaluacin puedecoincidir con el de ajuste de salarios, aunque no es obligatorio. Le corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida es conveniente o no. En la prctica se acostumbraefectuar la evaluacin formal una vez al ao. Algunas empresas, con el fin de distribuir las evaluaciones a travs del ao, las hacen concordar con las fechas de aniversario de empleo de los evaluados. De acuerdo con el tipo de empresa, puede establecerse evaluaciones semestrales o bienales, en vez de anuales. Se hacen excepciones dentro de los perodos fijados para ciertos casos, tales como el personal en entrenamiento o recin ingresado u otros trabajos que no pueden examinarse bajo el mismo criterio anterior.

3. Entrenamiento de los evaluadores. Como hemos mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena comprensin del plan de evaluacin. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento encaminado, en estas dos reas:

La evaluacin en general y la entrevista de la evaluacin. La primera rea comprenderla lainformacin y explicacin de todas las generalidades y los principios de evaluacin, as como el manejo de los formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseado. Una gran ayuda a este respecto es: Establecer una mecnica de anlisis o reflexinpara quien califica, de forma que identifique con facilidad los puntos dbiles y los aspectos positivos de cada uno de sus subordinados. Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte, de ensear al evaluador a valerse de patrones determinados para la preparacin, conduccin y conclusin de la entrevista, los cuales seran adaptados al momento de su uso.

Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de ser apto para

conducir entrevistas y las concepciones errneas sobre su funcin de supervisor en relacin con la evaluacin. En este ltimo aspecto, es importante mencionar que existen supervisores que descuidan la formacin de los empleados, porque concentra su atencin slo en la produccin o rendimiento.

La forma de entrenar a los evaluadores El entrenamiento se puederealizar a travs de conferencias o explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluacin; ejercicio prctico de evaluacin de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la informacin pertinente al caso, etc. La empresa deber escoger losmedios de entrenamiento que ms le convengan respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.

4. Comunicacin y puesta en marcha del plan. Despus de terminados lospreparativos y los procedimientos de evaluacin, deben hacerse las comunicaciones orales o escritas necesarias segn sea ms apropiado por elnmero de personas, las mismas pueden tratar sobre La forma de tramitar los formularios deevaluacin: Es decir, explicar cmo sellenarn los formularios y qu propsito tiene cada seccin de cada grado o escala presentada. La entrevista despus de la evaluacin: Dar instrucciones sobre cundodebe efectuarse la entrevista, qu informacin del formulario se facilitar al empleado, cul es el fin de la entrevista, qu resultados deben lograrse a travs de sta. El procedimiento de quejas sobre la evaluacin: Aclarar quin atender lasquejas, cmo deben formularse las mismas (verbalmente o por escrito) y en qu fechas pueden presentarlas.: Luego de proporcionar la comunicacin adecuada, se debe poner en marcha el proceso de evaluacin indicando la fecha tope para la entrega de los formularios tramitados as como las fechas en que se atendern consultas individuales de los empleados sobre la evaluacin.

5. Recepcin del formulario de evaluacin. Los evaluadores deben presentaro remitir los formularios de evaluacin a la administracin de personal, dentro de la fecha estipulada y guardando las medidas de seguridad y confidencialidad correspondientes. Si no existe departamento de personal, el procedimiento

puede ser descentralizado por departamentos de la empresa.

6. Entrevista de evaluacin. Este es el paso ms delicado ycontroversial de todo el programa. Segn William Werther y Keith Davis; las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial en el futuro El evaluador puede proporcionarretroalimentacin mediante varias tcnicas: como las de convencimiento, la de dilogo y la de solucin de problemas. En el enfoque deconvencimiento, ms comnmente utilizado con los empleados de poca antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que acte de cierta manera. En el enfoque de dilogo seinsta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas. Se propone superar estas reacciones mediante asesora sobre las formas de lograr un desempeo mejor El enfoque de solucin, por suparte, identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeo del empleado. A partir de esa identificacin, se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin. La entrevista se proponeequilibrar las reas de desempeo positivo con las reas de desempeo deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos. Para llevar a cabo la entrevista o discusin de la evaluacin con la formalidad que es recomendable, debe considerarse, primeramente, las pautas que pueden apreciarse bsicamente en los siguientes aspectos: Destacar los aspectos positivos del desempeodel empleado. Especificar a cada empleado que la sesin de evaluacin es para mejorar el desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias. Llevar a cabo la sesin de evaluacin del desempeo en un ambiente de privaca y un mnimo de interrupciones. Efectuar no menos de una sesin anual formal de revisin del desempeo, dos es ms recomendable, an ms en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeo no satisfactorio. Ser especfico. Evitar las vaguedades. Centrar sus comentarios (negativos o positivos)en el desempeo y no en los atributos personales . Guardar la calma. No discutir con el evaluado. Identificar y explicar las acciones especficas que el empleado puede emprender para mejorar su desempeo Destacar su disposicin a ayudar en cuantos aspectos sea necesario. Concluir las sesiones de evaluacin destacndolos aspectos positivos del empleado

Con independencia del enfoque que se adopte para proporcionar retroalimentacin a los empleados, las pautas resultan muy tiles para hacer efectiva la sesin de evaluacin. La intencin de esta sugerencia es convertir la entrevista en un dilogo positivo que mejore el

desempeo. Si se requiere efectuar durantela entrevista comentarios negativos, stos se deben centrar en el rendimiento observado durante el trabajo, y no en la persona misma o en aspectos de su carcter individual. Se emplean ejemplos especficos de los aspectos del desempeo que pueden ser mejorados por el empleado, para que ste pueda saber con toda exactitud qu resultados se esperan de su labor y qu cambios deben efectuarse. La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su rendimiento no es satisfactorio. Durante esa fase final, el evaluador puede ofrecer la ayuda de cualquier tipo que el empleado necesita para lograr las metas fijadas.

7. Informe final de evaluacin. Despus de la entrevista, la administracin de personal no debe proceder al archivo de los formularios de evaluacin, ya que el proceso evaluador no termina ah. Antes bien, es necesario que la administracin examine, estudie y evale los formularios, las actividades, los comentarios y sugerencias relativos a todo el plan de evaluacin para preparar un informe final. Dicho informe corresponde a un resumen de cuestiones importantes, como las siguientes Recomendaciones para promociones, despidos o transferencias Acciones para tomar sobre los casos de personal difcil. Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por los buenos resultados de la evaluacin. Cambios o ajustes requeridos en otras fases dela administracin de personal (seleccin, colocacin y entrenamiento). Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen funcionamiento de los departamentos u otros aspectos de la empresa.

Retroalimentacin de la informacin obtenida en la evaluacin

La evaluacin de desempeo sirve como un elemento indicador de la calidad de la labor realizada por el rea de Recursos Humanos. Si el proceso de evaluacin seala que una gran mayora de colaborares tienen un desempeo de bajo nivel, podra existir, entonces, muchos empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ocasionando un alto porcentaje de problemas de personal y un bajo nivel de dinamismo en toda la empresa. Este problemas pueden ser generados por el propio Departamento de Recursos Humanos al no seleccionar adecuadamente los candidatos para las promociones o al efectuar un anlisis de puesto incompleto o errneo. Por lo tanto, dicho Departamento debe evaluar los resultados obtenidos de las evaluaciones del desempeo a la luz de su propia administracin.