RESUMEN

En le presente trabajo de investigacin se presenta el diseo de la estructura organizativa aplicada a la empresa Agregados LAREDO, lo cual permitir establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma optima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin. Se propone un manual de organizacin donde se registre de manera documental las funciones y cargos de los departamentos y del personal que labora en la empresa, suministrando a la empresa un valiosos instrumento que delimita las actividades, responsabilidades y funciones; para as aumentar la eficiencia de los trabajadores en la organizacin. La investigacin desarrollada fue de tipo no experimental, de campo, descriptiva, evaluativa y aplicada.

INTRODUCCION Actualmente en un mercado tan competitivo tanto las grandes empresas como las pequeas estn enfocando sus esfuerzos y actividades en funcin de la mejora continua para los logros de sus metas y objetivos. Estas tcnicas y herramientas permiten que los procesos que se realizan dentro de las organizaciones puedan alcanzar el nivel mas alto en cuanto a productividad, eficiencia y calidad permitiendo as poder ofrecer productos y servicios acordes a las necesidades de sus clientes, lo que se traduce en mximas utilidades. Debido a lo antes mencionado este trabajo tiene el propsito de aumentar su nivel de desempeo y ajustar a la empresa a la situacin actual orientando sus esfuerzos a un mejoramiento continuo para que le permita alcanzar sus metas funcionales de forma efectiva y confiable, propone la realizacin de un estudio organizativo. El propsito del estudio organizativo para Agregados LAREDO es para que la empresa cuente con un Manual de Organizacin donde se describa la Estructura Organizativa que este alineada tanto con la Misin de la empresa como con los Procesos Vitales de esta, y que permita orientar la direccin de sus esfuerzos al logro de su Objetivo Fundamental (Misin), tambin descripcin de las unidades y cargos que conforman a la empresa; por ultimo un Manual de Procedimientos de los procesos productivos de esta, ya que esto servir como marco de referencia para la toma de decisiones. El trabajo se ejecuto siguiendo un cronograma de actividades lo que permite una mejor organizacin del mismo, para el aprovechamiento del tiempo y la disposicin de las personas que prestaron la colaboracin para recolectar la informacin. El presente informe se encuentra constituido por 6 captulos distribuidos de la siguiente manera. 1. Capitulo I: El Problema, abarca la definicin de la problemtica actual, los factores asociados, los objetivos del trabajo tanto general como especficos, la justificacin o importancia, la delimitacin, alcance y las limitaciones presentadas. 2. Capitulo II: Marco de Referencia, consta de la descripcin de la empresa, del rea donde se llevo a cabo la pasanta, los diversos procesos.

3. Capitulo III: Marco Terico, se hace referencia a los conceptos y bases teoras que se usaron para la realizacin del trabajo. 4. Capitulo IV: Marco Metodolgico, se presenta el tipo de investigacin que se llevo a cabo, la poblacin y muestra del trabajo, as como tambin se menciona las actividades ejecutadas, las tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin, procesamiento de la informacin, tabulacin: Elaboracin de tablas y grficos, y tipos de anlisis a realizar. 5. Capitulo V: Situacin Actual, se presenta el estado en el que se encuentra la compaa con respecto al tema que se va a desarrollar, es decir, con lo que contaba para elaborar el trabajo. 6. Capitulo VI: Situacin Propuesta, en este capitulo se muestra el diseo de la propuesta hecha en base a los aspectos mas relevantes, identificados en el Estudio de Diagnostico realizado. Y por ultimo la emisin de conclusiones, recomendaciones, y como material complementario la lista de referencia y los anexos.

CAPITULO I EL PROBLEMA En el siguiente capitulo se presenta la definicin del problema, los objetivos tanto general como especficos a cumplir; as como la importancia, alcance y limitaciones del trabajo. 1.1.- DEFENICION DEL PROBLEMA Agregados LAREDO es una organizacin encargada de la produccin (Agregados) piedra chancada y arena, as como tambin la comercializacin de estos. Se encuentra ubicado en la Av. Sesquicentenario cuadra 12 Choccepuqio-Andahuaylas, en ella se desarrollan actividades de agregados lugar donde se encuentra la empresa se identifica como lote N 2 conocido como frente al estadio de Choccepuqio. La empresa posee dos reas elementales las cuales son: El rea de la cantera donde se extrae la materia prima y se carga para luego llevarla al rea de trituracin donde se procesa y se obtiene el agregado terminado que es la piedra chancada y arena en sus diferentes presentaciones. Teniendo en cuenta que estas reas son las que se representan la parte productiva de la empresa, vale recalcar que los procesos que se dan dentro de dichas reas son las siguientes, carga, acarreo, trituracin, almacenamiento. Agregados LAREDO es una empresa comprometida a seguir aumentando su nivel de desempeo, en busca de la satisfaccin de sus clientes, para lo cual este procesos de investigacin en pro del aumento de desempeo y la productividad de la empresa presenta la necesidad de un Estudio Organizativo con el propsito de analizar la situacin actual, ya que vienen trabajando con la misma estructura organizativa de sus inicios. De este modo lo que buscan es un diseo estructural que este acorde con la situacin real de los cargos presentes en ella y que vaya de la mano con la visin y misin de la empresa. As como tambin de manuales de procedimientos que indiquen las maneras adecuadas de realizar los procesos productivos dentro de esta ya que no cuentan con este tipo de documentos. Estas situaciones mencionadas anteriormente son productos de la falta de planificacin estratgica y de un proceso de organizacin que incluya estudios que sustenten la creacin de estructuras y manuales que permita el ptimo de las actividades que se realizan en la empresa. La finalidad de un estudio organizacional para la empresa es establecer y mantener una estructura organizacional idnea que le permita definir la lnea de mando de los diferentes niveles para el personal. Formular y establecer los
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organigramas de la organizacin, departamentalizacin, descripcin de cargos, evaluacin de cargos y una propuesta organizacional acorde a sus actividades as como tambin un manual de procedimientos, que garantice el desarrollo eficaz y eficiente de los procesos, brindndoles a los trabajadores la manera mas fcil y optima de ejecutar sus actividades. 1.2.- OBJETIVOS Con los objetivos se defini que es lo que se quera realizar. El objetivo general describe a grandes rasgos lo que se debe hacer y los objetivos especficos son lo que se llevara a cabo para cumplir esto. 1.2.1.- OBJETIVO GENERAL Disear un modelo organizacional para la empresa Agregados LAREDO

1.2.2.- OBJETIVOS ESPECIFICOS 1. Realizar un diagnstico de la situacin actual de la empresa. 2. Formular una propuesta para el organigrama de la empresa, ajustndolo a la situacin actual de esta. 3. Elaborar un manual de organizacin de la empresa. 4. Definir los procesos productivos de la empresa. 5. Elaborar un manual de procedimientos de los procesos productivos de la empresa. 1.3.- JUSTIFICACION E IMPORTANCIA Al momento de elaborar un diseo organizacional lo que se busca, es tener una mejor organizacin de los puestos de trabajo, es decir; se logra visualizar de una manera clara y ordenada las funciones de los cargos y las unidades de trabajo. De esta manera se logra optimizar el recurso humano de forma eficaz y eficiente, para el efectivo desarrollo de los procesos productivos. En un Manual de Organizacin se expone con detalle la estructura de la empresa, aunado a esto se sealan los puestos de trabajo y la relacin que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Se presenta la jerarqua, los grados de autoridad y responsabilidad. En este sentido, contribuye a formular y crear la organizacin, as como el anlisis de este, con la finalidad de hacer evaluaciones parciales o totales. Un Manual de Procedimientos es el documento que contiene la descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de procesos de una empresa. El manual incluye adems los puestos o unidades que
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intervienen precisando su responsabilidad y participacin. Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, maquinas o equipo a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. Para la empresa Agregados LAREDO es de gran importancia realizar este Estudio Organizacional debido a que le proporcionara una Estructura Organizacional, un Manual de Organizacin idneo, as como tambin un Manual de Procedimientos de los procesos productivos de esta; por tal motivo se garantizara el cumplimiento efectivo y eficaz de las actividades que se desarrollan en ella. 1.4.- ALCANCE El presente trabajo tiene como finalidad la elaboracin de un Diseo de un Modelo Organizativo para la empresa Agregados LAREDO. 1.5.- DELIMITACION El presente trabajo se encuentra en la elaboracin de un Diseo de un Modelo Organizacional para la empresa Agregados LAREDO en lo que respecta a los procesos productivos de esta. 1.6.- LIMITACIONES Para la elaboracin de este trabajo la mayor limitacin que se presenta, es que la empresa no cuenta con estudios organizacionales anteriores, lo que implica escasa informacin con respecto al tema.

CAPITULO II GENERALIDADES DE LA EMPRESA

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En el siguiente capitulo se presenta las generalidades de la empresa, el cual contiene la descripcin de la empresa, del rea donde se llevo a cabo la pasanta, los diversos procesos. 2.1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA 2.1.1.- RESEA HISTORICA Agregados LAREDO se encuentra en la Av. Sesquicentenario frente al estadio de Choccepuquio de la provincia de Andahuaylas departamento de Apurmac, en ella se desarrollan actividades mineras. El lugar donde se encuentra la empresa se identifica como lote N 2 Choccepuquio, altura Km 2 de la provincia de Andahuaylas. El lote del terreno tiene una superficie de 700 m 2. La organizacin es una empresa pequea de servicios con menos de 5 trabajadores. Agregados LAREDO es una de las pocas canteras operativas en la comunidad de Sacha Puna con espacio de 6 Hectreas, que constituye el abastecimiento de materia prima hacia la chancadora que es usada en la construccin de viviendas, obras de servicio de inters social, desarrollos viales, recreacionales en la provincia de Andahuaylas. Esta compaa data desde el ao de 1994, esta en la capacidad de realizar trabajos, obras y/o servicios como. Trituracin de piedras y rocas Pavimentacin/asfaltado de calles y avenidas Movimientos de tierra en cantera Construccin de vivienda

La planta tiene una capacidad de produccin de 4 toneladas/da 13 cubos/hora 2.1.2.- ESPACIO FISICO La empresa cuenta con un rea suficiente para su infraestructura actual y para desarrollar aun mas su capacidad en el futuro, en la tabla 1 se muestra la distribucin de la empresa.

Tabla 1. Distribucin del Espacio fsico de la Empresa rea total rea sujeta a
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700 m2 6

explotacin

Hectreas

Fuente: Gerente Administrativa 2.1.3.- UBICACIN GEOGRAFICA La cantera se encuentra ubicada en la comunidad de Sacha Puno a 7 Kilmetros del distrito de Talavera provincia de Andahuaylas departamento de Apurmac. 2.1.4.- OBJETIVOS DE LA EMPRESA 2.1.4.1.- OBJETIVO GENERAL Mejorar la productividad para as consolidarse en el Mercado Nacional como Materia Prima en la Industria de la Construccin. 2.1.5.- MISION Proveer a la Industria de la Construccin de piedra chancada y sus derivados, a travs de la explotacin y comercializacin de materia prima, ofreciendo un ambiente de trabajo que garantice la integridad fsica y mental de sus trabajadores. 2.1.6.- VISION Ser la Organizacin Lder en abastecer el mercado nacional de materia prima para la Industria de Construccin. 2.1.7.- VALORES Trabajo en equipo, con honestidad y respeto para sus trabajadores, clientes y proveedores. Manteniendo un ambiente de trabajo, relacin Ganar Ganar donde nuestra institucin mantiene un trato equitativo y justo.
PRESIDENTE 2.1.8.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La empresa cuenta con un organigrama por su forma de distribucin V y por la forma de presentar la estructura general. Vertical, GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE ya que presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del OPERACIONES ADMINISTRACI OPERACIONES titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles ON Y LOGISTICA jerrquicos de forma escalonada. General, debido a que muestran la organizacin completa, dando a primera vista un panorama de todas las relaciones entre las divisiones y Departamentos o entre los cargos, EXTRACCI INGENIERIA segn su naturaleza. (Ver Figura 2) CONTROL SALUD
ON DE NOMINAS 8 OCUPACIONAL

MANTENIMIENT O MECANICO

MANTENIMIENT O ELECTRICO

SALA TECNICA

Figura 2. Organigrama de la Empresa 2.2.- DESCRIPCION DEL AREA DE PASANTIA Y LUGAR DE TRABAJO ASIGNADO El lugar donde se lleva a cabo la pasanta: Gerencia de Administracin. 2.2.1.- GERENCIA DE ADMINISTRACION Es una unidad de lnea adscrita a la Presidencia. Su misin es Planear, Organizar, Dirigir y Controlar los programas, estrategias y acciones a desarrollar para el optimo aprovechamiento de los recursos con que cuenta para el funcionamiento de la empresa. 2.3.- PROCESO PRODUCTIVO Agregados LAREDO es una empresa que se encarga de la produccin de piedra chancada y sus derivados, esta depende de la explotacin de una cantera ubicada en la comunidad de Sacha Puna, para llevar a cabo dicha actividad minera tiene un equipo y maquinaria de movimiento de tierras y as obtener sus productos. A continuacin se presenta un desglose de las maquinarias y equipos, as como tambin de la descripcin detallada del proceso productivo.

2.3.1.- EQUIPOS Y MAQUINARIAS DE MOVIMIENTO DE TIERRA Para que la empresa realice sus operaciones cuenta con maquinaria especializada para el proceso que se lleva a cabo dentro de esta. Debido al proceso productivo de Agregados LAREDO estas
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maquinas y equipos tienen caractersticas particulares y se necesitan cierta cantidad de ellos. Adems de la maquinaria utilizada en las diferentes operaciones de produccin, la empresa cuenta con una instalacin, equipos y servicios auxiliares necesarios para la buena operatividad de la cantera (Ver Tabla 2) Tabla 2. Equipos, maquinarias, servicios auxiliares e instalaciones con las que cuenta la empresa TIPO DE ACTIVIDAD EXTRACCION CANTIDAD 1 1 1 CARGA ACARREO 1 1 1 PLANTA DE AGREGADOS 1 1 DESCRIPCION Generador para extraccin de materia prima Cargador frontal VOLVO LD 120 de 2m3 Retro escavadora CAT 926 N-436 Volquete VOLVO NL 10 Volquete marca Mercedes 426F de m3 de carga Molino Primario (Mandibulas) Molino Secundario (hidrocono) Telsmith 66 STD Molino Secundario (hidrocono) Telsmith 52 FC

VEHICULOS CANTIDAD 1 DESCRIPCION Camioneta HAILUX 4x4 TOYOTA

EQUIPOS, SERVICIOS E INSTALACIONES AUXILIARES

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CANTIDAD 1 1 1 1 VARIOS VARIOS VARIOS 1 1 1

DESCRIPCION Tanque para almacenamiento de agua Sistemas de aspersores para contrarrestar el polvo Equipos de oficina y comunicacin Equipos de taller Instalaciones elctricas Instalaciones y fundaciones para la planta de trituracin Equipos menores Oficinas de administracin y venta Taller de mantenimiento mecnico, elctrico y soldadura, debidamente equipado Depsitos para almacenamiento de repuestos, materiales y equipos que faciliten los trabajos mantenimiento y reparacin de las unidades de produccin Servicio de sanitarios y lavaderos Personal de seguridad

VARIOS 1

Fuente: Gerente de Operaciones y Gerente de Administracin. 2.3.2.- DESCRIPCION DEL PROCESO Las labores mineras se realizan a tajo abierto, mediante el uso de maquinarias y equipos mecanizados para las diferentes fases de arranque, carga, acarreo y trituracin; establecindose para ello un plan general en los trabajos de preparacin y avance, para los cuales se toma como base la disponibilidad y capacidad de los equipos, el volumen de produccin anual y la fuerza laboral disponible. Seguida de inmediato la Figura 3. a. Fase de Arranque, en esta fase se define el avance de los frentes por medio de bancos descendientes de 15 metros de altura, con taludes verticales, una berma de 20 metros de ancho y rampas de acceso con una pendiente mxima de 10%, un ancho de 12 a 15 metros y un peralte de 2% En la fase de carga el material extrado es cargado con un Cargador Frontal mecnico de 2 m3, que gira un ngulo de 1100 aproximadamente, desde el punto donde recoge el material hasta el sitio de vaciado sobre camiones.
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b. Fase de Operaciones de Acarreo o transporte del material extrado, desde los frentes de arranque hasta la planta de procesamiento, se usan camiones volquete marca Mercedes de 18m 3 de capacidad. La distancia de acarreo es de aproximadamente de 6 metros y una pendiente de 3% c. Fases de Clasificacin (estas fases abarcan las tcnicas de procesamiento), y consisten en la reduccin de tamao de los fragmentos del mineral extrado, pasndolo por tres estaciones de trituracin, en una planta que tiene una capacidad de 4m 3/h. en la primera estacin, el material trasportado por los camiones volqueteros se vaca dentro de una tolva de recepcin que tiene un alimentador vibratorio con una parrilla que separa el material estril y controla la alimentacin del molino primario de mandbula, que reduce el material volumtrico de 2m3 a 1m3. De all pasa a una segunda estacin, donde la cinta transportadora lo lleva a un clasificador alimentador de un solo tamiz, que lo descarga a un clasificador inclinado de tres tamices, que separa los agregados de acuerdo con el tamao: Agregado N 0 (de -1 a +3/4) y Arrocillo polvillo(-3/4); de donde son llevados a las pilas de almacenamiento por medio de un sistema de correas transportadoras, para ser clasificadas en tres tamices descrito anteriormente. d. Fase de Almacenamiento y Comercializacin , el mineral triturado a diferentes granulometras, pasa a las pilas que tienen una capacidad para dos turnos de trabajo, donde los agregados son manejados por un cargador frontal VOLVO, que los carga en camiones MERCEDES y VOLVO de los compradores, que los transportan hasta los sitios de consumo.

CAPITULO III MARCO TEORICO En este capitulo se hace referencia a los conceptos y bases tericas que se usaron para la realizacin del trabajo. 3.1.- BASES TEORICAS ORGANIZACION La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de
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alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicio son organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades militares, tienda minoristas, departamentos de policas y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (Aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas). ELEMENTOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIN Estructura: La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematizacin: Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades: Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerarqua: La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones: Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. As, se puede decir que la organizacin es el establecimiento de una estructura donde se habr de operar un grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social.

Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la Organizacin formal, pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre si, se conoce como: Organizacin Formal. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN Es de carcter continuo (Expansin, contraccin, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos.
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Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzos. Evita lentitud y ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN Existen nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional. a. Del Objetivo Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificado si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. b. Especializacin Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevara a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras mas especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. c. Jerarqua Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad delos que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua. d. Paridad de autoridad y responsabilidad Esto se refiere a que cada grado de responsabilidad corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para
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debe dicha de un poder

realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. e. Unidad de mando Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar ms de un superior, porque si el empleado recibe ordenes de mas de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad. f. Difusin Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. g. Amplitud o tramo de control Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia. h. De la coordinacin Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones. i. Continuidad La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente. Problemas para determinar los niveles de la organizacin: Costo, comunicacin, planeacin y control. ETAPAS DE LA ORGANIZACIN Diagrama. Con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo.
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Divisin del trabajo

Jerarquizaci n Departamentaliza cin Descripci n de funciones

Organizaci n

Coordinaci n

Figura 4. Etapas de organizacin del trabajo Fuente: Gua de administracin de empresas Jerarquizacin Se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o importancia. Departamentalizacin Es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud. Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades Es la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera.

COORDINACION Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. EL DISEO ORGANIZACIONAL

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El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin con le objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y logar la coordinacin efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin. En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de toda la organizacin. A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin. ESTUDIOS DE ORGANIZACIN Un estudio de Organizacin es la aplicacin de mtodos y tcnicas para disear estructuras organizativas, eficaces y racionales, mediante el uso efectivo y econmico de los recursos humanos necesarios para el cumplimiento de las funciones de planificacin, ejecucin y control, propias de cualquier ncleo organizativo. En los estudios de estructuras organizativas estn involucradas importantes condiciones de tipo humano, debido a esto en los problemas de estructuras es importante tratarlos con una metodologa adecuada en los cuales se sigan unos procedimientos adecuados de anlisis y sntesis. El establecimiento de una estructura organizativa, ya sea en una empresa por crear o en una unidad estructural en funcionamiento, es un problema que induce a realizar un estudio de organizacin. Cuando una empresa presenta problemas en alcanzar sus objetivos o se perciben dificultades en el desempeo diario de las actividades es necesario revisar su forma de funcionamiento y en especial la estructura organizativa que posee. Los problemas que pueden dar aviso a la necesidad de un estudio de organizacin son muchos, destacan la duplicidad de funciones, conflictos entre el personal, incumplimiento de metas y los objetivos planteados, dificultades para el control de gestin. Tambin puede ser necesario un estudio de organizacin por necesidades de crecimiento de la empresa o por cambios en su misin dada las nuevas exigencias del entorno. Para dar respuesta a los diversos problemas que se presentan en la organizacin pueden realizarse estudios para.
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Adecuarse al procesos productivo Adecuarse a los procesos especializados Garantizar una carga o distribucin normal del trabajo Garantizar una mejor funcin administrativa en direccin, coordinacin, planificacin y control de gestin Reducir costos y lograr mejor empleo, productividad y efectividad en el uso de los recursos Mejora el aprovechamiento de una infraestructura tcnica administrativa en beneficio de otras reas, evitando as la duplicidad. Adecuarse a las polticas o estrategias de la empresa Mejorar los mtodos Obedecer a planes organizacionales o

Un estudio de Organizacin es la aplicacin de mtodos y tcnicas para disear estructuras organizativas, eficaces y racionales, mediante el uso efectivo y econmico de los recursos humanos necesarios para el cumplimiento de las funciones de planificacin, ejecucin y control, propias de cualquier ncleo organizativo. En los estudios de estructuras organizativos estn involucrados importantes condiciones de tipo humano, debido a esto en los problemas de estructuras es importante tratarlos con una metodologa adecuada en los cuales se sigan unos procedimientos adecuados de anlisis y sntesis. Existen varias tcnicas para recolectar la informacin que se necesita en un estudio de organizacin, a continuacin se presentan algunas: La entrevista consiste bsicamente en reunirse con una o varias personas y cuestionarlas en forma adecuada para obtener mayor informacin. La entrevista puede agrupar a directivos y empleados de una misma rea. La entrevista debe ser una conversacin formal y cordial entre el analista y los miembros de organizacin que facilitaran la informacin. El cuestionario es un instrumento para obtener la informacin deseada en forma homognea. Este mtodo consiste en hacer contestar por los empleados y/o supervisores una serie de preguntas relativas a los datos que segn la finalidad del anlisis se consideren interesantes.
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La observacin directa, en la observacin directa el analista se dirige al lugar donde se desarrolla el trabajo y constatar las labores realizadas as como la dinmica de la organizacin en estudio. Antes de iniciar las observaciones se debe recolectar informacin sobre el flujo del trabajo, procedimientos y tcnicas. Las tcnicas mixtas, constituye una combinacin de la entrevista, el cuestionario y la observacin.

METODOLOGIA PARA REALIZAR UN ESTUDIO DE ORGANIZACIN Para realizar un estudio de organizacin deben cumplirse con los siguientes pasos: a. Definir la necesidad de realizacin del estudio de organizacin o reorganizacin, recopilacin de datos y realizacin de entrevistas preliminares. b. Describir la situacin actual de la empresa, enumerando sus problemas y situaciones conflictivas o potenciales de conflicto. c. Realizar un estudio diagnostico que incluya el anlisis de esta situacin en el cual debemos considerar detalladamente todos los factores o aspectos que influyan en el desenvolvimiento de la organizacin. Estudiar y analizar los factores externos e internos, realizar un anlisis FODA de la situacin y establecer estrategia. d. Analizar toda la informacin, hacer un examen critico de todos los aspectos investigados para as identificar problemas o causas, posibles contradicciones y plantear posibles soluciones. Realizar el anlisis de la estructura actual, cambios sucesos y situaciones de mayor relevancia que influyan en el logro de los objetivos. e. Definir el mbito funcional que debe tener la unidad estudiada. f. Determinacin de macro-funciones de la unidad, que consiste en agregacin de actividades y funciones afines, considerando el criterio de departamentalizacin funcional. g. Establecer los lineamientos a aplicar para la reorganizacin. h. Definir la estructura macro propuesta. Presentar las propuestas de organizacin posible y comparar las alternativas de accin con sus respectivas ventajas y desventajas, as como los resultados que se esperan obtener. i. Describir las unidades que conforman la estructura de propuesta.
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j. Determinar y describir los cargos requeridos en cada unidad para garantizar el logro de los objetivos. k. Dimensionar los cargos, definir la cantidad de posiciones requeridas para cada carga. l. Evaluar los cargos propuestos, se le asignara el valor del cargo en relacin a los dems cargos existentes en la organizacin de acuerdo con el mtodo que adopte la empresa para tal fin. m. Elaborar el manual de organizacin, consiste en la compilacin de cada una de las tcnicas aplicadas con el fin de describir la organizacin propuesta, contempla la informacin relativa al proceso de organizacin de detalle en cada rea y deber contener. Diagramas funcionales. Organigramas funcionales. Lineamientos de organizacin. Organigramas de misin. Organigramas de posicin dimensionada. Descripcin de unidades. Descripcin de cargos. Resumen de evaluacin de cargos.

n. Establecer conclusiones y recomendaciones en todos los aspectos estudiados. o. Validar la estructura propuesta y el manual realizado con los niveles de autoridad superior correspondiente en la empresa. p. Implementar la organizacin propuesta. Establecer una estrategia de implementacin y efectuar los cambios propuestos. q. Evaluar la organizacin y el logro de los objetivos peridicamente. r. Realizar ajustes de acuerdo a las desviaciones presentadas.

MANUALES Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa y pueden ser:
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De polticas, departamentales, de bienvenida, de organizacin, procedimientos, de contenido mltiple, de tcnicas, de puestos. IMPORTANCIA DE LOS MANUALES Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones. Delimitan actividades, responsabilidades y funciones. Aumentan la eficiencia de los empleados.

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Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa. Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. Son una base para el mejoramiento de sistemas. Reduce costos al incrementar las funciones.

MANUAL DE ORGANIZACIN Un manual es un documento que contiene en forma ordenada y sistemtica informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, polticas y/o procedimientos de una organizacin que se considera necesario para lograr una mejor organizacin del trabajo. La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una funcin para mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la direccin superior, al delinear la estructura organizacional y poner las polticas y procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente estructurado puede ser un valioso instrumento administrativo para la ejecucin y control de las funciones de cada unidad o cargo. Los manuales de organizacin exponen con detalle la estructura de la empresa y seala los puestos y la relacin que existe ente ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarqua, los grados de autoridad y responsabilidad. En este sentido, contribuye a formular y crear la organizacin, as como el anlisis de este, con la finalidad de hacer evaluaciones parciales o totales. Tal como ocurre con la revisin de responsabilidades, evaluacin de cargos, reubicacin de unidades, estudios de relaciones inter-estructurales o interunidades. ASPECTOS POSITIVOS DEL USO DEL MANUAL DE ORGANIZACIN
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Contribuye a formular y crear la organizacin, as como el anlisis de esta, con la finalidad de hacer evaluaciones parciales o totales. La descripcin de los puestos y unidades de la organizacin contribuye a facilitar el conocimiento parcial de los fines y objetivos de la empresa o institucin. Los manuales de organizacin suministra informacin sobre las relaciones de las distintas unidades y especifican la autoridad.

ASPECTOS NEGATIVOS DEL USO DEL MANUAL DE ORGANIZACIN La elaboracin de un manual de organizacin es costosa y requiere tiempo, en consecuencia, no todas las empresas pueden tener este instrumento. En virtud de que la organizacin es dinmica y cambiante la mayor dificultad la constituye su actualizacin; ya que el manual debe mantener ese mismo ritmo, lo cual poco menos que imposible porque es muy arduo el proceso burocrtico requerido para cambiar un puesto, ponerlo al da, oficializarlo y hacer efectivos esos cambios. Esto contribuye a aumentar la estructura de costos de la empresa y a suscitar dificultades en el seno de la organizacin. Cuando son excesivamente descriptivos y circunstanciales tienen efecto negativo sobre el personal, que no llega a entender de manera clara sus funciones y adems se encuentra atado en perjuicio de su iniciativa; contrariamente, pueden resultar muy esquemticos y en consecuencia, no explicar debidamente las funciones y las actividades; de igual manera es posible que omita un conjunto de relaciones que dad su naturaleza resulte imposible describirlas.

ORGANIGRAMA Conocidos tambin como grficas de organizacin o cartas de organizacin. Los organigramas son representaciones graficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y las autoridades existentes dentro de ella. La efectividad de un organigrama, para una organizacin, se fundamenta en la condicin de reflejar; hasta donde sea posible, la organizacin con sus verdaderas implicancias y relaciones; adems, sus estratos jerrquicos. UTILIDAD DEL ORGANIGRAMA 1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos.
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2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. 3. Muestra una representacin de la divisin del trabajo, indicando: Los cargos existentes en la compaa. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Coma la autoridad se le asigna a los mismos.

DESCRIPCION DE UNIDADES Al hablar de unidades estructurales se referir a cada una de las partes de la organizacin en las cuales se agrupan las funciones, las actividades y las personas; adems representan los niveles de autoridad, de responsabilidad y de jerarqua. Tambin sealan las distintas relaciones dentro de la organizacin, segn la disposicin y ubicacin que tengan en la estructura de la organizacin y la naturaleza de las funciones que realicen. Adems tiene personas asignadas que llenan las exigencias tcnicas de cada una de ellas. Las personas que integran esas unidades estructurales tambin son unidades, con las mismas caractersticas de la unidad estructural a la que pertenecen, por ejemplo, el presidente es una unidad personal de la unidad estructural presidencia. Esta puede estar representada por una o mas personas, en consecuencia, todas las atribuciones de la unidad corresponden, al presidente o a los presidentes. As, se establece una identidad entre la presidencia y el presidente, es decir, no solo son unidades estructurales de la organizacin las que se establecen tcnicamente, sino tambin las personas que se identifiquen con ellas; porque son estas quienes realizan las funciones sealadas a cada unidad estructural de la organizacin. PASOS A SEGUIR PARA LA ELABORACION DE LAS DESCRICPIONES DE UNIDAD 1. Recoleccin de informacin: Debe obtenerse informacin que permita analizar: La esencia o razn de ser o existir de la unidad. (para que) Las funciones primarias de la unidad. (lo que hace) El proceso mediante el cual debe realizar su trabajo (como lo hacen) Las entidades que forman su contexto con los cuales la unidad debe efectuar transacciones.
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Los clientes o usuarios de los productos o servicios que la unidad transforma y entrega. Los compromisos o resultados.

2. Redaccin de la Descripcin de la unidad: La redaccin de la Descripcin de la unidad, debe efectuarse escribindose en forma organizada la informacin obtenida en los formatos que tenga aprobados la empresa. 3. Validacin y aprobacin: En esta etapa debe presentarse la Descripcin a los niveles de autoridad establecidos por la empresa para que sean validadas y se les coloque la firma de aprobacin. Partes de la descripcin de la unidad Identificacin: Nombre de la unidad, nombre de la unidad a quien reporta y la que supervisa. Misin: Es razn de ser de la unidad. Debe expresarse en forma sencilla, precisa y concreta. Evitar el sealamiento de actividades concretas a desarrollar tales como planificar, coordinar. Es necesario especificar para que exista la unidad. La misin de la unidad debe plantearse de tal forma que avanzando de abajo hacia arriba todas las misiones que se establezcan sean imprescindiblemente necesarias para alcanzar la misin de la empresa. Alcance funcional o finalidad: Las funciones deben escribirse en forma genrica (que contenga actividades) y en orden de importancia. Las funciones constituyen la accin innata de la organizacin en general. Es a travs de las funciones como la organizacin puede alcanzar sus fines y los objetivos, y satisfacer sus propsitos. Relaciones internas y externas: Incluir las entidades con la cual la unidad estudiada interacta para el logro de sus objetivos. Debe establecerse con Quien y Para Que. Validacin: Colocar las firmas y fechas del proceso de aprobacin segn los mecanismos establecidos en la empresa.

DESCRIPCION DE CARGOS Para comenzar se podra definir el cargo como la agrupacin de todas aquellas actividades realizadas por un solo empleado que ocupen un lugar especifico dentro del organigrama de la empresa.

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Se podra decir entonces que la descripcin de cargo no es mas que enumerar detalladamente las tareas y responsabilidades que conforman al mismo y de esta manera un cargo de los otros. Esta descripcin debe incluir: Cuales son las competencias del cargo Cuales son las funciones del ocupante Cuando hace el ocupante estas funciones Porque el ocupante hace dichas funciones(objetivo) Como hace el ocupante sus funciones Justo despus de la descripcin de cargo viene el anlisis de cargo bajo el enfoque de competencias, el cual podramos definir como la especificacin de las cualidades que debe tener el factor externo al cargo como tal. Es por esto que se le denominan factores extrnsecos, los cuales estn formados bsicamente por el perfil con el que deber cumplir el futuro ocupante. EVALUACION DE LOS CARGOS Se puede definir Evaluacin de cargos como: Conjunto de mtodos y tcnicas que se aplican de forma sistemtica para conocer correctamente la funcin de todos los involucrados en una organizacin para determinar hacia donde va y como se esta haciendo. La evaluacin de cargos es una fuente de informacin bsica para la planificacin de los recursos de una empresa, es decir, para la seleccin, adiestramiento, carga de trabajo, los incentivos y la administracin salarial. BENEFICIOS DE UN PROGRAMA DE EVALUACION DE CARGOS Proporciona un procedimiento ms sistemtico para determinar el valor relativo de cada puesto dentro de una organizacin. Este procedimiento se basa en informacin arrojada por descripciones y especificaciones del puesto. Mejora el conocimiento del empleado sobre las polticas y las practicas de remuneracin de la compaa. Facilita el manejo del entrenamiento, la promocin y las transferencias del empleado, as como otras funciones del personal.

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Establece de manera formal las remuneraciones correspondientes a los diversos cargos que se ejecutan en una organizacin.

METODOS DE EVALUACION DE CARGOS La evaluacin de cargos esta relacionada con la obtencin de datos que permitan una conclusin a cerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente. Los mtodos de evaluacin de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos. METODO NO CUANTITATIVOS Escalonamiento de cargos Categoras predeterminadas

METODOS CUANTITATIVOS Comparacin por factores Evaluacin por puntos Mtodo HAY

Los mtodos de evaluacin de cargos son eminentemente comparativos: Comparan los cargos con algunos criterios, categoras o factores de evaluacin, tomados como base de referencia. METODO HAY El grupo HAY (Chart-Profile method) a comienzos de los 50 crea una metodologa estndar de Evaluacin de Cargos por Perfiles y Escalas basndose en los mtodos de comparacin de factores donde Edward N. Hay era uno de los principales fundadores. HAY se ha convertido en el proceso mas utilizado para evaluar cargos gerenciales, profesionales y tcnicos, ayudando de una u otra manera a las organizaciones en el proceso de fusin de determinar cuantos cargos necesitan en cada nivel gerencial y como dichos cargos deben trabajar juntos para agregar el mayor valor al negocio. El mtodo HAY es un sistema de evaluacin de cargos, de comparacin por factores que a partir de las descripciones de cargos, permite comparar los elementos que son comunes a todos los cargos y asociar sistemas de control para determinar la correlacin de la evaluacin de los cargos. OBJETIVO DE LA APLICACIN DE LA METODOLOGIA HAY
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El objetivo de la aplicacin de esta metodologa, es ubicar todos los cargos de una organizacin en una secuencia que represente: El orden El grado de dificultad La importancia del cargo dentro de la organizacin

FACTORES DE EVALUACION DEL METODO HAY Este mtodo para la Evaluacin de Cargos por Perfiles y Escalas se basa en el anlisis de tres grandes factores. Para determinar cuantitativamente el valor de un cargo, se utilizan tres tablas o matrices, correspondientes cada una a los factores, que son habilidades, conocimiento y experiencias; razonamiento y solucin de problemas; y responsabilidades por resultados. De acuerdo con la descripcin del cargo, se identifica en cada matriz columna y fila que mejor se adecue con el factor que se esta considerando, luego se localiza la celda de cruce y se selecciona el valor numrico en funcin de los elementos especficos. Habilidad, Conocimiento y experiencia (Matriz I) Es el conjunto de conocimientos, experiencias y habilidades requeridos para desempear adecuadamente el cargo. Para ponderar este elemento es necesario preguntar: Cunto debe saberse acerca de tantas cosas? Teniendo tres dimensiones: Especializacin: Conocimiento, experiencias y habilidades requeridos por la complejidad de la funcin y que se concretan en procedimientos prcticos, tcnicas y principios. Capacidad Supervisora/Gerencial: Conocimientos, experiencias y habilidades requeridas por la amplitud de gestin con que el cargo se enfrenta para coordinar, integrar y armonizar recursos, actividades, funciones, grupos y objetivos distintos. Relaciones interpersonales: Experiencias y habilidades requeridas en el ejercicio activo y directo de las relaciones persona a persona. Razonamiento y Solucin de problemas (Matriz II)

Es la calidad y autonoma del pensamiento requerido por el cargo para identificar, definir y encontrar soluciones a los problemas.
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Se piensa en lo que se sabe. La materia prima de la ideacin, es el conocimiento de hechos, principios y significados. Las nuevas ideas se construyen con lago que previamente ya exista en nosotros, por eso se evala la Solucin de problemas como un porcentaje de utilizacin de los conocimientos, experiencias y habilidades Este elemento lo medimos a travs de dos variables. Marco de ambiente de referencia. Define el grado de gua o circunscripcin al que se encuentra sujeto el pensamiento del cargo en la organizacin. Se refiere a ayudas, intrusiones, procesos, polticas que soportan el tipo de razonamiento exigido para el desempeo del cargo. Proceso del pensamiento/complejidad de los problemas. Este elemento depende de la complejidad de los procesos cognoscitivos que el cargo requiere. Para esto se definen cinco niveles los cuales se deben interpretar comparando los cargos entre si. Responsabilidades por Resultados (Matriz III)

Es la condicin de Responder por las acciones, decisiones y sus consecuencias. Su evaluacin implica la medicin de la contribucin del cargo sobre resultados finales. Este factor se refiere a la responsabilidad que tiene el cargo para la realizacin de una funcin o producto que debe ser el resultado final identificable y medible. Este factor no se refiere a como se hacen las cosas, sino a los logros que se esperan de sus actividades, en consecuencia se evala el producto final y no al procedimiento utilizado para obtenerlo. Esa matriz se utiliza para evaluar tres elementos. Libertad por actuar. Posibilidad que tiene el cargo para influir en las acciones y/o decisiones en relacin al proceso o funcin considerada. Queda definido por la autonoma establecida en el grado de control y gua recibidos. Dimensin Econmica/Magnitud. Esta determinada por el volumen en Soles/ao de la funcin del rea afectada por el cargo. Impacto sobre resultados. Definido por la forma en que el cargo indica, dentro de la organizacin, sobre su magnitud; este elemento se refiere a las influencias directas e indirectas que el cargo ejerce sobre las operaciones de la empresa, es decir, el efecto del cargo sobre sus resultados.

VENTAJAS DE LA APLICACIN DE LA METODOLOGIA HAY Se basa en conceptos prcticos y en principios fciles para definir y usar.
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Permite comparar los puntos determinados para cargo en particular, en relacin a cargos similares y a cargos claramente superiores o inferiores. Permite analizar la composicin de los tres factores, con respecto al cargo considerado, y emitir un juicio sobre la probable validez de la evaluacin. Implica la ubicacin de todos los cargos existentes dentro de una organizacin en secuencia que represente el orden y el grado de dificultad de cada uno de ellos y su importancia dentro de la organizacin. Proporciona un marco dentro del cual se deben tomar decisiones de evaluacin, evitando las interminables discusiones de comits que frecuentemente se atascan en los temas ms bsicos. Obliga a seguir un pensamiento ordenado y disciplinado sobre el contenido de los cargos mal o vagamente descritos y diseados. Toma en consideracin el contenido esencial que es comn a todos los cargos y puede ser fcilmente adaptado para reflejar las variaciones especiales que afectan ciertos cargos en lagunas organizaciones. Es un proceso dinmico que se puede adaptar con facilidad de manera que satisfaga las necesidades de los usuarios, y ayude a resolver los problemas en las situaciones que enfrentan.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una empresa. El manual incluye adems de los puestos o unidades que intervienen precisando su responsabilidad y participacin. Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, maquinas o equipos a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica referente al funcionamiento de todas las unidades operativas, facilita las labores de auditoria, la evaluacin y el control interno y su vigilancia, la conciencia de los empleados y en sus jefes de que el trabajo se esta realizando o no adecuadamente. UTILIDAD

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Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin. Auxilian en la induccin del puesto y el adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin de autoridad, etc. Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente. Para uniformizar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria. Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. Ayuda a la coordinacin de actividades y evita duplicidades. Construye una base para le anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de lo sistemas, procedimientos y mtodos.

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO Es una representacin grafica de las secuencias de todas las operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye, adems, la informacin que se considera deseable para el anlisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un producto, un operario, una pieza, etc. Es una representacin grafica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o procedimiento, identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, adems, toda la informacin que se considere necesaria para el anlisis, tal
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como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los trminos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. Los smbolos utilizados para realizar los diagramas de flujos se pueden apreciar en la Tabla 3. Actividad/Definicin Operacin. Ocurre cuando un objeto esta siendo modificado es sus caractersticas, se esta creando o agregando algo o se esta preparando para otra operacin, transporte, inspeccin o almacenaje. Una operacin tambin ocurre cuando se esta dando o recibiendo informacin o se esta planeando algo. Transporte. Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una operacin o inspeccin. Inspeccin. Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificacin o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus caractersticas. Demora. Ocurre cuando se interfiere el flujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el siguiente paso planeado. Almacenaje. Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra movimientos o usos no autorizados. Actividad combinada. Cuando se desea identificar actividades conjuntas por el mismo operario en el mismo punto de trabajo, los smbolos empleados para dichas actividades (operacin e inspeccin) se combinan con el crculo inscrito en el cuadro. Tabla 3. SIMBOLOS PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJOS OBJETIVOS Proporciona una imagen clara de todas las secuencias de acontecimientos del proceso. Mejorar la distribucin de los locales y el manejo de los materiales. Tambin sirve para disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras actividades en su relacin recproca. Igualmente para comparar mtodos, eliminar el tiempo improductivo y escoger operaciones para su estudio detallado. VENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
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Smbolo

Favorecen la comprensin del proceso a travs de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo remplaza varias pginas de texto. Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botellas y los puntos de decisin. Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas.

3.2.- GLOSARIO DE TERMINOS Anlisis de cargos: Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de estas, conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo. Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que los desempean. Anlisis del puesto: Es una tcnica pormenorizada de las labores que desempean en unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempea. El anlisis del puesto tiene como objetivos: Mejorar los sistemas de trabajo, delimitar funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente personal y mejorar la seleccin del personal. Cantera: Es una explotacin minera, generalmente a cielo abierto, en la que se obtienen rocas industriales, ornamentales o ridas. Departamentalizacin: Es agrupara tareas homogneas, de acuerdo a algn criterio. Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamento s dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuir al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de

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cada departamento. A medida que la organizacin crece, el organigrama crece. Explotacin minera: Es el proceso o conjunto de procesos por le cual o cuales extraemos un material natural terrestre del que podemos obtener un beneficio econmico: Puede ser desde agua, hasta diamantes, por ejemplo. Se lleva a cabo mediante pozos (Caso del agua o del petrleo, entre otros), en minas subterrneas o a cielo abierto, o en canteras. Las minas a cielo abierto: Son aquellas cuyo proceso extractivo se realiza en la superficie del terreno, y con maquinarias de gran tamao. Labor minera: Es cualquier hueco excavado para explotar un yacimiento. Una mina es el conjunto de todas esas labores, especialmente cuando es subterrnea. La tcnica de aprovechar un yacimiento mediante minera se conoce como Laboreo de Minas. Minera: Es la obtencin selectiva de los minerales y otros materiales a partir de la corteza terrestre. Esto tambin corresponde a la actividad econmica primaria relacionada con la extraccin de elementos y es del cual se puede obtener un beneficio econmico. Dependiendo del tipo de material a extraer y beneficiar, la minera se divide en metlica y no metlica. Procedimientos: Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. El mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad previamente establecida. Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente ligados. Los primeros determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de actividades, y los mtodos indican como efectuar dichas actividades. Los procedimientos son importantes porque determinan un orden lgico que deben seguir las actividades; promueve la eficiencia y la especializacin; delimitan responsabilidades y evitan duplicidades; determinan como deben ejecutarse las actividades, y tambin cuando y quien deben realizarlas; son aplicables en actividades que se presentan reparativamente.

CAPITULO IV MARCO METODOLOGICO En el siguiente capitulo se presenta el tipo de investigacin que se llevo a cabo, la poblacin y muestra del trabajo, as como tambin la lista de las

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actividades que se llevaron a cabo y los diferentes instrumentos que se utilizaron para recolectar la informacin. 4.1.- TIPO DE INVESTIGACION El tipo de diseo de la investigacin se fundamenta en un estudio no experimental, de campo, descriptivo, evaluativa y aplicada que gener la informacin para desarrollar el trabajo; basndose en datos obtenido por indagacin de las condiciones actuales que permitieron la realizacin de una evaluacin objetiva bajo una serie de criterios. Es no experimental, ya que se baso en observaciones de las situaciones existentes y en su contexto natural; as como de la informacin suministrada para luego realizar el anlisis de estas. De campo, porque se va obtener informacin de las personas indicadas y a la vez se recoger la informacin en su ambiente natural. Descriptivo, porque a travs de el se pudo describir, registrar, analizar e interpretar la situacin actual de la empresa y as poder plasmar los mejor posible con la informacin mas fiel de lo que es esta. Evaluativa, debido a que surgir de la necesidad de diagnosticar el estado actual en el que se encuentran las condiciones de trabajo, para establecer las medidas correctivas necesarias, de esta forma lograr un mejoramiento continuo para la optimizacin de los recursos, permitiendo resolver posibles fallas que intervengan en el funcionamiento de la empresa. Aplicado, ya que despus de analizar cada una de las actividades, se disearan las normas y procedimientos necesarios para la ejecucin de tallada de cada una de estas, dentro de los parmetros establecidos. 4.2.- POBLACION Y MUESTRA 4.2.1.- POBLACION La poblacin estar conformada por todas las funciones, procesos, tecnologas y el personal que conforma la empresa. 4.2.2.- MUESTRA Se trabajar con los procesos operativos de la empresa los cuales son: Proceso de extraccin, Proceso de carga y Acarreo, Proceso de trituracin y el personal que estn involucrados en ellos. 4.3.- ACTIVIDADES EJECUTADAS 1. Revisin del material bibliogrfico con el fin de conocer los antecedentes de la investigacin.
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2. Realizacin de un diagnstico, que se har a travs de entrevistas de tipo no estructurado a las personas que laboran en la empresa. 3. Definicin de los lineamientos, directrices y normativas que regirn la propuesta. 4. Diseo de la nueva Estructura organizativa que este acorde con las funciones de cada persona y los cargos en la empresa; que permitir el ptimo desarrollo de las funciones que se llevan a cabo dentro de esta. 5. Elaboracin del Manual de Organizacin de la empresa. 6. Seleccionar los procesos a estudiar para realizar los procedimientos operativos. 7. Elaboracin de los Manuales de procedimientos de los procesos estudiados. 8. Formulacin de las conclusiones y recomendaciones. 9. Aprobacin de la estructura propuesta y del manual realizado con los niveles de autoridad superior correspondientes en la empresa. 4.4.- TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE INFORMACION Se emplearon diferentes tcnicas y estrategias para la obtencin de informacin y de datos relevantes que permitieron la realizacin del informe, entre las estrategias ms importantes se encuentran: 4.4.1.- REVISION DOCUMENTAL La revisin documental segn Sabino (1999): Es una tcnica cuyo propsito esta dirigido a racionalizar la actividad investigativa para que esta se realice dentro de las condiciones de autenticidad de la informacin que se busca Se aplico esta tcnica debido a que la informacin utilizada, fundamenta las bases tericas del informe. Tambin se recopilaron datos importantes de textos especializados e informes realizados anteriormente a la empresa. 4.4.2.- OBSERVACION DIRECTA Tamayo y Tamayo (2002) resume que la observacin directa:Es aquella en la cual el investigador puede observar y recoger datos mediante su propia observacin La observacin directa es muy importante para el desarrollo del informe, ya que a travs de esta se pudo visualizar los procesos
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productivos y las condiciones del lugar para poder plasmarlo. Adems a travs de esta y el anlisis de la informacin suministrada se pudo llevar a cabo el informe. 4.4.3.- ENTREVISTAS Tapia (2000) define la entrevista como: Una conversacin entre dos o mas personas, sobre un tema determinado de acuerdo a ciertos esquemas o pautas determinadas La entrevista es una excelente tcnica por medio de la cual se pudo hablar con las diferentes personas indicadas o las que manejan la informacin que necesite, las cuales suministraron todo lo que necesite para llevar a cabo el informe. La intensin de esta es recaudar la mayor cantidad de informacin posible de las diferentes reas de la empresa sobre el proceso que se lleva a cabo dentro de la misma, con las personas que ms dominan o que trabajan a diario con esta. 4.4.4.- RECURSOS 4.4.4.1.- RECURSO HUMANO Tutor industrial Tutor acadmico Personal operativo

4.4.4.2.- EQUIPOS DE PROTECCION PERSONAL Botas de seguridad Lentes de seguridad Casco Pantaln Camisa Protector respiratorio

4.4.4.3.- MATERIALES Hojas Lpices y bolgrafos Computadora

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4.5.- PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION El Procesamiento de la informacin se llevo a cabo mediante: El proceso de recoleccin y anlisis de los datos una vez establecido los objetivos, donde se estudio el proceso de produccin, analizo la informacin suministrada por la empresa. La informacin luego fue clasificada segn lo que se necesito para llevar a cabo el trabajo.

La informacin obtenida se selecciono, evalu y verifico la informacin relevante mediante la percepcin y a partir de ella se presentaron las conclusiones y recomendaciones convenientes.

4.6.- TIPOS DE ANALISIS A REALIZAR Los anlisis se realizaron segn cada uno de los objetivos especficos, a travs de las tablas, grficos, imgenes e informacin obtenida mediante el estudio realizado, basado en tcnicas de medida: Cuantitativas o Cualitativas que tienen por objeto elaborar y procesar datos relevantes sobre las mismas condiciones en que se han producido o sobre condiciones que se dieron para un ejemplo posterior. Relacionado con esto Tamayo y Tamayo (2002) establece: Los datos tienen su significado nicamente en funcin de las interpretaciones que les da el investigador. De nada servir una abundante informacin sino se somete a un adecuado tratamiento analtico; para esto pueden utilizarse tcnicas lgicas y estadsticas (Pg. 95)

CAPITULO V SITUACION ACTUAL En el siguiente capitulo se presenta la situacin actual de la compaa con respecto al tema que se va a desarrollar, es decir, con los que contaba para desarrollar el trabajo. 5.1.- ANALISIS FODA Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnostico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
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5.1.1.- ANALISIS INTERNO 5.1.1.1.- FORTALEZAS. Un compromiso de la gerencia con el cumplimiento de los objetivos y metas planteados. Buen ambiente de trabajo dentro de las reas de la empresa y personal capacitado. Asesora y apoyo permanente por parte de los Superiores, as como tambin buena comunicacin, receptiva y ofrecimiento de opiniones, de ideas e inquietudes del personal bajo su cargo, esto es un agente motivador y fortalecedor de las relaciones de los departamentos. Delegar autoridad y poder de decisin a los niveles subalternos.

5.1.1.2.- DEBILIDADES Falta de Manuales de Normas y Procedimientos, donde se describan como deben llevarse a cabo cada una de las actividades de la empresa. Presencia de una Estructura Organizativa que no refleja la situacin actual de la empresa, en lo que respecta a los cargos existentes. Ausencia de un Manual de Organizacin, donde se describan las funciones de cada uno de los cargos y unidades presentes en la empresa.

5.1.2.- ANALISIS EXTERNO 5.1.2.1.- OPORTUNIDADES Alta demanda de sus productos Buenas relaciones con los clientes y proveedores Disponibilidad de partes de la empresa a mantener al da todos sus permisos. Buenas relaciones con entes pblicos.
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5.1.2.2.- AMENZAS

La existencia de empresas en la regin que se desarrollan en ese mismo ramo. Monopolio del mercado por condiciones polticas.

5.2.- MATRIZ FODA

Agregados FORTALEZAS Un compromiso de la gerencia con el cumplimiento de los objetivos y metas planteados. Buen ambiente de trabajo dentro de las reas de la empresa. Asesora y apoyo permanente por parte de los Superiores, as como tambin buena comunicacin, receptiva y ofrecimiento de opiniones, de ideas e inquietudes del personal bajo su cargo, esto es un agente motivador y fortalecedor de las relaciones de los departamentos. DEBILIDADES Falta de Manuales de Normas y Procedimient os, donde se describan como deben llevarse a cabo cada una de las actividades de la empresa. Presencia de una Estructura Organizativa que no refleja la situacin actual de la empresa, en lo que respecta a los cargos existentes. Ausencia de un Manual de Organizacin , donde se describan las funciones de cada uno de OPORTUNIDADES Alta demanda de sus productos Buenas relaciones con los clientes y proveedores Buenas relaciones con entes pblicos AMENZAS La existencia de empresas en la regin que se desarrolla n en ese mismo ramo.

LAREDO

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Delegar autoridad y poder de decisin a los niveles subalternos.

los cargos y unidades presentes en la empresa.

TABLA 3. ANALISIS FODA FUENTE: PROPIA 5.3.- DIAGNOSTICO Agregados LAREDO, es una organizacin encargada de la produccin de piedra chancada y sus derivados (Siendo sus principales productos los siguientes: Piedra chancada de , arrocillo y arena); as como la comercializacin de estos. Para poder obtener sus productos la empresa tiene que pasar por una serie de procesos entre los cuales se encuentran: Proceso de extraccin, Proceso de Carga y Acarreo. Proceso de Trituracin y Proceso de Comercializacin. Lo primero que se debe acotar, es que, aunque cuenta con un organigrama, este no refleja una estructura organizativa que se ajuste a la situacin actual de la empresa. Dicho organigrama cuenta con una departamentalizacin fuera de lugar, es decir, con departamentos que en la actualidad ya no existen o que no deberan estar bajo la lnea de mando donde se encuentran. As como tambin, ausencia de muchos cargos que se encuentran presentes en la actualidad. No dispone de un Manual de Organizacin, donde se encuentre de manera ordenada la informacin sobre la empresa, polticas y procedimientos, adems de presentar de manera detallada la delimitacin de las actividades, responsabilidades y funciones de cada unidad as como tambin de los cargos que integran a las mismas. Ausencia de Documentos y Manuales de procedimientos de los procesos antes mencionados, en los cuales se describan la manera correcta de cmo realizar las actividades y los responsables de estas.

Con lo expuesto anteriormente describimos de manera detallada las carencias de la organizacin, pero tambin hay que tomar en cuenta que por parte de las gerencias hay un compromiso y disponibilidad para el cumplimiento de objetivos y metas, as como tambin se evidencia un apoyo por parte de estos para con los empleados.
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CAPITULO VI SITUACION PROPUESTA En el siguiente capitulo se presenta la situacin propuesta de la investigacin. Por medio del anlisis FODA, que es una herramienta de vital importancia en un estudio organizacional, permiti darse cuenta de cuales eran las fallas o en este caso carencias con las que contaba la empresa. Basndonos en esto se propone lo siguiente. 6.1.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y MANUAL DE ORGANIZACIN PROPUESTO Se propone una nueva Estructura Organizativa, la cual tiene como finalidad actualizar la existente, ms que actualizarla reestructurarla, para que se ajuste a los puestos de trabajo existentes en la empresa y refleje la verdadera distribucin de estos; as como tambin las lneas de mando, los responsables, entre otros y de esta manera contribuir a que los empleados de Agregados LAREDO puedan identificarse con ella (Ver figura 5) En este orden las ideas, es propone un Manual de Organizacin, el cual contiene: Diagrama funcional, Organigrama funcional, Organigrama de Posicin Dimensionado, Organigrama de Posicin Macro, Descripcin de Unidades, Descripcin de Cargos y Evaluacin de los Puestos de trabajo. La propuesta principal de este trabajo de investigacin, es el diseo de un Manual de Organizacin para la empresa, con la finalidad de suministrar una herramienta que le permita tener una referencia o unos lineamientos para reclutar, seleccionar y contratar al personal requerido con las competencias deseadas por esta. 6.2.- MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PROPUESTO Se propone un Manual de Procedimientos, el cual contempla los procesos productivos de la empresa, entre los cuales se encuentran: Proceso de Perforacin, Proceso de Voladura, Proceso de Carga y Acarreo, Proceso de Trituracin y Proceso de Comercializacin; teniendo en cuenta que, estos representan la parte mas importante de la organizacin, ya que, son los principales tareas que se llevan a cabo dentro de esta. A todos los procesos se le elaboro su respectivo manual, y dentro de estos se detalla: El objetivo del proceso, los responsables o encargados de cada una de las actividades que se realizan, se describe de manera detallada el procedimiento y se ilustra con flujograma de las actividades, fotos de maquinarias y equipos utilizados, posee un plan de emergencia y su respectivo flujograma, menciona adems los equipos de proteccin personal mnimos que se deben tener al momento de realizar las actividades, enlista las medidas
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preventivas mnimas que hay que tener presente y por ultimo las conclusiones del manual. La finalidad de este manual es, suministrar a la empresa un documento que contenga la descripcin detallada de cmo se lleva a cabo cada una de las actividades para los diferentes procesos. Con este manual, se pretende que los responsables de cada actividad puedan desempear de manera ms ptima y eficiente sus labores. A parte de que se coordinen las labores y se evite la duplicidad.

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Presidente Consultora Jurdica Auditoria externa y Contabilidad

Gerencia de Operaciones

Gerencia de Administraci n Planta Picadora Perforaci n y Voladura Mantenimient o de Planta Control de Nomina

Gerencia de H.S Salud Ocupacio n Chequead or H:S

Taller

Ventas

Lubricad or

Mecnico s de Equipos Pesados

Operador de Planta Fija

Vendedor es Voladu ra Perforaci n Operador es de Equipos de Perforaci n

Dinamiter os Ayudant e de Planta Fija Soldador Mecnico s de Planta Electricista s

Ploguer o

Mecnico de Wagondr ill

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Ayudante del Operador de Eq. De Perforacin

Amolador de Broca

CONCLUSIONES En el estudio del presente trabajo se obtuvieron las siguientes conclusiones: 1. La empresa no cuenta con una estructura organizativa acorde a la situacin actual de la misma, es decir, que no se encuentra actualizada con todos los cargos y unidades presentes en esta. 2. Actualmente no dispone de un manual de organizacin que posea la informacin detallada y delimitada de las funciones de cada unidad y cargo que integra la empresa. 3. La mayor parte del personal no cuenta con un nivel de educacin alto, todo su conocimiento con respecto a su trabajo es por experiencias en trabajos similares. 4. No se dispone con un manual de procedimientos que contenga las especificaciones de cada proceso y las mediadas de seguridad que conlleva cada uno de ellos. 5. La empresa cuenta con un personal, conocedor de funciones, debido a los aos de experiencia realizando el trabajo, ya que la rotatividad de puestos de trabajo es nula.

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RECOMENDACIONES En base al trabajo realizado y las conclusiones se recomend lo siguiente: 1. Elaborar un plan de charlas informativas para concientizar al personal acerca del uso apropiado de equipos de proteccin personal, as como implementar una mayor supervisin sobre estos con respecto al uso de los mismos. 2. Acondicionar los puestos de trabajo con diseos ergonmicos para que los empleados desarrollen a mayor cabalidad sus actividades y as de esta manera lograr de estos un mayor rendimiento en sus labores. 3. Colocar un sistema de alarmas en las diferentes reas de trabajo para indicar a los empleados que se va a producir la actividad de trabajo que se va a llevar y estos puedan dirigirse a un rea segura. 4. Implementar y dar a conocer el manual de organizacin propuesto para todo el personal ya sea de nuevo ingreso o permanente, con la finalidad de dar a conocer de forma clara y precisa cuales son sus actividades, responsabilidades, nivel jerrquico y rea de desempeo dentro de una organizacin. Lo cual ayudar a que estos puedan realizar las labores que le corresponde y evitar la duplicidad de las actividades. 5. Divulgar el Manual de Procedimientos especficamente a los responsables de cada uno de ellos, para que cumplan a cabalidad sus funciones para evitar que se lleven a cabo procedimientos de manera inadecuada y evitar la existencia de accidentes. 6. Actualizar los manuales de manera peridica con el propsito de mejorar algn aspecto del mismo. 7. Disear un programa de cursos para la capacitacin del personal, lo cual garantizara un mejor desempeo del personal y un mano de obra preparada.

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