Lectura 01

Liderazgo El liderazgo es uno de los temas que, en el mbito de los negocios, es ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, artculos y expertos continuamente cubren aspectos del liderazgo, especialmente lo relacionado con la naturaleza y comportamiento de los buenos lderes, y con la estructura y caractersticas de las organizaciones en las que estos se desempean y desarrollan. Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue siendo uno de los fenmenos menos entendidos. Como definicin, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la direccin e influenciar y alinear a los dems hacia un mismo fin, motivndolos y comprometindolos hacia la accin y hacindolos responsables por su desempeo. El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las caractersticas de comportamiento y personalidad de los lderes y la formacin de los lderes (los lderes nacen o se hacen?), entre otros. Uno de los aspectos que ms da de qu hablar es la necesidad que tienen las organizaciones de contar con lderes y gerentes. A tal efecto, Bruce Henderson indica que "la funcin de gerencia trata con lo que la organizacin debera hacer, la de liderazgo con la motivacin de la organizacin para hacer los que debera hacer". O como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las cosas bien, los lderes hacen lo correcto. Las dos funciones del lder la relativa a las tareas y la de mantener el grupo se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo. Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas y supervisan, estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma satisfactoria y los gerentes que tiene un estilo ms orientados a los empleados, por lo tanto conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos. Teora de la atribucin del liderazgo , afirma que el liderazgo simplemente es una atribucin que la gente formula respecto de otros individuos. El lder carismtico o transformador. Reciben el nombre de lderes carismticos o transformadores las personas que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones, el lder carismtico tiene una confianza muy elevada en s mismos, dominio y fuertes convicciones en sus creencias. El liderazgo transaccional en comparacin con el liderazgo transformacional: B direccin, de metas establecidas, mediante la clarificacin de los requerimientos de papeles o tareas a desarrollar.

Muchas veces, el liderazgo se confunde con poder y autoridad. El poder es "la capacidad de forzar o coaccionar a alguien para que ste, aunque preferira no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posicin o tu fuerza". Por el contrario, autoridad es "el arte de conseguir que la gente haga, voluntariamente, lo que tu quieres debido a tu influencia personal". Se puede estar en una posicin de poder y no tener autoridad sobre la gente. Y a la inversa, se puede tener autoridad sobre la gente y no estar en una posicin de poder. El poder su puede comprar y vender, se puede dar y quitar. La autoridad tiene que ver con lo que uno es como persona, con el carcter y con la influencia que ha ido forjando en la gente. Teoras del liderazgo conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos. Motivacin

Entendida como el motor de la productividad, la motivacin es un tema que las personas o las empresas no puede evadir, por cuanto la gente o las empresas se siente estimuladas a progresar, por medio de los impulsos los cuales estimulan a lograr objetivos especficos. Aunque la motivacin es casi que un proceso interno que afecta la conducta de los individuos, los administradores aprovechad situaciones a las cuales se ven abocados para aumentar el rendimiento de sus empresas, aunque de todas formas las personas actan y ven estos estmulos de forma diferente, son una medida cautelar para mejorar su empresa y poder llevar de alguna forma a todas las personas a centrarse en objetivos comunes. Se ha planteado que la habilidad es el poder de saber hacer las cosas, mientras que la motivacin esquerer hacer las cosas. En este orden de ideas, podra decirse que la habilidad se obtiene como resultado de tener las siguientes aptitudes: Educacin Formacin Conocimiento Entrenamiento Experiencia Inters Destreza El talento humano que presenta las actitudes descritas, es un buen candidato para que el lder lo motive y obtenga de l un buen desempeo en el trabajo al usar sus habilidades en beneficio de la Empresa. La motivacin produce una reaccin en cadena que se inicia con el deseo interno de satisfacer necesidades que dan lugar a la fijacin de metas, que provocan acciones tendientes a su logro y por ende, a la satisfaccin de esas necesidades.

Por lo tanto, motivar es ejecutar acciones tendientes a lograr reacciones, es inducir al trabajador aactuar; funcin que le corresponde al lder, si se tiene en cuenta que es l quien debe buscar cules son estas acciones llamadas motivadores, que debe utilizar para lograr que su personal reaccione. Para lograr que una organizacin sea productiva es necesario que el lder valore que el trabajador es su recurso ms importante, y por ello debe propender por la constante satisfaccin de las necesidades de los mismos. Actualmente la modernizacin de as empresas, ha provocado que los empleados posean mayores conocimientos y habilidades que pueden convertirse en contribuciones significativas al mejoramiento de la calidad y productividad; que deben ser aprovechados proporcionando un ambiente y condiciones adecuadas que motiven al empleado a usar sus habilidades en la optimizacin del desempeo laboral.

Una gran tendencia en la empresa moderna es el que lodos piensen y participen democrticamente en la solucin de los problemas de su rea de trabajo. Cada quin en la medida de su responsabilidad y nivel jerrquico, pero siempre bajo la idea de trabajo en equipo, lo cual no slo debe representar la suma aritmtica de la capacidad de cada individuo que lo integre, sino que mediante el esfuerzo conjunto se logre desarrollar una sinergia que eleve el potencial del grupo. La falta de motivacin produce ineficiencia y monotona en el trabajo, improductividad y mala calidad en el servicio y como resultado de todo esto, un alto porcentaje en la rotacin de personal. La mayora de las necesidades de un empleado se satisfacen cuando ste siente que tiene un empleo seguro que le permite estabilidad en su medio y consistencia en su economa familiar.

TEORA DE LA MOTIVACIN CON BASE EN LAS NECESIDADES DE Mc. CLELLAND. Identifica tres tipos de necesidades bsicas de motivacin. 1. Necesidad de poder: Las personas que tienen este tipo de necesidades presentan una gran preocupacin por ejercer influencia y control. Estas personas buscan posiciones de liderazgo. 2. Necesidades de afiliacin: Las personas con estas necesidades obtienen placer de ser amados y tienden a entrar en dolor cuando son rechazados por un grupo social, se preocupan por mantener relaciones sociales y agradables, disfrutan de situaciones de intimidad y comprensin. Estn listos para ayudar en problemas y disfrutan de una interaccin con los dems. Necesidades de logros: Estas personas tienen intenso deseo de xito y gran temor del fracaso. Quieren enfrentar retos y se fijan metas moderadamente difciles. Consideran el riesgo de forma realista y prefieren analizar y evaluar los problemas. Dichas personas trabajan muchas horas y no se preocupan por el fracaso.

Leccin 02 MISIN Hace referencia a la definicin del campo de accin de la empresa, es decir, la delimitacin de las fronteras hasta donde llega el negocio, dentro de las posibilidades empresariales dadas por el sistema econmico. La misin es la que operacionaliza la visin. La misin es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios, en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano, tecnologa que soporta el logro de stos propsitos. La misin por lo tanto debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores, los comportamientos de la organizacin deben ser consecuentes con la misin. La misin no puede convertirse en una frase o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la compaa, la misin de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos con la sociedad Estrategias: constituidas por el conjunto de acciones que toma la empresa para hacer frente a la para la empresa situacin del entorno; con ellas, en el futuro se generan los resultados. Disear estrategias no es tarea fcil, se requiere de estrategas en todos los niveles o liderando todas las funciones de la organizacin si se tiene en cuenta que cada vez ms personas de diferentes cargos, tienen ms participacin en las decisiones de largo plazo de la compaa, debemos de considerar por lo tanto, que ellos son parte integral de los estrategas de una empresa. El proceso de planeacin estratgica debe ser lo ms participativo posible, de tal manera que, todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores, la visin, la misin y los objetivos de la organizacin. La planeacin estratgica ms que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso que debe conducir a una manera de PENSAR ESTRATGICA, la creacin de un sistema gerencial, inspirado en una cultura estratgica. La gestin estratgica requiere de lderes y esos son los estrategas, por ello el estratega debe tener un nivel de inteligencia y formacin general por encima del promedio, una gran capacidad analtica, debe ser un excelente comunicador, con dotes de liderazgo y en especial ser una persona capaz de comprometerse con el logro de los objetivos de la empresa. Adems, requiere de buenas relaciones interpersonales para que pueda integrar a las personas con las cuales trabaja alrededor de las metas propuestas. Crear y desarrollar estrategas es el gran reto de las empresas hacia el futuro. Cultura organizativa: es el conjunto de ideas, valores, formas de lenguaje, mitos y ritos que tipifican la vida de una empresa. Como tal, es el producto de la interaccin de la gente internamente y del medio cultural en el que opera la empresa. Diagnstico estratgico: el diagnstico estratgico servir de marco de referencia para el anlisis de la situacin actual de la compaa tanto internamente como frente a su entorno. Para ello, es indispensable obtener y procesar informacin sobre el entorno con el fin de identificar all oportunidades y amenazas, as como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organizacin.

El anlisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al anlisis DOFA, el cual permitir a la organizacin definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas, este anlisis es el gran aporte del DOFA. El diagnstico estratgico incluye por tanto la auditoria del entorno de la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas. En la realizacin del DOFA son muchas las variables que pueden intervenir. Por ello, en su identificacin y estudios es indispensable establecer cada uno de los indicadores y variables definindolos en trminos de su importancia y de su impacto en el xito o fracaso de una organizacin. A partir del DOFA y del anlisis de vulnerabilidad efectuados en el diagnstico, la compaa define los vectores de su comportamiento futuro en el mercado, El anlisis vectorial de crecimiento; estudia el comportamiento de su portafolio de producto, define los objetivos globales de la compaa y determina las estrategias globales y los proyectos estratgicos que le permitan lograr eficiente y eficazmente su misin. Lectura 03 La organizacin matricial La organizacin matricial, tambin conocida como administracin de proyectos o productos, es uno de ms de los tipos de departamentalizacin. Sin embargo, como se explicar ms adelante, la administracin de proyectos no necesariamente implica por s misma una rejilla o matriz. La esencia de la organizacin matricial es normalmente la combinacin en la misma estructura organizacional de los patrones de departamentalizacin funcional y de proyectos o productos. En la organizacin matricial de un departamento de ingeniera, sobre los administradores funcionales a cargo de las funciones de ingeniera se encuentran los administradores de proyectos, responsables del producto final. Esta modalidad es comn en las reas de ingeniera e investigacin y desarrollo. De apoyo necesario para la medida que las compaas se interesan crecientemente en los resultados finales (esto es, en el producto final o en un proyecto terminado), han surgido presiones para establecer las responsabilidades de asegurar esos resultados finales. Esto puede lograrse, por supuesto, mediante la organizacin en las lneas tradicionales de departamentos de productos. Incluso en ingeniera suele precederse de esta manera, asignando a un administrador de proyecto la responsabilidad sobre todo el personal de ingeniera y el cumplimiento ntegro de un proyecto. Las razones de la existencia de una organizacin matricial en la administracin de productos comerciales o industriales pueden ser un tanto diferentes. La direccin general de una compaa fabricante de jabones y detergentes, por ejemplo, podra desear la asignacin de responsabilidades individuales sobre utilidades por marca o producto. Si la compaa slo tiene una marca o producto, obviamente no habra problema, dado que la responsabilidad de las utilidades recaera en el director general. Si est organizada como una divisin de productos integrada (investigacin, comercializacin, manufactura) la responsabilidad de las utilidades recaer en el gerente divisional. Pero

si tal como ocurrira en una compaa fabricante de jabones y detergentes con mltiples productos, la tecnologa y la economa hacen imposible la existencia de plantas manufactureras separadas o fuerzas de ventas por producto, el medio para la atribucin de cierto grado de responsabilidad sobre las utilidades es sobreponer de alguna manera a un gerente de producto responsable de las utilidades de una marca de producto dado. 1.4.1 Problemas de la administracin matricial Problemas ms frecuentes de la administracin matricial. 1. Conflictos permanentes entre administradores funcionales y de proyectos, dado que ambos grupos deben competir entre s por la obtencin de recursos limitados (financieros y humanos, por ejemplo) Adems de la posibilidad de que los miembros del equipo encargado de un proyecto se topen con funciones ambiguas.

2. Posibilidad de que los conflictos, ambigedad y sobrecarga de funciones resulten en tensiones tanto para los administradores funcionales y de proyectos como para los miembros de sus equipos.

3. Posibilidad de que el equilibrio de autoridad y poder, as como de que la influencia horizontal y vertical de los administradores de proyectos y funcionales, tambin generen problemas en las organizaciones matriciales. S por ejemplo, el administrador funcional ejerce excesivo poder, probablemente se les conceda menor prioridad a las labores de un proyecto en particular, con lo que se retrasara su realizacin. A su vez un desequilibrio de autoridad a favor del administrador del proyecto podra resultar en ineficiencias. Quiz se le pedira con frecuencia al administrador funcional, que modifique la disposicin de la maquinaria en respuesta a las necesidades de diversos proyectos. 4. Posibilidad de que, a causa de los conflictos potenciales, los administradores opten por protegerse contra atribuciones de culpabilidad mediante el recurso de registrarlo todo por escrito, con el consecuente incremento de !os costos administrativos.

5. Necesidad de abundantes y prolongadas reuniones. La administracin matricial puede ser ms efectiva si se sigue estas indicaciones: - Definir los objetivos del proyecto o tarea - Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y miembros de equipo - Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en conocimientos e informacin, no en el rango

- Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los de proyectos

La organizacin virtual La organizacin virtual es un concepto amplio segn el cual un grupo de empresas o personas independientes se conectan entre s por medio de la tecnologa de la informacin. Tales empresas pueden ser proveedores, clientes e incluso compaas rivales. El propsito de la organizacin virtual es conseguir acceso a los recursos de oirs empresas., obtener flexibilidad, reducir riesgos o responder velozmente a las necesidades del mercado. Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a travs del mercado en el que cada parte ofrece en venta sus bienes y servicios. La Organizacin Virtual contrata la mayor parte las funciones comerciales. La integracin a travs de oficinas virtuales, posibilita la generacin de valor agregado, una reduccin de costos y la agilizacin de procesos. Algunas ventajas del trabajo virtual. La integracin de clientes, proveedores y empleados a travs de oficinas virtuales, posibilita la generacin de valor agregado, una reduccin de costos y la agilizacin de procesos. La Organizacin Virtual presenta ventajas y desventajas. El caso que a continuacin se presenta permite ilustrar esta situacin: Los principales componentes de la computadora personal (PC) desarrollada por IBM en 1981 procedan de otras compaas. Esto le permiti a IBM comercializar el producto en 15 meses. El microprocesador le fue comprado a Intel, mientras que Microsoft desarroll el software. La arquitectura "abierta" instituida de este modo se bas en normas ampliamente conocidas, de manera que los componentes podan adquirirse con muchos proveedores distintos. Gracias a! hecho de haber recurrido a partes externas, IBM tuvo que invertir poco en su estrategia descentralizada. Pero la estrategia de la arquitectura abierta habra de revelar ms tarde sus aspectos negativos. Otras empresas estuvieron en condiciones de comprar microprocesadores directamente a Intel y a Microsoft, junto con el software del sistema operativo. Las Organizaciones Virtuales pueden carecer de organigrama y hasta de una sede central para sus oficinas. Es probable que las bibliotecas modernas dejen de ser edificios con cientos de libreros. Quiz la gente nunca se vea obligada a visitar una biblioteca; una base de datos, una computadora, un mdem y una contrasea sern todo lo que necesite para obtener acceso a ellas. La universidad abierta de Inglaterra es un ejemplo de universidad sin instalaciones, Cuenta ciertamente con una sede para su cuerpo administrativo, pero no para sus estudiantes. Estos se hallan dispersos por todo el mundo, lo mismo que los profesores. Unos y otros no se conocern personalmente jams. Las posibilidades tecnolgicas que ello ofrece son asombrosas, pero cmo administrar a personas a las que nunca vemos?, an existen muchas preguntas alrededor de las organizaciones virtuales, el sector financiero ha manejado en parte su negocio de manera virtual por ejemplo la banca electrnica.

La globalizacin econmica y la integracin de mercados, hacen que las instituciones cumplan una importante tarea de intermediacin bancaria y que las empresas emprendan un proceso de automatizacin que es sinnimo de eficiencia. Modernizacin y automatizacin, dos trminos afines al negocio financiero identifican hoy una actividad bsica para la vida de las personas, las empresas y las naciones. La banca electrnica es una antesala a la realidad virtual que caracteriza al siglo XXI, y que se convirti en una herramienta primordial en cualquier estrategia de productividad y/o competitividad. El rpido y sorprendente desarrollo de las comunicaciones junto a efectivos mecanismos para guardar y administrar informacin, en conjunto tienen su mayor aplicacin en las operaciones financieras pasivas o activas, nacionales o mundiales, tradicionales o especializadas y en general, en transacciones donde ya no se requiere la presencia fsica de medio circulante. Enfoque de redes Sthephen P. Robbinz la define como;"Una organizacin pequea y centralizada que depende de otras organizaciones paira realizar sus funciones bsicas de negocio sobre bases contractuales". La estructura red permite a la administracin gran flexibilidad para responder a la nueva tecnologa, la moda o la competencia extranjera de bajo cosi, una organizacin centralizada pequea que depende de otras organizaciones para realizar la produccin, distribucin, mercadeo, u otras funciones vitales sobre una base contractual. La estructura de red es una opcin viable para la organizacin pequea. La red representa un marcado contraste con las estructuras divisionales que cuentan con numerosos niveles de administracin vertical y aquellas con las que las organizaciones buscan controlar su destino a travs de la propiedad. La organizacin de red no es apropiada para todos los entornos. Se ajusta en compaas industriales como las jugueteras o del vestido que requieren muy alta flexibilidad par responder con rapidez a los cambios del mercado. Tambin se adapta a empresas cuyas operaciones de produccin requieren de mano de obra de bajo cosi y puede ser conseguida contratndola con proveedores extranjeros. Desde el punto de vista negativo, la administracin de estructuras de red carece del control estrecho sobre las operaciones de produccin que existe en organizaciones ms tradicionales. La confiabilidad en el abastecimiento es tambin menos previsible. Finalmente, cualquier innovacin de diseo que una organizacin de red adquiera siempre estar sujeta a ser hurtada. Es muy difcil, si no imposible, conservar bajo custodia innovaciones que estn bajo la direccin de la administracin de otras organizaciones. Las estructuras en red, inicialmente en forma individual bancos y corporaciones emprendieron su programa de automatizacin, primero a nivel interno con la incorporacin de hardware y software para integrar la informacin de las sucursales, despus a los clientes con cajeros automticos y cuentas en lnea. El Banco de Colombia dio al servicio el primer cajero automtico en Colombia en Unicentro. Fue el punto de partida para una rpida y exitosa sistematizacin financiera, factor determinante de competitividad en el sector financiero nacional.

En forma gradual, cada entidad instal sus propios cajeros, pero ante la inversin requerida y la necesidad de ampliar la cobertura del servicio electrnico, surgieron las redes de cajeros, hasta hoy llegar a una total integracin que permite utilizar cualquier tarjeta dbito o de crdito en cualquier Servibanca, ATH y Redeban. Redes de cajeros automticos a los cuales estn vinculados todos los bancos y CAV como asociados o socios y como tales son parte bsica en la infraestructura y funcionamiento de la banca electrnica en el pas. Con cerca de 2.500 cajeros que mensualmente realizan ms de 17 millones de operaciones (la mayora retiros en efectivo y consulta de saldo), la actividad financiera en Colombia muestra uno de los altos ndices de automatizacin en Colombia. Las organizaciones deben funcionar sin fronteras, la organizacin que busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos, con equipos a los que se han cedido facultades. Jack Welch, presidente del consejo de administracin de General Electric, acu el trmino de organizacin sin fronteras, para describir lo que l deseaba que G. E. llegara a ser. Welch quera convertir en una "tienda de abarrotes de $60 mil millones para la familia". Es decir, a pesar de su monstruoso tamao, deseaba eliminar los lmites verticales y horizontales dentro de G, E. y romper las barreras externas entre las compaas y sus clientes y proveedores. La organizacin sin fronteras busca eliminar la cadena de mando, tener tramos ilimitados de control y reemplazar a los departamentos con equipos a los que se les da autonoma y poder, para enfrentar la competitividad a nivel global. Las organizaciones se adaptan dependiendo de las estrategias diseadas a nivel competitivo, cada da las estructuras son flexibles, menos complejas tos niveles directos se reducen, se deben achatar las organizaciones deben tienden a ser planas, con un enfoque global.

- Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo - Promover el desarrollo tanto de la organizacin como del equipo - Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que sealen oportunamente el incumplimiento de normas - Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus equipos