EDNA MATSUNAGA DE MENEZES

ESTRUTURAO DA MEMRIA ORGANIZACIONAL DE

UMA INSTITUIO EM IMINNCIA DE EVASO DE
ESPECIALISTAS: UM ESTUDO DE CASO DA CONAB


Dissertao submetida ao Programa de Ps-Graduao stricto
sensu em Gesto do Conhecimento e da Tecnologia da Infor-
mao da Universidade Catlica de Braslia, como requisito
para a obteno do Grau de Mestre em Gesto do Conheci-
mento e da Tecnologia da Informao.

Orientador: Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi
Co-Orientador: Prof. Dr. Hrcules Antnio do Prado







Braslia
2006
























A Frederico, Gabriela e Nicole,
fontes de luz para a superao dos meus limites.


AGRADECIMENTOS


Ao mestre Eduardo Moresi, pela confiana, pela pacincia e por me conduzir com sua sabedo-
ria pelos caminhos mais adequados a esta pesquisa.

Ao mestre e velho amigo Hrcules Prado, que me estendeu a mo desde os primeiros momen-
tos do mestrado, sobretudo naqueles mais angustiantes da busca pelo tema.

Ao meu marido Frederico, s minhas filhas Gabriela e Nicole, aos meus pais e minha fam-
lia, que abriram mo de momentos de convivncia, dando-me foras para perseguir meus ob-
jetivos.

minha irm Ceclia, pela presteza e contribuio tempestiva com este trabalho.

Ao meu chefe Marcelo Faustino, que sempre me apoiou incondicionalmente, mesmo nos
momentos mais crticos.

Aos colegas da Conab, que me apoiaram e participaram da pesquisa com interesse e boa von-
tade.

Aos demais professores do mestrado, que me ensinaram tantas coisas ao compartilharem o
seu conhecimento.

Enfim, a todos que colaboraram e acreditaram no sucesso deste trabalho, muito obrigada!



A Deus, agradeo por sua existncia. Sem Ele, nada seria possvel...


i


RESUMO

Organizaes em todo o mundo esto diante da enorme ameaa de xodo da fora de trabalho
em funo da proximidade de aposentadorias. Isso representa expressiva perda de conheci-
mentos, experincias e habilidades que fomentam o seu poder competitivo. Diante disso,
necessrio traar estratgias e dotar as organizaes de instrumentos para a reteno do seu
conhecimento e a preservao da sua memria organizacional. Este trabalho investiga, por
meio de um estudo de caso, formas de estruturao da memria organizacional de uma institu-
io governamental em iminncia de evaso de especialistas, com vistas reteno e preser-
vao do conhecimento organizacional. O trabalho tomou por base o alinhamento com a es-
tratgia definida pela organizao, o mapeamento de macroprocessos e o contingente de espe-
cialistas em evaso. A pesquisa caracteriza-se como qualitativa, descritiva e aplicada. Como
resultados da pesquisa, definiu-se um processo de construo com base na identificao das
necessidades de memria organizacional, a criao de uma taxonomia para apoio s estruturas
de informao e de uma estrutura focada nos aspectos individuais, de grupo e organizacionais.
Conclui-se que esta pesquisa estabelece subsdios para trabalhos futuros de implementao da
memria organizacional na organizao do estudo de caso e congneres, contribuindo para a
diminuio dos impactos advindos da evaso de pessoal, por meio da reteno do conheci-
mento especializado.



Palavras-chave: Macroprocessos, Gesto do Conhecimento, Memria Organizacional, Re-
teno do Conhecimento.



ii


ABSTRACT

Organizations all over the world are facing the great threat of work force exodus due to its
impending eligibility to retirement. This fact represents significant loss of knowledge, experi-
ences and abilities that foster an organization's competitive power. In this context, it is neces-
sary to draw up strategies and provide tools, so that organizations retain its knowledge and
preserve its organizational memory. Based on a case study, this dissertation investigates
means of structuring the organizational memory in a government institution under impending
specialists exodus, to retain and preserve its organizational knowledge. This work was based
on the organization strategy alignment, its macroprocess mapping and the specialists contin-
gent about to retire. This is a qualitative, descriptive and applied research. As for the results, a
construction process, based on organizational memory needs, was defined, a taxonomy to
support information structures was created and a structure was designed, focused on individ-
ual, group and organizational aspects. It is concluded that this research establishes subside for
future works on implementing the organizational memory in the study case corporation and
similar ones, contributing to reduce the impacts caused by work force exodus through special-
ized knowledge retention.



Keywords: Macroprocess, Knowledge Management, Organizational Memory, Knowledge
Retention.

iii

SUMRIO

RESUMO ...................................................................................................................................i
ABSTRACT................................................................................................................................ii
LISTA DE FIGURAS.................................................................................................................v
LISTA DE QUADROS..............................................................................................................vi
LISTA DE TABELAS..............................................................................................................vii
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS.............................................................................viii
CAPTULO 1 - INTRODUO......................................................................................... 1
1.1 REVISO DE LITERATURA ................................................................................................ 2
1.2 RELEVNCIA DO ESTUDO.................................................................................................. 7
1.3 FORMULAO DO PROBLEMA......................................................................................... 10
1.4 OBJETIVOS: GERAL E ESPECFICOS................................................................................ 11
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAO........................................................................................ 11
CAPTULO 2 - REFERENCIAL TERICO.................................................................. 13
2.1 A ORGANIZAO E SEUS PROCESSOS DE NEGCIO........................................................ 13
2.1.1 ORGANIZAES COMO SISTEMA .................................................................................... 14
2.1.2 O AMBIENTE EXTERNO .................................................................................................. 15
2.1.3 ESTRATGIA ORGANIZACIONAL..................................................................................... 17
2.1.4 ANATOMIA ORGANIZACIONAL....................................................................................... 20
2.2 GESTO DO CONHECIMENTO.......................................................................................... 23
2.2.1 O CONHECIMENTO ........................................................................................................ 26
2.2.2 MODELOS DE GESTO DO CONHECIMENTO .................................................................... 27
2.3 MEMRIA ORGANIZACIONAL ......................................................................................... 30
2.3.1 MOTIVAO CONSTRUO DE MEMRIAS ORGANIZACIONAIS.................................... 32
2.3.2 OBSTCULOS CONSTRUO DA MEMRIA ORGANIZACIONAL..................................... 33
2.3.3 MTODOS E MODELOS DE MEMRIA ORGANIZACIONAL................................................. 36
2.4 RETENO DO CONHECIMENTO..................................................................................... 38
2.4.1 EXTERNALIZAO DO CONHECIMENTO.......................................................................... 39
2.5 CONCLUSO .................................................................................................................... 42
CAPTULO 3 - METODOLOGIA................................................................................... 44
3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA ........................................................................................ 44
3.2 SUPOSIES..................................................................................................................... 45
3.3 VARIVEIS DA PESQUISA................................................................................................. 45
3.4 COLETA E ANLISE DOS DADOS ...................................................................................... 46
3.5 DELIMITAO DO ESTUDO.............................................................................................. 47

iv

CAPTULO 4 - ESTUDO DE CASO................................................................................ 49
4.1 A CONAB ......................................................................................................................... 49
4.2 ESTUDO DA ESTRATGIA, MACROPROCESSOS E PESQUISA DOCUMENTAL.................... 52
4.3 ANLISE DE DADOS DO CORPO FUNCIONAL.................................................................... 56
4.4 REALIZAO DE ENTREVISTAS....................................................................................... 59
4.5 ESTUDO DO SETOR DE ARQUIVO E BIBLIOTECA ............................................................. 62
4.6 ANLISE DAS ENTREVISTAS ............................................................................................ 63
4.6.1 DIMENSO INDIVDUO................................................................................................... 64
4.6.2 DIMENSO GRUPO......................................................................................................... 67
4.6.3 DIMENSO ORGANIZAO ............................................................................................ 69
4.7 ANLISE DOS RESULTADOS............................................................................................. 72
CAPTULO 5 - ABORDAGEM PARA A ESTRUTURAO DE MEMRIA
ORGANIZACIONAL............................................................................................................ 75
5.1 VISO DA MEMRIA ORGANIZACIONAL NO CONTEXTO DA EMPRESA........................... 75
5.2 IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES DE MEMRIA ORGANIZACIONAL ......................... 78
5.2.1 PRIORIZAO DOS TEMAS ESTRATGICOS...................................................................... 79
5.2.2 IDENTIFICAO DO CONHECIMENTO CRTICO ................................................................ 80
5.3 CONSTRUO DA TAXONOMIA ....................................................................................... 84
5.4 ESTRUTURA DA MEMRIA ORGANIZACIONAL................................................................ 88
5.5 RECOMENDAES........................................................................................................... 93
CAPTULO 6 - CONCLUSES E TRABALHOS FUTUROS ..................................... 95
6.1 CONCLUSES................................................................................................................... 95
6.2 TRABALHOS FUTUROS..................................................................................................... 99

v

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Ambiente externo .................................................................................................. 15
Figura 2 - Modelo Alavi de processos de GC ....................................................................... 27
Figura 3 - Modelo SECI ........................................................................................................ 28
Figura 4 - Ciclo de vida do conhecimento: processos do conhecimento ............................... 29
Figura 5 - Estrutura de memria organizacional ................................................................... 36
Figura 6 - Enquadramento das habilidades organizacionais .................................................. 42
Figura 7 - Plano de desenvolvimento da pesquisa ................................................................. 47
Figura 8 - Estrutura orgnica da Conab ................................................................................. 50
Figura 9 - Mapa estratgico da Conab ................................................................................... 53
Figura 10 - Mapeamento dos macroprocessos da Conab ..................................................... 54
Figura 11 - Projeo de aposentadorias na Conab ................................................................. 57
Figura 12 - Projeo de aposentadorias no perodo de at 3 anos ......................................... 58
Figura 13 - Mapa de referncias da Conab ............................................................................ 69
Figura 14 -Viso da memria organizacional no contexto organizacional ........................... 76
Figura 15 - Classificao do conhecimento de reteno essencial ........................................ 81



vi

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Caractersticas dos tipos de processos .............................................................. 22
Quadro 2 - Facilidades de reteno do modelo Walsh e Ungson ........................................ 37
Quadro 3 - Identificao da amostra .................................................................................... 61
Quadro 4 - Variveis da pesquisa ........................................................................................ 64
Quadro 5 - Questes formuladas em relao dimenso Indivduo ................................... 65
Quadro 6 - Experincia de trabalho e tomada de deciso .................................................... 65
Quadro 7 - Memria individual e fontes de informao ...................................................... 66
Quadro 8 - Banco de conhecimentos e repasse do conhecimento........................................ 66
Quadro 9 - Questes formuladas em relao dimenso Grupo.......................................... 67
Quadro 10 - Redes de interao e redes de referncia ......................................................... 67
Quadro 11 - Mecanismos de compartilhamento de informaes/conhecimentos e partici-
pao das superintendncias regionais ................................................................................
68
Quadro 12 - Questes formuladas em relao dimenso Organizao.............................. 70
Quadro 13 - Papel institucional, entraves e projetos ........................................................... 70
Quadro 14 - Estratgias de transferncia de conhecimentos e conseqncias da evaso .... 71
Quadro 15 - Taxonomia da Conab ....................................................................................... 86
Quadro 16 - Detalhamento da taxonomia ............................................................................ 87
Quadro 17 - Recursos da memria organizacional Dimenso Indivduo ......................... 91
Quadro 18 - Recursos da memria organizacional Dimenso Grupo .............................. 91
Quadro 19 - Recursos da memria organizacional Dimenso Organizao .................... 92



vii

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Pesquisas em GC e MO..................................................................................... 3
Tabela 2 - Expectativa de aposentadorias no cenrio global.................................................. 8
Tabela 3 - Diagnstico de pessoal da Conab (2003).............................................................. 51


viii

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

BSC Balanced Scorecard
CDU Cdigo Decimal Universal
CFP Companhia de Financiamento da Produo
CIBRAZEM Companhia Brasileira de Armazenamento
CIBRIUS Instituto Conab de Seguridade Social
COBAL Companhia Brasileira de Alimentos
CONAB Companhia Nacional de Abastecimento
CONARQ Conselho Nacional de Arquivos
EKMF European Knowledge Management Forum
GC Gesto do conhecimento
GPS Global Positioning System
INSS Instituto Nacional de Seguridade Social
JIT Just in time
MO Memria organizacional
MOC Manual de Operaes da Conab
NOC Normas da Organizao
OMIS Organizational Memory Information System
PDVI Programa de Desligamento Voluntrio Incentivado
RGPS Regime Geral da Previdncia Social
SECI Socializao, Externalizao, Combinao, Internalizao
SUREG Superintendncia Regional


1

CAPTULO 1 - INTRODUO
As organizaes ao longo de sua histria, em geral marcada por desafios e incertezas,
colecionam projetos, bem-sucedidos ou fracassados, documentos, regras, processos, que vo
formando sua cultura. Todo esse legado organizacional dotado de grande valor e necessita
ser trabalhado para a construo de seus processos decisrios, a gesto do contedo informa-
cional e para possibilitar o aprendizado com base em seus erros e acertos.
No mago de todo esse aparato organizacional, encontra-se o ser humano, o ativo mais
importante da organizao, detentor de conhecimentos e capaz de desenvolver habilidades e
de criar novos conhecimentos. O conhecimento desses colaboradores o que fomenta o poder
competitivo da organizao e viabiliza a continuidade de seu negcio.
A Companhia Nacional de Abastecimento - Conab sofreu perdas em seu capital inte-
lectual, com a adeso de nmero significativo de colaboradores aos diversos programas de
desligamento voluntrio incentivado. Esse fator teve como conseqncia a sobrecarga de ati-
vidades aos remanescentes e a perda parcial de sua inteligncia em quase todos os processos
de negcio. Mais grave ainda, a Companhia esteve em vias de extino, com sua essenciali-
dade posta em xeque (CONAB, 2003). Atualmente, esse quadro desolador deu espao a uma
organizao dinmica, mas ainda ressentida com a inteligncia evadida. Em funo do ama-
durecimento do seu corpo funcional e da falta de renovao em seu quadro, mais uma vez a
Companhia est diante da possibilidade de evaso de especialistas. Desta vez, pela proximi-
dade de aposentadorias.
Como rgo governamental fundamental no equilbrio dos mecanismos de mercado
agrcola e que exerce um papel social de extrema relevncia (CONAB, 2003; CONAB,
2005a), a Conab necessita adotar medidas para a gesto do seu conhecimento e para a preser-
2

vao da instituio, seu conhecimento de negcio, seus processos decisrios, sua cultura e
sua histria, evitando o colapso da organizao em futuro prximo.
Uma das possibilidades de preservao do conhecimento e de fomento da aprendiza-
gem por meio de criao da memria organizacional. Entretanto, cada organizao singu-
lar e possui suas particularidades, o que torna a generalizao de modelos de memria organi-
zacional aplicveis uma tarefa um tanto incerta.
A presente pesquisa, assim, tem como tema uma proposta de estruturao de memria
organizacional de uma organizao em iminncia de evaso de especialistas devido a aposen-
tadorias
1
, tendo por estudo de caso a Conab. O enfoque principal est no processo de constru-
o de memria organizacional e de definio de estrutura compatvel com as necessidades do
negcio, tomando a estratgia definida pela organizao, os macroprocessos e o contingente
de especialistas em evaso como elementos principais de investigao para dar sustentao
proposta. Espera-se que o resultado desta pesquisa possa subsidiar trabalhos futuros para a
implementao da memria organizacional na Companhia e suas congneres, contribuindo
para a diminuio dos impactos advindos da evaso de pessoal, por meio de reteno de seu
conhecimento especializado.
1.1 Reviso de Literatura
Para a realizao do presente trabalho, procurou-se identificar as diversas abordagens
e os principais autores relacionados s teorias organizacionais e aos temas gesto do conheci-
mento - GC e memria organizacional - MO.

1
No contexto desta pesquisa, a evaso de especialistas se restringir apenas evaso por aposentadoria.
Durante a pesquisa bibliogrfica, verificou-se que GC um tema bastante explorado
na literatura, enquanto a Memria Organizacional (MO), ou Memria Corporativa (MC), ain-
da um assunto relativamente pouco explorado, exceto nos stios de pesquisa ligados tecno-
3

logia da informao, onde o volume substancialmente maior. A comparao entre os resul-
tados obtidos pode ser observada na Tabela 1. Destacam-se os altos percentuais de obras que
tratam tanto de memria organizacional como de gesto do conhecimento nos stios ACM
(91,53%) e Scirus (78,92%).
Tabela 1 Pesquisas em GC e MO.
GC MO ou MC GC e ( MO ou MC)
Stio de Pes-
quisa
N Obras N Obras % sobre
GC
N Obras % sobre
MO
Scirus 5.632 778 13,81% 614 78,92%
ScienceDirect 579 49 8,46% 15 30,61%
IEEE 2.104 420 19,96% 216 51,43%
ACM 2.634 319 12,11% 292 91,53%
Fonte: Pesquisa realizada em 14/05/05 nos stios: Scirus (www.scirus.org), ScienceDirect
(www.sciencedirect.com), IEEE (www.ieee.org) e ACM (www.acm.org).
H uma diversidade de interpretaes quanto definio, s abordagens e s aplica-
es da memria organizacional. Uma das definies mais referenciadas, proposta por Walsh
e Ungson (1991), que ela seja um meio no qual a informao do passado aplicada em deci-
ses presentes (STEIN, ZWASS, 1995; CHANG, CHOI, LEE, 2004; CROASDELL et al.,
2002). Basicamente, as correntes se dividem entre estudiosos dos aspectos organizacionais,
que exploram a definio do termo e o processo de construo, e aqueles dedicados soluo
tecnolgica, os quais definem o termo sob o enfoque mais tecnicista. Independentemente de
corrente, os autores com freqncia associam a memria organizacional efetividade organi-
zacional (CHANG, CHOI, LEE, 2004; ALWIS, HLUPIC, RZEVSKI, 2004; ACKERMAN,
MALONE, 1990; CROASDELL et al., 2002; KLAMMA, SCHLAPHOF, 2000).
As obras que relacionam memrias organizacionais e gesto do conhecimento encon-
tram-se aplicadas a sistemas de informao, ao uso de ontologias, ao capital intelectual, a-
prendizagem organizacional, ao mapeamento de conhecimentos, aos processos de negcio,
entre outros.
4

Wexler (2002) associa a memria organizacional ao capital intelectual. Em seu artigo,
o autor descreve como os capitais humano, estrutural e relacional podem ser utilizados para a
gerao de modelos distintos de memrias organizacionais inter-relacionadas. O modelo de
Wexler, no entanto, apenas investigativo e carece da prtica para a avaliao de sua efetivi-
dade para o retorno econmico da MO, como advoga o autor.
Ackerman e Malone (1990) elaboraram o primeiro projeto de MO de impacto na co-
munidade de gesto do conhecimento (VASCONCELOS, 2001). O sistema em sua primeira
verso, o Answer Garden, era uma ferramenta de trabalho cooperativo que consistia de um
esquema de perguntas-respostas. Ele crescia organicamente, medida que novas questes
apareciam ou eram respondidas, auxiliado por bases de dados alimentadas por especialistas. O
Answer Garden 2 (ACKERMAN, MCDONALD, 1996) uma continuidade daquele trabalho,
com a finalidade de investigar questes encontradas na primeira verso, oferecendo uma nova
arquitetura e refinamento das facilidades de colaborao.
Outro trabalho de Ackerman e Harverson (1998) se prope a examinar o que seja a
memria organizacional, por meio de exame emprico de memria, com base em um estudo
etnogrfico de um grupo de atendimento por telefone no seu trabalho dirio. O estudo tenta
mostrar o funcionamento de uma memria supra-individual, utilizando diversas pessoas e
artefatos. Esse estudo, realizado em uma companhia de atendimento por telefone, apresenta
limitaes, como reconhecem os prprios autores, sobretudo por analisar uma nica resoluo
de problema, o que no possibilita melhor avaliao quanto dimenso do trabalho.
Conklin (2001) dedicou o estudo s barreiras para a construo de memrias organiza-
cionais e tambm props um sistema de display que captura as idias principais durante en-
contros. Seu modelo, QuestMap
2
, introduziu um esquema que media a memria organizacio-
nal, englobando armazenamento de curto prazo (memria de alta velocidade que suporta os

2
Questmap - www.compendiuminstitute.org/tools/questmap.htm
5

processos individuais e de grupos de trabalho e indexa informaes) e de longo prazo, para
outros recursos (a memria organizacional propriamente dita). Atualmente o QuestMap co-
mercializado como um produto de groupware, porm nenhuma pesquisa foi feita para consta-
tar a sua real utilizao.
Revelando um tom caracterstico de tecnologia, como se v na maioria dos trabalhos
da rea, a memria organizacional tambm tem sido chamada por alguns autores de Sistemas
de Memria Organizacional (ACKERMAN, 1994; ATWOOD, 2002) ou Sistema de Informa-
o de Memria Organizacional OMIS
3
(HATAMI, GALLIERS, HUANG, 2003; VAS-
CONCELOS et al., 2001; ATWOOD, 2002; DECKER, MAURER, 1999). Essa posio ado-
tada por alguns autores, embora estreita e divergente do ponto de vista deste trabalho, pode
ser justificada em funo do poder da tecnologia na alavancagem da gesto do conhecimento
e, em particular, das memrias organizacionais. Alguns desses pesquisadores tm desenvolvi-
do OMIS para dar suporte s funes caractersticas da MO de aquisio, reteno, pesquisa,
recuperao e manuteno, mas em grande parte trata-se apenas de apresentao de prottipos
(ACKERMAN, MANDEL, 1995). Observa-se tambm a crescente utilizao de ontologias
nos trabalhos dessa natureza (VASCONCELOS, KIMBLE, GOUVEIA, 2000; ABECKER et
al., 1998; KALFOGLOU et al., 2002).

3
OMIS Organizational Memory Information System (HATAMI, GALLIERS, HUANG, 2003)
Ainda na linha tecnicista, algumas obras sobre memria organizacional esto diversifi-
cadas em trabalhos de bibliotecas digitais, base de conhecimentos e hiper-documentos, reposi-
trios de suporte deciso baseados em casos e sistemas baseados em conhecimentos
(CHANG, CHOI, LEE, 2004). Outros exploram mais o carter interativo da memria organi-
zacional, propondo arquiteturas baseadas em e-business (CHANG; CHOI; LEE, 2004),
workflow (KLAMMA, SCHLAPHOF, 2000; ALVARADO, BAARES-ALCNTARA,
TRUJILLO, 2005) e groupware (ACKERMAN; MCDONALD, 1996).
6

Segundo Teeni e Weinberger (2000), no h uma metodologia que trata todos os es-
tgios de desenvolvimento de memrias organizacionais. Alwis, Hlupic e Rzevski (2004) de-
senvolveram um referencial para a construo de memrias organizacionais com foco no pro-
cesso, resultado de estudo exploratrio para a investigao de como o conhecimento utiliza-
do em companhias de conhecimento intensivo. O estudo apontou a existncia de vasto conhe-
cimento, expertise e prticas dentro da organizao, que, por meio de mapeamento, podem
elevar a satisfao de clientes e a competncia organizacional. Uma observao em relao
abordagem do trabalho dos autores o descasamento com a estratgia organizacional, o que
pode colocar em cheque a validade da identificao do conhecimento crtico, a primeira fase
da abordagem proposta.
A literatura apresenta poucos casos bem-sucedidos de implementao de memria or-
ganizacional, assim como no h abordagens prescritivas que definam como desenvolver uma
MO efetiva (ATWOOD, 2002). Alm da obra de Alwis, Hlupic e Rzevski (2004), outros tra-
balhos de estruturao de memria so encontrados na literatura (TEENI, WEINBERGER,
2000; DIENG et al., 1998; KLAMMA, SCHLAPHOF, 2000), porm cada qual a aborda de
forma distinta, por vezes genrica e sem consolidao prtica (LE, LAMONTAGNE, NGU-
YEN, 2000).
No foram encontrados trabalhos conexos com a abordagem desta proposta, ou seja, a
estruturao de memria organizacional em organizao em situao de evaso de especialis-
tas, porm verifica-se que alguns artigos abordam a questo da proximidade da aposentadoria
da fora de trabalho, mas abrangem polticas de recursos humanos, questes sociais e econ-
micas (AUSTRLIA, 2005; BEAZLEY et al., 2002) ou evidenciam o uso de ferramentas de
GC (IVES et al., 2004), que esto fora do escopo deste trabalho. Dalkir (2002) apresenta uma
abordagem mais prxima desta proposta, ao tratar da transferncia do conhecimento para de-
ter a perda do capital intelectual. H tambm um trabalho mais amplo, apresentado pela Se-
7

cretaria de Regulao/Inspeo do Governo do Canad (CANAD, 2005), o qual descreve a
experincia sobre o modo de reter o conhecimento corporativo vital diante da proximidade de
xodo de inspetores e executivos seniores.
1.2 Relevncia do estudo
Daqui a dois anos, em 2008, as organizaes estaro diante de uma enorme ameaa: o
grande contingente de trabalhadores nascidos entre 1946 e 1964 (fase conhecida como Baby
Boom, ocorrida aps a II Guerra Mundial) estar alcanando a mdia de idade para a aposen-
tadoria na maioria dos pases desenvolvidos (IVES et al., 2004). Tecnicamente, o ano de 2005
marcou o incio do xodo da fora de trabalho dos Baby Boomers nos Estados Unidos (BEA-
ZLEY et al., 2002). Este fato no deixa dvidas de que as organizaes necessitam tomar ati-
tudes, uma vez que no se trata apenas de troca de pessoas, mas significa o desaparecimento
de grande volume de conhecimentos, experincias, habilidades, relacionamentos e histria,
em um tempo em que tais conhecimentos so importantes para as organizaes que os possu-
em.
As conseqncias advindas da perda de levas de colaboradores tambm podem ser de-
sastrosas para a economia. A Tabela 2 apresenta alguns dados (IVES et al., 2004) que confi-
guram a situao preocupante de um futuro prximo, seno do presente, diante do fenmeno
recente da aposentadoria, institucionalizado no sculo 20 para dar oportunidade aos trabalha-
dores mais jovens (AUSTRLIA, 2005). Outro dado importante que h alto percentual de
Baby Boomers ocupando funes executivas e gerenciais e, entre eles, h expectativa de que
19% venham a se aposentar por volta de 2008 nos Estados Unidos, ou seja, 1 em cada 5 traba-
lhadores. Estudos governamentais americanos apontaram a situao como cenrio de gesto
snior vazia (BEAZLEY et al., 2002).
8

preciso tambm observar o outro desafio que se apresenta em funo do envelheci-
mento da fora de trabalho: o planejamento da sucesso, ou seja, a formao das futuras gera-
es. Isto requer a adoo de estratgias de aprendizado organizacional que assegurem que
trabalhadores mais velhos iro formalmente repassar suas habilidades e conhecimento para
outras pessoas na organizao, antes que efetivamente a deixem (AUSTRLIA, 2005). Por-
tanto, a disseminao do conhecimento organizacional tambm deve ser considerada fator
primordial para a preservao do conhecimento na organizao.
Tabela 2 Expectativa de aposentadorias no cenrio global.
Pas / Setor Ano % de Pessoas em Idade de A-
posentadoria
Austrlia 2009 78% do servio executivo snior
Canad / Servios federais civis do Canad 2010 45% da atual fora de trabalho
Estados Unidos / Governo 2005 Superior a 50% (entre eles, 71% de
servio executivo snior)
Fonte: Elaborado com base em (IVES et al., 2004; BEASLEY et al., 2002).
No muito diferente do que ocorre no cenrio mundial, a Conab, instituio na qual se-
r conduzida a pesquisa, tambm vivencia a gravssima iminncia de evaso da memria in-
dividual, com a proximidade do perodo de concesso de aposentadoria de grande contingente
de especialistas.
A grande preocupao com a evaso de trabalhadores e, conseqentemente, do conhe-
cimento, remete, na maioria das organizaes, atual busca por competitividade no mercado
e continuidade do seu negcio. Distintamente da era industrial, quando a substituio de pes-
soas nas organizaes no passava de uma simples troca de peas, o trabalhador passou a ser
o elemento-chave para o sucesso da organizao. Com as experincias adquiridas no exerccio
de suas atividades profissionais, os trabalhadores passaram a deter todo o conhecimento e a
inteligncia do negcio, tornando parte da prpria identidade e cultura organizacionais. Isto
9

vem confirmar que a reteno e o gerenciamento dos seus ativos intelectuais so questes
cruciais para a sustentabilidade da organizao.
Por outro lado, a organizao necessita de recursos para ter a capacidade de gerenciar
seu conhecimento. Na consecuo do trabalho dirio, so realizadas reunies formais, infor-
mais, anlises, manipulao de instrumentos, entre tantas outras atividades, que resultam na
produo de informaes e conhecimento e num incontvel nmero de documentos que se
dispersam pela organizao. O conhecimento institucionalmente organizado compe uma
base importante para a tomada de decises, refletida na forma de aes poltico-econmicas e
administrativas (MACEDO, 2003).
A memria organizacional, um instrumento de gesto do conhecimento, prov facili-
dades de organizao, armazenamento e preservao de informaes e conhecimentos e tam-
bm de compartilhamento, tornando-se a base para a comunicao e o fomento do aprendiza-
do. Entretanto, constata-se na literatura de MO que se tem negligenciado a utilizao de mo-
delos de negcio que ajudem no desenvolvimento de estratgias adequadas em ambiente de
mudana contnua (MACEDO, 2003). Outrossim, as publicaes de estudiosos em memrias
organizacionais apresentam, em grande parte, um vis tecnolgico que ignora importantes
etapas anteriores ao processo da implementao tecnolgica das MOs. Muitas dessas obras
(ACKERMAN, MALONE, 1990; CHANG, CHOI, LEE, 2004) se dedicam a apresentar ar-
quiteturas de memrias ou funcionalidades de produtos, sem considerar a diversidade de or-
ganizaes, sua natureza, o contexto em que operam, seus propsitos e seus problemas, com-
prometendo a eficincia do processo e, possivelmente, o resultado para o cliente.
Dessa forma, este trabalho dedica o olhar aos aspectos crticos da organizao, seu ne-
gcio, suas histrias e estratgias, seus processos decisrios e particularidades para estruturar
a memria organizacional. A contribuio para melhor gesto do conhecimento e a proposi-
o de uma soluo que auxilie a organizao a reter os seus conhecimentos, sobretudo no
10

atual contexto em que a evaso de conhecimento uma realidade muito prxima para as or-
ganizaes, um fator de estmulo para a presente pesquisa.
1.3 Formulao do problema
A criao do conhecimento organizacional pode ser entendida como um processo que
amplia para toda a organizao o conhecimento gerado pelos indivduos, cristalizando-o como
parte de sua rede de conhecimentos (NONAKA, TAKEUCHI, 1997). O conhecimento produ-
zido por esta rede o trunfo na gerao de valor para as organizaes e para o seu fortaleci-
mento como instituio. A perda de um simples trabalhador pode causar uma desconexo de
toda a rede, pois ao levar consigo a inteligncia de negcio que domina, prejudica sobrema-
neira o futuro da organizao.
Diante desse contexto, a organizao necessita de se munir de instrumentos para a pre-
servao da sua memria. A gesto do conhecimento o caminho para lidar com a complexi-
dade refletida nas redes de conhecimento e preservao deste como ativo organizacional. A
memria organizacional, como instrumento de GC, possibilita reter o conhecimento dos seus
colaboradores, fornecendo os alicerces que sustentam a estrutura de informaes e conheci-
mentos da organizao. Nesse sentido, a preservao da memria, principalmente em organi-
zaes em situao crtica de perda de especialistas, necessitar da implantao de um modelo
de gesto do conhecimento.
Com base nessas afirmaes e na possvel perda de grande nmero de colaboradores, o
problema desta pesquisa pode ser expresso como segue:
Como estruturar a memria organizacional para a reteno do conhecimento em uma
instituio em iminente situao de evaso de especialistas?
11

1.4 Objetivos: geral e especficos
O objetivo geral desta pesquisa definir um processo de estruturao da memria or-
ganizacional sob o foco de organizaes em iminncia de evaso de especialistas, que possibi-
lite a reteno, o compartilhamento e o reuso do conhecimento corporativo e individual de
interesse da organizao, que permita contribuir para a formao da nova gerao de especia-
listas.
Como objetivos especficos, destacam-se:
a) Examinar as conseqncias da evaso do conhecimento, sobretudo em funo da
proximidade de aposentadoria do contingente intelectual, e as aes que tm sido
tomadas pelas organizaes para minimizar este problema;
b) Investigar como a memria organizacional pode ser um instrumento de reteno e
disseminao do conhecimento e auxlio formao das geraes sucessoras;
c) Identificar conhecimentos em risco de evaso e macroprocessos envolvidos, para a
priorizao de reteno do conhecimento na organizao;
d) Examinar os modelos existentes e identificar as melhores prticas aplicveis situa-
o-problema;
e) Propor uma abordagem para a estruturao da memria organizacional da Conab.
1.5 Estrutura da dissertao
O presente trabalho est estruturado em seis captulos, incluindo-se este que introdut-
rio.
12

O segundo captulo concentra o referencial terico dos quatro temas bsicos que do
sustentao a esta pesquisa: a organizao e seus processos de negcio, a gesto do conheci-
mento, a memria organizacional e a reteno do conhecimento.
Os aspectos relacionados metodologia aplicada neste trabalho encontram-se no tercei-
ro captulo, no qual se insere a classificao da pesquisa, os pressupostos, a coleta e anlise de
dados e a delimitao do estudo.
No quarto captulo, detalhado o estudo de caso da instituio na qual foi conduzida a
pesquisa. Primeiramente, h uma apresentao e contextualizao da empresa e, na seqncia,
os estudos visando ao aprofundamento do conhecimento sobre a organizao, sua estratgia,
os macroprocessos, os documentos e seus colaboradores. Em seguida, descreve o processo de
realizao de entrevistas e analisa os resultados obtidos.
O quinto captulo dedicado apresentao da abordagem de estruturao da memria
organizacional. Mostra a viso da memria organizacional na empresa e descreve o processo
de estruturao, apresentando, ao final, uma estrutura condizente com as necessidades levan-
tadas pela pesquisa.
O sexto captulo contm as concluses desta dissertao, os resultados alcanados e as
perspectivas em relao a trabalhos futuros.
13

CAPTULO 2 - REFERENCIAL TERICO
2.1 A Organizao e seus processos de negcio
A sociedade moderna composta por organizaes, as quais surgem da necessidade
primria humana de cooperao (CHIAVENATO, 2000). Chiavenato sustenta que a organi-
zao o meio mais eficiente de satisfazer as necessidades humanas. Por meio da interao e
cooperao com as organizaes, os seres humanos conseguem se superar e atingir os objeti-
vos comuns, que possivelmente no alcanariam individualmente.
As organizaes so unidades sociais ou agrupamentos humanos, planejados, constru-
dos e reconstrudos para atingir seus objetivos. So instituies sociais complexas, distintas
umas das outras, cada qual com o seu tamanho, sua estrutura, seu ambiente interno e externo,
ramo de atividade, criadas com o fim de produzir bens ou servios. Bertalanffy (1975) acres-
centa outras caractersticas das organizaes, como: crescimento, ordem hierrquica, domi-
nncia, controle e competio.
Durante sua existncia, as organizaes enfrentam situaes variadas, coaes e con-
tingncias que as obrigam a reaes dentro de estratgias e comportamentos distintos, e
obteno de resultados tambm diferenciados. Toda essa diversidade as torna complexas e as
obriga a se modificarem constantemente no tempo e no espao. As mudanas dinmicas e
descontnuas da era atual exigem que organizaes se mantenham em contnua reavaliao,
para que processos decisrios e presunes estejam alinhados com o ambiente de negcio
dinmico (HANDZIC, HASAN, 2003). Uma organizao, portanto, no um todo esttico,
mas se compara a um organismo social vivo (CHIAVENATO, 2000).
14

H dois aspectos sob os quais podem ser visualizadas as organizaes: formal e infor-
mal. A organizao formal planejada, instituda e comunicada oficialmente, por meio de
documentos, manuais, estrutura organizacional, de descries das atividades, de cargos, com-
petncias, regras. Destacam-se a diviso do trabalho racional e a integrao de participantes
de acordo com critrios definidos pelo poder decisrio da organizao (CHIAVENATO,
2000).
Sob o outro aspecto, Chiavenato (1983) se reporta teoria das relaes humanas ex-
posta por Roethlisberger e Dickson para descrever a organizao informal. Pela Experincia
de Hawthorne desses autores, verificou-se haver grupos atuando dentro ou fora das prprias
organizaes, com padres de relaes no identificados formalmente. Essa organizao in-
formal se desenvolve a partir de interaes provocadas pela organizao formal e as relaes
so extremamente diversas quanto forma, ao contedo e durao das relaes formais. A
organizao informal concretiza-se nas tradies e normas sociais e muitos conhecimentos
somente so trocados por meio dessas relaes.
2.1.1 Organizaes como sistema
Bertalanffy (1975) define sistema como um complexo de elementos em interao.
Chiavenato (2000) apresenta um conceito mais detalhado, ao caracterizar os sistemas como
um conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados, formando uma rede de comuni-
caes e relaes que desenvolvem uma atividade ou funo, a fim de atingir um ou mais ob-
jetivos.
H diversas obras na literatura em que se destaca a natureza sistmica das organiza-
es (BERTALANFFY, 1975; CHIAVENATO, 2000; RUMMLER, BRACHE, 1995; LEO-
NDIA, MICHAUD, 2002). A natureza sistmica, como a expressa por Chiavenato (2000),
relaciona-se ao funcionamento global e integrado, no qual o todo representa algo maior que a
soma das partes. A dinmica de importao de insumos do ambiente de que necessita para a
15

operao de suas atividades, processando-os e produzindo resultados, sejam eles produtos ou
servios, com a retroalimentao da cadeia para a correo de seus rumos, confere s organi-
zaes uma caracterstica de sistema aberto, em constante intercmbio de matria e energia
com o ambiente.
2.1.2 O ambiente externo
O ambiente externo caracteriza-se como o contexto, o invlucro dentro do qual se in-
sere a organizao e com o qual esta se mantm em constante intercmbio, influenciando-a
em suas atividades. As mudanas na realidade poltica, a globalizao e o surgimento constan-
te de novas tecnologias so algumas das variveis do ambiente externo que afetam as estrat-
gias das organizaes e as decises tomadas pelos gestores. O ambiente externo pode ser
compreendido em trs reas principais (HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2005): ambiente
geral, do setor e da concorrncia, representado na Figura 1.











O ambiente geral corresponde ao macroambiente, constitudo dos elementos de alcan-
ce mais amplo e que influenciam o setor e as empresas correlatas. Os elementos do ambiente
Figura 1 Ambiente externo (HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2005).
Amb|ente do 8etor
Amb|ente do concorrente
Areaa de rovos erlrarles
Poder dos lorrecedores
Poder dos corpradores
Produlos suosl|lulos
lrlers|dade da r|va||dade
Ecorr|co
0erogrl|co
Po|il|co-|ega|
3oc|ocu|lura|
0|ooa|
Tecro|g|co
Ambiente Geral
16

geral no so controlados diretamente pelas corporaes, mas elas colhem informaes desse
ambiente para a compreenso do segmento e de suas implicaes. Compem o ambiente geral
os seguintes segmentos: demogrfico, econmico, poltico-legal, sociocultural, tecnolgico e
global.
O ambiente do setor compreende um conjunto de cinco fatores ou foras competitivas
- ameaa de novos entrantes, poder de barganha de fornecedores e compradores, produtos
substitutos e o grau de intensidade da rivalidade entre os concorrentes que influenciam dire-
tamente as aes e reaes de uma empresa. o entendimento dos fatores e condies que
influencia a lucratividade da empresa ou de sua finalidade maior. Quanto maior a capacidade
de influenciar positivamente o ambiente de seu setor, melhor se torna o posicionamento da
empresa.
O ambiente da concorrncia corresponde a todos os elementos que compem a reali-
dade da concorrncia.
A combinao da anlise dos trs ambientes - geral, do setor e da concorrncia es-
sencial para o posicionamento estratgico das empresas. Da anlise do ambiente geral, pode-
se obter a identificao das oportunidades - representadas pelas condies no ambiente que
podem alavancar a competitividade estratgica - e pelas ameaas, que correspondem a condi-
es adversas apresentadas pelo ambiente geral que possam prejudicar o alcance da competi-
tividade estratgica da empresa.
Hitt, Ireland e Hoskisson (2005) propem um processo para a anlise do ambiente ex-
terno, de modo que lide com a ambigidade e incompletude das informaes obtidas desse
ambiente, que dotado de grande turbulncia e alto grau de incerteza. O processo proposto
tem por base quatro atividades:
Investigao minuciosa: estudo dos segmentos do ambiente geral para a deteco
antecipada de sinais de mudanas e das tendncias no ambiente.
17

Monitoramento: corresponde interpretao do significado por meio de observa-
es contnuas das mudanas e tendncias do ambiente.
Previso: realizao de projees luz do acompanhamento das mudanas e das
tendncias.
Avaliao: determinao da ocasio e o significado das mudanas e tendncias do
setor para a estratgia e para a administrao da empresa, de modo que a empresa
identifique a relevncia competitiva das informaes que obtm do ambiente ex-
terno.
2.1.3 Estratgia organizacional
H diversas correntes que conceituam o termo estratgia, sendo exploradas nas pers-
pectivas clssica, evolucionria, sistmica e processualista. Whittington apud Miranda (2004)
resume sua viso sobre as diversas correntes, nos seguintes termos:
Os clssicos, de modo geral, vem a estratgia como um processo racional
de planejamento de longo prazo, vital para garantir o futuro. Os evolucionis-
tas consideram o futuro algo muito voltil e imprevisvel para ser planejado e
aconselham que a melhor estratgia concentrar-se na maximizao das
chances de sobrevivncia hoje. Os processualistas tambm questionam o va-
lor do planejamento racional no longo prazo, enxergando a estratgia como
um processo emergente de aprendizado e adaptao. Tanto para
processualistas quanto para os evolucionistas, a estratgia, no sentido
clssico de planejamento racional, no importa realmente planejamentos
tendem a ser subjugados por acontecimentos ou prejudicados por erros... os
tericos sistmicos assumem posio relativista, argumentando que formas e
metas do desenvolvimento de estratgias dependem particularmente do
contexto social e que, portanto, a estratgia deve ser compreendida com
sensibilidade sociolgica.
A estratgia, na viso de Porter (2000), o posicionamento nico de uma empresa,
que envolve um conjunto de atividades vinculadas ao propsito de criao de valor, que en-
globa a definio do que deve e no deve ser feito. O posicionamento estratgico se pauta na
formulao de uma vantagem competitiva sustentvel, que produza produtos ou servios dife-
18

rentes dos fornecidos pela concorrncia, ou que transforme produtos ou servios similares a
seus concorrentes em algo diferenvel.
O entendimento de Hitt, Ireland e Hoskisson (2005) tambm segue essa linha. Os au-
tores conceituam estratgia como um conjunto integrado e coordenado de compromissos e
aes, com o objetivo de explorar as competncias essenciais e alcanar vantagem competiti-
va. Eles tambm diferenciam a estratgia no nvel de negcios, quando o conceito aplica-
do para a gerao de valor para os clientes em mercados de produto especficos e individuais.
A estratgia para o alcance da vantagem competitiva poder ser de liderana em custos, de
diferenciao ou focada, que rene elementos para a liderana de um segmento ou setor espe-
cfico.
A implementao da estratgia um dos maiores desafios enfrentados pelas organiza-
es (KAPLAN, NORTON, 1997; RUMMLER, BRACHE, 1995). O grande nmero de insu-
cessos na obteno dos resultados definidos pela estratgia est associado forma como
implementada. Ela deve ser muito bem planejada, comunicada, executada e monitorada.
Rummler e Brache (1995) sugerem que, depois de compreendida por todos, deve ser estabele-
cida uma infra-estrutura que d suporte a sua implementao, tanto no nvel organizacional,
quanto no de processos e tarefas associadas.
Uma metodologia que vem sendo hoje amplamente utilizada para avaliao estratgica
o Balanced ScoreCard BSC, proposta por Kaplan e Norton (1997). O BSC um modelo
de gesto criado com o objetivo de manter as organizaes focadas em sua estratgia, tradu-
zindo seus objetivos em aes operacionais. Os autores criaram uma representao grfica da
hiptese estratgica chamada mapa estratgico, que mostra a arquitetura lgica dos objetivos
estratgicos dispostos em relaes de causa e efeito, estruturados dentro de quatro perspecti-
vas bsicas, adaptveis realidade de cada organizao, que so: financeira, dos clientes, dos
processos internos e do aprendizado, e do crescimento (KAPLAN, NORTON, 1997). Embora
19

a metodologia tenha sido criada visando a organizaes lucrativas, observa-se que ela vem
sendo aplicada tambm em organizaes governamentais, a exemplo da Conab (CONAB,
2004b).
Hitt, Ireland e Hoskisson (2005) definiram um processo de administrao estratgica
que corresponde a um conjunto de compromissos, decises e aes de uma empresa, com o
fim de alcanar a competitividade estratgica e retornos superiores media
4
. Como insumos
para o processo, tem-se a anlise do ambiente externo e interno, dando origem formulao
da inteno e da misso estratgicas. Estas, por sua vez, alimentam aes, compostas pela
formulao e implementao tambm estratgicas. As duas aes se comunicam entre si, tor-
nando o processo dinmico e interdependente. Essas iro permitir a obteno dos resultados
estratgicos desejados, que a competitividade estratgica e de retornos superiores mdia. O
processo voltado para reunir todos os elementos de um mercado que est em constante mu-
tao, com a estrutura competitiva de recursos, capacidades e competncias de uma empresa.
Segundo Sedrani (2004), uma das melhores prticas apontadas por empresas que im-
plementaram ou esto implementando a estratgia, com o uso do BSC, a vinculao deste
com a gesto operacional. Diante da lacuna existente entre o horizonte vislumbrado pela es-
tratgia e a realidade da organizao no momento presente, muitas vezes os processos organi-
zacionais no esto adequados para o alcance da performance e das metas esperadas. Ento,
torna-se necessria a avaliao do grau de atendimento dos processos em relao demanda
estratgica, para o alinhamento da gesto operacional com a gesto estratgica. Esse caminho
pode indicar a necessidade de melhoria contnua dos processos de negcio ou mesmo o rede-
senho estratgico desses processos, para que o grande salto de desempenho requerido seja
possvel de ser alcanado.

4
Superao do retorno dos investimentos que o investidor espera obter de outros investimentos de risco seme-
lhante (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2005)
20

2.1.4 Anatomia organizacional
Rummler e Brache (1995) caracterizaram como ecossistemas internos e externos da
organizao os clientes, produtos, servios, fornecedores, tecnologia e a estrutura organiza-
cional, empregados, entre outros, que participam do ambiente organizacional. Todos esses
elementos encontram-se, de alguma forma, interligados e necessrio compreender essas co-
nexes para melhorar a performance individual e de toda a organizao. Estabelecendo uma
viso sistmica, os autores definiram trs nveis que formam a anatomia da performance or-
ganizacional:
1. Nvel organizacional trata dos relacionamentos da organizao com seu mercado e
as macrofunes exercidas pela organizao. Incluem-se as estratgias, as metas organizacio-
nais e mtricas, a estrutura organizacional e o desdobramento de recursos, que Rummler e
Brache chamaram de esqueleto;
2. Nvel de processo corresponde ao corpo, ou seja, ao esqueleto do nvel organiza-
cional e musculatura dos processos funcionais cruzados, onde se pode ver o fluxo do traba-
lho. Para avaliar as variveis de performance no nvel de processo, necessrio assegurar a
adequabilidade dos processos quanto aos objetivos e s mtricas estabelecidos pela organiza-
o e tambm em relao s expectativas dos clientes;
3. Nvel de tarefa/executor - constitui as clulas do corpo organizacional. Em outras
palavras, representa o nvel das pessoas e as tarefas que so por elas realizadas. Exemplos:
contratao, promoo, treinamento.
Tais nveis compem um todo interdependente ou o corpo organizacional. Os resulta-
dos que a organizao pode alcanar ou oferecer a seus clientes so decorrentes de objetivos,
estruturas e aes de gesto nesses graus de performance elencados.


21

2.1.4.1 Processos
Todo trabalho importante executado em uma organizao faz parte de algum processo
e no h produto ou servio por ela oferecido que no tenha um processo associado a ele
(GONALVES, 2000).
O conceito de processo comumente entendido como um conjunto de atividades que
recebe insumos, agrega valor ou realiza alguma transformao, e produz uma sada, em uma
seqncia lgica. Apesar de dar idia de que os processos geram algo concreto e visvel, nem
sempre eles apresentam contedo ou forma bem definidos, principalmente quando se trata de
processos de fluxos lgicos e no fsicos.
Um dos conceitos defendidos por Leondia e Michaud (2002) que o processo seja
uma seqncia de atividades dinmicas e contnuas que possuem uma relao lgica, executa-
das para a obteno e resultados pela organizao.
Os processos podem ser primrios, quando seus resultados so destinados aos clientes
externos, de suporte, aqueles que so invisveis aos clientes externos, mas geram produtos
internos essenciais para a gesto do negcio e, por ltimo, de gesto, que incluem as aes
gerenciais para suporte aos negcios (RUMMLER, BRACHE, 1995). Define-se processo de
negcio como uma srie de passos executados para produzir produtos ou servios
(RUMMLER, BRACHE, 1995); uma ordenao de atividades com entradas e sadas, comeo
e fim definidos para a produo de resultados para seus clientes. Esses processos podem ser
vistos como uma cadeia de valor, em que cada um dos passos adiciona valor etapa seguinte,
at a entrega do bem a que se prope a organizao.
A diferenciao entre processos de negcio e os outros dois tipos de processos possibi-
lita identificar aqueles estritamente essenciais ao negcio. Geralmente os processos conside-
rados essenciais esto diretamente associados s regras bsicas de negcio (GONALVES,
2000).
22

O Quadro 1, a seguir, apresenta uma classificao dos tipos de processos e caracters-
ticas principais, na viso de Gonalves (2000). Outros autores tambm segmentam os proces-
sos em unidades menores: macroprocesso, processo, processo bsico, segmento e etapa de
processo.
Quadro 1 Caractersticas dos tipos de processos.
Processos T|po 6apac|dade
de gerao
de va|or
F|uxo bs|co 0r|entao Exemp|o
0e produao
lis|ca
Pr|rr|os Fis|co lor|zorla| Faor|caao de o|c|-
c|elas
0e regc|o (de
c||erle)
0e serv|o Pr|rr|os Lg|co lor|zorla| Alerd|rerlo de
ped|dos de c||erles
8urocrl|cos 0e suporle Lg|co lor|zorla| Corlas a pagar
Corporlarerla|s 0e suporle Lg|co Nao del|r|da lrlegraao gererc|a|
0rgar|zac|ora|s
(apo|o aos pro-
cessos produl|-
vos)
0e rudara 0e suporle Lg|co Nao del|r|da Eslruluraao de
ura rova gerrc|a
0e d|rec|orarer-
lo
0e suporle 0e |rlorraao verl|ca| 0el|r|ao de relas
da erpresa
0e regoc|aao 0e suporle 0e |rlorraao verl|ca| 0el|r|ao de preos
cor o lorrecedor
0ererc|a|s
0e ror|lor|zaao 0e suporle 0e |rlorraao verl|ca| Acorparrarerlo
do p|arejarerlo e
orarerlo
Fonte: adaptado de Gonalves (2000).
2.1.4.2 Os macroprocessos
Os macroprocessos representam uma fragmentao das atividades da organizao em
grandes centros de resultados. So blocos de tarefas informacionais, operacionais ou de deci-
so, que so executadas de forma seqencial e contnua para a gerao de resultado a ser en-
tregue ao cliente, seja produto, seja servio ou informao, explicitadas em mbito global
(LEONIDIA, MICHAUD, 2002). Uma caracterstica fundamental o foco no cliente, onde
inicia e termina o macroprocesso.
Para Leondia e Michaud (2002), o conjunto de macroprocessos pode ser considerado
como o modelo lgico da organizao, cuja definio parte da sua arquitetura estratgica,
ou seja, do escopo, do posicionamento, da governana, de capacidades e competncias da
23

organizao. Os macroprocessos se originam a partir da misso institucional, perpassam pela
estrutura funcional da organizao e se voltam para o atendimento das demandas especficas
voltadas ao cliente. Assim, os macroprocessos podem ser vistos como instrumentos por meio
dos quais a organizao cumpre sua misso.
Os macroprocessos so unidades autnomas e o modelo que os representa constitui
uma forma horizontal de visualizao da organizao. A estrutura organizacional, tradicio-
nalmente vista em relaes hierarquicamente distribudas, compondo ilhas funcionais, passam
a ter um modelo visual lgico diferenciado e voltado para a explicitao dos produtos e pro-
cessos. Esse modelo pode ser usado para auxiliar a construo da arquitetura de informaes
que dar suporte s operaes finalsticas. O modelo de gesto adjacente corresponde gesto
por resultados, com estrutura derivada do tipo rede no hierrquica (LEONIDIA, MI-
CHAUD, 2002).
2.2 Gesto do conhecimento
Conhecimento um fludo misto da experincia, valores, informao contex-
tual e insight de especialistas que prov um esqueleto para avaliao e incor-
porao de novas experincias e informao. Ele origina e aplicado nas
mentes dos conhecedores. Em organizaes, ele freqentemente embutido
no somente em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas orga-
nizacionais, processos, prticas e normas.
(DAVENPORT, PRUSAK, 1998).
Os ativos fsicos compem atualmente a menor parcela do valor das organizaes ba-
seadas no conhecimento. O deslocamento de valor do tangvel para o conhecimento introduz
no cenrio a importncia do capital intelectual, constitudo, no olhar de Stewart (1998), da
matria intelectual o conhecimento, informao, propriedade intelectual, experincia que
pode ser utilizada para gerar riqueza, ou seja, a capacidade mental coletiva. Grande parte
do capital intelectual formado pelo conhecimento tcito.
24

O capital intelectual pode ser encontrado em pessoas, estruturas e clientes. Tendo por
referncia a taxonomia de Hubert Saint-Onge (apud STEWART, 1998), esse capital pode ser
dividido em capital humano, estrutural e capital do cliente. Essa estruturao do capital inte-
lectual permite identificar de forma mais objetiva a existncia do trip que sustenta a organi-
zao e onde se pode identificar o que importante para ela. O capital humano o nascedouro
de toda a riqueza organizacional, a fonte de inovao e renovao. Para a alavancagem do
conhecimento embutido no capital humano, a organizao deve ser provida de capital estrutu-
ral, ou seja, de sistemas de informao, know-how estruturado, manuais, documentos, inteli-
gncia competitiva e de mercado, entre outros. O capital do cliente se constitui dos valores
dos relacionamentos feitos com pessoas e instituies com que transacionam as organizaes,
isto , o valor que transforma em retorno para a organizao, tal como o lucro.
Stewart (1998) afirma que o capital humano cresce de duas formas: quando a empresa
utiliza mais o que as pessoas sabem e quando um nmero maior de pessoas sabe mais coisas
teis para a organizao. Isto leva a crer que seja necessria a criao de mecanismos para
disseminao do conhecimento, o fortalecimento das redes de relacionamentos que fomentem
o intercmbio de informaes e conhecimento, alm da disponibilizao de recursos tecnol-
gicos que torne acessvel o capital estrutural, que propiciem a interao entre pessoas e ala-
vanquem o aprendizado organizacional. Essas aes esto vinculadas gesto do conheci-
mento e esta disciplina se destaca como um dos principais pilares da estratgia do capital hu-
mano para as organizaes.
A gesto do conhecimento (GC) explorada na literatura sob diversas perspectivas.
Adotando a classificao de Beckman (1999), verifica-se que os trabalhos se concentram
principalmente nas seguintes perspectivas: conceitual, de processos, de tecnologia, organiza-
cional, de gesto e de implementao. Embora essa classificao acadmica seja possvel,
fato que conceitos diversos esto associados gesto do conhecimento de forma entrelaada,
25

desordenada e no consensual, o que dificulta a compreenso da matria, no s em termos de
definies propriamente ditas, sob os vrios prismas, mas tambm de seus reais objetivos.
Mesmo Karl Wiig, um dos grandes nomes da gesto do conhecimento e tambm seu
reconhecido fundador (BECKMAN, 1999), apresenta variaes em suas definies, embora
no conflitantes, sobre a GC:
Gesto do conhecimento a construo, renovao e aplicao sistemtica,
explcita e deliberada do conhecimento para maximizar a efetividade rela-
cionada ao conhecimento da empresa e o retorno de seus ativos do conheci-
mento (WIIG apud BECKMAN, 1999).
Gesto do conhecimento compreender, focar e gerenciar a construo, re-
novao e aplicao do conhecimento sistemtico, explcito e deliberado, ou
seja, a gesto efetiva dos processos de conhecimento (WIIG, 1999).
Sveiby (1998) conceitua a GC como um conjunto de prticas para manter o conheci-
mento na organizao e Murray (apud MACEDO, 2003) considera a GC uma estratgia, na
qual informaes registradas e o talento dos membros da organizao, seus bens intelectuais,
so transformados para dar maior produtividade e competitividade organizao.
Do ponto de vista do presente trabalho, a GC basear-se- no seguinte conceito:
Gesto do conhecimento um conjunto de prticas relacionadas cria-
o, preservao, disseminao, apropriao do conhecimento de fontes
externas e gerenciamento de conhecimentos baseados no capital intelec-
tual da organizao, com vistas ao uso mais efetivo do conhecimento e
criao de valor para a organizao.
Handzic e Hasan (2003) apontam dois aspectos desafiantes da GC, que a ausncia de
objetividade quanto aos reais benefcios alcanados, e a falta de generalidade, uma vez que os
mtodos de GC so dependentes de contexto e as experincias no podem ser transferidas
facilmente de uma organizao a outra.
Abecker et al. (1998) fazem uma considerao bastante pertinente. Os autores afirmam
que os gestores esto preocupados com o conhecimento de seus colaboradores e a forma co-
mo esse conhecimento pode efetivamente ser utilizado, alm da adaptao quantitativa e qua-
litativa desse conhecimento diante das mudanas impostas pelo ambiente. J os autores da
26

linha tecnolgica esto preocupados em saber como a tecnologia da informao pode apoiar a
gesto do conhecimento. Os autores concluem que para se ter uma gesto do conhecimento
efetiva, tem que haver uma soluo hbrida, contemplando tanto as pessoas quanto o suporte
tecnolgico.
2.2.1 O Conhecimento
A natureza abstrata do conhecimento acentua a diversidade nas abordagens feitas por
estudiosos da literatura em gesto do conhecimento, que vo desde o lado filosfico ao prtico
dessa disciplina. Beckman (1999) consolidou a viso de alguns, destacando-se os seguintes
conceitos:
- Conhecimento consiste de verdades e crenas, perspectivas e conceitos, julgamentos
e expectativas, metodologias e know-how;
- Conhecimento todo o conjunto de insights, experincias e procedimentos que so
considerados corretos e verdadeiros e que, portanto, guiam os pensamentos, compor-
tamentos e comunicaes de pessoas;
- Conhecimento raciocnio sobre informao e dados para ativamente permitir per-
formance, resoluo de problemas, aprendizado e ensino.
Sveiby (1998) define o conhecimento como a capacidade de agir. Para o autor, a
capacidade contnua de agir criada por um processo de saber, o qual se pauta no contexto.
Dessa forma, Sveiby tambm se alinha a Davenport e Prusak (1998) na assertiva de que o
conhecimento no pode ser desvinculado do seu contexto. A desvinculao torna o conheci-
mento sem sentido e a capacidade de agir, limitada ou prejudicada.
O conhecimento organizacional, por sua vez, definido por Garvin et al. (apud MI-
RANDA, 2004) como a capacidade de executar coletivamente tarefas que as pessoas no
conseguem fazer atuando de forma isolada, tarefas essas projetadas para criar valor para as
partes interessadas na organizao. O conhecimento organizacional forma o conjunto de ex-
27

pertises da organizao que pode ser utilizado durante a consecuo de tarefas e na tomada de
decises.
O conhecimento estratgico um tipo especializado do conhecimento organizacional,
relacionado gerao de estratgias, ou seja,
um tipo de conhecimento organizacional que abarca saberes relacionados
ao planejamento, descrio, ao impacto, predio, avaliao e gerao
de estratgias, sendo formado por vertente explcita as informaes estra-
tgicas e as de acompanhamento e a tcita o conhecimento acumulado
por estrategistas e decisores nos processos de formulao e deciso estratgi-
cas. (MIRANDA, 2004).
2.2.2 Modelos de gesto do conhecimento
Com base em estudos sobre as vrias abordagens da GC seguidas na Europa, o
European Knowledge Management Forum EKMF 2001 concluiu, exceo feita a Nonaka &
Takeuchi e Davenport & Prusak, que a maioria das abordagens apresentam a mesma estrutura
e os mesmos mdulos ou fases bsicos e podem ser consolidados nos seguintes processos do
conhecimento: criao, armazenamento, recuperao, distribuio e aplicao do conhecimen-
to. O modelo de Alavi (2000), apresentado na Figura 2, resume esses processos bsicos ado-
tados por boa parte dos seguidores tradicionais da GC.





Figura 2 Modelo Alavi de processos de GC (ALAVI, 2000).
Nonaka e Takeuchi (1997), expoentes da gerao precursora da GC, so os autores da
teoria da converso do conhecimento, cujos pilares se encontram nos conceitos de conheci-
mento tcito e explcito. Essa teoria traz o modelo dinmico da criao do conhecimento, que

Arrazerarerlo
e Recuperaao
do Correc|rerlo

Ap||caao do
Correc|rerlo

0|slr|ou|ao do
Correc|rerlo

Cr|aao do
Correc|rerlo
PROCESSOS DO CONHECIMENTO
28

se sustenta no pressuposto da criao do conhecimento humano como resultado das interaes
sociais entre os conhecimentos tcito e explcito. O modelo SECI (Figura 3), como chama-
do, apresenta quatro modos de converso do conhecimento, sendo: socializao (tci-
totcito), externalizao (tcitoexplcito), combinao (explcito explcito) e internali-
zao (explcitotcito).





Figura 3 Modelo SECI (NONAKA, TAKEUCHI, 1995).
Firestone e McElroy (2003) introduzem uma abordagem emergente da GC, que a divi-
de em primeira e segunda geraes. Crticos da primeira gerao, na qual inseriram os autores
Nonaka e Takeuchi, entre outros, os acadmicos advogam que a primeira gerao centrada
na captura, codificao e compartilhamento do conhecimento, ao passo que a segunda gerao
vem complementar esse esquema, dando maior nfase produo do conhecimento. Os auto-
res propem um maior foco em inovao e aprendizado, muito alm do que tm sido dado
pelos acadmicos da primeira gerao. Eles se referem primeira gerao como lado supri-
mento e propem a juno do lado demanda, para compor a proposta da segunda gerao.
Essa corrente se intitula a nova gesto do conhecimento. A Figura 4 representa o modelo
defendido pelos autores.
Algumas das crticas GC tradicional, feitas por McElroy (2003), se dirigem ao ex-
cessivo carter tecnolgico concedido s obras dos autores daquela gerao e assuno de
que o conhecimento de valor j exista dentro da organizao. As crticas no so evasivas,
mas a afirmativa ltima a premissa bsica deste trabalho, ou seja, o conhecimento existe
(3oc|a||zaao)
Correc|rerlo
Corparl||rado
(Exlerra||zaao)
Correc|rerlo
Corce|lua|
(lrlerra||zaao)
Correc|rerlo
0perac|ora|
(Coro|raao)
Correc|rerlo
3|slr|co
Conhecimento Tcito em Conhecimento Explcito
Correc|rerlo
Tc|lo
Correc|rerlo
Exp|ic|lo
29

dentro da organizao e exatamente com base nesse conhecimento que a memria organiza-
cional deve ser estruturada no presente trabalho.
Figura 4 Ciclo de vida do conhecimento: processos do conhecimento (MCELROY, 2003).
Snowden (2002) outro acadmico cuja abordagem tem provocado polmicas e refle-
xes. O autor contesta a universalidade do modelo de converso tcito-explcito e afirma que
era Nonaka e seu modelo SECI (tipificada como segunda era) esto no fim, no se tendo al-
canado os benefcios prometidos. Na viso de Snowden, apenas gesto de contedo vem
sendo feita pela corrente principal da GC at o momento. Entretanto, no advoga o abandono
s prticas dessa gerao, e sim, introduz o conceito complementar de gesto do conhecimen-
to tambm como um fluxo, alm do que classificou como coisa, que a viso da GC, se-
gundo ele, adotada pela segunda gerao. A terceira era, como prope Snowden, se pauta no
30

modelo Cynefin, de quatro dimenses (conhecido, conhecvel, complexo e catico) que traba-
lha a compreenso de sistema humano com trs caractersticas distintas: complicado, comple-
xo e catico, considerando as seguintes premissas:
- O conhecimento tem carter voluntrio; no pode ser recrutado;
- Sempre sabemos mais do que podemos dizer e sempre falaremos mais do que pode-
mos escrever;
- Somente sabemos o que sabemos, quando precisamos saber.
A primeira era da GC referida por Snowden a era da informao para suporte deci-
so, o que cabe questionamentos, haja vista a pouca ou nenhuma viso de GC aplicada po-
ca no contexto organizacional, mas somente de informao. J na terceira era, a proposta a
gesto do conhecimento just-in-time (JIT): criar ecologias nas quais as comunidades infor-
mais do domnio complexo podem se organizar e gerir seus conhecimentos de modo que per-
mita que o conhecimento seja transferido para o domnio formal, conhecvel em base JIT.
(SNOWDEN, 2002).
2.3 Memria organizacional
O futuro no tem outro lugar de onde vir seno do passado.
Neustadt (apud Walsh e Ungson, 1991)
A memria , primariamente, associada faculdade de os indivduos reter e relem-
brar coisas passadas, mas alguns pesquisadores defendem que a memria possa tambm re-
sidir em coletividades supra-individuais e em um grande nmero de coisas (WALSH,
UNGSON, 1991). Entre esses elementos, encontra-se o termo aplicado s organizaes, sob o
ttulo de memria organizacional - MO. Tambm se observa o uso dos termos Memria Cole-
tiva e Memria Corporativa (DIENG et al., 1998).
A extenso desse conceito no plano organizacional encontra divergncias na literatura,
como Argyris (apud WALSH, UNGSON, 1991) que argumentou que memria organizacional
31

apenas uma metfora (organizaes literalmente no se lembram), em contraposio ao
pensamento de Sanderlands e Stablein (apud WALSH, UNGSON, 1991), que defendem a
idia de que as organizaes sejam entidades dotadas da capacidade de pensamento.
Walsh e Ungson (1991), cones do tema, alertam para a possibilidade de erros de gene-
ralizao diante do antropomorfismo aplicado s organizaes e revelam dificuldades para a
definio de memria organizacional. Uma das razes alegadas que no est claro se as
idias de processamento da informao que so derivadas primariamente do trabalho em or-
ganismos biolgicos podem ou no ser estendidos aos fenmenos social e organizacional.
Entretanto, esses estudiosos estendem o conceito s organizaes e consideram a MO um
constructo tanto em termos individual quanto organizacional.
Um dos conceitos freqentemente referenciados na literatura sobre o tema de que
memria organizacional seja a informao armazenada da histria da organizao que pode
ser aplicada em decises presentes (WALSH, UNGSON, 1991). Para os autores, essa infor-
mao armazenada como uma conseqncia de implementao de decises a que referem,
por meio de recordaes individuais e de interpretaes compartilhadas.
Dieng et al. (1998) partem para uma conceituao mais prtica de memria corporati-
va, ao defini-la como uma representao explcita, desincorporada e persistente do conheci-
mento e informao no nvel organizacional, com a finalidade de facilitar o acesso e reuso
para execuo de tarefas pelos seus membros.
O conceito de memria organizacional aplicado na presente pesquisa resume-se aos
seguintes termos:
Memria organizacional o acervo de informaes, conheci-
mentos e prticas, agregados e retidos pela organizao ao lon-
go de sua existncia, utilizados para o suporte s suas ativida-
des, seus processos decisrios e para a preservao do seu capi-
tal intelectual, potencializando a gesto do conhecimento.
32

Na viso de Conklin (2001), a memria organizacional estende e amplifica o ativo-
chave da organizao, que o conhecimento, por meio da captura, organizao, disseminao
e do reuso do conhecimento criado por seus colaboradores. O conhecimento, como ativo prin-
cipal, deve ser elemento de preocupao institucional, razo pela qual Walsh e Ungson (1991)
alertam para a importncia de haver uma facilidade de armazenamento do conhecimento or-
ganizacional consensual e integrado, proporcionado pela MO.
A memria organizacional precisa ser socialmente construda, mantida e administrada
e ela se torna um componente importante nas iniciativas de gesto do conhecimento. Essa
memria envolve pessoas, arquivos, procedimentos organizacionais, estruturas organizacio-
nais e cultura (ACKERMAN, HARVERSON, 1998) e um instrumento de reteno do co-
nhecimento organizacional que no s possibilita armazenar o conhecimento tcito explicita-
do das mentes humanas, como tambm contribui para o aprendizado por meio de experincias
passadas e d sustentao aos processos decisrios. Dessa forma, a gesto do conhecimento e
a memria organizacional exercem papel central na efetividade, na tomada de deciso estrat-
gica e na performance organizacional (HATAMI, GALLIERS, HUANG, 2003).
2.3.1 Motivao construo de memrias organizacionais
Khn e Abecker (1997) enumeram diversos fatores que impedem a maior produtivida-
de nos processos de trabalho baseados em conhecimento, tais como:
- o know-how mais importante fica confinado nas mentes dos empregados;
- volumes imensos de documentos existentes na organizao escondem informaes
de grande importncia;
- erros so cometidos repetidamente por desconsiderao de experincias passadas;
- trabalhadores bem remunerados gastam tempo em busca de informaes para a con-
secuo do seu trabalho.
33

Com base nestes pressupostos, Dieng et al. (apud VASCONCELOS et al., 2001) apre-
sentam motivaes construo de memrias organizacionais, as quais sero, de alguma for-
ma, consideradas dentro desta proposta:
- evitar a perda da expertise corporativa, quando especialistas deixam a organizao
esta motivao, em especial, vem ao encontro do presente trabalho;
- reusar as experincias de projetos passados, a fim de evitar a repetio de erros co-
metidos anteriormente;
- melhorar a circulao da informao e a comunicao interna da companhia;
- proporcionar a integrao do know-how de diferentes fontes de informao;
- melhorar o processo de aprendizado individual e organizacional.
Alwis, Hlupic e Rzevski (2004) acrescentam mais alguns motivos importantes, como :
alavancar o conhecimento e capital intelectual para melhorar a entrega de servios e reduzir o
tempo de treinamento dos empregados.
2.3.2 Obstculos construo da memria organizacional
A memria organizacional pode armazenar os mais diversos recursos com os quais a
organizao conta durante seu ciclo de vida, o que implica a possibilidade de construo de
memrias diferenciadas de acordo com a necessidade de cada organizao. A expertise coleti-
va e experincia cultivada por meio das redes humanas podem ser extradas, armazenadas e
utilizadas para a melhoria da performance organizacional, permitindo s organizaes saber
o que elas sabem (ODELL apud ALWIS, HLUPIC, RZEVSKI, 2004), sendo um instrumen-
to para lampejos de idias e compreenso sobre sua prpria experincia, gerando conhecimen-
tos adicionais e servindo como diferencial competitivo para o sucesso empresarial.
Contudo, todos esses benefcios no implicam um caminho sem percalos ou insuces-
sos. Conklin (2001) alerta para barreiras culturais e tcnicas para a construo de memrias
organizacionais e aponta algumas questes a serem ponderadas:
- o conhecimento informal, tal como um animal selvagem, resiste captura;
34

- a abordagem usual de MO preserva documentos, mas falha ao preservar contexto;
- o conhecimento perde sua relevncia e, por conseguinte, seu valor no tempo.
Conklin (2001) argumenta que uma razo para a falha na captura do conhecimento in-
formal, ou tcito, utilizando a classificao de Nonaka e Takeuchi (1997), que a cultura oci-
dental orientada a artefatos, ou seja, focada no resultado, em vez de no processo em si,
enfatizando coisas em vez de relacionamentos. O autor acrescenta ainda que o conhecimento
informal, sendo normalmente invisvel, desvalorizado e ignorado. Essa viso tipicamente
ocidental focada em resultados atacada por Nonaka e Takeuchi (1997) que sugerem uma
mudana no comportamento ocidental, para a valorizao de elementos subjetivos, tais como:
insights, intuies e palpites, os quais so formados a partir da experincia e uso de metforas.
Os mesmos autores, porm, reconhecem que a formalizao desses conhecimentos , de fato,
difcil, assim como a sua transmisso e seu compartilhamento com outras pessoas.
Outro ponto relevante que se relaciona dificuldade na captao do conhecimento diz
respeito ao prprio comportamento do trabalhador do conhecimento. O medo da perda de
poder ou a segurana no trabalho proporcionados pelo conhecimento especializado tornam o
trabalho de explicitao uma tarefa complexa e que merece grande ateno por parte da equi-
pe responsvel pela memria organizacional.
Entretanto, uma memria organizacional que consista apenas do conhecimento formal
vazia e sem vida (CONKLIN, 2001). Carece da histria e do contexto por trs de cada do-
cumento, tornando a MO um amontoado de documentos sem conexo com a realidade em que
foram aplicados. Abrangendo o conhecimento informal, as razes que deram origem s deci-
ses e os documentos gerados se complementam, preservando seu contedo (CONKLIN,
2001).
Essa preocupao com a preservao do contedo tambm guarda relaes com a re-
cuperao do conhecimento ou informao da MO. Para reusar a memria, o usurio precisa
recontextualizar a informao, transport-la para a nova situao. A informao, caso no seja
35

de uso do prprio indivduo que a gerou, precisa ser compreendida no propsito de uso do
novo usurio (ACKERMAN, HARVERSON, 1998). Nessa linha de pensamento, uma mem-
ria organizacional que contenha apenas o conhecimento formal limita o processo de recontex-
tualizao e adequao para utilizao no momento presente. Por outro lado, h tambm oca-
sies em que apenas o conhecimento formal suficiente, como na elaborao de um demons-
trativo anual simples.
A adequao quanto ao reuso da informao armazenada deve ser avaliada com cuida-
do, haja vista que as decises tomadas anteriormente no so completamente aplicveis no
futuro, nem so necessariamente apropriadas ao presente (WALSH, UNGSON, 1991). A
memria organizacional pode facilitar o processo decisrio pelos lderes, quando as ocorrn-
cias da histria e a avaliao de seu uso no presente so contrabalanadas para atingir um de-
terminado fim.
Acrescenta-se lista de problemas, outro elemento de elevada importncia: os aspec-
tos tecnolgicos nela envolvidos. Partindo para esse lado, as barreiras no so menos desafia-
doras. Os obstculos construo de sistemas de memria organizacional perpassam no s
pela categoria tcnica, mas tambm pela cultural. Conklin (2001) chama a ateno para algu-
mas questes a serem levadas em considerao:
- como tornar o processo de captura do conhecimento fcil ou mesmo transparente;
- como fazer a recuperao e reuso fcil ou transparente;
- como assegurar relevncia e inteligibilidade do conhecimento recuperado.
Possivelmente, o maior obstculo para o sucesso da memria organizacional seja, en-
tretanto, a mudana cultural. Para atingir o objetivo de preservao dos ativos de conhecimen-
to, faz-se necessrio rever as prticas da organizao, de sua fora de trabalho e de seus cos-
tumes, tornando possvel o processo de mudana e possibilitando a criao de novas ferra-
mentas e novas prticas (CONKLIN, 2001).
36

2.3.3 Mtodos e modelos de memria organizacional
Walsh e Ungson (1991), em um texto clssico, sugerem a considerao de trs fases
imperativas na construo de memrias organizacionais: a especificao da estrutura de reten-
o das informaes; o exame do processo de aquisio, o armazenamento e a recuperao
das estruturas de reteno e; por fim, a investigao sobre as formas como a MO pode impul-
sionar os resultados e a performance da organizao. Observa-se, no entanto, que passos ante-
riores necessitam ser explorados. O conhecimento da organizao, sua estratgia e a definio
do que importante manter em memria precedem a especificao da estrutura de reteno.
A memria organizacional se encontra espalhada nos mais diversos cantos da organi-
zao, em crebros e papel (PONDY, MITROFF apud WALSH, UNGSON, 1991). Diante
desse fato, Walsh e Ungson (1991) sugerem um modelo para facilitar a identificao do co-
nhecimento existente e a organizao das informaes para a recuperao destas no passo
seguinte. O modelo proposto pelos autores contempla uma estrutura de memria composta de
cinco repositrios (indivduos, cultura, transformaes, estruturas, ecologia), que constituem o
ambiente intra-organizacional, e mais um repositrio de fonte externa organizao (arquivos
externos). O modelo de estrutura da MO apresentado na Figura 5.

Figura 5 Estrutura de memria organizacional (WALSH, UNGSON, 1991).
37

Cada repositrio dever conter informaes especficas dentro das grandes categorias,
cujo contedo deve estar de acordo com os interesses da organizao. No Quadro 2, foram
transcritas algumas das idias propostas por esses autores.
Quadro 2 Facilidades de reteno do modelo Walsh e Ungson (1991).
Repositrio Premissas
Onde encontrar informa-
o/conhecimento
Indivduos Indivduos retm informaes baseadas em suas
prprias experincias e observaes diretas. In-
divduos mantm gravaes e arquivos de ajuda
memria.
Memria, estruturas de crenas,
mapas causais, assunes, valores,
crenas articuladas.
Cultura A cultura incorpora a experincia passada que
pode ser til para lidar com o futuro. A informa-
o coletivamente retida no processo de trans-
misso, isto , no compartilhamento de interpre-
taes.
Linguagem, frameworks comparti-
lhados, smbolos, histrias, sagas.
Transforma-
es
A recuperao de informao de transformaes
passadas guia processos correntes de transforma-
o.
Projeto do trabalho e socializao,
oramento e planejamento de mar-
keting, procedimentos, regras e sis-
temas formalizados.
Estruturas A estrutura reflete e armazena informaes sobre
a percepo do ambiente pelo indivduo.
Papel organizacional, papis exerci-
dos por colaboradores na organiza-
o.
Ecologia A ecologia de espaos de trabalho ajuda a mol-
dar e reforar comportamentos dentro das orga-
nizaes.
Organizao e seus membros, estru-
tura fsica (layout), papis exercidos
Arquivos
externos
Empregados antigos retm grande parte da hist-
ria da organizao.
Histria da organizao, ex-
empregados, governo, mdia, outros.
Com base em um estudo de caso, Alwis, Hlupic e Rzevski (2004) sugerem um refe-
rencial de abordagem holstica para o projeto de memrias organizacionais, cujo foco est na
busca pela expertise organizacional e formalizao do processo de criao do conhecimento.
O referencial, que enfatiza o suporte conectividade entre os trabalhadores do conhecimento
como forma de prover maior nvel de colaborao e desenvolvimento de insights, composto
de cinco partes ou passos:
- identificao do conhecimento crtico;
- captura, compartilhamento e crescimento do conhecimento crtico;
- estabelecimento de polticas, culturas e incentivos;
- projeto de sistemas de armazenamento e recuperao;
- projeto de links ao conhecimento externo.
38

A obra de Le, Lamontagne e Nguyen (2000), embora com foco na descrio de uma
ferramenta (Organizational Memory Building System - OMBS), apresenta uma abordagem de
construo de memria organizacional organizada em trs camadas de conhecimento: bsico,
inovativo e criativo. O produto, ao tempo em que foi apresentado, tinha suporte a trs tipos de
ativos do conhecimento: o know-what, conceitos do domnio; know-how, que contempla pro-
cessos internos, e o know-who, os provedores de conhecimento, fontes de informao, entre
outros. Os autores afirmam que a aquisio e estruturao do conhecimento corporativo so
os gargalos no projeto de sistemas de conhecimento.
Os sistemas de memria organizacional podem servir como repositrios de dados, in-
formao e conhecimento. A externalizao e disseminao do conhecimento tcito geram
requisitos diferenciados de repositrios de conhecimento, os quais so dependentes do tipo de
uso que se queira fazer deles. Por isso, Hatami (2003) alerta que os requisitos arquiteturais
para a construo da infra-estrutura de conhecimento somente podero produzir resultados em
um contexto de cultura de compartilhamento de conhecimento. Galliers (apud HATAMI,
GALLIERS, HUANG, 2003) afirma que a efetividade da MO atingida por intermdio da
integrao sinergstica de recursos de infra-estrutura de conhecimento, cultura e tecnologia.
2.4 Reteno do conhecimento
A mera existncia do conhecimento em algum lugar da organizao de
pouco benefcio; ele se torna ativo corporativo valoroso somente se acess-
vel e seu valor aumenta com o nvel de acessibilidade.
(DAVENPORT, PRUSAK, 1998).
A gesto sistemtica do capital intelectual requer a estruturao e o acondicionamento
de competncias para assegurar que elas no se esvaiam quando colaboradores deixam seus
postos na organizao. Por meio de aes de reciclagem, compartilhamento de experincias e
externalizao de conhecimento, a organizao diminui sua dependncia de pessoas-chave
para a continuidade de seu negcio e desenvolve seus estoques de conhecimento. Nesse con-
39

texto que ser desenvolvida esta parte do trabalho, porm, a reteno do conhecimento or-
ganizacional, entendida como os esforos para manter no domnio da organizao o conheci-
mento de que necessita para servir aos propsitos para os quais ela existe, se dar apenas no
processo de externalizao do conhecimento.
2.4.1 Externalizao do conhecimento
Um dos maiores desafios impostos gesto do conhecimento a transformao do
conhecimento tcito, existente nas pessoas, em conhecimento organizacional. sabido ser
impossvel transferir todo o conhecimento de uma pessoa a outrem, seja para outra pessoa seja
para outro meio fsico. O conhecimento tcito tem carter pessoal, de difcil formalizao e
est profundamente vinculado s experincias individuais, aos valores, aos ideais e s emo-
es pessoais (NONAKA, TAKEUCHI, 1997). Entretanto, uma organizao necessita de
prover mecanismos para resguardar o conhecimento existente, tanto o tcito quanto o explci-
to, e fomentar o aprendizado organizacional para tornar-se competitiva nos tempos atuais.
Em se tratando de formas de converso do conhecimento, a literatura referencia com
grande freqncia o modelo SECI de Nonaka e Takeuchi (1997), j apresentado no item 2.2.2.
Dos quatro modos de converso do conhecimento propostos no modelo, dois so os modos
que trabalham o conhecimento tcito: a externalizao (tcito para explcito) e a socializao
(tcito para tcito). Os autores consideram a externalizao a chave para a criao do conhe-
cimento, uma vez que se tem a oportunidade de criao de novos conhecimentos, explcitos, a
partir do conhecimento tcito. A socializao um modo de converso do conhecimento por
meio da experincia, sem o uso da linguagem, ou seja, por meio da observao, imitao e
prtica. Ainda na opinio dos autores, extremamente difcil para uma pessoa projetar-se no
processo de raciocnio do outro indivduo, sem que haja algum mecanismo de compartilha-
mento de experincia. A mera transferncia de informaes muitas vezes far pouco sentido
se estiver desligada das emoes associadas e dos contextos especficos nos quais as experi-
40

ncias compartilhadas so embutidas (NONAKA, TAKEUCHI, 1997). A socializao am-
plia o capital intelectual e a externalizao torna organizacional o conhecimento individual.
Stewart (1998) tambm ressalta a importncia da explicitao do conhecimento tcito,
sob o argumento de que em no havendo a externalizao, o conhecimento no pode ser exa-
minado, aperfeioado ou compartilhado. O autor, defensor das idias do capital intelectual,
tambm apia a importncia da converso do conhecimento explcito para tcito como forma
de alavancagem da organizao no mercado competitivo.
A transferncia de competncia, por outro lado, no tarefa fcil. As tentativas de ava-
liao da eficcia dos vrios mtodos para atingir tal fim apontam que a palestra, o mtodo
mais comum, o menos eficaz. A reteno do conhecimento nesse caso menor que 10%,
mas esse percentual aumenta para algo em torno de 20%, quando se utiliza uma combinao
visual e auditiva. A reteno por meio da prtica consegue atingir um percentual de 60% a
70% (SVEIBY, 1998).
2.4.1.1 Codificao do conhecimento
Codificao um processo pelo qual o conhecimento organizacional traduzido em
um meio para torn-lo mais organizado, explcito e compreensvel a todos que dele necessi-
tam (DAVENPORT, PRUSAK, 1998). Para McElroy (2003), a codificao do conhecimento
coletivo facilita a transferncia do conhecimento entre geraes, sem que se dependa exclusi-
vamente da memria humana. A codificao pode assumir formatos diversos, como documen-
tos transcritos, mapas de conhecimento.
H, porm, diversos entraves a serem considerados num processo de codificao. A
tcnica limitada, sobretudo pela impossibilidade de traduzir efetivamente o conhecimento
das mentes humanas. Outro fator de avaliao : como codificar o conhecimento, sem que ele
perca suas propriedades e se transforme apenas em informao ou dados? Para que a codifica-
41

o no seja apenas uma disponibilidade geral de conhecimentos, Davenport e Prusak (1998)
sugerem que os gestores escolham primariamente os objetivos do negcio a partir dos quais o
conhecimento ser codificado e identifiquem as fontes deste.
2.4.1.2 Mapeamento do conhecimento
O mapa do conhecimento, comparado s pginas amarelas, um guia, uma repre-
sentao grfica ou um tipo de lista com o qual se pode identificar pessoas que detm conhe-
cimentos na empresa, que documentos ou bases de dados existem e onde se localizam. O ma-
pa tambm serve como inventrio e uma ferramenta empregada para avaliar o estoque de
conhecimento corporativo, revelando foras a serem exploradas e lacunas que necessitam ser
preenchidas (DAVENPORT, PRUSAK, 2000). Com o mapeamento, torna-se possvel eleger
o conhecimento importante para a organizao e o estabelecimento de prioridades para a sua
captao.
Stewart (1998) apresenta um esquema em quatro quadrantes (Figura 6) para a avalia-
o das habilidades da fora de trabalho, que importante no processo de identificao do
conhecimento que deve ser preservado pela organizao. Para a avaliao, as habilidades de-
vem ser classificadas em: habilidades do tipo commodity (comumente encontradas no merca-
do), habilidades estimuladas (sem especificidade de negcio, mas importante para a organiza-
o) ou habilidades proprietrias (conhecimentos especficos que constituem o negcio, o
diferencial competitivo, a expertise).
Nesse referencial, o conhecimento de alto valor agregado para a organizao, o nico
que Stewart (1998) classifica como capital humano, encontra-se no quadrante superior direito.
Os demais, entende que so apenas custos de mo-de-obra. Alternativa sugerida para as habi-
lidades classificadas no quadro superior esquerdo informar, no sentido de agregar mais
valor, para que deixe esse quadrante. Para o quadrante inferior direito, a sugesto transfor-
mar o conhecimento genrico em algo diferenvel, de tal forma que o conhecimento passe a
42

ter maior valor agregado, ou ento descart-lo, partindo para uma soluo de terceirizao. A
reteno do conhecimento nesse caso no importante, assim como o conhecimento de baixo
valor agregado e de fcil substituio (quadrante inferior esquerdo), cuja soluo poder ser a
de automatizao.
valor Agregado
Baixo Alto
Dificil


!NFORNAR
(agregar valor)


CAPITALIZAR
(verdadeiro capital humano
- conservar, investir)


Substituiao
Facil

AUTONAT!ZAR
(retenao nao
importante)


D!FERENAR
(transformar em algo singu-
lar)
OU
TERCE!R!ZAR (retenao
nao importante)

Ambiente Externo
Figura 6 - Enquadramento das habilidades organizacionais
Fonte: Adaptado de Stewart (1998).
Abecker et al. (1998) sugerem que os esforos de curto prazo se concentrem na preserva-
o do conhecimento organizacional. Para isto, relacionam opes de sistemas especialistas,
sistemas de informao baseados em questes, base de dados de melhores prticas e arquivos
de lies aprendidas. J quanto s aes de longo prazo, os autores sugerem o suporte cria-
o do conhecimento e aprendizagem organizacional.
2.5 Concluso
Quatro grandes assuntos foram abordados no referencial terico desta pesquisa: organi-
zao e processos de negcio, gesto do conhecimento, memria organizacional e reteno do
conhecimento. Dentro desses assuntos, buscou-se a viso acadmica de alguns dos autores
43

mais conceituados, alm do estado-da-prtica em relao ao problema da pesquisa, para o
aprofundamento no tema e a construo de uma proposta condizente com as necessidades
evidenciadas, com sustentao da literatura.
Ainda que sejam numerosas as obras em gesto do conhecimento e, em nmero ex-
pressivamente menor, em memrias organizacionais, dois dos principais assuntos, no se veri-
ficou a existncia de obras conexas com a proposta desta pesquisa, que tratam da estruturao
da memria organizacional em organizao em situao de evaso de especialistas. Consta-se
que h algumas obras que tratam da estruturao de memrias organizacionais, outras tratam
da proximidade de aposentadorias, da transferncia do conhecimento, todavia se diferenciam
desta na abordagem e na abrangncia do tema.
A leitura das obras em teorias organizacionais permitiu melhor entendimento do funcio-
namento da organizao e maior imerso nos problemas vivenciados por ela.
Em relao ao referencial terico que deu sustentao proposta de estruturao da
memria organizacional, incluem-se: passos sugeridos na abordagem proposta por Alwis et
al. (2004); mapa de conhecimento (utilizado como mapa de referncias) e classificao do
conhecimento, propostos por Stewart (1998); estrutura de classificao de documentos do
Conselho Nacional de Arquivos (CONARQ, 2002); estrutura de reteno de Walsh e Ungson
(1991); e formas de reteno do conhecimento corporativo utilizada na experincia da Secre-
taria de Regulao/Inspeo do Governo do Canad (CANADA, 2005).

44

CAPTULO 3 - METODOLOGIA
3.1 Classificao da pesquisa
Este trabalho visa definir um processo de estruturao da memria organizacional a par-
tir da avaliao de uma organizao cujo conhecimento se encontra em iminncia de evaso.
Dessa forma, esta pesquisa classifica-se como aplicada, ou seja, com o objetivo de gerar co-
nhecimentos que possam ser aplicados a um problema concreto e relevante. tambm uma
pesquisa qualitativa, pois se prope a identificar aspectos do conhecimento individual, de
grupo e organizacional, com vistas a obter elementos para a definio de estratgias de estru-
turao da memria organizacional. O processo de estudo e anlise foram feitos a partir de um
referencial bsico, adicionando-se novos elementos no decorrer da investigao.
Quanto aos fins, ela se caracteriza como descritiva, pois descreve a situao atual da
Conab quanto iminncia de evaso de especialistas e os elementos inerentes sua forma de
trabalho, bem como expe o posicionamento desses em relao importncia da preservao
do conhecimento organizacional, para estruturar a memria corporativa que contemple as
caractersticas levantadas.
Quanto aos meios, a pesquisa bibliogrfica, documental e um estudo de caso. As-
sim, alm do aporte bibliogrfico, foram consultados os mais diversos instrumentos da orga-
nizao, desde materiais publicados por especialistas, normas, manuais operacionais, materi-
ais de comunicao, bases de dados, a informaes do stio da Conab, para o aprofundamento
a respeito da organizao e de sua histria, alm de avaliar informaes e conhecimentos ex-
ternalizados pelos colaboradores. Trata-se, por fim, de um estudo de caso, circunscrito a um
rgo pblico de grande importncia: a Conab, para a compreenso da natureza dos elementos
essenciais ao objeto de investigao.
45

3.2 Suposies
As suposies para a verificao por esta pesquisa so:
Suposio 1: a carncia de normas, diretrizes e padres para mapear as informaes e conhe-
cimentos de uma organizao dificulta a estruturao da MO;
Suposio 2: a memria organizacional um instrumento de reteno do conhecimento e de
preservao do conhecimento organizacional, que contribui para a diminuio
do impacto causado pelo desligamento de pessoas da organizao;
Suposio 3: os macroprocessos estratgicos orientam a identificao do conhecimento crti-
co que d sustentao organizao.
3.3 Variveis da pesquisa
Na presente pesquisa, trs dimenses foram consideradas: Indivduo, Grupo e Organi-
zao. Para cada uma delas, foi definido um grupo de variveis.
A dimenso Indivduo tem a finalidade de investigao dos fatores relacionados aos
aspectos individuais do especialista, sua forma de trabalho e opinies pessoais, por meio das
seguintes variveis: Experincia de trabalho, Elementos de influncia na tomada de deciso,
Aspectos de memria individual, Fontes de informao, Banco de Conhecimentos e Repasse
de Conhecimentos.
A dimenso Grupo avalia as relaes e a forma de compartilhamento de informa-
es/conhecimentos entre grupos de trabalho, explorando as redes de referncias, ou seja, os
especialistas reconhecidamente detentores do conhecimento na organizao. Variveis utili-
zadas: Redes, Mecanismos de compartilhamento de informaes/conhecimentos e Participa-
o das superintendncias regionais.
46

Por fim, a dimenso Organizao explora os aspectos relacionados atividade da or-
ganizao, bem como colhe elementos a respeito da reteno, transferncia e perda do conhe-
cimento. As variveis utilizadas foram: Papel institucional, Entraves para a efetividade, Proje-
tos, Mecanismos para resguardar o conhecimento, Estratgias de transferncia de conheci-
mento e Conseqncias da evaso.
3.4 Coleta e anlise dos dados
Inicialmente, os documentos relativos ao planejamento estratgico e ao mapeamento
dos macroprocessos foram analisados em maior profundidade, para selecionar os macropro-
cessos estratgicos prioritrios, bem como o grupo de especialistas e os conhecimentos sob
risco de evaso. Em paralelo, foram feitas pesquisas na documentao existente (biblioteca,
sistemas e bases de dados, manuais, pginas da intranet e da internet, documentos fiscais,
relatrios).
Depois de obtidos os dados de colaboradores da Conab, fornecidos pela rea de recur-
sos humanos para o mapeamento da situao de aposentadorias, foram selecionados alguns
especialistas para entrevista em pr-teste e em definitivo. Os critrios de seleo de especialis-
tas para as entrevistas foram: participao em atividades relativas a um macroprocesso priori-
trio e faixa etria prxima aposentadoria.
Por meio da anlise documental e dos relatos de entrevistados, foi elaborada uma ta-
xonomia com base nas normas do Conselho Nacional de Arquivos Conarq, que possibilita a
classificao da informao e do conhecimento existentes na organizao.
A Figura 7 ilustra o plano de desenvolvimento cumprido por esta pesquisa.



47

















Figura 7 Plano de desenvolvimento da pesquisa.
3.5 Delimitao do estudo
Esta pesquisa foi conduzida na Conab, por meio de observaes, estudo do seu acervo
e entrevistas com alguns de seus especialistas.
Coleta e Anlise de Dados
Taxonomias
Documentos
organizacionais
Pesquisa/Entrevistas
Avaliao de Macroprocessos
Sustentao
de Renda
Art. Org.
Abastec.
Ger./Diss.e
Inf./Conh.
Promoo
Abastecim.
Adm. Es-
toques

Nvel da organi-
zao
Nvel de grupo

Nvel individual

Memria Orga-
nizacional
Proposta de soluo
Estudo da Estratgia
48

O tempo foi um fator limitante desta pesquisa, razo pela qual houve necessidade de
escolha de um nico macroprocesso da rea finalstica estratgica para a identificao de es-
pecialistas em situao crtica de evaso, participantes desse macroprocesso que fortemente
contribui para o cumprimento dos objetivos da organizao. O nmero de elementos da amos-
tra intencional, limitado a dez especialistas participantes das entrevistas efetivas, tambm no
representativo de toda a populao, ainda que os resultados obtidos tenham sido bastante
expressivos. Todavia, a organizao necessitar de um estudo mais abrangente em futuro pr-
ximo para a avaliao da real situao de evaso de especialistas, a fim de mapear suas vulne-
rabilidades quanto a perdas de seu capital intelectual e proceder s aes pertinentes.
Este estudo se baseia no caso particular da Conab, entretanto a generalizao do resul-
tado para casos similares possvel, uma vez que, como j exposto, no uma exclusividade
dessa organizao o envelhecimento da fora de trabalho e a conseqente evaso de especia-
listas. A estruturao da memria organizacional, aliada sua implementao, pode ser um
caminho a ser seguido por essas instituies. A aplicao em outras organizaes em situao
similar poder resultar na validao dos mtodos aqui propostos, ainda que ajustes sejam ne-
cessrios, para melhor adequao realidade particular de cada organizao.
No se incluem como objetivo deste estudo a implementao da memria organizacio-
nal e a elaborao da soluo tecnolgica, que podero ser objeto de estudos futuros.
49

CAPTULO 4 - ESTUDO DE CASO
4.1 A Conab
A Conab uma empresa pblica vinculada ao Ministrio da Agricultura, Pecuria e
Abastecimento Mapa. Ela o resultado da fuso de trs empresas pblicas, a Companhia
Brasileira de Alimentos - Cobal, a Companhia de Financiamento da Produo - CFP e a
Companhia Brasileira de Armazenamento - Cibrazem, ocorrida na reforma administrativa de
1990. Sua misso contribuir para a regularidade do abastecimento e garantia de renda ao
produtor rural, participando da formulao e execuo das polticas agrcola e de
abastecimento".
A Companhia atua em todo o territrio nacional, por meio de suas 21 Superintendn-
cias Regionais, 88 Unidades Armazenadoras, das quais duas so Unidades Frigorficas, e pos-
sui cerca de 2,5 mil empregados (CONAB, 2005a). A matriz localiza-se em Braslia-DF e sua
estrutura orgnica atual tem a forma representada na Figura 8. o rgo governamental en-
carregado de gerir as polticas agrcolas e de abastecimento, visando assegurar o atendimento
das necessidades bsicas da sociedade, preservando e estimulando os mecanismos de merca-
do. Em relao s aes do Governo atual, a Companhia parceira do Projeto Fome Zero,
sendo responsvel pela logstica do recebimento, armazenamento e distribuio dos donati-
vos, e atua fortemente no Programa de Apoio Agricultura Familiar (CONAB, 2005a). Com
caractersticas singulares, ela tanto possui competncias de cunho governamental, como con-
tribui para a regularidade do abastecimento do pas e atua no ramo privativo, com a compra e
venda de produtos.
Com a poltica de enxugamento da mquina administrativa de gestes anteriores e por
presses de setores da cadeia produtiva, a Conab passou por momentos de instabilidade e de
50

esvaziamento progressivo de suas funes. Foram realizados trs Planos de Desligamento
Voluntrio Incentivado - PDVIs que desfalcaram a inteligncia da organizao e sobrecarre-
garam o contingente remanescente.

Figura 8 Estrutura orgnica da Conab (CONAB, 2005a).
51

No atual Governo, entretanto, a Companhia adquiriu novo nimo e instituiu o Progra-
ma de Revitalizao, em curso, que veio ao encontro da necessidade premente de mudana e
de modernizao. O programa engloba quatro grandes objetivos: avaliao permanente do
desempenho da Conab; modernizao da tecnologia da informao da Companhia; aperfeio-
amento da metodologia de previso de safras da empresa; e estruturao de redes de produo
e comercializao de produtos regionais oriundos da agricultura familiar e do agroextrativis-
mo, em bases econmica, social e ambientalmente sustentveis (CONAB, 2004a).
Uma das primeiras aes da atual gesto foi a realizao, no incio de 2003, de um
macrodiagnstico da Companhia (CONAB, 2003) para mapear os principais aspectos relacio-
nados motivao e gesto de pessoal. Por meio de tal pesquisa, constataram-se as situaes
representadas na Tabela 3.
Tabela 3 - Diagnstico de pessoal da Conab (2003).
Varivel Faixa Etria Qtde %
at 15 anos 29 5,58
16 a 20 anos 179 34,42
Mais de 20 anos 284 54,62
Tempo de
Casa
No identificados 28 5,38
Menos de 30 anos 13 2,50
30 a 40 anos 58 11,15
41 a 50 anos 300 57,69
Mais de 50 anos 98 18,85
Faixa Etria
No responderam 51 9,81
Conforme dados apresentados na Tabela 3, cerca de 89% dos entrevistados so em-
pregados da Conab h mais de 16 anos, e, destes, um percentual superior a 50% tem mais de
20 anos de Casa. Outro dado importante que 76% tm idade superior a 40 anos. Isto de-
monstra o envelhecimento da fora de trabalho, que acumula muitos anos de experincia, coe-
rentemente com a histria da empresa, que desde a sua constituio, no investiu em novas
contrataes, exceo feita aos cargos de confiana. Somente em 2005 realizou concurso p-
52

blico que preencheu 17 vagas na matriz e em torno de 40 vagas distribudas pelas unidades
regionais no pas. Outro concurso pblico est em andamento.
Um dos pontos relevantes apontados pela pesquisa, alm da experincia do quadro
funcional, a excelncia tcnica, citada como virtude da empresa . Os empregados da Conab
aparecem representados como patrimnio de valor incomensurvel durante as exposies
realizadas nos encontros de trabalho. Outro aspecto importante, e considerado crtico, a ine-
xistncia de um sistema integrado de informaes que possibilite organizao manter dados
organizados e acessveis s reas, tal que evite o desprovimento de informaes quando em-
pregados deixam a Companhia, como aconteceu no ltimo PDVI (CONAB, 2003).
O resultado do diagnstico apontou a necessidade de mapeamento de processos, o es-
tabelecimento de sistema de avaliao (indicadores) e de sistema integrado de gesto. O do-
cumento sugere ainda que o aprendizado organizacional seja controlado pela rea por inter-
mdio de um banco de informaes (CONAB, 2003).
4.2 Estudo da estratgia, macroprocessos e pesquisa documental
O ponto de partida para a pesquisa foi a avaliao da estratgia definida pela Compa-
nhia, representada no mapa estratgico, e da documentao a ela referente. O planejamento
estratgico parte do Plano de Revitalizao da Conab, relativo ao objetivo de Avaliao
permanente de desempenho.
A Conab utiliza a metodologia Balanced ScoreCard - BSC para o alinhamento de su-
as aes e o cumprimento dos objetivos estratgicos, os quais foram elaborados em 2004, com
horizonte at 2009, de forma conjunta pelos principais gestores, sob o patrocnio da diretoria e
coordenao de consultoria externa. Dezoito objetivos compem o mapa estratgico (Figura
9) e envolvem grande nmero de aes, o que torna a execuo da estratgia um processo
complexo.
53


Figura 9 Mapa estratgico da Conab (CONAB, 2005a).
EXECUO DE POLTIC AS AG RCOL A E DE AB ASTECIM ENTO
16. M anter equipes
continuamente
capacitadas e
compatveis com a s
necessidades
17 . Prover a Compan hia
d e infra-estrutura de
Tecnologia de
In formao atualiza da
18. Criar ambien te
interno participati vo,
integrado e motivado
EXC ELNCI A ORG AN IZ ACIO N AL INTERN A
14. Otimizar a
utilizao d a
rede
armazenador a
prpria
15. Incen tivar a
moderniz ao
do setor de
armazenam ento
Misso: Contribuir para a r egularidade do abastecimento e ga rantia de renda ao produtor rural, part icipando da formul ao e execuo da s polticas agrcola e de
abastec imento.
INFORM A O E
CONHECIM E NTO
4. M elhor ar a
gerao de
informa es e
de
conhecim ento
5. Facilitar o ac esso
s informae s e
conhecimento s e
fortalecer o s
mecanismos de
divulgao
FORM UL AO DE
POLTIC AS PBL IC AS
7. Desenvol ve r
estudos e anlis es
para subsidiar a
formulao da s
polticas agrcol a e
de abastecimen to
6. Propor ae s de
logstica visan do
otimizar o proc esso
operacional d a
produo at o
destino fina l
12. Organizar e
fortalecer o
comrcio varejist a
de pequeno porte
13. Articular a
modernizao do
mercado de
hortigranjeiros
8 . Atuar
proati vamente na
forma o e gesto
dos estoques
p blicos
10. Assegurar
execuo efetiva
da poltica de
garantia de
preos mnimo s
9. Fortalec er
atuao no
segmento d a
Ag ricultura
Familiar
11 . Estar apta para
ate nder os programas
sociais e
e mergenciais de
distribuio de
alimentos
S
O
C
I
E
D
A
D
E
GOVERNO, PR ODUTOR RURAL ,
CID ADO E P ARCEIROS
3. Ser reco nhecida pela
excelncia n o exerccio de
seu papel ins titucional e na
execuo dos servios
pres tados
US URIOS DE INFOR M AE S
2. Ser referncia c omo
p rovedora de inform aes e
conhecimento do setor
a grcola e do abaste cimento
COM UNID ADE S
C ONSUM IDOR FIN AL
1. Ser reconhecida co mo
c entro de excelncia na
f ormulao, execu o e
d ifuso de polticas de
segurana aliment ar
P
R
O
C
E
S
S
O
S

I
N
T
E
R
N
O
S
19. Ampliar e
fortalecer as
relaes
interinstitucionais
INTEGR AO
20. Otimizar a gesto
oramentria-
financeira
21. Ampliar e
diversificar a
captao de
recursos
PERSPEC TIV A FIN ANCEIR A
EXECUO DE POLTIC AS AG RCOL A E DE AB ASTECIM ENTO EXECUO DE POLTIC AS AG RCOL A E DE AB ASTECIM ENTO
16. M anter equipes
continuamente
capacitadas e
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necessidades
17 . Prover a Compan hia
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18. Criar ambien te
interno participati vo,
integrado e motivado
EXC ELNCI A ORG AN IZ ACIO N AL INTERN A
16. M anter equipes
continuamente
capacitadas e
compatveis com a s
necessidades
17 . Prover a Compan hia
d e infra-estrutura de
Tecnologia de
In formao atualiza da
18. Criar ambien te
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integrado e motivado
EXC ELNCI A ORG AN IZ ACIO N AL INTERN A
14. Otimizar a
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rede
armazenador a
prpria
15. Incen tivar a
moderniz ao
do setor de
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14. Otimizar a
utilizao d a
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prpria
15. Incen tivar a
moderniz ao
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Misso: Contribuir para a r egularidade do abastecimento e ga rantia de renda ao produtor rural, part icipando da formul ao e execuo da s polticas agrcola e de
abastec imento.
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CONHECIM E NTO
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7. Desenvol ve r
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6. Propor ae s de
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destino fina l
12. Organizar e
fortalecer o
comrcio varejist a
de pequeno porte
13. Articular a
modernizao do
mercado de
hortigranjeiros
12. Organizar e
fortalecer o
comrcio varejist a
de pequeno porte
13. Articular a
modernizao do
mercado de
hortigranjeiros
8 . Atuar
proati vamente na
forma o e gesto
dos estoques
p blicos
10. Assegurar
execuo efetiva
da poltica de
garantia de
preos mnimo s
9. Fortalec er
atuao no
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Ag ricultura
Familiar
8 . Atuar
proati vamente na
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dos estoques
p blicos
10. Assegurar
execuo efetiva
da poltica de
garantia de
preos mnimo s
9. Fortalec er
atuao no
segmento d a
Ag ricultura
Familiar
11 . Estar apta para
ate nder os programas
sociais e
e mergenciais de
distribuio de
alimentos
11 . Estar apta para
ate nder os programas
sociais e
e mergenciais de
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S
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3. Ser reco nhecida pela
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2. Ser referncia c omo
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conhecimento do setor
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COM UNID ADE S
C ONSUM IDOR FIN AL
1. Ser reconhecida co mo
c entro de excelncia na
f ormulao, execu o e
d ifuso de polticas de
segurana aliment ar
US URIOS DE INFOR M AE S
2. Ser referncia c omo
p rovedora de inform aes e
conhecimento do setor
a grcola e do abaste cimento
COM UNID ADE S
C ONSUM IDOR FIN AL
1. Ser reconhecida co mo
c entro de excelncia na
f ormulao, execu o e
d ifuso de polticas de
segurana aliment ar
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19. Ampliar e
fortalecer as
relaes
interinstitucionais
INTEGR AO
19. Ampliar e
fortalecer as
relaes
interinstitucionais
INTEGR AO
20. Otimizar a gesto
oramentria-
financeira
21. Ampliar e
diversificar a
captao de
recursos
PERSPEC TIV A FIN ANCEIR A
20. Otimizar a gesto
oramentria-
financeira
21. Ampliar e
diversificar a
captao de
recursos
PERSPEC TIV A FIN ANCEIR A
54

luz dos requerimentos estratgicos estabelecidos, a Conab realizou o mapeamento de
seus macroprocessos, representados na Figura 10, para a definio dos principais requisitos
estratgicos necessrios ao seu estabelecimento, classificao do grau de suficincia destes
para dar suporte estratgia estabelecida e para a determinao do seu grau de prioridade em
relao s iniciativas a serem conduzidas na Companhia. Uma das intenes tambm era le-
vantar informaes acerca da necessidade de suporte de sistemas de informao.
Os macroprocessos correspondentes rea finalstica so as de nmero 1, 2, 3, 4, 6, 7 e
8, sendo os de nmero 1, 3 e 8 aqueles definidos como de maior prioridade para a Companhia
pela atual gesto.
Figura 10 Mapeamento dos macroprocessos da Conab (CONAB, 2005b).
O mapeamento dos macroprocessos foi feito em dezembro de 2004, em esforo con-
junto entre consultoria, com sua viso externa Companhia, tendo por base sua experincia
1. Sustentao
de Renda
2. Promoo do
Abastecimento
3. Articulao e
Organizao do
Abastecimento
6. Atendimento a
Parceiros
4. Prestao de
Servios
8. Gerao e
Disseminao de
Informaes e
Conhecimentos
Produtor Rural
Consumidor /
Adquirente
Pequeno
Varejista
Ceasa
Parceiros
Usurios de
Servios
Usurios de Inf.
e
Conhecimentos
Instrumentos
Renda
Oferta de produtos
(Conab / Mercado)
Subveno
Produto
Receitas
Apoio tcnico
Organizao
Informao
Revitalizao
Padronizao
Informao
Demanda atendida
Repasse
oramentrio e financeiro
Servios de
armazenagem e outros
Receitas
Informaes e
conhecimentos.
Estudos e propostas
de polticas
Citaes
Solicitaes
Produtos
Produtos
Produtos
Servios
7. Administrao
de estoques
pblicos
Preos
A
A
Recursos
B
9.
Planejamento,
Execuo e
Controle
Oramentrio
e Financeiro
B
A
Recursos
B
PLE
B
Receitas
Recursos
B
Informaes
A
Recursos
B
Demandas
C
MAPA
MDS,
MDA e
outros
C
B
Receitas
Ativos disponveis
11.
Tecnolgico
5.
Administrativo
10. Gesto
Estratgica
12. Gesto de
Pessoas
14. Desenv.
Instrumentos,
normativos,
servios, ...
13.
Representati-
vidade Institu-
cional Legal
Informaes
Todos os
processos
TN
Repasse
Algumas receitas
rgos de
controle
R
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Orientao,
Aprovao
Recursos
Pessoas
qualificadas em
nmero
suficiente
Padres,
Instrumentos,
Normativos, ...
Comunicao
Legitimidade
Tecnologia
Metas e
Diretrizes
MAPA
Infra-estrutura
Metas e Diretrizes
Fronteiras da Companhia
Pblicos Alvo:
55

anterior na construo do mapa estratgico desta, e todo o corpo de superintendentes, repre-
sentando a viso interna, com participao pontual da alta direo. Observa-se, entretanto, que
o trabalho desse mapeamento resultou em uma viso de macroprocessos e linguagem distintas
daquelas internalizadas na empresa e os seus colaboradores ainda no tm intimidade com
alguns termos empregados. De qualquer modo, esta pesquisa levou em considerao os ma-
croprocessos formalmente constitudos.
Os macroprocessos considerados prioritrios foram o centro do estudo preliminar das
atividades da organizao por esta pesquisa. Dada a diversidade de atuao da empresa e a
limitao do tempo, optou-se pela seleo daquele denominado Gerao e Disseminao de
Informaes e Conhecimentos, que um macroprocesso que impacta fortemente na estrat-
gia e no alcance da viso de futuro da Companhia, alm de possuir interface com todos os
demais e repercutir na efetividade de todos. (CONAB, 2005b).
A estrutura de poder, representado pelo organograma, o regimento interno, as normas
internas - NOC, o Manual de Operaes - MOC, as publicaes e a pgina institucional na
Internet e Intranet foram alguns dos instrumentos consultados para o aprofundamento do co-
nhecimento sobre as atividades da organizao.
A partir desses estudos sobre a organizao, pde-se verificar que Conab no tem uma
sistemtica definida para a gesto documental ou uma poltica global para uma administrao
eficaz de todos os seus recursos de informao. Atualmente, o nico repositrio onde se con-
centram as informaes corporativas, alm dos bancos de dados de sistemas de informaes,
o que apia os stios da empresa na internet e intranet, os quais tambm no tm tratamento
adequado para pesquisas mais elaboradas e cruzamento de informaes. As informaes e
documentos tambm no possuem um sistema de classificao que facilite a sua localizao
pelos pblicos interno e externo, com exceo daqueles que, eventualmente, so catalogados
na biblioteca ou encaminhados para arquivo.
56

A tecnologia da informao na Conab avana na construo de sistemas corporativos e
h sinalizao de implantao futura de workflow e gesto eletrnica de documentos, porm
essas iniciativas ainda no tm prazo definido para implantao.
Uma observao importante que a gesto do conhecimento um tema praticamente
inexplorado e desconhecido para a maioria dos colaboradores da empresa. Houve apenas um
evento para disseminar esse conceito, contudo ainda no h iniciativas prticas para a implan-
tao da gesto do conhecimento na Conab.
4.3 Anlise de dados do corpo funcional
Paralelamente ao estudo da estratgia e de macroprocessos da Companhia, foi consti-
tudo e encaminhado rea de Recursos Humanos um processo formal para fornecimento de
dados relevantes presente pesquisa a respeito de empregados da empresa, com clusula de
sigilo de informaes de carter pessoal. Esses dados foram fornecidos em julho de 2005.
Por motivos tcnicos, foram utilizados dados do sistema de recursos humanos j subs-
titudo, cuja ltima atualizao de fevereiro de 2005. Aps essa data, houve admisso de
empregados por meio de concurso pblico que ficaram fora do escopo deste trabalho, o que
no representa nenhum prejuzo para a conduo da pesquisa. Em funo disso, o total de
empregados obtido (2.700) difere levemente do contingente atual da Conab.
A razo para o estudo dos dados relativos ao corpo funcional mapear a localizao
dos especialistas e avaliar o risco de evaso, sob o prisma da aposentadoria. A idade, portanto,
foi utilizada como critrio primrio para essa avaliao. Com os dados do corpo funcional,
pde-se fazer uma projeo das expectativas de aposentadoria, demonstrada na Figura 11.
H diversas variveis que influenciam os critrios para aposentadoria dos empregados
da Conab, entre eles: regras do Cibrius Instituto Conab de Seguridade Social - entidade fe-
chada de previdncia complementar), regras do RGPS - Regime Geral da Previdncia Social,
57

tempo de servio, no s na Conab, como tambm nas outras instituies. Em funo de o
trabalho no se pautar em detalhes dessa natureza, foi adotado linearmente como critrio para
considerao da aposentadoria o do Cibrius, ou seja, de 56 anos, independentemente do sexo.
Esse critrio no preciso, uma vez que a adeso ao Cibrius opcional e tambm h grupos
de empregados que no tiveram o direito de adeso a essa previdncia complementar, alm
dos critrios anteriormente citados. No entanto, suficiente para a conduo desta pesquisa.
Sugere-se, para um diagnstico preciso da situao dos empregados por parte da Conab, le-
vantamento de dados mais apurados pela rea de recursos humanos.

Figura 11 Projeo de aposentadorias na Conab.
Foram feitos diversos cruzamentos de dados para mapeamento da situao atual dos
empregados da Conab. Inicialmente se pensou no horizonte de cinco anos para aposentadoria
como critrio de seleo da amostra, mas em funo do grande nmero de pessoas (1.002)
58

selecionadas por esse critrio, optou-se pelo perodo de at trs anos. Esse nmero caiu para
679, no contexto de todo o Brasil, cuja distribuio representada na Figura 12.
Verificou-se que h estado, a exemplo de Alagoas, em que o nmero de empregados
com risco de evaso por aposentadoria representa quase 40% do contingente em trs anos. Em
outras projees feitas, possvel verificar que setores inteiros podero ficar vazios nesse
mesmo espao de tempo. um alerta, portanto, de que necessria uma investigao mais
profunda por parte da empresa para avaliao das situaes apontadas, uma vez que o cum-
primento das metas pode ficar seriamente comprometido em funo de perdas de colaborado-
res em futuro prximo.
Figura 12 Projeo de aposentadorias no perodo de at 3 anos.
A fim de restringir ainda mais o escopo da pesquisa, houve necessidade de estabelecer
critrios adicionais para a seleo de colaboradores. O critrio mais imediato foi o de concen-
trar-se nos especialistas de nvel superior lotados no Distrito Federal, ainda que seja fato que
muitos empregados de nvel mdio, distribudos tambm pelas superintendncias regionais,
59

exeram funes especializadas e meream olhares cuidadosos por parte da empresa, como os
operadores de mquinas e equipamentos especficos operados pela empresa.
Dessa forma, para o aprofundamento do estudo quanto aos aspectos inerentes aos co-
laboradores, suas relaes com o grupo e sua viso organizacional, bem como para a extrao
de elementos para subsdio estruturao de memria organizacional, foram selecionados 10
especialistas para entrevista, com idade superior a 52 anos, que colaboram com atividades
referentes ao macroprocesso prioritrio de Gerao e Disseminao de Informaes e Conhe-
cimentos.
4.4 Realizao de entrevistas
Para a validao das perguntas a serem feitas nas entrevistas (pr-teste), foram sele-
cionados alguns empregados lotados nas regionais, reconhecidamente conhecedores das ativi-
dades da Conab, por ocasio em que diversos gestores/tcnicos se encontravam em discusso
a respeito do processo atual e proposto de gesto de estoques pblicos, em um workshop rea-
lizado em Braslia em fins de agosto de 2005. Nenhum deles pertencem ao chamado grupo
crtico (at trs anos para aposentadoria), mas realizam tarefas relativas a processos vincula-
dos aos objetivos estratgicos da Companhia. Durante esse workshop, foram observados os
comportamentos dessas pessoas e sua participao na construo dos processos de negcio da
rea operacional (que compreende os processos que envolvem a comercializao, a remoo,
a administrao dos estoques pblicos, entre outros). Com essa oportunidade, pde-se ter uma
viso, ainda que em alto nvel, dos colaboradores dos estados.
A rea operacional da Conab fortemente baseada em normas, constantes no seu Ma-
nual de Operaes e nas suas Normas da Organizao. Entretanto, pde-se observar que elas
no eram cumpridas em sua totalidade, ou eram executadas de forma diferenciada, por inter-
pretaes distintas, por necessidades locais, incompletude, ou por sua simples inobservncia.
60

No se identificou uma pessoa que dominasse o fluxo do processo em sua plenitude, conside-
rando que esses processos permeavam diversas reas, mas pde-se identificar um grupo de
pessoas-chave que, juntas, conhecem todo o esse ciclo. O workshop, portanto, possibilitou a
constatao das falhas no processo e a proposio de melhorias, alm da oportunidade de inte-
rao do grupo e de disseminao de conhecimentos entre os participantes, at ento nunca
tidas na Conab, em relao gesto de estoques pblicos.
Foram realizadas duas entrevistas, uma em grupo de duas pessoas e outra individual,
com pessoas das superintendncias regionais que tiveram maior participao efetiva no work-
shop. As duas primeiras entrevistas foram realizadas em conjunto e sob condies no ideais,
uma vez que elas foram iniciadas to logo findaram as atividades do dia e a entrevista foi por
vrias vezes interrompida, durante alguns instantes, por outros colegas. A entrevista conjunta
no permitiu que se obtivessem opinies pessoais de cada um, j que em grande parte, limita-
vam-se a concordarem entre si, complementando um ao outro em algumas situaes. Os en-
trevistados tiveram dificuldades em responder algumas perguntas. Inicialmente, se pensou que
talvez elas poderiam ter sido minimizadas caso tivessem tido acesso ao questionrio com an-
tecedncia. Constatou-se, porm, por meio do preenchimento do questionrio por um quarto
colaborador, que a linguagem do questionrio no estava adequada, para que houvesse pleno
entendimento das questes sem a interveno do entrevistador. A entrevista conjunta no ser
aproveitada neste trabalho. A terceira entrevistada teve acesso ao questionrio antecipadamen-
te, mas no pde se dedicar a ele. Entretanto, durante a entrevista, a especialista demonstrou
grande interesse pelo assunto e fez sugestes, como a criao do "livro de histrias (contos)"
para que os colaboradores possam contar experincias vivenciadas durante a execuo de al-
gum trabalho na empresa.
As entrevistas efetivas ocorreram no final de agosto e durante o ms de setembro de
2005 (Quadro 3). Para preservar a identidade dos entrevistados, a eles foram atribudos cdi-
61

gos com letras do alfabeto, ordenados pela seqncia de entrevista realizada (C-A, C-B,...). A
codificao iniciou-se pelos participantes do pr-teste, que sero de alguma forma referencia-
dos durante o texto, mas no constam da relao dos entrevistados do Quadro 3. A funo
exercida ficou restrita a informao gestor, quando este ocupa cargos de diretoria, superin-
tendncia ou gerncia.
O entrevistado C-E no atua diretamente na rea finalstica no presente, mas sua en-
trevista baseou-se nas experincias relacionadas s reas de negcio anteriormente trabalha-
das. Trata-se de um especialista e conhecedor da empresa, em especial da rea de mercado
agrcola, que est diretamente vinculada ao macroprocesso Gerao e Disseminao de In-
formaes e Conhecimentos.
Quadro 3 Identificao da amostra.
Anos p| Apo-
sent.
Formao
Entre-
v|stado
0ata En-
trev|sta
|dade Funo Atua|
C|or|us R0P3
Tem 6|br|-
us?
0raduaao Espec./Veslr./0oul.
6-E 31/8/2005 53
Tcr|co er
operaoes
2 3 Erg.C|v||
Veslr.Ecoror|a Agr. / 0oul.
Erg. Ecor.
6-F 9/9/2005 53 0eslor 1 3 Adr|r|slraao _
6-C 9/9/2005 53
Tcr|co de
ava||aao de
salra
3 3 Erg. Agror. Ps-0rad. Arrazerg
6-h 10/9/2005 53 0eslor 3 3 Ecoror|a Ps-0rad. Ar||se 3|sl.
6-| 15/9/2005 57
Tcr|co de
p|arejarerlo
1 3 Ecoror|a _
6-J 1/9/2005 59 0eslor 0 8 3 Ecoror|a Espec|a||zaoes
6-K 1/9/2005 5 0eslor 1 3 Ecoror|a _
6-L 20/9/2005 54 0eslor _ _ Agroror|a e 0|re|lo _
6-H 21/9/2005 55 0eslor 3 3 Adr|r|slraao V8A Agroregc|o
6-N 23/9/2005 58
Ara||sla de
geolecro|og|a
12 N Erg. C|v||
Veslrado er sersor|arerlo
rerolo e 3l0

O especialista C-L foi inserido na amostra, aps algumas entrevistas com outros espe-
cialistas que o referenciaram como grande conhecedor das atividades da Companhia. Ele
62

muito respeitado por todos, porm no mais pertencente ao quadro de pessoal, tendo aderido
ao plano de demisso voluntria incentivada. Atualmente ocupa cargo de direo na empresa
e, pela natureza do cargo, pode se desligar dela a qualquer momento.
Grande parte dos entrevistados colaborou de forma bastante positiva, demonstrando
muita receptividade para apoiar a pesquisa. Um dos selecionados da amostra inicial no se
mostrou muito receptivo, alegando acmulo de tarefas e indicando outras pessoas, o que re-
sultou em sua excluso e substituio, embora fosse um reconhecido especialista na Compa-
nhia, citado como referncia por alguns dos entrevistados.
Observou-se reao de constrangimento inicial de alguns dos entrevistados causada
pelo assunto "aposentadoria", alguns tentando esconder a idade ou demonstrando que no tm
inteno de se aposentar. Entretanto, com o fluir da entrevista, todos se sentiram muito von-
tade, at mesmo para fazer crticas a alguns aspectos da organizao, extrapolando completa-
mente os objetivos deste trabalho. No houve censura ou interrupo de qualquer assunto a-
bordado pelos entrevistados por parte da entrevistadora, to-somente o seu redirecionamento
para as questes da pesquisa. Houve esclarecimento dos objetivos da pesquisa e da sua estru-
turao antes do incio de cada uma das entrevistas. Todas foram gravadas, porm a qualidade
ficou um pouco prejudicada.
O tema gesto do conhecimento no foi explorado nas entrevistas, a no ser em co-
mentrios fora das perguntas, por no ser de domnio dos colaboradores, como j descrito
anteriormente.
4.5 Estudo do setor de arquivo e biblioteca
A gerncia administrativa, responsvel pela rea de arquivo e biblioteca, foi entrevis-
tada em 20/10/05 para avaliao quanto viso e possibilidades de integrao dessas reas,
em funo das necessidades verificadas durante as entrevistas com especialistas.
63

A gerncia informou que as reas encontram problemas de organizao, por carncia
de pessoal e de servios apoiados pela tecnologia da informao - TI. A biblioteca ainda no
est informatizada, assim como a rea de arquivo, mas at meados do ano que vem, pretende-
se que este setor j opere um sistema e esteja com todo o acervo catalogado.
Ambas as reas possuem acervo anterior fuso das trs empresas, alm do acervo da
Conab ps-fuso. Elas possuem tabela de assuntos para classificao de documentos ou pu-
blicaes, porm cada qual segue sua prpria regra de formao. A biblioteca utiliza a Codifi-
cao Decimal Universal - CDU e o arquivo segue formao prpria. O Conselho Nacional de
Arquivo - Conarq o rgo governamental responsvel pela legislao arquivstica brasileira,
porm a Conab no a segue integralmente, em funo das dificuldades existentes, embora
reconhea a necessidade do estabelecimento da tabela de temporalidade dos documentos e dos
procedimentos ali definidos. A integrao das reas nunca foi pensada e uma possibilidade
bem vista pela rea, podendo trazer benefcios para a Conab.
4.6 Anlise das entrevistas
A elaborao das perguntas para as entrevistas teve por fim investigar as variveis
constantes do Quadro 4, cujas questes formuladas receberam o formato final encontrado no
Apndice 1.
Outras variveis, como conhecimentos construdos em grupo, no trouxeram grandes
contribuies e foram descartadas do conjunto. Essas variveis visam conhecer os colabora-
dores, suas experincias e seus pontos de vista, a fim de extrair alguns elementos para a estru-
turao da memria organizacional. Apesar de as estratgias de transferncia de conhecimen-
tos serem uma das variveis da dimenso Organizao, nas entrevista elas foram avaliadas no
nvel individual, aps a varivel Repasse de Conhecimentos, para manter a seqncia de
pensamento do entrevistado.
64

Quadro 4 Variveis da pesquisa.
Dimenso Varivel Descrio
Experincia de trabalho, Avalia as reas de domnio do especialista.
Elementos de influncia na
tomada de deciso,
Investiga as dificuldades na tomada de deciso a
partir de alguns fatores pr-definidos, relacionados
com a estrutura de informaes.
Aspectos de memria indivi-
dual,
Levanta dados relativos estrutura de memria
individual e registro de problemas/solues.
Fontes de informao, Obtm as fontes de informao dos especialistas
para a consecuo dos seus trabalhos, a partir de
elementos pr-definidos
Banco de conhecimentos, Avalia a opinio dos entrevistados em relao
criao de banco de conhecimentos.
Indivduo
Repasse de conhecimentos. Avalia a receptividade dos especialistas quanto ao
repasse de conhecimentos e capta os conhecimen-
tos que podem ser repassados.
Redes, Avalia a interao entre grupos de trabalho e ma-
peia a rede de referncias, ou seja, quem so os
especialistas reconhecidos na Companhia.
Mecanismos de compartilha-
mento de informa-
es/conhecimentos,
Verifica os meios utilizados para o compartilha-
mento de informaes e conhecimentos. Grupo
Participao das superinten-
dncias regionais.
Avalia a contribuio dos especialistas lotados nas
unidades regionais para a produo do conheci-
mento.
Papel institucional Levanta os conhecimentos essenciais para o cum-
primento do papel da organizao na viso dos
especialistas.
Entraves para a efetividade, Investiga que variveis influenciam negativamente
para a efetividade da organizao.
Projetos, Levanta os projetos bem-sucedidos e malsucedidos
que fazem parte da histria da Companhia.
Mecanismos para resguardar o
conhecimento,
Obtm a opinio dos especialistas quanto aos me-
canismos empregados para evitar a fuga de conhe-
cimentos.
Estratgias de transferncia de
conhecimentos,
Avalia estratgias para a transferncia de conheci-
mentos aos futuros colaboradores, a partir de re-
cursos pr-definidos.
Organizao
Conseqncias da evaso. Investiga a viso dos especialistas com respeito s
conseqncias da evaso de especialistas para a
organizao.

4.6.1 Dimenso Indivduo
As questes avaliadas em relao dimenso Indivduo constam do Quadro 5.

65


Quadro 5 Questes formuladas em relao dimenso Indivduo.
Varivel Questes
Experincia de trabalho, reas em que trabalhou.
Onde teve maior oportunidade de aprendizado.
Elementos de influncia na tomada de deci-
so,
Costuma tomar decises com base em experincias
passadas?
Principais dificuldades enfrentadas (encontrar as in-
formaes necessrias / perda de tempo na procura
por informaes / estrutura inadequada de armazena-
mento / aplicao da experincia passada no novo
contexto / outras).
Aspectos de memria individual, Armazena documentos para auxlio s tarefas dirias?
Como esto estruturados? Como registra proble-
mas/solues e forma de registro (escrita / voz / ima-
gem / outros)?
Fontes de informao, Relaciona diversas fontes de informao utilizadas
pelos especialistas (Internet, Intranet, E-mail, entre
outros)?
Banco de conhecimentos, Qual a opinio sobre a criao do banco de conheci-
mentos?
Repasse de conhecimentos. Caso se aposente em futuro prximo, que conheci-
mentos considera essencial repassar aos colegas?
Em relao aos aspectos individuais, apresentam-se as snteses das respostas nos Qua-
dros 6, 7 e 8.
Quadro 6 Experincia de trabalho e tomada de deciso.
7 Experincia de Trabalho (reas de trabalho e rea de maior aprendizado)
Observa-se que grande o nmero de reas de atuao da Companhia e que, de maneira geral, ao
responder a questo, os especialistas expressaram suas reas de conhecimento dentro das experi-
ncias de trabalho, uns com maior nvel de profundidade que outros. Das reas citadas, pde-se
extrair um subconjunto das possveis habilidades dos entrevistados para elaborao futura de ma-
pa de conhecimentos individuais. Os especialistas, em sua maioria, percorreram vrios setores da
Conab, o que um ponto positivo tratando-se de diversificao de conhecimento na Companhia.
Em relao rea em que teve maior oportunidade de aprendizado, cada qual apontou uma rea
distinta, o que demonstra que diversos setores funcionais tm proporcionado oportunidades de a-
prendizado.
8 Tomada de deciso (Experincias passadas e dificuldades encontradas)
Quase todos os especialistas afirmaram que baseiam suas decises em experincias passadas, ex-
ceto C-M, porm no decorrer da entrevista, percebe-se que ele utiliza desse recurso para a condu-
o das operaes da rea. Em relao s dificuldades na tomada de deciso, encontrar as infor-
maes necessrias foi apontado por 6 especialistas. 5 dos entrevistados concordaram que era a
estrutura inadequada de informaes e 4 indicaram a perda de tempo na busca por informaes.
Nenhum deles reportou problemas na aplicao da experincia passada ao novo contexto. O espe-
cialista C-G relatou obstculos por depender de conhecimentos que esto na cabea de outras pes-
soas, de "donos da informao. C-F complementa que h dificuldades por falta de sistemas de
informao integrados.
66


Quadro 7 Memria individual e fontes de informao.
9 Memria Individual
- Estrutura

9.1 Armazenamento
de documentos
Todos os entrevistados possuem algum tipo de memria individual em que ar-
mazenam instrumentos de trabalho. Em sua maioria o fazem por computador,
no armazenando em papel. Revelam armazenar histricos de muitos anos a-
trs. Grande parte dessas produes no de domnio pblico, no armazena-
da em biblioteca ou no setor de arquivo.
9.2 Forma de estru-
turao
Cada um estrutura o armazenamento dos instrumentos de trabalho da forma ne-
cessria, no havendo padronizao entre eles. Verifica-se que boa parte separa
pastas por assunto, ano ou data.
10 Memria Individual
- Registro
Somente 3 dos 10 entrevistados afirmam fazer o registro de problemas e, em
menor freqncia ainda, das solues. Alguns reconhecem a necessidade de
fazer isto de forma regular (C-G, C-L).
11 Fontes de informa-
o
Foram elencados alguns recursos para avaliao das fontes de informao dos
especialistas, utilizados para a consecuo de suas atividades. As opes que
receberam maiores ndices de apontamento foram:

E-mail , Jornais /
rev., Contatos pes-
soais (10/10)
As opes foram apontadas como fontes de informao por todos os entrevis-
tados.
Internet, Sistemas
Inf. , Livros , Re-
unies Tcnicas
(9/10)
Em cada uma das opes ao lado, apenas um entrevistado no a considerou
como fonte de informao.
Tv, Publ. Conab,
Clientes / Fornec.
, Pareceres / Re-
lat.Tcn., Mem.
Reunio (8/10)
Em cada uma das opes ao lado, dois entrevistados no as tm como fonte de
informao.
Quadro 8 Banco de conhecimentos e repasse do conhecimento.
12 Criao de banco de conhecimentos
Em relao varivel banco de conhecimentos, os entrevistados demonstraram comportamento homo-
gneo em torno da necessidade deste tipo de recurso e justificam de maneira muito convergente com a
da linha de conduo desta pesquisa. Isto pode ser verificado nas palavras do entrevistado C-E, que
entende que o recurso possa ser til como "forma de se ter modelos de gesto calcados na experincia
passada". Alegam que esse banco necessrio para que no se perca a cultura da empresa, se possa
alimentar suas prprias experincias e buscar as de outras pessoas. Entretanto, preciso pensar em al-
go no burocrtico, e sim prtico, inteligente e interessante, pois poder ser considerado como o "re-
gistro da inteligncia das pessoas da empresa", conforme expressou C-H.
13 Repasse de Conhecimentos
Observa-se que boa parte dos especialistas j adota alguns procedimentos informais visando transfe-
rncia de conhecimentos, do tipo prtica assistida ou documentao de procedimentos. Alm de possi-
bilitar uma avaliao inicial de conhecimentos ou procedimentos dominados pelos especialistas, cons-
tata-se grande preocupao com a necessidade de formao de nova gerao de especialistas. Ademais,
alguns demonstram real interesse em externar experincias vividas para aqueles que viro a ocupar
seus lugares.
67

4.6.2 Dimenso Grupo
As questes avaliadas em relao dimenso Grupo constam do Quadro 9.
Quadro 9 Questes formuladas em relao dimenso Grupo.
Varivel Questes
Interage freqentemente com o grupo de trabalho inter-
no?
Interage com outras reas? quais?
Pessoas com quem interage de forma freqente?
Pessoas que so referncias internas?
Redes
Quem so as referncias externas?
Mecanismos de compartilhamento de in-
formaes/conhecimentos.
Mecanismos que utiliza para compartilhar informa-
es/conhecimentos?
Participao das unidades regionais. Qual a participao das unidades regionais na produo
do conhecimento?
Os aspectos mais relevantes da dimenso Grupo foram consolidados nos Quadros 10 e
11.
Quadro 10 Redes de interao e redes de referncia.
15 Redes de Interao
15.1 Grupo in-
terno
Todos os entrevistados afirmam ter interao freqente com seu grupo de tra-
balho interno.
Interao
freqente
As pessoas apontadas como tendo interao freqente com os entrevistados,
em sua maioria, so dos prprios setores, o que confirma a interao freqente
que mantm com seu grupo de trabalho.
15.2 Outras -
reas
3 dos 10 entrevistados, todos da mesma superintendncia, reconhecem a im-
portncia da interao com outras reas, mas declaram que no h interativi-
dade que possibilite o desenvolvimento conjunto. No parte deste trabalho a
investigao dos motivos da falta de interao das reas, mas pode ser um
ponto de reflexo como a memria organizacional pode contribuir para que
essa interao ocorra..
16 Redes de Referncia
16.1 Referncias
Internas
Na rede de referncias, observa-se que apenas um dos entrevistados no tem
nenhuma pessoa na Conab por referncia (vide Figura 13). Opina que os
grandes conhecedores j deixaram a empresa. Constata-se que de fato bons
especialistas realmente deixaram a empresa, diante do maior nmero de indi-
cao por referncia ao entrevistado C-L, que retornou Conab somente com
cargo comissionado, j tendo deixado a empresa por ocasio dos PDVIs.
16.2 Referncias
Externas
Apesar da solicitao de indicao de pessoas, alguns citaram rgos exter-
nos. Quanto s pessoas consideradas referncias externas, alguns dos entrevis-
tados continuam a apontar ex-empregados da Conab. O resgate da memria
desses ex-colaboradores, seria de grande importncia para a riqueza da mem-
ria organizacional, como sugere o especialista C-L, que j viveu a experincia
de deixar a empresa.
68

Quadro 11 Mecanismos de compartilhamento de informaes / conhecimentos e participa-
o das superintendncias regionais.
17 Mecanismos de
compartilhamen-
to de informaes
/ conhecimentos
Grande parte (7 especialistas) cita o contato informal, ou as conversas, e o
correio eletrnico como meios utilizados para o compartilhamento de infor-
maes e conhecimentos. Isto contribui para dar ao produto do trabalho dos
colaboradores um carter informal e passvel de perda, o que reforado nas
palavras do entrevistado C-L, quando afirma que "[...] s vezes a gente perde
grande parte do trabalho, [...], por no processar as coisas adequadamente.
Observa-se que so realizadas algumas produes, publicaes, mas no h
compromisso de arquivamento, como complementa o mesmo especialista C-L
ao lamentar a falta de registro de projetos e considerar um erro de marketing
deixar de arquivar e de divulgar os trabalhos produzidos na empresa.
18 Participao das
superintendncias
regionais
unnime a opinio dos entrevistados de que falta melhor qualificao do
pessoal das superintendncias regionais, para que possam contribuir com a
crtica e anlise das informaes a elas demandadas. C-F sugere o uso do v-
deo com os ensinamentos dos especialistas para que estes sejam repassados s
superintendncias regionais. Algumas delas j apresentam bom nvel de pro-
duo de conhecimento. O especialista C-C, representante de Regional, opina
que h muitas pessoas com bastante conhecimentos nas superintendncias re-
gionais, mas no tm oportunidade de demonstr-los.
As pessoas citadas como referncia pelos entrevistados (item 16), identificadas por
Ref-?, onde ? corresponde a letras do alfabeto, foram mapeadas em uma rede de refern-
cias e representam um importante espelho dos especialistas (Figura 13). Das cinco pessoas
mais citadas como referncia pelos entrevistados, delimitados pelo crculo, verificou-se que:
- o mais referenciado no mais pertence ao quadro da Conab;
- um deles j cumpre os requisitos para se aposentar;
- dois completaro o perodo em trs anos e um em quatro anos.
Duas dessas pessoas contribuem diretamente para o macroprocesso de Gerao e Dis-
seminao de Informaes e Conhecimentos e as outras trs ocupam cargos de direo ou de
assessoramento. Essas pessoas so importantes para a organizao e grande a chance de
virem a deixar a empresa. A reteno e a disseminao do seu conhecimento, portanto, so
essenciais para a Conab.

69


Figura 13 Mapa de referncias da Conab.
4.6.3 Dimenso Organizao
As questes para a avaliao dos aspectos da organizao esto no Quadro 12. Esses
questionamentos permitiram a obteno dos resultados consolidados nos Quadros 13 e 14.

70

Quadro 12 Questes formuladas em relao dimenso Organizao.
Varivel Questes
Papel institucional Que conhecimento considera importantes para que a
Conab tenha efetividade no cumprimento do seu pa-
pel institucional?
Entraves para a efetividade Quais os principais entraves para que o trabalho da
Conab seja efetivo?
Projetos Projetos de sucesso que a Conab j realizou.
Projetos que no foram bem-sucedidos.
Mecanismos para resguardar o conhecimento O que a Conab deve fazer para resguardar o conheci-
mento que possui por meio de seus colaboradores?
Estratgias de transferncia de conhecimento Estratgias que podem ser adotadas para a transfe-
rncia de conhecimentos (Workshop / Cursos / Pr-
tica assistida / Reunies / Normativos / Livros de
Histrias da Conab / Sistemas de informao / Co-
munidade virtual / Banco de conhecimentos).
Conseqncias da Evaso Quais as conseqncias da evaso dos colaborado-
res?
Quais as conseqncias verificadas por ocasio dos
planos de demisso?
Quadro 13 Papel institucional, entraves e projetos.
19
Conhecimentos para o cumprimento do papel institucional
Esta varivel contm importante informao a respeito da viso das reas de domnio imprescind-
veis Conab, como poltica agrcola, poltica social, abastecimento, armazenagem, crdito agrco-
la, safras, preos agrcolas, logstica, necessidades do pblico e de toda a cadeia produtiva. Vrios
entrevistados consideram que a Conab j cumpre bem o seu papel institucional, ou j domina essas
reas. O que falta a divulgao dessa instituio e dos trabalhos que ela executa.
20
Entraves para a efetividade da Conab
Um dos entraves citado por alguns deles a falta de renovao do quadro de pessoal, sobretudo de
pessoal qualificado. Alguns tambm se queixam da apropriao e divulgao dos trabalhos desen-
volvidos pela Conab por outros rgos. O especialista C-G tambm cita como entrave a existncia
de "donos de informao", acrescentando que no se consegue obter informaes de certas reas.
21
Projetos de sucesso / insucesso
Observa-se que h opinies opostas na viso dos projetos, especificamente no que se refere aos
planos de demisso. Enquanto C-H acha que a racionalizao era necessria e foi positiva neste
aspecto, C-L demonstra total reprovao em relao a esses planos, afirmando que "perdeu-se com
isso uma parte muito preciosa de conhecimento tcnico e da sabedoria do pessoal". Os entrevista-
dos revelaram um bom nmero de projetos de sucesso, esclarecendo que buscar alguma documen-
tao dessas experincias anteriores pode ser enriquecedor para o trabalho dos especialistas. Em
termos de lies aprendidas, praticamente no h documentao desses tipos de projetos, os quais
poderiam tambm colaborar para a tomada de decises.

71

Quadro 14 Estratgias de transferncia de conhecimentos e conseqncias da evaso.
22 Mecanismos para resguardar o conhecimento
Os entrevistados destacaram a importncia do uso da tecnologia da informao para armazena-
mento estruturado de todos os trabalhos (manuais, projetos, pareceres, trabalhos tcnicos), sem que
isto represente a privao da criatividade, tornando as informaes acessveis a todos. Alm disso,
ressaltaram a necessidade da catalogao adequada de publicaes na biblioteca, do registro do
conhecimento, da renovao do quadro de pessoal , de capacitao e da contribuio de ex-
empregados com seus conhecimentos.
14
Estratgias de transfe-
rncia do conheci-
mento.
As estratgias de transferncia de conhecimento alcanaram os seguintes
resultados:

Prtica Assistida -
Histrias - Banco de
Conhecimentos
(10/10).
Todos os entrevistados concordaram que essas opes so boas formas de
transferncia de conhecimentos.

Workshop Cursos -
Sist. de Informaes
(9/10).
Apenas um entrevistado no considera a opo adequada para a transfe-
rncia de conhecimentos.

Reunies (7/10).
Sete entrevistados opinam que reunies so efetivas como estratgia de
transferncia de conhecimentos.

Normativos (5/10).
Os normativos foram considerados como uma boa estratgia apenas por
metade dos entrevistados. Este resultado, muito possivelmente, decorre
das reas destacadas, onde os trabalhos no so por natureza muito es-
truturados. Todos aqueles que trabalharam ou trabalham nas reas ope-
racionais, incluindo os entrevistados no pr-teste, apontaram os norma-
tivos como boa opo de repasse.

Comunidade Virtual
(4/10).
O no uso, o desconhecimento, a pouca familiaridade, ou o entendimen-
to de que este um recurso mais para "pessoas jovens", possivelmente,
contriburam para que somente 4 especialistas concordem que o fomen-
to s comunidades virtuais seja uma boa estratgia para a transferncia
de conhecimentos.
23 Conseqncias da
evaso.
Houve opinies divergentes quanto s conseqncias da evaso de pes-
soal. Boa parte considera uma fuga de conhecimentos, de cultura e de
referncias, bem expressa pelo especialista C-G em "[...] quando se tem
pessoa de conhecimento muito importante dentro da empresa e se per-
de, o mesmo que depender de um dicionrio para falar ingls e per-
der o dicionrio. Perder o seu tradutor e estar na China ou no Japo e
no falar japons. o mesmo que perder o conhecimento, a bibliote-
ca". Apontaram tambm a perda do espao, da representatividade no
governo, a sobrecarga de trabalho aos remanescentes, a perda da quali-
dade tcnica. Entretanto, alguns vem pelo lado da renovao, de dar
crdito criatividade dos novos e, em relao aposentadoria, como
um fato inevitvel, pois j contriburam muito com a empresa. Sugerem
a renovao do quadro, com a transferncia de conhecimentos.
72

4.7 Anlise dos resultados
As entrevistas revelaram que h grande senso de propriedade por parte dos colabora-
dores em relao organizao, pelos longos anos de trabalhos dedicados a ela. Destacam-se
outros elementos, como:
- alguns dos entrevistados lamentam o grande nmero de trabalhos perdidos durante
a execuo do programa da qualidade conhecido por "5S", quando foram descarta-
dos documentos considerados de pouca importncia por colaboradores da organi-
zao;
- houve manifestao muito positiva quanto construo do livro de contos da Co-
nab, sugerida por um dos entrevistados durante o pr-teste. Boa parte dos entrevis-
tados aproveitou para contar histrias ocorridas, cmicas em sua maioria;
- possivelmente em funo dos momentos crticos por que passou a Companhia em
gestes passadas, quando houve grande evaso de colaboradores e de conhecimen-
tos da empresa, unnime a opinio de que essencial um instrumento do tipo
banco de talentos, ou de conhecimentos, para a preservao da memria da empre-
sa e dos conhecimentos que ela possui. Surpreendentemente, os entrevistados,
mesmo aqueles que admitem algum problema quanto implementao dessa solu-
o, afirmaram no ter dificuldades em explicitar o que sabem para registro no
banco de conhecimentos. Outros ainda acrescentam que seja mandatrio que as
pessoas registrem, pois o conhecimento da organizao;
- verifica-se a necessidade de gesto documental e de informaes, vinculada bi-
blioteca da empresa e ao setor de arquivo, para subsidiar estudos, disseminao de
conhecimentos e o repasse para a nova gerao de especialistas;
73

- a rea operacional fortemente regida por normas, diferentemente da rea de in-
formaes, em que h dificuldades at mesmo para a definio dos processos. Pos-
sivelmente o uso de memria organizacional vinculada a solues de workflow
permitiria prover a padronizao de processos requerida para a rea operacional,
bem como a interao entre as diversas reas envolvidas;
- para suprir as necessidades das reas vinculadas inteligncia da Companhia, onde
h grande produo de conhecimento, importante lanar mo de sistemas de in-
formao mais inteligentes e de recursos de groupware;
- um dos recursos requeridos pela organizao o resgate da produo de textos, en-
trevistas, livros, matrias, entre outros, muitos deles armazenados em mquinas ou
arquivos de uso restrito pelos indivduos. Alguns entrevistados revelaram ter do-
cumentos armazenados em suas casas;
- possvel obter dos especialistas um bom acervo de conhecimentos por meio de
entrevista, porm ser necessria a utilizao de tcnicas especficas de elicitao
de conhecimentos, quando da implementao da memria organizacional;
- a organizao precisa registrar suas produes, pois alguns reportam a apropriao
e divulgao dos trabalhos da Conab por outros rgos como um dos principais en-
traves para a efetividade da instituio.
Por meio dos estudos e da pesquisa realizada com os colaboradores da organizao, foi
possvel constatar as suposies iniciais do trabalho, nos seguintes termos:
Suposio 1: a carncia de normas, diretrizes e padres para mapear as informaes e
conhecimentos de uma organizao dificulta a estruturao da MO.
Observa-se que a organizao carece de procedimentos formais que tornem as
informaes e conhecimentos disponveis mais organizados, identificados e
mais facilmente localizveis. A inexistncia de um mapeamento desses ele-
74

mentos, que correspondem essncia do contedo da memria organizacional,
torna a sua estruturao um processo mais difcil, na medida em que eles se
encontram dispersos, muitas vezes em locais desconhecidos, e sem uma polti-
ca que trate da organizao, armazenamento, disseminao e at mesmo de
proteo do conhecimento organizacional.
Suposio 2: a memria organizacional um instrumento de reteno do conhecimento e de
preservao do conhecimento organizacional, que contribui para a diminui-
o do impacto causado pelo desligamento de pessoas da organizao.
Essa suposio pde ser constatada na literatura de memrias organizacionais e
a soluo de memria organizacional, embora no se utilizando desse termo,
foi citada pelos entrevistados como forma de repasse e preservao do conhe-
cimento dos colaboradores.
Suposio 3: os macroprocessos estratgicos orientam a identificao do conhecimento crti-
co que d sustentao organizao.
A existncia de grande nmero de colaboradores em situao de risco de eva-
so no significa que todos possuem conhecimento com mesmo grau de impor-
tncia para a organizao. Dessa forma, e em vista da corrida contra o tempo,
torna-se ainda mais necessrio o estabelecimento de critrios para identificao
do conhecimento crtico. A pesquisa constatou, ento, que por meio dos ma-
croprocessos definidos como estratgicos, o processo de identificao desse
conhecimento, que d sustentao organizao, torna-se claro e seguro para a
priorizao de sua reteno.
Conclui-se, portanto, que todas as suposies foram constatadas.

75


CAPTULO 5 - ABORDAGEM PARA A ESTRUTURAO DE ME-
MRIA ORGANIZACIONAL
O aporte terico e a observao de aspectos levantados por esta pesquisa permitiram o
estabelecimento de uma abordagem para o processo de estruturao da memria organizacio-
nal, particularmente considerando o cenrio da iminncia de evaso de especialistas de grande
experincia em uma organizao governamental.
O processo de estruturao da memria organizacional se mostrou crtico para o estabe-
lecimento de instrumentos importantes a serem mantidos pela organizao. Quando h uma
ameaa iminente, como a evaso de especialistas, esse processo ainda mais importante, pois
necessrio obter alguns parmetros diante da criticidade do problema e a necessidade de
soluo em curto espao de tempo, em contraposio ao grande nmero de possibilidades de
recursos que podem ser incorporados MO.
Este trabalho foi elaborado com base em alguns dos passos sugeridos na abordagem
proposta por Alwis et al. (2004), no mapa de conhecimento (utilizado como mapa de refern-
cias) e a classificao do conhecimento, propostos por Stewart (1998), na estrutura de classi-
ficao de documentos do Conselho Nacional de Arquivos (CONARQ, 2002) e na estrutura
de reteno de Walsh e Ungson (1991), com algumas contribuies da experincia reportada
pela Secretaria de Regulao/Inspeo do Governo do Canad (CANADA, 2005) sobre o
modo de reter o conhecimento corporativo vital.
5.1 Viso da memria organizacional no contexto da empresa
Da leitura das inquietaes demonstradas pelos membros da Conab entrevistados, bem
como da avaliao do contexto da empresa, depreende-se que h uma lacuna entre as necessi-
76

dades de informao dos colaboradores e a estrutura de informaes da Companhia. Essa la-
cuna pode ser preenchida com recursos agrupados na memria organizacional, em um ambi-
ente que envolve o capital humano, estrutural e do cliente, vislumbrado dentro dos trs vrti-
ces da organizao, representados pela gesto empresarial, gesto do conhecimento e tecnolo-
gia da informao, como mostra a Figura 14.














Figura 14 Viso da memria organizacional no contexto organizacional.
Esta viso representa as trs grandes bases de sustentao para a criao de uma memria
organizacional integrada ao capital intelectual da organizao. A gesto empresarial vista no
topo, comportando a finalidade maior da existncia da organizao e seus meios para melho-
rar a capacidade de gerir seus processos, ou seja, a organizao vista como crebro organiza-
dor das aes para atingir seus fins.
Gesto Empresarial
Gesto do Co-
nhecimento
Cap|la|
luraro
Cap|la| do
C||erle
Gesto da Tecnologia
da Informao
Cap|la| Eslrulura|
rerr|a orgar|zac|ora|
8|o||oleca Arqu|vo
3|sleras de lrlorraao
77

No vrtice da gesto do conhecimento, incluem-se as aes para gerir informaes e co-
nhecimentos da organizao, explorando o potencial do componente humano e demais ativos
intelectuais, agregando valor de forma contnua para a organizao.
O terceiro vrtice, o de gesto da tecnologia da informao, representa o sustentculo de
todo o negcio e os meios de integrao dos diversos recursos, mediante o provimento de
infra-estrutura de suporte a todos os processos e s necessidades apontadas pelos outros dois
vrtices.
O capital humano o elemento que produz inovao e proporciona o crescimento organi-
zacional. o principal alimentador da memria organizacional, aquele que deve receber es-
foros com vistas reteno do seu conhecimento, para que esses conhecimentos se tornem
propriedade da empresa. O que propriedade da empresa parte do capital estrutural: o co-
nhecimento que no vai para casa depois do expediente (STEWART, 1998).
O capital do cliente outro elemento, tambm essencial, para potencializar o contedo
existente na memria organizacional. Para organizaes pblicas, sobretudo, em que a socie-
dade corresponde ao maior cliente, armazenar informaes que tratam da sua relao com a
instituio possibilita a descoberta de como prover mais e melhores servios e o atendimento
das suas necessidades.
No centro do tringulo figura o capital estrutural, no como a clula mais importante da
organizao, mas como foco deste trabalho de pesquisa. A forma de potencializar a memria
organizacional prover a sua incorporao ao capital estrutural, promovendo a integrao
com os diversos recursos j existentes, como a biblioteca, o setor de arquivo e os sistemas de
informao.
Para alcanar essa viso e, no passo seguinte, construir uma memria corporativa ade-
quada s necessidades da organizao, um processo foi estruturado e ser descrito como pro-
posta desta dissertao. O processo de estruturao segue o caminho sugerido por Abecker et
78

al. (1998): concentrao dos esforos de curto prazo na preservao do conhecimento. Como
principais fases, o trabalho destaca a identificao das necessidades de MO, construo da
taxonomia e estruturao da memria organizacional.
5.2 Identificao das necessidades de memria organizacional
O estudo do desenvolvimento de uma memria organizacional na Conab partiu da per-
cepo da necessidade de agir proativamente, para evitar o escoamento da inteligncia da em-
presa em curto perodo de tempo, retendo o conhecimento essencial Companhia.
A evaso de colaboradores representa grande ameaa para as organizaes. A conse-
qncia verificada em funo da perda de pessoas importantes para a organizao foi bem
expressa por um dos entrevistados na frase [...] o mesmo que depender de um dicionrio
para falar ingls e perder o dicionrio. A Secretaria de Regulao/Inspeo de Transporte do
Governo do Canad (CANAD, 2005) expressa que o evidente xodo de seus executivos e
inspetores seniores levaria a uma perda colossal da memria daquela instituio e colocaria
em grande risco a segurana dos canadenses. Para evitar essa situao, decidiu definir uma
estratgia de reteno e de transferncia de conhecimentos.
A organizao dos instrumentos de trabalho para melhor suportar as atividades dirias
dos colaboradores pode ser um ponto de partida para elaborar um projeto de memria organi-
zacional dentro da empresa. Entretanto, tornar a memria organizacional um instrumento para
alavancar a gesto do conhecimento requer um planejamento de aes e melhor avaliao dos
requisitos estratgicos, para que a implantao desse instrumento alcance as expectativas de-
sejadas.
79

5.2.1 Priorizao dos temas estratgicos
Em situao de perda do capital humano pela proximidade da aposentadoria, em que se
verifica a ocorrncia generalizada de evaso por toda a empresa, o foco nos objetivos estrat-
gicos torna-se ainda mais imperativa, haja vista a necessidade de avaliao do estado de criti-
cidade em que se encontra a empresa no cumprimento de seus objetivos, em vista dessa ame-
aa.
A existncia de um mapa estratgico conhecido por toda a organizao, como o exem-
plo da Conab, facilita a compreenso dos rumos que a Companhia precisa tomar para alcanar
a sua misso e viso de futuro. No entanto, diante da diversidade de atuao da empresa e a
complexidade das atividades envolvidas, adicionados corrida contra o tempo, necessrio
priorizar os objetivos estratgicos envolvidos.
O mapeamento dos macroprocessos, realizado pela Conab no incio de 2005 (CONAB,
2005b), permitiu o estabelecimento daqueles prioritrios para o cumprimento da estratgia.
Esse mapeamento resultou nos seguintes macroprocessos e respectivas priorizaes
5
:
1. Sustentao de Renda (A);
2. Promoo do Abastecimento (M);
3. Articulao e Organizao do Abastecimento (A);
4. Prestao de Servios (M);
5. Administrativo (B);
6. Atendimento a Parceiros (M);
7. Administrao de Estoques Pblicos (M);
8. Gerao e Disseminao de Informaes e Conhecimentos (A);
9. Planejamento, Execuo e Controle Oramentrio, Financeiro e Contbil (B);
10. Gesto Estratgica (A);

5
A-Alta; M-Mdia; e B-Baixa.
80

11. Gesto Tecnolgica (A);
12. Gesto de Pessoas (A);
13. Representatividade Institucional e Legal (B);
14. Desenvolvimento de Instrumentos, Normativos e Servios (B).
De igual forma, os macroprocessos priorizados podem ser estendidos como um critrio
para a avaliao dos conhecimentos em risco de evaso. Nesta pesquisa, este critrio foi utili-
zado para a seleo de especialistas que contribuem para a realizao do macroprocesso Gera-
o e Disseminao de Informaes e Conhecimentos, conjugado ao fator idade. Esse macro-
processo colabora fortemente para o cumprimento de trs dos objetivos estratgicos: 1. De-
senvolver estudos e anlises para subsidiar a formulao das polticas agrcolas e de abaste-
cimento, 2. Melhorar a gerao de informaes e conhecimento e 3. Facilitar o acesso s in-
formaes e conhecimentos e fortalecer os mecanismos de divulgao.
5.2.2 Identificao do conhecimento crtico
Embora o nmero de colaboradores em vias de se aposentarem na empresa possa ser a-
larmante, nem todos tm o mesmo grau de importncia que aqueles que possuem
conhecimentos especializados.
Primeiramente, importante estabelecer o horizonte escolhido para, em seguida, saber
quais so os colaboradores-alvo. No exemplo desta pesquisa, o alvo se concentrou naqueles
colaboradores com aposentadoria prevista em at 3 anos. necessrio mapear todos os cola-
boradores dos macroprocessos crticos, fazer a projeo de sada de cada um, identificando
aqueles cujos procedimentos para a reteno do conhecimento devam receber tratamento prio-
ritrio.
81

Uma forma de avaliar as habilidades dos colaboradores e que pode ser utilizada para i-
dentificar pessoas que detm os conhecimentos essenciais, foi proposta por Stewart (1998) e
apresentada no item 2.4.2.2. Utilizando-se aquele modelo, a organizao pode classificar
habilidades do tipo commodity e habilidades proprietrias. Esse modelo possibilita, mesmo
quando se trata de colaboradores de um mesmo macroprocesso, identificar aqueles que neces-
sitam ter seus conhecimentos explicitados e aqueles cuja perda a organizao no se ressentir
muito. A Figura 15 um exemplo baseado no modelo, que pode ser aplicado na Companhia.
Figura 15 Classificao do conhecimento de reteno essencial.
Outra opo para identificar pessoas essenciais o mapa de referncias, representado na
Figura 13, item 4.6.2, elaborado a partir das entrevistas realizadas com os especialistas. O
mapa permite identificar graficamente quem so as referncias na organizao, as quais con-
jugados a outras informaes como a idade, possibilita avaliar o risco de evaso dessas pesso-
as e, conseqentemente, de seu conhecimento.
Valor Agregado
Baixo Alto
Difcil



(Proprietrias)
Pesquisa e anlise de
mercado,
Avaliao de safras,
Custo de produo,
Geotecnologia.

Substituio
Fcil

(Commodities)
Transcrio de dados
captados.
Cadastramento de pro-
cesso
Atendimento de telefones.
Publicao de contedo
no stio.


Ambiente Externo
82

O importante nesta fase realizar o mapeamento de quais conhecimentos so essenciais
e quem so os detentores desses conhecimentos, analisando as vulnerabilidades da organiza-
o, e, na fase seguinte, buscar a sua externalizao.
A captura do conhecimento o mais complexo dos processos de gesto do conhecimen-
to e de memria organizacional. As entrevistas so bons instrumentos para isto, mas neces-
srio um procedimento metodolgico para a obteno de melhores resultados e h literatura
que versa sobre tcnicas de elicitao do conhecimento, como a proposta por Schreiber et al.
(2002) utilizando a metodologia do CommonKADS
6
.
Dalkir (2002) afirma que a nfase inicial, em situao de perda do capital intelectual
deve ser dada captura do conhecimento. Segundo o autor, que j trabalhou com diversos
clientes em temas relativos transferncia de conhecimento, a criao de repositrios com a
transformao do conhecimento tcito em explcito precisa ser feita, idealmente, antes da sa-
da dessas pessoas. No se trata de um esforo para documentar tudo, mas o que essencial
para a organizao. A Secretaria de Inspeo do Canad (CANAD 2005) sugere a extrao
do conhecimento crtico sob o domnio dos especialistas, customizando um mtodo que seja
adequado organizao.
Durante o processo de captura do conhecimento, possvel e desejvel obter dos espe-
cialistas suas fontes de informao, j que elas traduzem os instrumentos utilizados para ala-
vancar o aprendizado desses trabalhadores. Isto pde ser constatado por esta pesquisa e esses
canais podem servir tambm para a formao da nova gerao. Para o caso especfico dos
especialistas entrevistados, os contatos pessoais, e-mails e jornais/revistas foram as principais
fontes reveladas.

6
CommonKADS Knowledge acquisition and design structuring - metodologia que prov caminhos, da gesto
do conhecimento corporativo anlise e engenharia do conhecimento, para o projeto e implementao de siste-
mas de conhecimento intensivo (SCHREIBER et al., 2002, p.IX).
83

Stewart (1998) defende que a forma mais curta, no por isto mais simples, de cesso da
propriedade do capital humano, no sentido da externalizao do conhecimento e transfor-
mao no capital estrutural, criar um senso de propriedade cruzada entre funcionrio e em-
presa. Segundo esse autor, preciso haver uma noo de pertencimento. exatamente esse
senso de propriedade que se pode verificar em companhias onde h pouca rotatividade de
pessoal, como na Conab. Os anos de trabalho dedicados a uma nica empresa fez brotar natu-
ralmente um sentido de estar em casa, de ser a minha empresa. A teoria de Stewart pde
ser constatada por meio do depoimento dos entrevistados desta pesquisa. Este senso de pro-
priedade foi demonstrado diante do total apoio iniciativa de banco de conhecimentos, quan-
do demonstraram um verdadeiro sentimento de que o armazenamento dos conhecimentos de
todos os tcnicos muito importante para a empresa. Curioso tambm que no se falou em
trocas, ou seja, nenhum deles cogitou que, para contribuir, a empresa precisaria dar a eles al-
guma recompensa.
No possvel, entretanto, generalizar esse comportamento colaborativo a todos os tra-
balhadores, pois as mesmas entrevistas revelam existir a figura dos donos da informao,
que dificultam o compartilhamento de informaes e conhecimentos na Conab. H que se
criar, ento, uma nova cultura de compartilhamento dentro da empresa.
Para criar uma cultura de externalizao e compartilhamento de conhecimentos, im-
portante estabelecer polticas de incentivo, no necessariamente financeiro, uma vez que or-
ganizaes governamentais se deparam com algumas barreiras que dificultam esse tipo de
iniciativa. Wiig (1999) sugere algumas formas de incentivo para fomentar a cultura de gesto
do conhecimento e, entre outras que podem ser aplicadas em um rgo pblico, cita: prmio
(no monetrio), reconhecimento pelas atividades baseadas em conhecimento, critrio de ava-
liao de performance que enfatiza a aprendizagem pessoal, a colaborao e criao do co-
nhecimento, fruns para reunir pessoas e redes informais de compartilhamento de conheci-
84

mento. A organizao pode tambm instituir uma poltica de desenvolvimento pessoal e pro-
fissional ou fomentar o sentimento de orgulho no servio pblico. No entanto, um componen-
te essencial a relao de confiana que deve haver entre as partes, seja entre pessoas seja
entre estas e a organizao.
5.3 Construo da taxonomia
Taxonomias so estruturas que provem uma forma de classificar coisas, tais como os
organismos vivos, produtos, assuntos, em uma srie de grupos hierrquicos para facilitar a
tarefa de identificao, estudo ou localizao dessas coisas. Podem ser definidos como um
sistema de classificao hierrquica utilizada para organizar o conhecimento (TERRA, 2005).
As organizaes tm utilizado a taxonomia para recuperar informaes relevantes, co-
mo instrumento efetivo para organizar e navegar na informao da corporao. Essa forma de
classificao hierrquica passou a ter grande importncia, sobretudo com o crescimento expo-
nencial de informaes providas por recursos como a internet.
O trabalho produzido pelos colaboradores da organizao tambm necessita ser organi-
zado por instrumentos como a taxonomia, de forma que estes minimizem dificuldades tais
como:
- localizao das informaes, apontada por seis especialistas entrevistados;
- melhorar a estrutura de informaes, indicado por cinco entrevistados;
- diminuir o tempo de busca por informaes, listado por quatro entrevistados.
A organizao proporcionada pela taxonomia tambm possibilita a padronizao dos
procedimentos de classificao de documentos, atualmente inexistente na Conab, de acordo
com a avaliao sobre a forma de estruturao da memria individual feita a partir das entre-
vistas (questo 9).
85

Os pilares para a construo da taxonomia proposta por esta pesquisa se pautam nos
macroprocessos da Conab e nas Normas de Classificao de Documentos de Arquivo para a
Administrao Pblica, elaboradas pelo Conarq. Outros documentos organizacionais, como o
Manual de Operaes da Conab, serviram para complementar a construo de uma de taxo-
nomia para a Companhia. Entretanto, dada a complexidade das atividades da Conab, refletida
no mapa estratgico, mapeamento de macroprocessos e nos documentos organizacionais, en-
tende-se que a taxonomia proposta merea melhor investigao em trabalhos futuros.
O Conarq instituiu o cdigo de classificao de documentos de arquivo para classificar
todo e qualquer documento produzido ou recebido por um rgo no exerccio de suas funes
e atividades. Essa classificao por assuntos tem por objetivo agrupar os documentos sob um
mesmo tema e constitui um referencial bsico para sua recuperao (CONARQ, 2002).
O modelo adotado pelo Conarq utiliza o sistema de classificao decimal por assunto e
sua estrutura do cdigo definida por meio de classes, subclasses, grupos e subgrupos, par-
tindo-se do geral para o particular. O rgo definiu os nveis apenas para as classes 000
ADMINISTRAO GERAL, contemplando atividades da rea-meio, e 900 ASSUNTOS
DIVERSOS. As classes de 100 a 800 foram reservadas para as atividades-fins de cada rgo,
cabendo a eles a responsabilidade pela elaborao, seguindo orientaes da instituio arqui-
vstica na sua esfera especfica de competncia (CONARQ, 2002).
A estrutura de classificao com base em macroprocessos torna possvel a padronizao
de linguagem para utilizao nos mais diversos instrumentos organizacionais, no somente
para o arquivo. Um exemplo de aplicao o mapa de informaes armazenadas em sistemas
de informaes da Embrapa (RAMOS, 2005), o qual representa, com utilizao de estrutura
baseada no Conarq, todo o ambiente informacional daquela instituio, facilitando a localiza-
o das informaes e servindo como seu elemento divulgador.
86

Essa forma de classificao poder ser empregada como passo inicial para o estabele-
cimento de uma linguagem comum a ser utilizada na memria organizacional. No presente
trabalho, apenas o macroprocesso Gerao e Disseminao de Informaes e Conhecimento
foi detalhado, porm toda a hierarquia de assuntos dos macroprocessos deve ser embutida
nessa estrutura. Em relao atividade-meio, representada em vrios macroprocessos da Co-
nab, sugerem-se adaptaes em relao estrutura j proposta pelo Conarq, conforme apre-
sentado no Quadro 15, a fim de evitar a criao desnecessria de classes de assuntos e man-
tendo o padro com os demais rgos governamentais.
Quadro 15 - Taxonomia da Conab.
000 ADMINISTRAO GERAL
010 ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO (ADMINISTRATIVO)
020 PESSOAL (GESTO DE PESSOAS)
030 MATERIAL (ADMINISTRATIVO)
040 PATRIMNIO (ADMINISTRATIVO)
050 ORAMENTO E FINANAS (PLANEJAMENTO, EXECUO CONTROLE
ORAMENTRIO, FINANCEIRO E CONTBIL)
060 DOCUMENTAO E INFORMAO (DESENVOLVIMENTO DE INSTRUMENTOS,
NORMATIVOS E SERVIOS)
067 INFORMTICA (GESTO TECNOLGICA)
070 COMUNICAES (REPRESENTATIVIDADE INSTITUCIONAL E LEGAL)
080 (vaga)
090 OUTROS ASSUNTOS REFERENTES ADMINISTRAO GERAL
100 PROMOO SOCIAL
110 SUSTENTAO DE RENDA
120 ATENDIMENTO A PARCEIROS
200 ABASTECIMENTO
210 PROMOO DO ABASTECIMENTO
220 ARTICULAO E ORGANIZAO DO ABASTECIMENTO
300 ADMINISTRAO DE ESTOQUES PBLICOS
400 PRESTAO DE SERVIOS
500 GERAO E DISSEMINAO DE INFORMAES E CONHECIMENTOS
600 GESTO ESTRATGICA
900 ASSUNTOS DIVERSOS
87

A adequao dos macroprocessos da Conab ao modelo do Conarq resultou em uma
proposta de estruturao de taxonomia, constante dos Quadros 15 e 16. Cabe-se ressaltar a
necessidade de maior detalhamento da estrutura, sobretudo em relao aos macroprocessos
no focados na pesquisa, para posterior submisso ao Conarq para aprovao.
Quadro 16 Detalhamento da taxonomia.
500 GERAO E DISSEMINAO DE INFORMAES E CONHECIMENTOS
510 CONJUNTURA AGROPECURIA
511 ESTUDOS TCNICOS E CIENTFICOS
511.1 ALIMENTOS BSICOS
511.2 FIBRAS E PRODUTOS ESPECIAIS E REGIONAIS
511.3 OLEAGINOSAS E PRODUTOS PECURIOS
512 PROPOSTA DE POLTICA AGRCOLA
513 ANLISE DE CADEIAS PRODUTIVAS
514 PROPOSTA DE PREOS MNIMOS
520 INFORMAES AGRCOLAS
521 LEVANTAMENTO E AVALIAO DE SAFRAS
522 CADEIA DE SUPRIMENTO
523 CUSTOS DE PRODUO
524 PREOS DE PRODUTOS
525 INDICADORES AGROPECURIOS
525.1 IPP - NDICE DE PREOS PAGOS P/ PRODUTOR
525.2 IPR - NDICE DE PREOS RECEBIDOS P/ PRODUTOR
525.3 SRIES HISTRICAS E ESTATSTICAS AGRCOLAS
525.4 IMPORTAES X EXPORTAES BRASILEIRAS
525.5 BALANA COMERCIAL DO AGRONEGCIO
526 VALOR BRUTO DA PRODUO
527 INFORMAES DE ESTOQUES PRIVADOS
530 ESTUDOS DE LOGSTICA
540 MAPEAMENTO GEOESPACIALIZADO
88

5.4 Estrutura da memria organizacional
As entrevistas com alguns dos especialistas da Conab possibilitaram o mapeamento das
fontes de informao utilizadas, bem como das necessidades de recursos de informao para a
produo do conhecimento e realizao das atividades da Companhia.
Como o conceito primrio da memria organizacional prover meios para que conhe-
cimentos do passado subsidiem aes e decises do presente (WALSH, UNGSON, 1991)
importante estabelecer formas para acesso ao acervo de publicaes armazenadas na bibliote-
ca e tambm de documentos armazenados no setor de arquivos, ou seja, que a memria orga-
nizacional possibilite a conexo entre os dois setores, alm de concentrar os diversos recursos
dispersos na instituio.
Para chegar a uma estrutura de memria organizacional para a Conab, os seguintes as-
pectos foram considerados:
- os especialistas da Conab, sobretudo os que exercem atividades relacionadas ao
macroprocesso de Gerao e Disseminao de Informaes e Conhecimentos, tm,
por atribuio regimental, que desenvolver estudos e divulgar informes relativos
ao mercado agropecurio, logstica de abastecimento, s safras, havendo grande
produo de conhecimento para a empresa e divulgao ao pblico externo. Essas
produes, entretanto, no possuem uma sistemtica bem definida e, ainda que es-
tejam disponibilizadas no stio institucional na internet, no so consideradas sufi-
cientemente organizadas, para permitir fcil recuperao pelos colaboradores;
- muitos documentos, relatrios tcnicos e projetos ficam reservados em memrias
individuais e so desconhecidos at mesmo por pessoas da mesma unidade. Boa
parte desses instrumentos pode ser til para a consecuo de atividades de outros
colaboradores;
89

- alguns colaboradores tm trabalhos e documentos histricos armazenados de longa
data, antes mesmo da fuso das trs empresas que deram origem Conab, que so
considerados de grande valia, ressaltando que a Companhia no os possui em seu
acervo.
Diante dessas constataes, preciso realizar um esforo de conscientizao para que os
documentos em poder dos trabalhadores passem a fazer parte do acervo da organizao. Tam-
bm, evidenciou-se que as lies aprendidas no so costumeiramente documentadas na em-
presa, exceto por uma minoria, mas deve haver incentivo para que isto ocorra. A contextuali-
zao dos problemas importante para retratar o momento, as condies em que os problemas
ocorreram, assim como o registro da soluo encontrada ou deciso tomada.
Como procedimento geral, toda publicao deve ser catalogada na biblioteca e todo do-
cumento interno, ou encaminhado a outras instituies, deve ser armazenado em rea de fcil
acesso pesquisa, restringindo-se aqueles de acesso controlado. Devem ser encaminhados
tambm ao setor de arquivo, conforme norma vigente, quando for o caso. Em todos os casos,
a cpia em meio eletrnico deve ser obrigatria para o devido arquivamento. As entrevistas
concedidas imprensa tambm devem ser catalogadas, por meio de imagem/som ou forma
escrita. No havendo arquivo eletrnico, a rea responsvel deve avaliar a melhor forma de
tornar o documento acessvel s outras pessoas, seja por meio do setor de arquivo ou trans-
formando-o em documento digitalizado.
Todos esses instrumentos de trabalho precisam de uma linguagem comum, ou seja, de
serem classificados dentro da taxonomia adotada. Ela ser o canal de integrao entre arquivo,
biblioteca e documentos organizacionais, isto , a estrutura de armazenamento comum de
recuperao dos documentos produzidos na organizao, sem prejuzo dos esquemas de pes-
quisa especficos. Todos os documentos devem ter tambm o registro da data e hora de pro-
90

duo/postagem, freqncia de uso e prazo de reteno, para melhor identificao e gesto da
memria organizacional.
Muitos documentos j se encontram disponveis no stio da Internet e Intranet da institu-
io, porm necessitam tambm de classificao. Esses recursos no precisam, a princpio, ser
replicados, e sim, concentrados nos repositrios da MO, e apontados para a Internet, salvo
melhor abordagem de procedimentos de segurana que estabelea solues mais adequadas.
Esses aspectos devem ser abordados em projeto especfico de implementao da memria
organizacional.
A Tecnologia da Informao - TI um instrumento essencial para atingir os objetivos da
memria organizacional na Companhia. Por meio dela, podem ser agregados recursos diver-
sos para facilitar a alimentao da MO e torn-la disponvel a qualquer tempo para a realiza-
o das tarefas dirias. O uso de tecnologias facilita a realizao automtica de indexaes
para potencializar as consultas aos documentos existentes nos repositrios, de maneira din-
mica e rpida. Por outro lado, a TI deve tornar a memria organizacional um espao de fcil
manipulao e promover um ambiente informal, para que as pessoas se sintam confortveis
em aliment-la e mant-la constantemente atualizada. Jennex e Olfman (2003) recomendam o
uso da estrutura de rede comum, como a Intranet ou Internet, para prover um sistema de me-
lhor qualidade.
Tomando por base todas essas consideraes, os recursos concernentes a cada uma das
dimenses Individuo, Grupo e Organizao foram avaliadas e dispostas nos quadros que se
seguem. Em cada dimenso, foram inseridos o contedo sugerido, sua descrio e o reposit-
rio correspondente, de acordo com a estrutura de reteno proposta por Walsh e Ungson
(1991).
Os recursos de memria organizacional, pertinentes aos aspectos individuais, podem ser
vislumbrados no Quadro 17.
91

Quadro 17 Recursos da memria organizacional Dimenso Indivduo.
Ttulo Descrio Repositrio
Quem sou eu. Apresentao de cada colaborador da organizao. Indivduo
O que sei fazer . Habilidades e assuntos que domina na organizao. Indivduo
O que j produ-
zi.
Espao para as produes individuais ou coletivas, publica-
das ou no.
Indivduo
Quem so mi-
nhas refern-
cias.
Mapa com as pessoas tidas como referncia ou a quem re-
corre para ajudar na soluo de problemas .
Indivduo/
Externo
Projetos dos
quais participei.
Descrio de projetos dos quais participou ou participa, pon-
tos de vista, pontos de destaque.
Cultura
Lies que a-
prendi.
Descrio das lies aprendidas e aconselhamentos. Cultura
Histrias que
vivi.
Espao para contar histrias vividas dentro da empresa. Cultura
Minhas fontes
de informao.
Fontes de informao utilizadas para a produo do conhe-
cimento e em que situao ou de que forma so utilizadas
Indivduo/
Externo
Como fao. Explicitao da forma de execuo das atividades e dicas. Transformao
Meus contatos. Contatos profissionais. Indivduo /
Externo
Meu espao. Espao reservado para trabalhos individuais e
armazenamento de documentos de apoio.
Indivduo
Minhas pesqui-
sas.
Espao para armazenamento de pesquisas realizadas ou em
andamento
Indivduo
Eu recomendo. Links para stios interessantes, livros, entre outros. Indivduo
Fale Comigo. Canal de comunicao eletrnica com o colaborador. Indivduo

Da mesma forma, os recursos relativos aos aspectos de grupo e da organizao foram,
respectivamente, representados nos Quadros 18 e 19.

Quadro 18 Recursos da memria organizacional Dimenso Grupo

Ttulo Descrio Repositrio
Quem somos. Apresentao dos grupos de trabalho e seus respectivos co-
laboradores
Indivduo
Redes internas e
externas.
Redes de relacionamento internas e externas e de refern-
cias.
Indivduo /
Externo
Nossos projetos. Projetos conduzidos pelo grupo. Cultura
Nossas fontes de
informao.
Fontes de informao utilizadas pelo grupo para a produo
do conhecimento e em que situao ou de que forma so uti-
lizadas
Indivduo/
Externo
Aprenda conosco. Explicitao da forma de execuo das atividades e dicas. Transformao
Nosso espao. ESPAO RESERVADO PARA TRABALHOS DO GRUPO E ARMA-
ZENAMENTO DE DOCUMENTOS DE APOIO.
Indivduo /
Cultura
Fale Conosco. Canal de comunicao eletrnica com o colaborador. Indivduo
92

Quadro 19 Recursos da memria organizacional Dimenso Organizao.
Ttulo Descrio Repositrio
Nossa misso e estrat-
gia.
Divulgao da misso e da estratgia da organizao. Estrutura
Nossos valores. O que a organizao tm como valores fundamentais. Cultura
Estrutura organizacio-
nal, macroprocessos,
processos e tarefas.
Organizao interna da Companhia, processos de neg-
cio, fluxos de processo.
Estrutura/
Transformao
Taxonomia. Sistema de classificao utilizado na empresa para recu-
perao de informaes.
Ecologia
Nossos colaboradores. Concentra dados de todos os colaboradores. Indivduo
Nossas parcerias. Informaes sobre instituies parceiras, clientes e for-
necedores e respectivas operaes.
Externo
Nossos produtos. Catlogo com todas as informaes de produtos ofereci-
dos aos clientes.
Transformao
Histria da empresa. Documentos histricos e linha do tempo dos fatos ocor-
ridos.
Cultura
Histrias que a Conab
conta.
Agrupamento das histrias individuais. Cultura
Memria resgatada. Depoimentos e ensinamentos de ex-colaboradores Externo
Mapa de referncias. Quem so os cones da empresa e por quem so referen-
ciados.
Indivduo
Base de conhecimentos. reas de conhecimento, conhecimento explicitado, con-
texto aplicado.
Transformao
Documentos organiza-
cionais.
Memria de Reunies, Pareceres, Relatrios, Trabalhos
tcnicos, Manuais, Memorandos, Portarias, Normas,
Correspondncias.
Ecologia
Projetos. Os projetos e correspondente documentao, contextua-
lizao, lies aprendidas.
Transformao
Patentes. Produo de conhecimento registrada. Transformao
EVENTOS / SOM /
IMAGEM.
Eventos ocorridos na empresa, fotos, vdeos diversos. Cultura
Matrias e entrevistas. Matrias diversas publicadas na mdia. Cultura
Cursos. Materiais disponveis sobre treinamentos. Transformao
Biblioteca. Acesso ao acervo disponvel na biblioteca. Cultura
Arquivo. Acesso a dados bsicos do acervo arquivado. Cultura
Sistemas de informa-
o.
Mapeamento dos Sistemas de informao e respectiva
documentao.
Transformao
Pesquise. Recurso para pesquisa sobre quaisquer assuntos da or-
ganizao.
-
Fale com a Conab. Canal de comunicao eletrnica com a Conab. Cultura
Como se observa, os contedos dos repositrios se entrelaam, pois no h um meio
concreto de estabelecer a linha de corte onde termina um e comea outro, como o exemplo de
indivduo versus cultura. Para fins didticos, foram mantidos os repositrios originalmente
93

propostos por Walsh e Ungson (1991), mas na implementao da MO podem ser fundidos ou
derivados outros repositrios.
Para atingir os objetivos propostos pela memria organizacional de forma mais efetiva,
a Companhia necessitar de uma equipe gestora que ir conduzir o processo de implantao,
divulgao e gesto da memria organizacional, bem como auxiliar no processo de cataloga-
o e atualizao de documentos, informaes e conhecimentos. O grupo deve contar tambm
com engenheiros do conhecimento para a elicitao do conhecimento, observando os conte-
dos dos repositrios.
5.5 Recomendaes
O tempo fator limitante para a construo de uma memria organizacional que con-
temple, de uma nica vez, todos os requisitos necessrios para que ela seja completa e efetiva,
principalmente em uma situao em que h iminncia de evaso de especialistas. Alm disso,
a organizao tem o carter dinmico que faz com que novas necessidades sejam identificadas
e reconhecida a importncia de inseri-las no contexto da memria organizacional.
Sugere-se, ento, uma priorizao de aes e dos recursos oferecidos, com um cresci-
mento gradual da memria. Os esforos podem ser divididos em aes a serem realizadas no
prazo de um, dois e trs anos, enfatizando, prioritariamente, os especialistas selecionados com
maiores expectativas de sada.
- primeiro ano: implantao da taxonomia, organizao e armazenamento do acervo
documental, implementao do banco de conhecimentos, a partir da elicitao de
conhecimentos dos especialistas, provimento de recursos de colaborao e de pes-
quisa;
- segundo ano: informatizao da biblioteca e integrao com a memria organizacio-
nal, recuperao do acervo histrico da organizao;
94

- terceiro ano: organizao e informatizao do arquivo e organizao do acervo de
sistemas de informao, ambos para a integrao com a memria.
Em se tratando das boas prticas em funo da evaso da fora de trabalho, a Secretaria
de Regulao/Inspeo de Transporte do Governo do Canad (CANAD, 2005) aponta, entre
outras, a discusso sobre formas de motivao para a permanncia dos especialistas na orga-
nizao, a preparao da sucesso e de planos de transferncia do conhecimento, tal como a
introduo da prtica assistida dos novos colaboradores com os mentores, antes que deixem a
organizao. Basicamente esses itens foram identificados durante as entrevistas com os espe-
cialistas e apontam caminhos interessantes a serem adotados por organizaes em iminncia
de evaso de especialistas, como a Conab.
Por fim, Abecker (1998) sugere que a memria organizacional, superado o primeiro
esforo na reteno do conhecimento, seja provida de recursos para o suporte criao do
conhecimento e ao aprendizado organizacional. Esses recursos precisam ser mais profunda-
mente considerados, a partir da avaliao dos resultados obtidos com o uso da memria orga-
nizacional e o grau de atendimento s expectativas de reteno e disseminao do conheci-
mento pela organizao.

95

CAPTULO 6 - CONCLUSES E TRABALHOS FUTUROS
6.1 Concluses
A presente pesquisa surgiu da preocupao com a reteno do conhecimento de especia-
listas em uma organizao pblica de grande importncia, em razo do envelhecimento da sua
fora de trabalho e a conseqente perda de conhecimentos, experincias e sabedoria com a
sada desses colaboradores da organizao. importante destacar que essa no uma situao
particular da organizao estudada, e sim um fenmeno mundial, pela proximidade do pero-
do de aposentadoria de pessoas nascidas na fase conhecida como Baby Boom, ocorrida aps a
segunda grande guerra.
Diante desse contexto, por esta dissertao se definiu um processo de estruturao de
memria organizacional, sob o foco de organizaes em iminncia de evaso de especialistas.
O objetivo dessa memria organizacional possibilitar a reteno, o compartilhamento e o
reuso do conhecimento individual e corporativo, preservando a organizao da perda do seu
capital intelectual e possibilitando contribuir para a formao da nova gerao de especialis-
tas.
Para cumprir os objetivos propostos, foram realizadas pesquisas visando explorar o re-
ferencial disponvel na literatura sobre teorias organizacionais e macroprocessos, gesto do
conhecimento, memria organizacional e reteno do conhecimento, bem como verificar a
prtica das organizaes. Alm disso, foram feitas pesquisa documental e entrevistas com
tcnicos da Conab, utilizada como estudo de caso, em busca da construo de uma proposta
condizente s suas necessidades.
A anlise desses elementos permitiu a verificao das suposies propostas na metodo-
logia:
96

a) de fato, a carncia de normas, diretrizes e padres para o mapeamento de informa-
es e conhecimentos organizacionais dificulta a estruturao da memria organizacional.
Esses instrumentos seriam a referncia para a construo de um processo de estruturao de
memria dentro de bases j estabelecidas;
b) na literatura que aborda sobre a evaso de conhecimentos (AUSTRLIA, 2005;
BEASLEY et al., 2002; CANAD, 2005), verifica-se que a soluo aponta para o uso de es-
truturas de reteno ou de memrias organizacionais para o armazenamento do conhecimento.
Tambm esta a soluo apontada por todos os entrevistados pela pesquisa. Portanto, acredi-
ta-se que isso venha a minimizar os impactos para a organizao causados pela evaso de pes-
soal;
c) na conduo da pesquisa, constatou-se que h conhecimento crtico em risco de eva-
so sob domnio de colaboradores que executam funes dentro de macroprocessos estratgi-
cos, que do sustentao organizao. Alguns desses colaboradores podem deix-la em cur-
to prazo, acarretando prejuzos inteligncia da organizao, ou mesmo para o alcance dos
objetivos da instituio. Portanto, os macroprocessos possibilitam uma orientao segura para
iniciar o processo para a identificao do conhecimento crtico em uma organizao.
Como concluses desta pesquisa, destacam-se os seguintes aspectos:
- constatou-se a necessidade de maior dedicao quanto ao problema do envelheci-
mento da fora de trabalho e de promoo de aes em busca da reteno do conhe-
cimento e experincia desses trabalhadores, sobretudo no Brasil, onde no se obser-
vou publicao relatando experincias dessa natureza;
- h um senso de propriedade, de pertencimento entre os colaboradores com muitos
anos dedicados a uma nica organizao, que contribui para que considerem a cria-
o do banco de conhecimentos essencial para a organizao e facilita a sua disposi-
o em externalizar conhecimentos;
97

- evidencia-se, entre os colaboradores antigos, a preocupao com a formao da nova
gerao de especialistas, em funo do envelhecimento da fora de trabalho;
- durante a execuo do programa de qualidade denominado 5S, muitos trabalhos
importantes foram descartados e a organizao se ressente dessa perda;
- a Conab necessita de melhor gesto documental e de informaes, para subsidiar es-
tudos executados pelos especialistas e promover a disseminao de conhecimentos.
Boa parte do acervo encontra-se armazenada em mquinas individuais, de acesso
restrito, ou em suas prprias residncias. Esse acervo considerado importante para
o armazenamento na memria organizacional;
- o mapa de referncias representa graficamente pessoas importantes para a organiza-
o, cujos conhecimentos podem ser considerados crticos e de reteno mandatria;
- possvel elaborar uma taxonomia para a Conab, com base nas normas do Conarq,
para instituir uma codificao padronizada dos assuntos da organizao;
- no h integrao entre a biblioteca e o setor de arquivo e ambos os setores so es-
senciais para o atendimento das necessidades de informaes dos especialistas. Des-
sa forma, a integrao delas com a memria organizacional se mostra uma boa solu-
o para tornar disponvel o maior nmero de informaes e conhecimentos para a
organizao;
- parte dos processos da Conab esto fortemente baseados em normas e fluxos relati-
vamente bem definidos. Essa avaliao permite supor que uma soluo de workflow
integrada memria possa ser um instrumento de auxlio formao dos novos co-
laboradores desses processos;
- h processos no estruturados de grande produo de conhecimento que merecem o
apoio de sistemas mais inteligentes para que alcancem maior efetividade.
98

O problema formulado por esta pesquisa apresentou o questionamento: Como estruturar
a memria organizacional para a reteno do conhecimento em uma instituio em iminente
situao de evaso de especialistas? O que a princpio parecia ser uma inquietude e preocu-
pao pessoal da autora, mais que uma questo organizacional, pelo fato de no se ter iniciati-
vas que demonstrem providncias institucionais para a reteno do conhecimento, mostrou-se
tambm ser uma grande preocupao dos colaboradores da Companhia. Por meio da pesquisa,
os prprios especialistas entrevistados tiveram a oportunidade de refletir sobre o problema e
contribuir para a estruturao da memria organizacional.
A resposta para essa estruturao a definio de um processo que leve em conta todas
as variveis envolvidas nessa situao crtica de envelhecimento da fora de trabalho e a imi-
nncia de evaso de especialistas, estudados nesta pesquisa.
O processo definido partiu da deteco das necessidades de memria organizacional, a
qual tratou da priorizao dos temas estratgicos, da identificao do conhecimento crtico e
da captura do conhecimento e identificao de fontes de informao. A etapa seguinte descre-
ve a construo de uma taxonomia e, por fim, define a estrutura da memria organizacional.
Esse processo resultou em uma estrutura de memria organizacional centrada nos aspectos
individuais, de grupo e organizacionais, baseados nas necessidades identificadas, com descri-
o de recursos mais prximos da linguagem informal, para proporcionar um ambiente mais
favorvel ao compartilhamento do conhecimento.
Espera-se que esse processo possa ajudar a organizao a implantar em futuro prximo
sua memria organizacional, resguardando-se da perda de seu maior diferencial: o conheci-
mento.

99

6.2 Trabalhos futuros
Como trabalhos futuros para o prosseguimento desta pesquisa, so sugeridos:
- realizar projeo de gozo real de aposentadoria dos colaboradores da organizao,
mapeando especialistas com conhecimento crtico, visando ao processo definido;
- avaliar e aplicar metodologias para a elicitao do conhecimento dos especialistas
identificados, para a alimentao dos repositrios da memria organizacional;
- avaliar os resultados da aplicao de tais metodologias;
- avaliar formas de incentivo externalizao do conhecimento, aplicveis organi-
zao, propondo estratgias para estmulo ao desenvolvimento de uma cultura de
compartilhamento;
- detalhar a taxonomia para todos os macroprocessos da Conab, nas bases definidas
por esta pesquisa e seguindo as normas do Conarq aplicveis instituio;
- implementar a memria organizacional com os recursos apresentados por esta pes-
quisa, utilizando-se uma soluo tecnolgica e avaliando a efetividade do processo
proposto;
- estudar em que medida a memria organizacional colabora para a interao entre
reas organizacionais no integradas e para o aprendizado organizacional;
- avaliar formas de resgate da memria de ex-colaboradores, conforme sugesto ofe-
recida por especialista entrevistado;
- implementar uma soluo para integrao do arquivo e da biblioteca, por meio da
memria organizacional;
- avaliar e estabelecer processos de medio da efetividade da memria organiza-
cional.

100

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104







______________________

APNDICES
______________________
105

APNDICE 1 QUESTES APLICADAS NAS ENTREVISTAS

Entrevista

I. Dados de Identificao
1. Nome: C-G
2. Inteno de Aposent. : Pelo Cibrius, faltari-
am 3, mas como tem que respeitar a legisla-
o do INSS e tem 29 anos de trabalho, fal-
tam 6.
3. Tem Cibrius? Sim

4. Formao: Superior em Engenharia Agronmica Mestrado/Doutorado? Ps-graduao
rea: armazenagem.
5. Funo Atual: Tcnico de avaliao de safra.

6. Lotao Atual: Superintendncia de Informaes do Agronegcio - Suinf

II. Informaes Relativas a Aspectos Individuais
7. Em que reas da Conab voc j trabalhou? Em que rea teve maior oportunidade de
aprendizado?
Trabalhou 22 anos na armazenagem, na informtica, com produtos, foi tcnico de laranja e
cana-de-acar (por pouco tempo), custo de produo, geotecnologia, safras. Conhece boa
parte dessas reas. Teve maior oportunidade de aprendizado na armazenagem.

8. Voc costuma tomar decises com base em experincias passadas? Sim
Em caso positivo, quais as principais dificuldades enfrentadas?

encontrar as informaes necessrias Ressaltou que na maioria das vezes, o banco de
dados o crebro. Citou o exemplo de um empregado de nome Ximenes, que considera uma
biblioteca de conhecimentos sobre sementes, que se aposentou, deixando a rea desprovida
de conhecimentos naquela rea. Considera a rea da armazenagem mais fcil porque tem
uma norma clara e depende muito menos dos tcnicos.
Perda de tempo na procura por informaes
Estrutura inadequada de armazenamento Externou a dificuldade em funo do armaze-
namento localizado, estanque, armazenado na mquina individual do tcnico, dependente de
donos de informao.
Aplicao da experincia passada no novo contexto
Outras: ______________________________________

9. Voc armazena documentos que o ajudam na tarefa do dia-a-dia? Sim
Em caso positivo, como eles esto estruturados (assunto, projeto, ano, etc.)?

No armazena em papel, mas no computador. Armazena em pastas especficas e a estrutu-
ra depende de cada rea onde trabalhou. Possui um banco com a malha municipal, rodovi-
ria e ferroviria. Armazena comunicaes internas e pareceres em pasta de comunicao.
Na geotecnologia, o armazenamento por projeto, rea, data e nmero e o entrevistado
possui um acervo de 2 anos. Em relao armazenagem, todo o trabalho de 20 anos foi
deixado na respectiva rea. A base de pareceres e normas est em tecnologia obsoleta e
no foi possvel recuper-la. No armazenou nada na biblioteca.


Data: 09/09/2005
Hora Incio: 17:24
Hora Fim: 18:30h
106

10. Voc costuma registrar os problemas e as solues encontrados na execuo das
tarefas e projetos? Sim.
Em caso positivo, como isto feito?

Gosta de deixar documentados os grandes problemas ou problemas freqentes. Mesmo que
demore dois, trs meses para realizar trabalho semelhante, deixa arquivado como solucionar
o problema. As frmulas do Excel, por exemplo, como fao isso, pego o meu arquivinho, que
chama Runner, que eu preciso correr com aquilo, quando eu preciso, vou l. So as dicas.
Fao de forma que eu possa entender. (Voc acha que isto importante?) Todo mundo tem
que fazer e a medida que a empresa comea a tornar a informao mais democrtica, mais
pblica, tem que registrar sim.
Forma de registro: escrito voz imagem outros: ______________

11. Quais so as fontes de informao que voc utiliza para a consecuo de suas ativi-
dades?
Internet
Intranet (pouco)
Televiso
E-mail (muito)
Mensagem instantnea
Fruns presenciais
Comunidade virtual
Sistemas de informao
MOC/NOC (utilizava muito na armazena-
gem, agora no)
Livros (principal)
Jornais ou revistas especializadas
Publicaes Conab (pouco)
Clientes / fornecedores
Contatos pessoais
Pareceres/relatrios tcnicos (pouco)
Projeto bsico
Memrias de reunio
Reunies tcnicas (A Conab no tem muito
este hbito. Dependendo da rea, h muita reuni-
o, como na rea de Safras. Outras, como na de
geotecnologia, armazenagem, no ocorre. No se
troca informao)
Outros: ________________________

12. Qual a sua opinio sobre a criao de um banco de conhecimentos, de forma que as
pessoas possam ter acesso fcil aos seus conhecimentos e experincias?

Deveria ser feito um registro sim, mas acha perigoso pelo fato de a Conab ter mania de criar
regras, burocratizar. Tem que ser uma coisa inteligente, produtiva, interessante, no uma re-
gra para burocratizar simplesmente, que depois morre na gaveta e no d em nada. Depen-
der do entendimento da chefia que ir solicitar esse registro: se tiver viso prtica, objetiva
das coisas, tudo bem, se tiver viso fechada, burocratizante, no vai ser legal.

13. Caso venha a se aposentar em futuro prximo, que conhecimentos voc acha essen-
cial repassar para os colegas?

Na rea de armazenagem, fazia normas e tudo foi deixado l. Os pareceres dos tcnicos e-
ram verdadeiras bblias. No sabe se existe mais. Brando, da Casemg montou um manual
com pareceres dele que foi um grande aprendizado no incio de sua carreira. De vez em
quando ainda o consultam sobre assuntos dessa rea. Na poca dos 5S, a memria da
empresa foi toda para o lixo, por considerarem coisas do passado e que no interessavam
mais. O entrevistado no concorda com essa afirmao. Perdeu-se a noo do que era im-
portante por constantes mudanas na administrao.
Na rea de safras, ainda est aprendendo. De geoprocessamento, tem apenas a experincia
de 6 meses, com uso de softwares, GPS, configurao. Na rea de custos de mercado de
produtos, tambm tem 6 meses. De custos de produo deixei escrito toda a experincia de
3 anos e no sistema em operao, que ajudou a construir e considera uma verdadeira me-
mria.
107

14. Que estratgias de transferncia de conhecimentos poderiam ser adotadas?
Workshop Reunies Sistemas de Informao
Cursos Normativos Comunidade Virtual
Prtica Assistida Livro de Histrias da Conab Banco de Conhecimentos
Outros: _________________
Workshop funciona bem, mas considera mais importante exigir repasse de conhecimentos
antes da sada da empresa.
Ressalta a necessidade de cursos de especializao, rpidos e objetivos. Reunies objetivas
deveriam ser freqentes, sistematizada nas reas. Reunies objetivas.
Livro de histrias sim, desde que bem direcionado. No um livro de memrias eleitorais.

III. Informaes no Nvel do Grupo
15. Voc interage freqentemente com seu grupo de trabalho interno? Sim, mas sem sis-
tematizao. Informalmente.
E com outras reas?

Tecnicamente no. Na poca da Cibrazem tinha uma fortssima interao, da rea de pes-
soal com a rea financeira e com a operacional. Atualmente, internamente na Suinf sim., tro-
cam informaes. Com outras reas, mesmo quando os assuntos so vinculados, as reas
se mantm distantes. Na rea de geoprocessamento, o trabalho era feito em grupo, mas
tambm havia trabalho individual. Na rea de custos de produo, era basicamente em gru-
po. Essa uma rea de poucos papis, mas uma rea de produo intelectual. No setor
de safras, o trabalho sempre em grupo.

Em caso positivo, que reas: -__________________________

16. Indique as pessoas:
Com quem interage de forma
freqente
1Sureg-MG
2
3
Que so Referncias Internas
1. C-L
2. Olavo Souza - Sepea
3. Djalma (fabuloso)
4. Carlos Eduardo

Que so Referncias Exter-
nas
1. Srgio Stalin Inpe
2. Epifnio - Unicamp
3. Ximenes (biblioteca
ambulante)
17. Que mecanismos voc utiliza para compartilhar informaes/conhecimentos?
Gosta muito de passar por e-mail, mas 99% na conversa.

18. Qual a participao das superintendncias regionais na produo do conhecimento?
um trabalho importante, porque em parte so dependentes delas. Fazem um trabalho con-
junto de levantamento de safras e visitam determinado grupo de municpios, onde os tcnicos
vo obter e repassar informaes de outros tcnicos, pessoas, contatos, agrnomos, pessoal
de banco, de universidades, das Ematers, das consultorias, da iniciativa privada. Eles trans-
crevem de uma forma muito superficial. Falta a eles conhecimento, bagagem suficiente para
criticar, fazer anlise. Mas fica armazenado.

IV. Informaes no Nvel da Organizao
19. Que conhecimentos so importantes para que a Conab tenha efetividade no cumpri-
mento do seu papel institucional?

Ela deve ser boa em poltica agrcola e social, abastecimento, armazenagem. A Conab es-
tar fora de foco se no dominar muito bem a poltica agrcola, identificar o que ela , para
que precisam dela. Tem gente com bom domnio desse conhecimento, mas necessita de
mais especializao, de se atualizar mais. Considera que o corpo tcnico est envelhe-
cendo e no tem estmulo, seja por questes de perspectiva na empresa, seja pela falta de
incentivo financeiro.
A Conab tem muito campo de atuao para mostrar o Brasil l fora. E ela deve se preocu-
par com a sua identidade e finalidade. preciso olhar o grande foco. Todo mundo tem que
se especializar.

108

20. Quais so os principais entraves para que o trabalho da Conab seja efetivo?

Citou os donos de cadeiras, chefes eternos. Falta de renovao o entrave principal. Pri-
meiro e mais grave que a empresa precisa reciclar. Segundo, acabar com a histria de que
informao tem dono. No se consegue ter acesso informao de uma rea porque a pes-
soa tem cimes, medo de perder o cargo se ela disponibilizar a informao. Ressalta a im-
portncia da disponibilizao das informaes. Isto muito fechado na empresa.

21. Que projetos de sucesso a Conab j realizou? Que projetos no foram bem-
sucedidos?

Citou o perodo em que esteve na armazenagem, quando surgiu a idia de se fazer um sis-
tema de certificao de armazm, por conta da existncia de muito desvio, muita perda de
estoque de governo. Elaborou requisitos para o credenciamento e o projeto andou bastante,
depois no foi para frente. Seria um projeto espetacular, mas no deu certo. As mudanas
na administrao da empresa, a falta de compromisso e mudana de rumos da empresa pre-
judicam o trabalho.

22. O que a Conab deve fazer para resguardar o conhecimento que hoje possui por meio
de seus colaboradores?

Os tcnicos da Conab no tm o hbito de escrever nada, de escrever livros. Os tcnicos de
produtos tm muito o que escrever, at autobiografia, se quiserem, quanto mais os conheci-
mentos que adquiriram.
Sugere que se faa uma previso de quando as pessoas vo sair, se aposentar, para que
possam fazer antecipadamente o repasse de conhecimentos, treinar as pessoas, para que a
rea no morra. Precisa ter mais gente conhecendo o mesmo trabalho. Hoje est muito con-
centrado individualmente.

23. Quais as conseqncias da evaso dos colaboradores? Quais as conseqncias veri-
ficadas quando ocorreram os PDVIs?

Na opinio do entrevistado, quando se tem pessoa de conhecimento muito importante dentro
da empresa e se perde, o mesmo que depender de um dicionrio para falar ingls e perder
o dicionrio. Perder o seu tradutor e estar na China ou no Japo e no falar japons. o
mesmo que perder o conhecimento, a biblioteca.
Para no perder, no h outra forma seno repassar. Todo conhecimento humano repas-
sado de gerao em gerao. A experincia que algum repassa, se agrega s novas expe-
rincias. Tcnicos de produtos fazem conjunturas e no se sabe se esto armazenando ou
se tm a preocupao de junt-las em um livro. Sugere que se grave ou transfira isto para o
papel. A divulgao da Conab muito fraca. Isto tambm conseqncia da falta de cultura
e de compromisso. Falta grupo, falta coeso.



109
(*) Quadro sinttico referente s questes 8, 9, parte da 10 e 11
APNDICE 2 TABULAO DE ASPECTOS INDIVIDUAIS (*)
Tomada de 0ec|so Fontes de |nformao
6om base em
exp. Passa-
das?
Pr|nc|pa|s d|f|cu|dades
Hemr|a |nd|v|dua|
Entrev|s-
tado
3/N
Ercorlrar
lrlorraoes
Perda
de
Terpo
Eslrulura
das lrlor-
raoes
Ap|c
rovo
corlexlo
0ulros
Possu|
(3/N)
Forra de
Eslruluraao
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6-E 3 3 N 3 N _ 3 Projelo / aro x x x x x x x x x x x x
6-F 3 3 N 3 N
Fa|lar s|sleras |rlegrados que alerdar
as suas recess|dades de |rlorraao
3 0peraao x x x x x x x x x x x x x x x x
6-C 3 3 N 3 N
0rarde deperdrc|a do correc|rerlo
que esl ra caoea das pessoas e dos
doros da |rlorraao
3 0|versos x

x x x x x x x x
6-h 3 N 3 3 N Terpo escasso, acuru|o de al|v|dades 3 Assurlo x x x x x x x x x x x x x x
C-I 3 N N N N
Pouca parl|c|paao ro processo dec|s-
r|o
3
Produlo / T|po
lrl.
x x x x x x x x x x x x x x x x
6-J 3 N N N N _ 3
Aro / Assurlo/
Produlos
x x x x x x x x x x x x x x x
6-K 3 N N N N
0eperdrc|a de dec|sao super|or, la|la
lerpo e pessoa| cor correc|rerlos,
qua||dade da |rlorraao e s|sleras
3 Assurlo / 0ala x x x x x x x x x x x x x
6-L 3 3 3 N N
Corc|||ar d|scussoes lcr|cas cor a
dec|sao
3
Pasla por
assurlo
x x x x x x x x x x x
6-H N 3 3 N N _ 3
Pasla por
corvr|o / aro /
elapa
x x x x x x x x x x x x x x
6-N 3 3 3 3 N _ 3
projelo / |rsl|lu|-
ao / assurlo
x x x x x x x x x x x
6onso||dao
8|m 9 1 5 0 10 9 5 8 10 2 5 0 9 Z 9 10 8 8 10 8 8 9
No 10 1 5 10 0 1 5 2 0 8 5 10 0 3 1 0 1 2 0 2 1 2 1
110

APNDICE 3 SNTESE INDIVIDUAL DAS ENTREVISTAS COLABORADORES C-E A C-I



C-E C-F C-0 C-l C-l
|nd|v|duo

Z
Exper|rc|a de Traoa|ro


Z.1
Areas er que
lraoa|rou
Projelos agrico|as (Rede 3orar,
oarcos da Arazr|a), rea
corerc|a| (corlro|e de esloques,
|rlorraoes agrico|as, |e||ao
e|elrr|co), de |rlorraoes de
rercado e rea adr|r|slral|va
(palr|rr|o, corlralos, ||c|laao,
recursos ruraros).
Area operac|ora| (ur|dade arraze-
radora de 8rasi||a), serv|os de
|rlorraoes, rea de cadaslro e
|rlorrl|ca. 0os 35 aros de serv|o,
urs 30 sao de cadaslro.
22 aros ra arrazerager. Traoa-
|rou ra rea de |rlorrl|ca, lo|
lcr|co de |ararja e cara-de-aucar
(por pouco lerpo), cuslo de produ-
ao, geolecro|og|a, salras.
Area de p|arejarerlo e depo|s ra rea
de |rlorraoes do agroregc|o. Er
re|aao a produlos, lraoa|rou a|gur
lerpo cor caslarra de caju, s|sa| e
soja. 0ererc|ou rea que lraoa|rava
cor r||ro, soja, rarora, o|eag|rosos
e raoes.
Area de corerc|a||zaao, arrazera-
ger, orarerlo, po|il|ca ecorr|ca e
ra rea de po|il|ca agrico|a. Traoa|rou
cor le|jao, lar|rra de rard|oca, a
caslarra de caju e a cera de carrauoa

Z.2
Area de ra|or
aprerd|zado
Projelos Cadaslro de Arrazrs Arrazerager Projelos Po|il|ca agrico|a
10 Verr|a lrd|v|dua| -
Reg|slro

10.1 Reg|slro de
proo|eras e
so|uoes
3|r, serpre. Ter reg|slro escr|lo
arrazerados er casa, ros
lraoa|ros que execulou e laror
ra caoea. Ter puo||caoes ra
o|o||oleca.
3|r, serpre que pode. Faz reg|slro
ao grupo, a crel|a, docurerla.
0era|rerle rao laz reg|slro de
so|uoes.
0osla de de|xar docurerlados os
grardes proo|eras ou proo|eras
lrequerles e de|xa arqu|vado coro
so|uc|orar o proo|era. Possu| ur
arqu|vo de d|cas. Acra |rporlarle
reg|slrar e op|ra que lodos devar
lazer |slo a red|da que a erpresa
corea a lorrar a |rlorraao ra|s
derocrl|ca, ra|s puo||ca.
3|sleral|carerle rao laz. Nao. Procura reso|ver lodos os proo|e-
ras e s arqu|va a so|uao.
12 Cr|aao de oarco de
correc|rerlos
0p|ra que ser|a ru|lo va||oso,
pr|rc|pa|rerle para lazer oor
uso, rao s do correc|rerlo que
possu|, ras laror de oulros
prol|ss|ora|s que a|rda eslao ra
Casa. 3er|a ru|lo |rleressarle
para a erpresa, al coro lorra
de ler rode|os de geslao ca|ca-
dos ra exper|rc|a passada, er
d|l|cu|dades, er rovas projeoes,
ra va|or|zaao da |rlorraao para
lorada de dec|sao [...|. 0 corre-
c|rerlo esl ra caoea de
a|guras pessoas. Vas a erpre-
sa, quardo perde esse prol|ss|o-
ra|, e|a perde ru|lo dessa r|sl-
r|a, desse acervo.
Vu|lo |rporlarle. A Corao j
passou da rora de lazer |sso,
porque as pessoas arl|gas eslao
sa|rdo, [...| e ru|la co|sa esl ra
caoea. A |rlorraao deve ser
d|spor|o|||zada para lodos ul|||zarer
e deve raver a|gur recurso para se
co|ocar al as prpr|as exper|rc|as.
Caso corlrr|o, va|-se perder, a
cu|lura da erpresa va| ser perd|da.
Nao v d|l|cu|dades para |rp|erer-
laao dessa |d|a. Adr|le que la|vez
raja reaoes er corlrr|o, ras cr
que raver|a ra|s rar|leslaoes a
lavor do que corlra.
Var|leslou-se lavorave|rerle. Ter
que ser ura co|sa |rle||gerle,
produl|va, |rleressarle, rao ura
regra para ourocral|zar s|rp|esrer-
le, que depo|s rorre ra gavela e
rao d er rada. 0eperder do
erlerd|rerlo da crel|a que |r
so||c|lar esse reg|slro: se l|ver v|sao
prl|ca, oojel|va das co|sas, ludo
oer, se l|ver v|sao lecrada, ouro-
cral|zarle, rao va| ser |ega|.
Acra |rporlarle o reg|slro da exper|r-
c|a de cada pessoa cor recursos para
pesqu|sa dos assurlos lralados e seus
desdoorarerlos. lsso pode ser
cors|derado coro o reg|slro da |rle||-
grc|a das pessoas da erpresa.
0p|ra que ser|a larlsl|co, porque
reduz|r|a seu lerpo de lraoa|ro,
re|rorar|a a qua||dade.
111

13 Repasse de correc|rer-
los
0 espec|a||sla se d|spoe a repas-
sar o r|slr|co, o correc|rerlo de
ur oor pedao de sua r|slr|a
(sao quase 30 aros de lraoa|ro),
aporlar orde a erpresa poder|a
se va|er de grardes projelos, de
aluar ra|s agress|varerle ro
rercado |rsl|luc|ora|, ro rercado
parl|cu|ar, porque essa ura
erpresa de la|erlos. Para quer
saoe ul|||z-|a, a Corao ler ur
va|or |rcorersurve|.
Area de cadaslro, esloques, que
cors|dera |rporlarles. 0 cadaslro
a oo|a reslra da erpresa. Tudo
que se laz re|a, pral|carerle passa
pe|o cadaslro. Erlao, pr|re|ro,
sugere a docurerlaao dos proce-
d|rerlos e a re|ror|a do que se
laz, que o que ver lazerdo ra
prl|ca. 0 erlrev|slado serpre
procura repassar. Cors|dera que o
lurdarerla| ler aror aqu||o que
se laz, goslar daqu||o que se laz.
Nao ler sorerle aque|a re|aao de
||rra lorra| de po|il|ca de ooa
v|z|rrara, ras assur|r
resporsao|||dades, or|gar. Ter que
de|xar as co|sas ra erpresa, para
quer verra depo|s.
Na rea de arrazerager, laz|a
rorras e ludo lo| de|xado |.0s
pareceres dos lcr|cos erar verda-
de|ras oio||as. Re|alou que ra
poca dos 53, a rerr|a da er-
presa lo| loda para o ||xo, por
cors|derarer co|sas do passado e
que rao |rleressavar ra|s. 0
erlrev|slado cordera essa cordula.
Erlerde ur pouco de salras,
geoprocessarerlo e cuslos de
rercado de produlos. Er re|aao a
cuslos de produao, de|xou escr|lo
loda a exper|rc|a de 3 aros e o
s|slera de |rlorraao, que cors|de-
ra ura verdade|ra rerr|a.
Coslura repassar as al|v|dades e
exper|rc|as |rlegra|rerle para as
pessoas. Poder|a repassar suas
exper|rc|as prl|cas er re|aao ao
rercado. Pode re|alar ru|las exper|r-
c|as de coro lrarscorrerar as propos-
las de preo rir|ro, coro acorlece-
rar os |evarlarerlos de salra, a
reaao do rercado er re|aao aos
rureros que se esl puo||cardo.
Passar para os co|egas as al|ludes
loradas d|arle da reaao do rercado,
assur|r os rureros ser lerdrc|as,
assur|r a verdade, relralar a rea||dade.
Exper|rc|as da rea lcr|ca de produ-
los e de corerc|a||zaao de ura lorra
gera|.
Crupo

1Z Vecar|sros de corparl|-
|rarerlo de |rl./correc.
Trocas por re|o de reur|oes, c|c|o
de pa|eslras, docurerlos, Wor|-
srops, ercorlro de pessoas da
rea lcr|ca, corerc|a|.
0 cara| de corur|caao sao as
puo||caoes que lazer, d|spor|o|||-
zaao ra |rlrarel e re|alr|os.
Fazer reur|oes cor a |rprersa
para d|vu|gaao do lraoa|ro. Erca-
r|rra re|alr|o para os co|aoorado-
res por e-ra|| ou correspordrc|a.
Procura dar serpre relorro a essas
pessoas do lraoa|ro le|lo cor as
|rlorraoes presladas. Traoa|ra er
s|slera aoerlo, cor corparl||ra-
rerlo de paslas e ser |rlorraoes
pr|vadas.
0osla ru|lo de passar por e-ra||,
ras 99 ra corversa
ul|||za ru|lo a lrlerrel, e-ra||, corlalos
pessoa|s e por escr|lo.
ul|||za o d||ogo e d|spor|o|||za raler|a|
er rid|a para os |rleressados.
18




Parl|c|paao das super|r-
lerdrc|as reg|ora|s
Cors|dera que as super|rlerdr-
c|as reg|ora|s davar ur suporle
ru|lo grarde, porque e|as del|-
rrar o corlro|e dos esloques,
quer do 0overro, quer da erpre-
sa, arrazerados ros arrazrs
das reg|oes. Alua|rerle e|as
aluar coro orao operac|ora|,
ras rao corlr|ouer ru|lo cor o
correc|rerlo da orgar|zaao, por
la|la de ura re|ror qua||l|caao.
3er|ar va||osas para o |rlercr-
o|o de |rlorraoes, ras rao
eslao preparadas para |slo.
E|as lr parl|c|paao, ras dever|-
ar ler ra|s e de lorra ra|s cor-
lurderle. A carrc|a de pessoa| as
oor|gar a corcerlrar d|versos
serv|os er ura s pessoa e r
proo|eras de eslaoe|ec|rerlo de
corpelrc|as. 0 lraoa|ro so||c|lado
a e|as |re sal|slalr|o, ras oulras
reas lr reslr|oes quarlo ao
lraoa|ro execulado pe|as super|r-
lerdrc|as reg|ora|s. Cors|dera
lurdarerla| o d||ogo lrequerle
cor e|as.
Cors|dera o lraoa|ro das super|r-
lerdrc|as reg|ora|s |rporlarle e a
Corao deperde er parle de|as.
Fazer ur lraoa|ro corjurlo de
|evarlarerlo de salras e v|s|lar
delerr|rado grupo de rur|cip|os,
orde os lcr|cos vao ooler e repas-
sar |rlorraoes de oulros lcr|cos,
pessoas, corlalos, agrroros,
erlre oulros. Fa|la a e|es correc|-
rerlo, oagager sul|c|erle para
cr|l|car, lazer ar||se.
E|as sao lurdarerla|s, porque lrazer
o verdade|ro correc|rerlo do seu
eslado, parl|c|par oer do processo de
produao do correc|rerlo da Corao.
l, porr, re|ror|as a serer le|las,
coro a padror|zaao da lorra de
lraoa|ro, or|erlaao quarlo ao que e|es
dever dor|rar, coro ag|r para aler-
der a soc|edade.
l Reg|ora|s que sao ra|s qua||l|ca-
das que as oulras e carecer de rao-
de-oora espec|a||zada, sao carerles de
correc|rerlo. l recess|dade de
qua||l|caao.
112

0rgan|zao

19 Correc|rerlos para
curpr|rerlo do pape|
|rsl|luc|ora|
0eve deler correc|rerlo ra rea
de po|il|ca de esloques, de
po|il|cas de d|slr|ou|ao e de
crd|lo agrico|a.
Al|rra que o lraoa|ro da Corao
ru|lo oor, porr la|la as pessoas
correcerer a Corao. A d|vu|gaao
|rporlarle. A Corao rao aparece
er prograras que execula, coro a
agr|cu|lura lar|||ar. E|a prec|sa
ru|lo cregar ao puo||co exlerro, a
op|r|ao puo||ca, cor propagarda. A
ra|or parle das |rlorraoes da
Corao aparece er rore de oulras
|rsl|lu|oes, coro o V|r|slr|o da
Agr|cu|lura.
3er ooa er po|il|ca agrico|a, po|il|ca
soc|a|, aoaslec|rerlo, arrazera-
ger. A Corao eslar lora de loco
se rao dor|rar ru|lo oer a po|il|ca
agrico|a, |derl|l|car o que e|a , para
qu prec|sar de|a. Ter gerle cor
oor dorir|o desse correc|rerlo
[...|. A Corao ler ru|lo carpo de
aluaao para roslrar o 8ras|| |
lora. E e|a deve se preocupar cor a
sua |derl|dade e l|ra||dade.
A Corao deve reur|r oaslarle corre-
c|rerlo e exper|rc|a er re|aao a
lalores de |rl|urc|a ra produao,
coro c||ra, excesso de produao,
d|l|cu|dades de corerc|a||zaao, e se
arlec|par aos proo|eras. Ter que
corc|||ar os |rleresses de produlores e
corsur|dores, recorrecer os proo|e-
ras da cade|a produl|va e |rlerler|r ro
que lor recessr|o, para cala||sar o
oor lurc|orarerlo dessa cade|a.
E |rporlarle para a Corao o dorir|o
de correc|rerlos da po|il|ca agrico|a,
da rea de |rlorraoes gererc|a|s, de
esloques puo||cos.
20 Erlraves para a elel|v|da-
de da Corao
Fa|la de ocupaao dos espaos
ros s 0rgaos dec|sores, ou seja, a
ausrc|a de olerlas, de a|lerral|-
vas de prograras, de ura poslu-
ra |rlerra ra|s agress|va da
erpresa perarle o goverro, que
laz cor que e|a l|que para lrs,
verra a reooque.
A Corao solre porque oulras |rsl|lu-
|oes acaoar aparecerdo e d|vu|-
gardo lraoa|ros que sao le|los pe|a
Corparr|a.
C|lou a la|la de rerovaao coro o
erlrave pr|rc|pa|. A erpresa prec|sa
rec|c|ar. 3egurdo, a ex|slrc|a dos
doros da |rlorraao. Nao se
corsegue ler acesso a |rlorraao
de delerr|radas reas. Ressa|la a
|rporlrc|a da d|spor|o|||zaao das
|rlorraoes.
0 pr|rc|pa| erlrave a la|la de cr|al|v|-
dade de coro ul|||zar oer recursos
escassos. Necess|la-se de procurar
a|lerral|vas para lazer a Corao preser-
le orde e|a ler que eslar: ro aoasle-
c|rerlo. E|a ler que regu|ar o aoasle-
c|rerlo e regu|ar s|gr|l|ca a eslao|||za-
ao de preo, eslao|||zaao ro serl|do
de que o produlor seja oer rerurera-
do e o corsur|dor rao pague ur preo
excess|vo.
Fa|la de rerovaao de quadros, de
pessoas cor reslrado e doulorado
cor rerureraoes de rercado. E
prec|so re|rorar qua||lal|varerle,
rec|c|ar, |rcerl|var rudaras. Fa|la
laror ra|or |rleraao erlre as reas,
a exerp|o do descasarerlo erlre a
agr|cu|lura lar|||ar e a rea de geslao
da olerla, orde lraoa|ra, que aosur-
da, segurdo o erlrev|slado.
21 Projelos de sucesso /
|rsucesso
C|lou coro projelos de sucesso:
Varcas prpr|as, os oarcos da
Arazr|a, Rede 3orar, 0pera-
c|ora||zaao das Ceasas, Verca-
dos vo|arles, 3|slera de Ava||a-
ao de 3alras, Pregao E|elrr|co,
F|xaao de Po|il|cas Agrico|as.
Er sua op|r|ao, a po|il|ca c||erle-
||sla de d|slr|ou|ao de ceslas
os|cas equ|vocada e por |sso
c|la coro ur projelo ra|suced|-
do.
l ru|los exerp|os de sucesso,
la|s coro: salras, salras de cara,
cuslos, o prpr|o cadaslro, que o
ur|co que ex|sle ro pais, a l|sca||za-
ao de esloques, que ve|o rora||zar
o segrerlo er re|aao a co|sa
puo||ca. Nao se |erora do que rao
deu cerlo.
C|lou o periodo er que esleve ra
arrazerager, quardo surg|u a
|d|a de se lazer ur s|slera de
cerl|l|caao de arrazr, por corla
da ex|slrc|a de ru|lo desv|o, ru|la
perda de esloque de goverro. 0
projelo ardou oaslarle, depo|s rao
lo| para lrerle. 3er|a ur projelo
espelacu|ar, ras rao deu cerlo.
C|lou coro pos|l|va a rac|ora||zaao de
pessoa| (P0vl) e da rede arrazerado-
ra, o Projelo de Rev|la||zaao da
Corao, que cors|dera ur rarco
|rporlarliss|ro que deu ruro a
erpresa. 0erlro do u|l|ro, deslaca o
projelo 0eossalras, que proporc|orou
ur re|ac|orarerlo |rler|rsl|luc|ora|
ru|lo |rporlarle para a Corao e a
ur|l|caao das |rlorraoes cor o loge,
o projelo da agr|cu|lura lar|||ar, pro-
grara soc|a| |rporlarliss|ro de
po|il|ca agrico|a er oerelic|o do
pequero produlor.
l projelos larlsl|cos ra rea de
po|il|ca agrico|a. A Corao ler ru|lo
correc|rerlo ra rea de arrazera-
ger, ura rerr|a ru|lo ooa, cor
pessoas qua||l|cadas. A Corparr|a
laror lo| resporsve| pe|a cr|aao da
lrorle|ra agrico|a. Nao se recorda dos
projelos que rao lorar oer-suced|dos
113

22 Vecar|sros para resguar-
dar o correc|rerlo
Arrazerar lodos os lraoa|ros:
rarua|s, projelos, pareceres,
lraoa|ros lcr|cos (de ava||aao
de salras, de corlro|e de eslo-
ques, d|slr|ou|ao). Toda a rea
l|ra|isl|ca ler ru|la |rlorraao e
lraoa|ros espa|rados ras raos
das pessoas e puo||cados er
rev|slas coro: 3alras, 0azela
Vercarl||, 0|ooo Rura|. Essas
rev|slas laror rao lr |slo de
lorra s|sleral|zada, orgar|zada
que possa ser recuperada pe|a
Corao.
Prec|sa rerovar, lrazer pessoas e
corear a repassar. 3e va| sa|r,
de|xa a|gur para dar corl|ru|dade,
al de rare|ra re|ror, porque
quer esl cregardo v a co|sa de
rare|ra d|lererle, lraz ra|s |rlor-
raoes. Taror sugere que a
erpresa recorperse as pessoas
que eslao ra |dade ||r|le, para que
de a|gura rare|ra l|quer.
[...| 0s lcr|cos de produlos lr
ru|lo o que escrever, al auloo|o-
gral|a, se qu|serer, quarlo ra|s os
correc|rerlos que adqu|r|rar,
op|ra o erlrev|slado. 3ugere que se
laa ura prev|sao de quardo as
pessoas vao sa|r, se aposerlar,
para que possar lazer arlec|pada-
rerle o repasse de correc|rerlos,
lre|rar as pessoas, para que a rea
rao rorra. Prec|sa ler ra|s gerle
correcerdo o resro lraoa|ro. loje
esl ru|lo corcerlrado |rd|v|dua|-
rerle.
ul|||zaao de s|slera |rlorral|zado
para guardar |rlorraoes e da o|o||ole-
ca. E prec|so lazer ura cala|ogaao
adequada, para que a pesqu|sa possa
ser le|la. Acrescerla a|rda que a
Corao ler que reg|slrar o correc|rer-
lo. Nao ad|arla l|car ros arrr|os das
pessoas, serao as pessoas vao |evar
eroora o correc|rerlo ou jog-|o lora.
[...| o lraoa|ro rao de|e, da erpre-
sa.
3ugere o uso da lecro|og|a para a
corcerlraao e eslruluraao de lodas
as |rlorraoes que as pessoas reces-
s|lar, de lorra a arqu|var, padror|zar,
ser l|rar-|re a ||oerdade de cr|aao.
23 Corsequrc|as da evasao Perda ru|lo grarde, quer por la|la
de ura r|slr|a, acervo de ooas e
re|rores lorras de ocupaao de
espaos. 8oas caoeas lorar
eroora.
A corsequrc|a perder a sua
erpresa e a cu|lura |r eroora cor
as pessoas. vr|as pessoas j
sairar, s e|as laz|ar delerr|radas
larelas, e rao l|cou r|rgur para
corl|ruar. [...| se rao rouver erlrada
de pessoa|, reslar pouca gerle [...|
A rao ser que se rude lola|rerle a
r|ssao da Corao e se corece ura
cu|lura rova.
Na op|r|ao do erlrev|slado, quardo
se ler pessoa de correc|rerlo
ru|lo |rporlarle derlro da erpresa
e se perde, o resro que deper-
der de ur d|c|orr|o para la|ar
|rg|s e perder o d|c|orr|o. Perder
o seu lradulor e eslar ra Cr|ra ou
ro Japao e rao la|ar japors.
Perder o resro que perder o
correc|rerlo, a o|o||oleca. Para
rao perder, rao r oulra lorra
serao repassar. Todo correc|rerlo
ruraro repassado de geraao er
geraao. A exper|rc|a que a|gur
repassa, se agrega as rovas expe-
r|rc|as.
Nao v coro ura co|sa lao grave.
Acred|la que a exper|rc|a das pessoas
seja |rporlarle, ras alua|rerle r
oulros re|os de |rlorraao, a|r do
repassar das geraoes. Tr que se
dar crd|lo a cr|al|v|dade das pessoas
rovas [...|. Traoa|rardo ur cerlo
lerpo cor o lcr|co que |r sa|r, ser
possive| lrarsler|r a|gur correc|rerlo,
as exper|rc|as do d|a-a-d|a.
'A corsequrc|a pr|re|ra e |red|ala
a perda da qua||dade lcr|ca. A rea
er que lraoa|ra ler ru|la v|s|o|||dade,
os lraoa|ros sao d|vu|gados lora da
erpresa e se perceoe a d|lerera erlre
o oor lcr|co e o rediocre. A corse-
qurc|a a perda da |rporlrc|a do
produlo, da represerlal|v|dade das
op|r|oes do lcr|co.

114

APNDICE 4 SNTESE INDIVIDUAL DAS ENTREVISTAS COLABORADORES C-J A C-N


C-J C-K C-L C-V C-N
|nd|v|duo

Z
Exper|rc|a de Traoa|ro


Z.1
Areas er que
lraoa|rou
Areas de p|arejarerlo, de produ-
los, de rercado, cuslos de
produao. Traoa|rou coro lcr|co
de lr|go e produlos d|versos.
0ererc|a rea que lraoa|ra cor
lr|go, ave|a, cerle|o, cevada,
arroz, cara-de-aucar, le|jao, a|ro,
lrulas de rare|ra gera|.
Traoa|ra r ra|s de v|rle aros ra
rea de |rlorraoes do agroreg-
c|o. lr|c|ou carre|ra ra corlao|||dade,
passardo para a rea ecorr|ca.
Nas super|rlerdrc|as reg|ora|s,
lraoa|rou er lodas as reas opera-
c|ora|s (l|sca||zaao, rorras e
arrazerarerlo), excelo rea
corerc|a|. Na ralr|z, lraoa|rou ra
rea de arrazerarerlo e ra
3ecrelar|a de Prograras Erpresa-
r|a|s e de Agroregc|os.
Area l|rarce|ra, oerelic|os e alua|rer-
le ra rea operac|ora|, orde alua r 10
aros.
Traoa|rou oas|carerle ra rea de
prev|sao de salras, cor a equ|pe de
geolecro|og|a (dorir|o er sersor|a-
rerlo rerolo, SP$, s|sleras de
|rlorraoes geogrl|cas, sollWares de
geoprocessarerlo)

Z.2
Area de ra|or
aprerd|zado
Produlos lrlorraoes do agroregc|o Reg|ora| R3 (operac|ora|) F|rarce|ra, oerelic|os e operac|ora| 0eolecro|og|a
10 Verr|a lrd|v|dua| -
Reg|slro
0uadro
10.1 Reg|slro de
proo|eras e
so|uoes
Nao laz o reg|slro, ras arola
a|guras co|sas er agerda.
Nao laz o reg|slro. Nao laz rerrur reg|slro das ||oes
aprerd|das. usa aperas a rerr|a.
Cors|dera ru|lo |rporlarle esse
reg|slro, po|s a red|da que avara
a |dade, rao se ler a resra
rerr|a do passado.
Nao laz reg|slro er lorra de ||oes
aprerd|das. Todas as ocorrrc|as,
derurc|as sao reg|slradas er processo
para ser apurado. Tudo esl rarl|do
derlro dos processos, que l|car ra
rea erquarlo rao se presla corlas,
ras depo|s ercar|rrado para a rea
de corlro|e de processos (arqu|vo).
Nao e|aoora rerrur docurerlo
re|alardo |sso. Nao lrequerle a
ocorrrc|a de ur resro proo|era er
seu lraoa|ro.
12 Cr|aao de oarco de
correc|rerlos
lsso espelacu|ar e o que esl
se lerlardo. Nao v d|l|cu|dades
ra a||rerlaao desse oarco e
cors|dera que a d|l|cu|dade se
ercorlra er ler esse s|slera. 0
erlrev|slado acred|la que as
pessoas |r|ar receoer oer essa
so|uao, lazer o reg|slro, po|s laz
parle do d|a-a-d|a dos lcr|cos. E
ura recess|dade.
E lurdarerla| para a erpresa e
para os lcr|cos. Co|ocar|a lrarqu|-
|arerle os seus correc|rerlos
resse oarco. 3egurdo o erlrev|sla-
do, ru|las pessoas procurar
escorder as co|sas, ras e|e rao se
porla desla rare|ra.
'E esserc|a|. 0uarda a rerr|a da
pessoa, sua exper|rc|a [...|. Tarlas
sao as co|sas que a Corao e|aoora,
que e|a produz, que d|lic|| lorar
correc|rerlo de ura lorra ade-
quada d|sso ludo. 3 resro lerdo
ur oarco er que se possa pesqu|-
sar, cor recursos de pesqu|sa
lce|s, para se ouscar aux|||o. Nao
v d|l|cu|dade ra a||rerlaao desse
oarco. ' Ner ludo que a gerle la|a
va| para ur oarco desses, rao
porque rao se lerra |rleresse, as
vezes rao se ler a pral|c|dade.
Perde-se, as vezes, por la|la de ur
arqu|vo adequado d|sso.
'lsso ai l|ro, porque voc va| poder
ouscar er ur oarco lodas as |rlorra-
oes que qu|ser, |rc|us|ve as prpr|as
exper|rc|as, 'o|ra eu l|z |sso e deu
cerlo', para a|gur corsu|lar. 0|sse
que poder|a raver a|gura d|l|cu|dade
sorerle por la|la de ro|lo das pesso-
as.
Cors|dera ura ooa |r|c|al|va e que
lc|| a |rp|arlaao desse |rslrurerlo
ra Corao. 8asla derardar ur pouco
de correc|rerlo de cada erpregado e
prover ur processo de caplaao e
d|spor|o|||zaao v|a |rlrarel para que
pessoas lerrar ||vre acesso. 3er
ru|lo ul|| para se ercorlrar a|gur
cor delerr|rado correc|rerlo que se
esl ouscardo.
115

13 Repasse de correc|rer-
los
C|lou ura prl|ca j adolada cor
co|egas recr-corlralados, o
repasse de |rlorraoes e, ra|s
espec|l|carerle, do cal. Tar-
or d|spor|o|||za ludo que esl
er corpulador, lodos os seus
corlalos, erdereos, e-ra||s.
Tudo que aprerdeu esl lerlardo
passar para o pessoa| da rea e
para oulros lcr|cos laror. 0
erlrev|slado rao s passa a |rlor-
raao aque|es que o procurar,
ras laror orde ouscar oulras
|rlorraoes. Poder|a lrarsler|r para
as pessoas os correc|rerlos de
salra, produao, ludo o que ervo|ve
a produao agrico|a, c||ra, rercado
agrico|a.
0ue os assurlos sejar |rlersarer-
le d|scul|dos erlre os lcr|cos e
loda a erpresa. '0s serv|dores lr
que delerder as pos|oes para a
rarulerao da esp|rra dorsa| da
erpresa. E lurdarerla| o d||ogo, a
aoerlura da d|relor|a cor re|aao
aos lcr|cos e v|ce-versa, de ura
lorra que esse processo lerra
corl|ru|dade. Al|rra que o que e|e
saoe, ru|las pessoas saoer. '0
|rporlarle que as pessoas sa|oar
lrarsr|l|r o correc|rerlo, que rao
sejar egoislas, rao guarder para
s|, que user |sso ro serl|do de
co|ocar a d|spos|ao da soc|edade.
0 erlrev|slado j repassa correc|rer-
los ro d|a-a-d|a. Poder|a repassar a
exper|rc|a de v|da, de Corao, a
evo|uao prol|ss|ora| que leve derlro
da erpresa, as d|l|cu|dades. Poder|a
laror repassar soore a rea de
oerelic|os e da rea operac|ora|, er
que j lraoa|ra r a|gurs aros, os
prograras soc|a|s e de aoaslec|rerlo.
Todo o correc|rerlo ra rea de
geolecro|og|a, ou seja, rea de serso-
r|arerlo, de SP$, s|slera de |rlorra-
oes geogrl|cas, erl|r, ludo o que
saoe lazer ra Corparr|a. Al|rra que
j procura lazer esse repasse, 'descer-
lra||zar o seu correc|rerlo. 0oslar|a
que lodos aprerdesser a lazer o que
e|e laz. Larerla-se por rao ler lerpo
para |er e ouscar co|sas rovas.
Crupo

1Z Vecar|sros de corparl|-
|rarerlo de |rlorraoes e
correc|rerlos
Te|elore, |nrerner, e-ma||, reur|-
oes.
Corversas, e-ma|| e os lraoa|ros
produz|dos.
Corversa, escreve oaslarle, ler
a|gurs lraoa|ros lcr|cos, lazer
reur|oes, ler ||vros, despacros. 'A
gerle erra as vezes ro marker|ng da
erpresa, rao se ler o cu|dado de,
a cada lraoa|ro que voc lerr|ra,
voc rardar para a|gur arqu|var e
dar correc|rerlo. Larerlou-se da
la|la de reg|slro de projelos de
pesqu|sa. As vezes al se ler
processo, 'ras rao esl o re|alr|o,
rao esl o resu|lado, rao esl o
lee||ng do lcr|co. 0|scule-se er
reur|ao, ras rao se relr ra
rerr|a. Erlao as vezes a gerle
perde grarde parle do lraoa|ro, do
corleudo lcr|co, por esquec|rerlo,
por rao processar as co|sas ade-
quadarerle.
Corversas e e-ma||. Reur|oes, everlos, e-ma||s e laz
produao de arl|gos laror. Nao
arrazera rada ra o|o||oleca e o u|l|ro
arl|go ler|a s|do puo||cado ra rev|sla de
po|il|ca agrico|a. Arrazera suas
produoes er seu corpulador, ras
sugere a |rlerrel para corparl||rar o
correc|rerlo, para d|vu|gar os lraoa-
|ros ra|s ||vrererle.
116

18 Parl|c|paao das super|r-
lerdrc|as reg|ora|s
Al|rra que o rive| lcr|co a|rda
|rsul|c|erle er a|guras de|as.
A|guras j eslao cor ur rive|
lcr|co oaslarle aorargerle,
lac|||lardo os lraoa|ros, ras a
ra|or parle a|rda apreserla
proo|eras.
Exlerra que r super|rlerdrc|as
reg|ora|s ru|lo ooas e oulras ru|lo
ru|rs; a|guras cor lcr|cos exce-
|erles, oulros cor lcr|cos eslora-
dos, ras ser o dev|do correc|rer-
lo. E|as corlr|ouer para a produao
do correc|rerlo. Er gera| e|as
procurar ajudar e r re|alr|os
exce|erles, oulras r|l|darerle
apreserlar proo|eras ra |rlorra-
ao.
Vu|las super|rlerdrc|as reg|ora|s
a|rda eslao persardo er lerros
das lrs erpresas, corl|ruar a
lraoa|rar raqu||o que lraoa|ravar
arles. Nao ouscar rea||zar lodas as
al|v|dades que a Corao roje ler
que lraoa|rar. 0ulras rea||zar lodo
o lraoa|ro. Fa|la a a|guras de|as
ergajarerlo e ra|s correc|rerlo.
Eroora raja re|ac|orarerlo d|r|o cor
e|as, o lraoa|ro a|rda del|c|erle, la|la
|rlorraao, as |rlorraoes rao sao
oer lraladas, la|la correc|rerlo. E|as
rao corseguer alerder ro lerpo
recessr|o [...| e r carrc|a de pesso-
as ra|s lre|radas.
Corlr|ouer oaslarle, ras erlerde que
as super|rlerdrc|as reg|ora|s dever|-
ar ser ru|lo ra|s preparadas, que
dever|ar receoer ru|lo ra|s lre|ra-
rerlo, para se lorrarer ra|s capac|-
ladas a execular ura sr|e de lraoa-
|ros da Corao que roje rao sao
execulados por e|as. C|lou coro
exerp|o a prev|sao de salras, que
dever|a ser le|la ras super|rlerdrc|as
reg|ora|s e aperas corso||dadas ra
Valr|z.

0rgan|zao

19 Correc|rerlos para
curpr|rerlo do pape|
|rsl|luc|ora|
Alua|rerle a Corao j esl cor
ur espao oaslarle arp|o,
segurdo o espec|a||sla. 0ever|a
dor|rar oer a rea de arraze-
rager, a rea de preos de
rare|ra gera|, ird|ces de preos.
Expressa que r recess|dade de
se correr alrs da cr|aao, cr|ar
leras para d|spor|o|||zar exler-
rarerle |rlorraoes e correc|-
rerlo e ler preos Corao, rao de
oulras |rsl|lu|oes.
Cors|dera o correc|rerlo do
agroregc|o lurdarerla|. Taror
a pos|ao dos oulros paises, acor-
parrarerlo de preos e al a
ecoror|a dos oulros paises, que
ur correc|rerlo que a Corao j
dor|ra. 0 erlrev|slado acrescerla
que a Corao ler exce|erles lcr|-
cos er lodas as reas. Fa|la d|vu|-
gaao dos lraoa|ros exlerrarerle,
po|s ler ru|la gerle que rao
correce a Corao.
0eve correcer as recess|dades do
puo||co, de loda a cade|a produl|va,
desde o pequero produlor al o
corsur|dor, proverdo |rlorraoes
aos vr|os segrerlos.
Erlerder oer de po|il|cas puo||cas, dos
prograras do goverro para os qua|s a
Corao derardada, |evarlarerlo de
salra. A Corao ler curpr|do oer seu
pape| |rsl|luc|ora|.
Areas de arrazerager, rea soc|a|,
salras, |ogisl|ca e erlrar ro segu|rerlo
de rercado |rlerrac|ora|. 3ugere
ra|or uso da geolecro|og|a, e|aoorar-
do re|ror as |rlorraoes ao puo||co.
'loje d|lic|| voc de||r|lar ura rea
de correc|rerlo [...|, ludo ru|l|d|sc|-
p||rar e |rlegrado. [...| se a Corao rao
ocupar o espao cor correc|rerlo
oer lurdarerlado lecr|carerle,
c|erl|l|carerle, er lodas as reas,
oulros ocupar o |ugar. A |r|c|al|va
pr|vada, por exerp|o.
20 Erlraves para a elel|v|da-
de da Corao
Vao-de-oora qua||l|cada. 0ue|xa-se que lcr|cos da Corao
rea||zar d|versos lraoa|ros, ras a
dec|sao acaoa serdo de pessoas de
oulras |rsl|lu|oes que rao lr
correc|rerlo a|gur. A Corao
dever|a ler ra|or parl|c|paao ras
dec|soes goverrarerla|s. Procura-
se ler essa parl|c|paao, ras rao r
respa|do por parle dos oulros
rgaos.
3er c|lar o orarerlo, que acred|la
rao ser o caso, alr|ou| a la|la de
corversa erlre as reas.
0ue|xou-se da la|la de correc|rerlo,
de del|r|oes e as vezes recursos dos
rgaos parce|ros (V03, V0A, Pres|-
drc|a da Repuo||ca) quarlo as opera-
oes derardadas a Corao. A Corao
laz a parle de|a [...|, porr os parce|ros
lr d|l|cu|dades er rel|rar os produlos,
rao lr pessoa|, rao lr cord|oes
l|rarce|ras para cuslear o lrele. Erlao
a derarda rao alerd|da da lorra
coro dever|a.
C|lou a del|c|rc|a ro rurero de
pessoas cor capac|laao para rea||zar
as larelas.
117

21 Projelos de sucesso /
|rsucesso
C|lou a d|vers|l|caao da aluaao
da Corao, rao s cor o V|r|slr|o
da Agr|cu|lura, ras laror cor
o V|r|slr|o do 0eservo|v|rerlo
Agrr|o e V|r|slr|o do 0eservo|-
v|rerlo 3oc|a|, aor|rdo ru|lo o
espao e sa|rdo daque|e loco
aperas ra agr|cu|lura corerc|a| e
de ur r|r|slr|o s. Nao |re
ocorreu rerrur projelo que rao
lerra dado cerlo.
C|lou a rova d|reao da Corao, que
proporc|orou rudaras e v|lr|as
para a erpresa. 0 esloro desper-
d|do ros projelos, a exerp|o do
0eossalras, para que d cerlo, seja
so||d|l|cado e lerra corl|ru|dade.
C|lou o P0v0C (P|o vo|arle de
Corpras), a d|scussao do corlralo
de deps|lo, gerardo ur rovo
re|ac|orarerlo da Corao cor o
selor arrazerador. Vu|la co|sa rao
deu cerlo, coro o prograra para
l|rarc|ar a eslrulura arrazeradora
cor recursos do 8N0E3, os P0vls
que derar ur 'porla-p ras
pessoas que l|rrar grarde corre-
c|rerlo da erpresa, rao derar
|rporlrc|a a essas pessoas.
Perdeu-se cor |sso ura ooa parle
ru|lo prec|osa de correc|rerlo
lcr|co e da saoedor|a do pessoa|.
0 Prodea lo| ur grarde projelo da
Corao. E|a o execulou durarle aros,
alerdeu ra|s de 5 r|| dor|ci||os,
d|slr|ou|u r||roes de ceslas. 0eu cerlo
al o rorerlo er que o 0overro,
rudardo a po|il|ca, rudou o loco para
o carlao a||rerlaao e ai a Corao l|cou
de lora. Erquarlo e|a execulou, deu
cerlo. 0 |evarlarerlo de salras ura
co|sa que esl cerla, cor a Corao
cada vez ra|s aluarle. A agr|cu|lura
lar|||ar ur grarde desal|o para a
Corao e ler ur carpo erorre para
e|a avarar.
Cors|dera ru|lo |rporlarles os pro-
graras soc|a|s da Corao. 0 desperlar
para a capac|laao u|l|rarerle lar-
or lo| c|lado coro porlo |rporlarle.
Na prev|sao de salras, rouve avaro
cor o projelo 0eossalras, que esl
a|avarcardo a rea. 0 projelo 3|ga
8ras||, laror da rea de geolecro|o-
g|a, ler corlr|ouido ru|lo ras larelas
do d|a-a-d|a.
22 Vecar|sros para resguar-
dar o correc|rerlo
uso da lecro|og|a da |rlorraao.
Vorlager de ura rea que
possa arrazerar loda essa gara
de |rlorraoes que a erpresa
possu|. lsso rao pode l|car ro
corpulador de cada pessoa; ler
que eslar oer eslrulurado e
lorrar-se puo||co.
Na op|r|ao do erlrev|slado, a
o|o||oleca dever|a ser ra|s oer
eslrulurada, a rea da |rlorrl|ca
dever|a arrazerar lodo o correc|-
rerlo para que, quardo o lcr|co
l|ver que sa|r, rao |eve cor e|e lodo
o correc|rerlo. 0eve-se reg|slrar
esse correc|rerlo.
3uger|u corversas e gravaoes de
lcr|cos cor exper|rc|a ra Casa,
|rcul|rdo a recess|dade de de|xar
ludo por escr|lo, de guardar ra
o|o||oleca para se ler rerr|a.
3uger|u laror o resgale da
rerr|a que se lo| (ex-
co|aooradores). 'E|es dar|ar seu
leslerurro. Fa|ar|ar soore ru|las
co|sas que lorar |rporlarles para a
erpresa, que sao |rporlarles al
roje. Forar essas al|v|dades que
ajudarar a rarler a Corao [...|.
ul|||zar a |rlorrl|ca para arrazerar
seus projelos. As pessoas sao lurda-
rerla|s e recessr|o va|or|zar ra|s
os recursos ruraros, que o grarde
palr|rr|o da erpresa.
'lrvesl|r er capac|laao e d|lusao de
correc|rerlo derlro da Corao, ou
seja, lodos que aprerder lr que
ers|rar para lodos aque|es que que|-
rar aprerder.
23 Corsequrc|as da evasao Nao cors|dera ru|r, ras larlo
poder sa|r aque|es cor |dade
avarada, quarlo dever erlrar
pessoas rovas. A saida ler que
ser ura co|sa oer p|arejada.
Corcorda cor P0vl para quer
esl|ver aposerlardo, porque a
lurra j deu o que l|rra que dar.
Expressa que essas dever de|xar
a|gur correc|rerlo e por |sso
|rporlarle a erlrada de rovas
pessoas, para que raja repasse.
'E ur ra| ru|lo grarde, d|z o
erlrev|slado. 0p|ra que a Corao
lerra que rerovar o quadro urger-
lererle. Acrescerla que cor a
saida do pessoa| er grarde rurero
raver ur proo|era, po|s os
rovalos sorerle lr correc|rerlo
acadr|co e rao prl|co. l que se
ler ura v|vrc|a de lrs, qualro
aros para l|car oor, so||d|l|car os
correc|rerlos.
'Nao que a qua||dade lerra s|do
prejud|cada, ras ru|las pessoas
passarar a ler que lraoa|rar ru|lo
ra|s para rarler a qua||dade. l
soorecarga de lraoa|ro para aque|as
que perrarecerar. l laror a
rgoa que l|ca das pessoas que
lorar eroora, cor a lorra que
e|as lorar eroora. Acra possive|
resgalar a corl|ara das pessoas ra
Corao e que esquear as rgoas.
E |rev|lve| a saida das pessoas,
porque cregar er rorerlos que
querer lazer oulras co|sas ra v|da.
Caso rao de|xer seus correc|rerlos
ou lre|rer pessoas para dar corl|ru|-
dade, r descorl|ru|dade dos progra-
ras, surger erlraves para que a
erpresa execule seus prograras.
'E ur cara| que pode ler luga de
correc|rerlo, de caoeas, c|aro, ras
argurerlou que por ocas|ao dos P0vls
rao rouve perda de ru|las caoeas.
Acred|la que rao va| raver grarde
luga, porque as pessoas que lr ur
correc|rerlo ra|or, que lr ra|or
capac|laao, lr ra|or va|or de corlr|-
ou|ao para a Corao, j rao lr
lac|||dade de co|ocaao ro rercado por
causa da |dade.
118

APNDICE 5 DETALHAMENTO DAS INTERAES (REDES)

|nterao
freq. grupo
|nterno
|nterage com outras
reas?
Pessoas|reas
Entre-
v|stado
3/N 3/N 0ua|s?
lrleraao lre-
querle
Relerrc|as
lrlerras
Relerrc|as
Exlerras
6omentr|os dos entrev|stados
6-E 3 3 0perac|ora|
1. Corerc|a||za-
ao
Nao ler
relerrc|as
1.lves Vourao
2.v|lor Frade
3.3rg|o
8a|ra
Nas reas er que lraoa|rou, era recessr|a a |rleraao
al resro para se ava||ar cerlos car|rros para o aper-
le|oarerlo. Ter-se que ler esludo, que eslar ru|lo
alua||zado. Erlao, recessr|o eslar |rlerag|rdo corslar-
lererle, lrocardo |rlorraoes, ler rovas |rlorraoes,
saoer o que esl se lazerdo, coro poder|a ser le|lo
re|ror, qua|s sao as sugesloes que se pode dar a er-
presa.
6-F 3 3
Cadaslro e
lrlorrl|ca
1. lrlorrl|ca
(Agusl|-
rro/Ju||ara)
2. Cadaslro
3. 3uregs
1.C-L 2.0er|se
3.Vr|ca
1.v||rordes
(Vapa)
loje se re|ac|ora ra|s cor o puo||co exlerro que |rlerro.
6-C 3 N _ 1. 3ureg-V0
1.C-L
2.0|avo
3. 0ja|ra
1. 3rg|o
3la||r(lrpe)
2.Ep|lr|o(ur|c
arp)
3.X|reres (ex-
Corao)
Ter ru|la |rleraao cor oulras reas ro aspeclo de
re|aoes pessoa|s, ras rao lcr|cas. Alua|rerle, |rler-
rarerle ra 3uper|rlerdrc|a lrocar |rlorraoes. Cor
oulras reas, resro quardo os assurlos sejar v|rcu|a-
dos, as reas se rarlr d|slarles. Na rea de geopro-
cessarerlo, o lraoa|ro era le|lo er grupo, ras laror
r lraoa|ro |rd|v|dua|. Na rea de cuslos de produao, era
oas|carerle er grupo. A rea ura rea de poucos
pap|s, ra|s ura rea de produao |rle|eclua|. Na rea
de salras, o lraoa|ro serpre er grupo.
6-h 3 N _
1. E|edor
2. Edsor
3.E|za
1. Jac|rlo
2. C-L
3. J.Car|os
1. Vapa
2. Erorapa
3. loge
A |rleraao cor as oulras reas rao esporlrea, rao
ru|lo lrequerle.
6-| 3 3
Corerc|a||za-
ao
1. Vorce|||
2.0ja|ra 3.
Vr|ca
1. Vorce|||
2. 3erg|rro
1. A|lredo
Pruderle (ex-
Corao)
Na rea er que alua, rardalr|o |rlerag|r, porque
ura rea de po|il|ca agrico|a e r reur|oes serara|s. A
eslrulura da sa|a laror prop|c|a |slo. Cor as oulras
reas, j |rlerag|u ra|s, arler|orrerle.
6-J 3 3 3uope 1. Todos da rea 1. 3i|v|o Porlo
1. Coopera-
l|vas
2. lpea
l |rleraao |rlerra da rea, porque a al|v|dade requer
|sso. Varlr-se er corslarle corversa cor os co|egas
para re|alar os proo|eras e r ur apo|o ru|lo grarde
erlre lodos os lcr|cos de produlos. Traoa|ra ru|lo cor
a rea operac|ora| (3uope) e laror ler oaslarle
corlalo cor a rea de orarerlo.
6-K 3 N _
1. 0ja|ra
2. J.Pau|o
3. J. Ruas
1. J. Pau|o
2. 0|avo
3. 0ja|ra
1. v||rordes
2. A. 8ressar
3. C||o Porlo,
lodos do Vapa
A |rleraao cor oulras reas ra|s d|lic||. 0oslar|a de
parl|c|par, ler ra|s |rleral|v|dade, ras rao r lerpo. 0
re|ac|orarerlo da rea orde lraoa|ra cor as oulras
reas lrarqu||o, porr o lraoa|ro rao deservo|v|do
er corjurlo. Erlrelarlo, dever|a ser.
6-L 3 3
0|ger e ur
pouco cor a
0|al| 1. Vorce|||
2. Aro|do
1. Vorce|||
2. Varce|o
3. 0||oerlo
0|r|z
1. Tcr.
Cerlre|rar
2. J.Car|os (da
Csar)
3. Eur|co
(lrrelro)

6-H 3 3
3uope, 3uarr
e 3ugol
(l|sca||z.)
1. Joao Pau|o 2.
wa|dor|ro 3.
Vr|ca
1. Joao
C|ud|o
2. Jac|rlo
Ferre|ra
3. 0a|ro
1. lvar Vore|ra
2. lves
l |rleraao cor as oulras reas, ras rao para ar||se
dos proo|eras, se eslao corsegu|rdo a|carar os oojel|-
vos da erpresa. 3 corlalos para reso|uao de proo|e-
ras, que sao le|los sorerle ro rive| de super|rlerdrc|a
ou gerrc|as.
6-N 3 3
Todas da
Corao, excelo
adr|r|slr.
1. Equ|pe do
3elor
2. 0|avo
3. C-L
1.C-L
2.C-l
1. Vapa
2. Vlr
3. Ara
A rea oaslarle derardada por pessoas |rlerras e
exlerras a Corao.