A importncia da Gesto de Competncias para Inteligncia Competitiva

Rebeca Neves 11 de maio de 2007 Introduo As organizaes da sociedade contempornea esto passando por grandes transformaes em todas as reas. O impacto dessa reestruturao materializa-se por intermdio de processos de racionalizao organizacional e tcnicas que incorporam ao ambiente empresarial, como as novas tecnologias e os novos modelos de gesto. neste processo que se pode perceber a nfase nas pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional, uma vez que a competitividade faz com que as empresas procurem profissionais capacitados para a execuo das tarefas. No entanto, a partir dessa premissa que possvel visualizar a gesto de competncias como instrumento de diferencial de mercado para oferece alternativas eficientes de gesto s organizaes. 1 Competncia O tema competncias de fundamental importncia para a compreenso das organizaes e por isto, o tema ser abordado nos planos do indivduo e das organizaes. Este tratamento necessrio por lidarmos com um tipo particular de organizao que exige, ao mesmo tempo, competncias especiais dos indivduos que nelas trabalham e competncias especficas das organizaes que almejam fazer parte do mercado competitivo. Competncias so conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes que, quando integrados e utilizados estrategicamente pela pessoa, permitem que ela atinja com sucesso os resultados que deseja. A partir dos anos 80 a temtica da competncia comeou a surgir nas empresas e pesquisadores comearam a se interessar por ela. Um desses pesquisadores foi Philippe Zarifian, que elaborou um conceito de competncia relacionado com o conceito de qualificao, referindo-se capacidade da pessoa em assumir iniciativas, ir alm das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situaes no trabalho, ser responsvel e ser reconhecida por isto. Sua definio de competncia centrada na mudana de comportamento social dos seres humanos em relao ao trabalho e sua organizao. Segundo Brando e Guimares (2001, p.11) a gesto de competncias deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos nveis da organizao, desde o coorporativo at o individual, passando pelo divisional e o grupal. O importante que a gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional. Para Prahalad e Hanel (1990 apud BRANDO e GUIMARES, 2001), tratam do conceito no nvel organizacional, referindo-se competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas e gerncias inerentes a uma organizao. J para Minarelli (1995, p.52) competncia sinnimo de capacitao profissional. Com ela voc compete no mercado, pois compreende os conhecimentos adquiridos, as habilidades fsicas e mentais, o jeito de atura e a experincia. Mapear e desenvolver competncias organizacionais e individuais tem se tornado uma das estratgias das grandes empresas para atingir seu consumidor final de forma mais eficiente. Faz parte dessa estratgia, a capacitao dos

colaboradores e de parceiros de uma organizao, para que eles conheam profundamente o produto que vendem e, dessa forma, exeram maior influncia na deciso do cliente. Pois no adianta uma empresa se esforar em fazer um produto excelente, se os seus clientes internos no sabem das informaes sobre o que fabricam ou vendem. Como a competncia compreende no apenas as habilidades, mas tambm crenas e comportamentos, o fato de uma pessoa possuir habilidades no implica que elas sejam necessariamente aplicadas na organizao. Durand (apud Brando, 2001) construiu um conceito de competncia baseado em trs dimenses: conhecimentos (saber o que fazer) habilidades (saber como fazer) atitudes (querer fazer) Essas dimenses so interdependentes, pois para a adoo de um padro de comportamento no ambiente de trabalho exige-se da pessoa a utilizao no apenas de conhecimentos, mas tambm de habilidades e atitudes adequadas situao em questo. O conceito de competncia tambm pode ser aplicado equipe de trabalho e organizao como um todo. Durand (apud Brando, 2001) esclarece que crenas e valores compartilhados pela equipe de trabalho influenciam muito o comportamento e o desempenho de seus componentes. Outro modelo de gesto por competncia apresentado por (Brando, 2001), que consiste em estabelecer as metas e os objetivos a serem alcanados e em seguida, identificar as lacunas entre as competncias disponveis na empresa e as necessrias para que estes objetivos sejam atingidos. As aes seguintes devem envolver a seleo, o desenvolvimento e a avaliao das competncias com o intuito de minimizar essas lacunas. H basicamente dois tipos de competncias organizacionais: as bsicas, que garantem a sobrevivncia de uma empresa, pois se no possuir essas competncias, estar fora do mercado; e as essenciais, que permitem a diferenciao de uma empresa no mercado. A gesto da qualidade hoje em dia, para muitas empresas, faz parte de uma competncia bsica, mas nem por isso deixa de ser importante (FLEURY e FLEURY, 2001). 1.1 Competncia do indivduo No plano individual, uma definio para a competncia, comumente adotada pelos profissionais de gesto (principalmente os ligados rea de gesto de pessoas), a seguinte: Competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competncia pode ser mensurada, quando comparada com padres estabelecidos e desenvolvida por meio de treinamento (PARRY, 1996, apud FLEURY e FLEURY, 2001, p.19). O conceito de competncia relaciona-se intimamente com as tarefas desempenhadas pelo indivduo e com o conceito de qualificao. Fleury e Fleury (2001) lembram que qualificao um conceito que se relaciona aos requisitos da posio ou cargo do indivduo ou, ainda, ao conhecimento acumulado pelo indivduo ao longo dos anos. Parte destes conhecimentos pode ser classificada e certificada pelo sistema educacional. O conceito de competncia se relaciona com o conceito de qualificao, mas procura ser mais amplo, referindo-se capacidade da pessoa assumir iniciativas, ir alm das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situaes no trabalho, ser responsvel e ser reconhecida por isto, como ressalta Zarifian (1994, apud BALCEIRO e FIGUEIREDO 2004). Fleury e Fleury (2001) concluem que a competncia no se limita, portanto, aos conhecimentos tcitos (tericos e empricos) adquiridos pelo indivduo ao longo de sua vida e, muito menos, encontra-se associada na tarefa que este indivduo desempenha. Alguns autores mostram que as competncias so sempre contextualizadas, visto que os conhecimentos e o know-how no adquirem status de competncia, a no ser que sejam

comunicados e trocados. A rede de conhecimentos em que se insere o indivduo fundamental para que a comunicao seja eficiente e com isso gere competncia aplicvel. A gesto por competncias uma nova tendncia da gesto de pessoas. Esta nova forma de gesto, na prtica, desenvolve as seguintes atividades, como foi observado por Fischer (1998 apud FLEURY e FLEURY, 2001, p.65): (a) captao de pessoas, visando adequar as competncias necessrias s estratgias de negcio formuladas, as empresas buscam por pessoas que tenham um nvel educacional elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, considerados fundamentais para atrair novos talentos; (b) desenvolvimento de competncias, visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competncias essenciais dos indivduos, atravs das mais diversas prticas, visando adequlas s necessidades organizacionais; e (c) remunerao por competncia, que uma prtica utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tcito de seus colaboradores e mant-los nas organizaes, que vem servindo para que empresas implantem novas formas de remunerao de seus empregados, dentre elas: participao nos resultados, remunerao varivel e remunerao baseada nas competncias desenvolvidas. 1.2 Competncias da organizao Para tratar a competncia no plano das organizaes preciso considerar duas outras dimenses, ligadas s transformaes que o mundo dos negcios vem sofrendo, como aponta (FLEURY e FLEURY, 2001, p.20): (a) mbito de atuao da organizao (local, regional, nacional ou global) e (b) viso estratgica. Diferencia-se uma competncia essencial de uma habilidade verificando o valor percebido pelos clientes. Competncias essenciais so, segundo Hamel e Prahalad (1990, apud BALCEIRO e FIGUEIREDO 2004) um grupo de habilidades que permitem s empresas entregar um benefcio fundamental aos seus clientes. A competncia bsica, por sua vez, formada por todas as capacidades necessrias existncia da organizao, mas que no so suficientes para manter a sua posio competitiva no mercado. Baldicero e Figueiredo (2003, p.10) propem a seguinte definio para competncia essencial: uma competncia essencial uma combinao de habilidades complementares e conhecimentos embutida em um grupo ou time que resulta na habilidade de executar um ou mais processos crticos num padro classemundial. Fleury e Fleury (2001) afirmam que a definio das competncias essenciais de uma organizao est intimamente relacionada com a estratgia de negcio que a empresa adota, alm do levantamento dos recursos que a empresa dispe (capitais do conhecimento). Mapear as competncias essenciais e individuais da organizao torna-se vital para garantir a sobrevivncia das organizaes. E a partir desses dados a empresa poder realmente conhecer seu potencial humano. 1.3 Definir e desenvolver competncias As competncias so definidas e desenvolvidas em uma empresa de acordo com seus objetivos e necessidades de mercado. De acordo com Nisembaum (2002) toda origem das competncias deve surgir de uma definio clara da estratgia, porque a estratgia acaba definindo onde se quer ir, e tambm uma proposta de agregao de valor, ou seja, como quero me diferenciar, ou seja pela diferena operacional de seus produtos, pelo grau de intimidade que tenho com os clientes. Definida a estratgia, preciso estabelecer os resultados que se quer alcanar. Esses resultados tm quatro vertentes: financeiros; com clientes de mercado; de processos internos que preciso ter; e o que preciso aprender para fazer tudo isso. De acordo com os resultados visados, preciso definir a performance necessria para alcan-los, e que competncias so necessria para desenvolver essa performance. Para desenvolver

competncias, em alguns casos pode-se formatar um programa, em outros formar pequenos grupos para trabalhar nesse desenvolvimento de uma forma muito mais emergente e informal. Assim, o processo de gesto de competncias no se transforma necessariamente em programas de capacitao, porm h sempre um processo de aprendizado nele. A empresa tem de verificar se o conhecimento necessrio se encontra dentro dela, s vezes, escondido, ou aplicado apenas em um setor, no compartilhado, ou se vai ter de busc-lo no mercado. O programa de desenvolvimento de competncias vai mostrar como fazer para que esse conhecimento passe a ser compartilhado pela populao-alvo (NISEMBAUM, 2002). 1.4 Indicadores de competncias Os investimentos realizados com os recursos humanos sempre se desdobraro em melhorias execuo dos processos da organizao. Segundo Cardoso, Moreto e Silva (2001) os conhecimentos necessrios em uma organizao podem ser mapeados com base na modelagem dos processos da mesma, possibilitando a gerao de um mapa de conhecimentos que representam uma parte relevante da competncia requerida, o conhecimento operacional. Cardoso (2002), apresenta alguns indicadores que podem ser usados como ferramenta gerencial para avaliao e desenvolvimento da gesto de competncia, fornecendo insumos para elaborao de programas de treinamento, de recolocao horizontal e vertical de pessoal de contratao, remunerao e demisso de pessoal, entre outros, dividido em grupos como: - indicadores com foco na unidade organizacional: nesse grupo esto presentes a necessidade, o excesso aderente, o excesso extra de conhecimento e o percentual de cobertura da rvore de conhecimento necessrio. Esse grupo serve para as anlises comparativas da situao de conhecimento de cada unidade organizacional atravs de uma abordagem por processos; - indicadores com foco no conhecimento: este grupo muda o foco das unidades organizacionais para o conhecimento em si, englobando diversos setores da organizao, devem ser utilizados para aquisio de um conjunto de percepes e entendimentos globais a respeito da organizao. A gerao de indicadores no por si s suficiente para gerar melhorias para a empresa. preciso que a gesto de competncias seja um incentivador da criao de conhecimentos pelos profissionais da empresa, bem como a utilizao das mesmas no dia-a-dia. 1.5 Remunerao por competncia Segundo Gil (2001, p.191) a remunerao por competncia, so diretamente vinculados a um processo de certificao, no qual o empregado precisa demonstrar sua competncia. O uso de aumentos de salrio, por sua vez, no esto vinculados promoo, como acontece nos sistemas tradicionais. Esse sistema de remunerao passou a ser interessante em funo de diversos fatores como o crescimento do setor de servios na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantao de sistemas mais flexveis e reduo de estruturas hierrquicas rgidas e popularidade do conceito de competncia. Diante desse contexto vrias empresas iniciaram seus estudos para que a remunerao fosse de acordo com as competncias, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor suas funes. Se utilizada com eficcia, a remunerao por competncia, alm de recompensar os funcionrios pelo valor que agregam aos seus cargos, ajuda a organizao melhor focar sua misso e conseqentemente atingir seus objetivos (GIL, 2001). 1.6 Modelo de competncias O modelo das competncias profissionais comea a ser discutido no mundo empresarial a partir dos anos oitenta, no contexto da crise estrutural do capitalismo que se configura, nos

pases centrais, no incio da dcada de setenta. No modelo de competncias importa no s a posse dos saberes disciplinares escolares ou tcnico-profissionais, mas a capacidade de mobiliz-los para resolver problemas e enfrentar os imprevistos na situao de trabalho. Os componentes no organizados da formao, como as qualificaes tcitas ou sociais e a subjetividade do trabalhador, assumem extrema relevncia. O modelo das competncias remete, assim, s caractersticas individuais dos trabalhadores. Segundo Zarifian (2001) um modelo de competncias implicaria em novas prticas de recrutamento, novo tipo de compromisso no que concerne mobilidade interna, insitncia indita na responsabilizao dos assalariados e na questo da modificao dos sistemas de classificao e de remunerao. A adoo do modelo das competncias no mundo do trabalho traz, no entanto, implicaes contraditrias para o trabalhador. Por um lado, pode-se apontar, como aspecto positivo, a valorizao do trabalho, que assume um carter mais intelectualizado, menos prescritivo, exigindo a mobilizao de competncias que envolvem domnios cognitivos mais complexos e que vo alm da dimenso tcnica, demandando novas exigncias de qualificao do trabalhador e a elevao dos nveis de escolaridade. Ressalta-se, tambm, positivamente, a valorizao dos saberes em ao, da inteligncia prtica dos trabalhadores, independente de ttulos ou diplomas; uma maior polivalncia do trabalhador, que permite lidar com diferentes processos e equipamentos, assumir diferentes funes e tornar-se multiqualificado; a possibilidade de construir competncias coletivas a partir do trabalho em equipe, maior comunicao, participao e autonomia para o planejamento, execuo e controle dos processos produtivos. A implantao de um modelo de competncias tambm trs consigo alguns pontos negativos nos empregados, tais como uma busca incansvel de ser o melhor, alto ndice de stress, ansiedade decorrentes do medo da perda do emprego das relaes de trabalho inseguras, da intensificao e expanso da jornada de trabalho, do enfrentamento cada vez maior de responsabilidades no trabalho sem a contrapartida do aumento do salrio ou da estabilidade no emprego e de ambientes de trabalho extremamente competitivos e individualistas (ZARIFIAN, 2001). Por isso cabe a empresa, avaliar todos os itens de prs e contras na gesto de competncias, pois no basta s pensar nos rendimentos da empresa, mas tambm no bem-estar das pessoas que ali trabalham. A gesto de competncias uma ferramenta muito importante para a gesto de recursos humanos. Deve ser encarada como parte de um sistema maior de gesto organizacional, sendo necessrio que esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional. O gerenciamento baseado em competncias representa uma mudana cultural em direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos funcionrios. 2 Gesto de competncias Gesto de recursos humanos, gesto de pessoal e gesto de pessoas ainda so expresses largamente difundidas, mas esto associadas a organizaes e sistemas tradicionais, onde os processos de capacitao e de treinamento no esto atrelados obteno de melhores resultados organizacionais e/ou satisfao das pessoas. No escopo da gesto do conhecimento, gesto de competncias a expresso utilizada para promover a integrao entre as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessrios para que as pessoas alcancem resultados diferenciados, alm de haver uma maior responsabilidade pelo processo de aprendizagem, tanto por parte do gerente, quanto por parte dos colaboradores. Se os conhecimentos, as habilidades e as experincias dos indivduos que compem uma organizao so essenciais melhoria do desempenho e difuso de prticas inovadoras, as competncias inerentes aos cargos devem ser identificadas

e comparadas com aquelas competncias existentes na fora de trabalho, de modo a que seja iniciado um processo de negociao entre gerentes e equipes, de forma a haver a compatibilizao entre estas realidades e a superao ou reduo dos diferenciais encontrados. Assim, em uma organizao que busca melhores nveis de desempenho, tornamse preponderantes: a) o desenvolvimento de um programa de capacitao que proporcione uma maior adequao ou que elimine os diferenciais existentes entre as competncias desejadas (ideais) e as competncias apresentadas (reais), e; b) a criao de um banco de talentos, que permita identificar conhecimentos, habilidades e potenciais na equipe de colaboradores e, que tambm, possibilite estabelecer diretrizes para a alocao de pessoas aos grupos de trabalho (este tipo de atividade , usualmente, denominado de gesto de talentos). 2.1 Aprendizagem contnua As constantes e rpidas mudanas nas tecnologias e nos desafios com que se deparam as organizaes exigem competncias e habilidades cada vez mais distintas dos trabalhadores e consenso, atualmente, o fato de que o melhor profissional aquele que sabe aprender ou que est continuamente aprendendo.Entretanto, conforme SENGE (1998, p.44), a disciplina ou o processo de aprendizagem em equipe vital, pois as equipes, e no os indivduos, so a unidade de aprendizagem fundamental nas organizaes modernas. Esse um ponto crucial: se as equipes no tiverem capacidade de aprender, a organizao no o ter. Desta forma, as organizaes devem buscar solues (integradas com o conceito de gesto de competncias, apresentado acima) para o desenvolvimento de ferramentas e mtodos de aprendizagem individuais e coletivas, e assumirem que a funo ou a responsabilidade pelos processos de aprendizagem extrapola os departamentos de treinamento e de capacitao e torna-se um imperativo para as aes gerenciais das organizaes modernas. Hoje em dia, as ferramentas mais utilizadas para o desenvolvimento de aes voltadas aprendizagem contnua e construo de um processo de educao organizacional esto baseadas na instituio das Universidades Corporativas, assim como no uso intensivo das facilidades tecnolgicas embutidas nas prticas de ensino distncia (EAD), no elearning (via Internet), na disseminao de bases de dados com as melhores prticas (best practices) e as lies aprendidas (lessons learned), bem como no desenvolvimento de portais corporativos onde o intercmbio de informaes e conhecimentos sirva como facilitador e catalisador de inovaes e de gerao de novos conhecimentos. 2.2 Portais corporativos De forma distinta dos portais comerciais e de acesso Internet, os portais de conhecimento corporativo so, segundo TERRA (2002, p. XVI), a nova cola para dar apoio transformao fundamental nos atuais modelos organizacionais e naquelas atividades intensivas em conhecimento, assim como so os provedores de um ambiente tecnolgico que permite a adequada gesto das informaes e dos conhecimentos de uma organizao. De forma a serem reconhecidos como legtimos portais corporativos, e promoverem o aumento da capacidade de soluo de problemas e/ou de gerao de inovaes no interior das organizaes, estes devem atender a determinados objetivos especficos, quais sejam, os de: a) integrar o uso de aplicativos e bases de dados informatizadas; b) conectar os indivduos s fontes de informao, unificando os ambientes de pesquisa, organizao e divulgao e/ou publicao das informaes e do conhecimento necessrio s organizaes; c) permitir a personalizao do acesso informao; d) automatizar e aperfeioar os ciclos de deciso dos trabalhadores do conhecimento; e) permitir a criao de nveis mais profundos de colaborao entre os

funcionrios , e; f) fomentar a criao e a reutilizao do conhecimento explcito e a localizao de pessoas que podem aplicar seu conhecimento tcito em situaes especficas Alm disso, os portais corporativos, ao integrarem os fluxos de dados, informaes e conhecimentos, tambm podem ser utilizados como ferramenta de apoio mudana da cultura das organizaes, incentivando a colaborao e o compartilhamento de experincias e conhecimentos, remodelando as formas de organizao do trabalho e de capacitao, assim como redesenhando processos, atividades, relacionamentos, hierarquias e estruturas. 2.3 Gesto do Conhecimento e Educao Corporativa Observa-se nas organizaes da nova economia que a revoluo do conhecimento, ora em curso, tem como principal objeto o aumento de sua capacitao institucional e, em decorrncia desta, que os empregados melhorem suas habilidades, atitudes e qualificaes, partilhem experincias, idias e expertises no trabalho, reavaliem e inovem suas prticas e rotinas de trabalho durante o processo de aprendizagem, integrem tecnologia como parte de suas tarefas e que simultaneamente seja desenvolvido comprometimento mtuo entre empresa e empregado, um investimento para retorno em longo prazo. Do ponto de vista do empregado, o mercado de trabalho altamente seletivo levou a uma poltica institucional que transfere para o mesmo, a responsabilidade por sua educao continuada e gerenciamento da prpria carreira, vinculando autodesenvolvimento, ascenso profissional e resultados empresariais. A demanda dos profissionais por programas educacionais, em conseqncia de tal poltica, combina-se com a conscincia das organizaes quanto ao valor do conhecimento como vantagem competitiva e leva criao de estruturas e programas de educao corporativa nas organizaes de maior porte, podendo-se exemplificar com as mais de 200 universidades corporativas existentes no Brasil. Orientando-se pelos interesses das organizaes, observa-se a convergncia de propsitos das tecnologias e processos implantados pelas motivaes da era do conhecimento, ressaltando-se os pontos de contato entre gesto do conhecimento e as formas de educao a distncia (EAD) mediada por meios eletrnicos. Assim, o volume crescente de informao a gerir em prazos cada vez mais curtos, a necessidade de partilhar tarefas e conhecimentos em organizaes multinacionais e a demanda por educao continuada est levando combinao das tecnologias de informao, groupware, portais, multimdia e telecomunicaes para trabalharem de modo contguo a caminho da unificao a gesto de conhecimento e a educao a distncia via Internet (aqui denominada educao online). De fato, esta tendncia agregadora envolve no apenas a tecnologia (no sentido de hardware), mas tambm a ecologia facilitadora do fluxo de informaes, da comunicao entre pessoas, da interatividade e do feedback, uma vez que tanto o conhecimento, quanto a aprendizagem se beneficiam do relacionamento em comunidades (de prticas, de aprendizagem, de interesses)8, sem falar que a aprendizagem (via cursos formais, learning by watching / aprender pela observao e learning by doing / aprender fazendo) a principal vertente para aquisio do conhecimento organizacional. A prtica de 39 organizaes brasileiras, pesquisadas por Terra, confirma que e learning (EAD apoiada em meios eletrnicos que atendam com flexibilidade os Elsevier,2003. 363p. interesses da empresa e do empregado)10 tem sido uma das ferramentas preferidas pelas mesmas na implantao dos seus projetos de gesto do conhecimento. Afirmao do Gartner Group prev que em dois anos o e-learning se constituir em uma sub-rea da gesto do conhecimento, ou vice-versa, mencionando os seguintes pontos de convergncia: ambas tm

as pessoas como foco, partilham as mesmas tecnologias, administram contedos buscando produzir sentido, valem-se de comunidades temticas e trabalham para assimilao e aplicao de conhecimentos, embora e-learning seja voltado para os interesses departamentais (capacitao para uma funo) e a gesto do conhecimento se volte para os objetivos do negcio (viso da organizao como um todo). Concluso A gesto por competncias deve ser vista como parte de um sistema maior de gesto organizacional, sendo importante que ela esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional (misso, viso e objetivos). O gerenciamento baseado nas competncias representa uma mudana cultural em direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos funcionrios, pois o conceito de competncia vai alm dos conhecimentos tcnicos, incluindo as aes e o comportamento do indivduo. Assim, pode-se considerar a gesto por competncias como um importante meio para identificar o potencial dos funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e superiores, alm de servir de estmulo aos esforos para alcanar resultados positivos e satisfatrios para o indivduo e para a organizao. Bibliografia BALCEIRO, Raquel, FIGUEIREDO, Pedro. A gesto de competncias nas organizaes virtuais. Disponvel: www. www.crie.coppe.ufrj.br/ home/artigos/artigo. Acesso em: 23 de abr. 2004, as 16h. BRANDO, Hugo Pena. GUIMARES, Toms de Aquino. Gesto de competncias e gesto de desempenho. Revista RAE, FGV,v.41, n.1, jan./mar. 2001. CARDOSO, Vincius, et al. Indicadores para gesto de competncias: uma abordagem baseada em processos. Disponvel em: www.apoena.com.br/artigo_km_4.pdf . Acesso em: 23 de abr. 2004. FLEURY, A. , FLEURY, M. T. L. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra cabeas caleidoscpico da indstria brasileira. Rio de Janeiro: Atlas, 2001. GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atls, 2001. MIANRELLI, Jos Augusto. Empregabilidade. 19. Ed. So Paulo; Gente, 1995. NISEMBAUM, Hugo. Como desenvolver as competncias organizacionais. Canal RH. Out, de 2002. ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Atlas, NONAKA, I. & TAKEUCHI, H. Criao de conhecimento na empresa; como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro: Campus,1997. p. 7-8, 65-67. LITTO, F.M. EAD sob holofotes. Portal Universia, 23 mar. 2003. http://www.icoletiva.com.br/secao.asp? tipo=entrevistas GREY, D. KM & e-Learning. Knowledge at Work, Jan. 2004. http://denham.typepad.com/km/2004/01/km_elearning.html, acessado em 20.03.04. TERRA, J.C.C. Gesto do conhecimento e e-learning na prtica; 39 casos. Rio de Janeiro:

Construindo o conceito de competncia

Maria Tereza Leme Fleury; Afonso Fleury

RESUMO Nos ltimos anos, o tema competncia, seu desenvolvimento, sua gesto, entrou para a pauta das discusses acadmicas e empresariais, associado a diferentes instncias de compreenso: no nvel da pessoa (a competncia do indivduo), das organizaes (as core competences) e dos pases (sistemas educacionais e formao de competncias). O objetivo deste trabalho recuperar o debate terico a respeito da noo de competncia, explicitando o conceito em seus vrios nveis de compreenso, relacionando-o estratgia e aos processos de aprendizagem organizacional. Para tanto, o dilogo entre a literatura americana e a literatura europia, principalmente francesa, enriqueceu a construo deste conceito. Palavras-chaves: competncia; gesto de pessoas.

ABSTRACT The issue of competence building and management is currently gaining momentum at the academic and the managerial instances. The debates usually focus on one of three distinct levels of analysis: the level of the person (individual competences), the level of the enterprise (core competences of the organization) and the level of a region or nation (educational systems for the formation of local competences). The objective of this paper is to contribute to the theorethical discussion about competence building and management through the development of a conceptual framework, elaborated upon both the American and the European approaches. The key feature of that framework is the dynamic relationship between competitive strategy and competence management. Key words: competence; human resources management.

APRESENTAO
Competncia uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa. O seu oposto, ou o seu antnimo, no implica apenas a negao desta capacidade, mas guarda um sentimento pejorativo,

depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa se encontra ou se encontrar brevemente marginalizada dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social. O dicionrio Webster (1981, p. 63) define competncia, na lngua inglesa como: "qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou fora para uma determinada tarefa". Esta definio, bastante genrica, menciona dois pontos principais ligados competncia: conhecimento e tarefa. O dicionrio de lngua portuguesa Aurlio enfatiza, em sua definio, aspectos semelhantes: capacidade para resolver qualquer assunto, aptido, idoneidade e introduz outro: capacidade legal para julgar pleito. Nos ltimos anos, o tema competncia entrou para a pauta das discusses acadmicas e empresariais, associado a diferentes instncias de compreenso: no nvel da pessoa (a competncia do indivduo), das organizaes (as core competences) e dos pases (sistemas educacionais e formao de competncias)(1). O objetivo deste texto recuperar o debate terico a respeito da noo de competncia, estabelecendo o dilogo entre a literatura americana e europia. Buscando explicitar o conceito em seus vrios nveis de compreenso, elaboramos um modelo, relacionando-o s estratgias organizacionais e aos processos de aprendizagem visando ao desenvolvimento de competncias.

O INCIO DO DEBATE SOBRE COMPETNCIA

Em 1973, McClelland publicou o paper Testing for Competence rather than Intelligence , que de certa forma iniciou o debate sobre competncia entre os psiclogos e os administradores nos Estados Unidos. A competncia, segundo este autor, uma caracterstica subjacente a uma pessoa que casualmente relacionada com desempenho superior na realizao de uma tarefa ou em determinada situao. Diferenciava assim competncia de aptides: talento natural da pessoa, o qual pode vir a ser aprimorado, de habilidades, demonstrao de um talento particular na prtica e conhecimentos: o que as pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa (Mirabile, 1997). Durante a dcada de 80, Richard Boyatzis, reanalisando os dados de estudos realizados sobre as competncias gerenciais, identificou um conjunto de caractersticas e traos que, em sua opinio, definem um desempenho superior. Os trabalhos destes autores marcaram significativamente a literatura americana a respeito do tema competncia (Spencer e Spencer, 1993; McLagan, 1996; Mirabile, 1997). Nesta perspectiva, o conceito de competncia pensado como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto , conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos esto fundamentados na inteligncia e personalidade das pessoas. Em outras palavras, a competncia percebida como estoque de recursos, que o indivduo detm. Embora o foco de anlise seja o indivduo, a maioria dos autores americanos sinalizam a importncia de se alinharem as competncias s necessidades estabelecidas pelos cargos, ou posies existentes nas organizaes. Ou seja, tanto na literatura acadmica, como nos textos que fundamentam a prtica administrativa, a referncia que baliza o conceito de competncia a tarefa e o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo. Nesta linha, a gesto por competncia apenas um rtulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princpios do taylorismo-fordismo.

Lawler argumenta contra esta linha de raciocnio, mostrando que trabalhar com o conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do desenho do cargo, prprios do modelo taylorista, no atende s demandas de um organizao complexa, mutvel em um mundo globalizado. Em tais situaes, afirma este autor, as organizaes devero competir no mais apenas mediante produtos, mas por meio de competncias, buscando atrair e desenvolver pessoas com combinaes de capacidades complexas, para atender s suas core competences. As observaes deste autor merecem ser registradas, porquanto, alinhadas com as observaes de autores europeus, propiciaro a fundamentao para a elaborao de nosso modelo de anlise. Observa-se assim que, enquanto prevaleceu o modelo taylorista e fordista de organizao do trabalho e de definio das estratgias empresariais, o conceito de qualificao propiciava o referencial necessrio para se trabalhar a relao profissional indivduo-organizao. A qualificao usualmente definida pelos requisitos associados posio, ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimentos da pessoa, os quais podem ser classificados e certificados pelo sistema educacional. O debate francs a respeito de competncia nasceu nos anos 70, justamente do questionamento do conceito de qualificao e do processo de formao profissional, principalmente tcnica. Insatisfeitos com o descompasso que se observava entre as necessidades do mundo do trabalho (principalmente da indstria), procuravam aproximar o ensino das necessidades reais das empresas, visando a aumentar a capacitao dos trabalhadores e suas chances de se empregarem. Buscava-se estabelecer a relao entre competncias e os saberes - o saber agir - no referencial do diploma e do emprego. Do campo educacional o conceito de competncia passou a outras reas, como o campo das relaes trabalhistas, para se avaliarem as qualificaes necessrias ao posto de trabalho, nascendo assim o inventrio de competncias: bilan de comptences. O conceito de competncia, que emerge na literatura francesa dos anos 90, procurava ir alm do conceito de qualificao. Zarifian (1999) foca trs mutaes principais no mundo do trabalho, que justificam a emergncia do modelo de competncia para a gesto das organizaes: . A noo de incidente, aquilo que ocorre de forma imprevista, no programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produo, ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulao; isto implica que a competncia no pode estar contida nas pr-definies da tarefa; a pessoa precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situaes de trabalho. . Comunicao: comunicar implica compreender o outro e a si mesmo; significa entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas comuns para a sua gesto. . Servio: a noo de servio, de atender a um cliente externo ou interno da organizao precisa ser central e estar presente em todas as atividades; para tanto, a comunicao fundamental. O trabalho no mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o prolongamento direto da competncia que o indivduo mobiliza em face de uma situao profissional cada vez mais mutvel e complexa. Esta complexidade de situaes torna o imprevisto cada vez mais cotidiano e rotineiro. No caso brasileiro, este debate emerge na discusso acadmica fundamentado inicialmente na literatura americana, pensando-se competncia como input, algo que o indivduo tem. A introduo de autores franceses como Le Boterf, Zarifian, autores ingleses como Jacques e seus seguidores (Billis e Rowbottom, Stamp e Stamp),

contribuem para o enriquecimento conceitual e emprico, gerando novas perspectivas e enfoques (Rhinow, 1998; Amatucci, 2000; Fleury e Fleury, 2000; Hipolito, 2000; Rodrigues, 2000; Ruas, 2000).

CONSTRUINDO O CONCEITO DE COMPETNCIA DO INDIVDUO

Na perspectiva adotada neste trabalho, a competncia no se limita a um estoque de conhecimentos tericos e empricos detido pelo indivduo, nem se encontra encapsulada na tarefa. Segundo Zarifian (1999) a competncia a inteligncia prtica para situaes que se apiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais fora, quanto mais aumenta a complexidade das situaes. A competncia do indivduo no um estado, no se reduz a um conhecimento ou know how especfico. Le Boterf (1995) situa a competncia numa encruzilhada, com trs eixos formados pela pessoa (sua biografia, socializao), pela sua formao educacional e pela sua experincia profissional. A competncia o conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais nutridas a montante pela aprendizagem e formao e a jusante pelo sistema de avaliaes. Segundo ainda este autor: competncia um saber agir responsvel e que reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado. A competncia individual encontra seus limites, mas no sua negao no nvel dos saberes alcanados pela sociedade, ou pela profisso do indivduo, numa poca determinada. As competncias so sempre contextualizadas. Os conhecimentos e o know how no adquirem status de competncia a no ser que sejam comunicados e utilizados. A rede de conhecimento em que se insere o indivduo fundamental para que a comunicao seja eficiente e gere a competncia. A noo de competncia aparece assim associada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter viso estratgica. Do lado da organizao, as competncias devem agregar valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo.

Definimos assim competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. O que significam os verbos expressos neste conceito? O quadro a seguir (inspirado na obra de Le Boterf) prope algumas definies.

AS COMPETNCIAS DE UMA ORGANIZAO: O LINK ENTRE ESTRATGIA E COMPETNCIA

Rebatendo a discusso das competncias do indivduo para as competncias das organizaes, introduz-se a noo da empresa como carteira de competncias. Durand (1998) assevera que "nos tempos medievais, os alquimistas procuravam transformar metais em ouro; os gerentes e as empresas hoje procuram transformar recursos e ativos em lucro. Uma nova forma de alquimia necessria s organizaes. Vamos cham-la de 'competncia'". Os artigos de Prahalad e Hamel (1990) sobre as core competences da empresa despertaram o interesse no s de pesquisadores, mas tambm entre os profissionais de empresas, para as teorias sobre recursos da firma (resource based view of the firm). Segundo esses autores, para ser chave as competncias deveriam responder a trs critrios: oferecer reais benefcios aos consumidores, ser difcil de imitar e prover acesso a diferentes mercados. A questo principal diz respeito possibilidade de combinao das vrias competncias que uma empresa pode conseguir para desenhar, produzir e

distribuir produtos e servios aos clientes no mercado. Competncia seria assim a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios. Uma competncia essencial no precisa necessariamente ser baseada em tecnologia stricto sensu: ela pode estar associada ao domnio de qualquer estgio do ciclo de negcios, como por exemplo um profundo conhecimento das condies de operao de mercados especficos. No obstante, para ser considerado uma competncia essencial, esse conhecimento deve estar associado a um sistemtico processo de aprendizagem, que envolve descobrimento/inovao e capacitao de recursos humanos. Zarifian (1999) diferencia as seguintes competncias em uma organizao. . Competncias sobre processos: os conhecimentos do processo de trabalho. . Competncias tcnicas: conhecimentos especficos sobre o trabalho que deve ser realizado. . Competncias sobre a organizao: saber organizar os fluxos de trabalho. . Competncias de servio: aliar competncia tcnica a pergunta: qual o impacto que este produto ou servio ter sobre o consumidor final? . Competncias sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas; o autor identifica trs domnios destas competncias: autonomia, responsabilizao e comunicao. Esta classificao proposta por Zarifian (1999) ilumina a formao de competncias mais diretamente ligadas ao processo de trabalho de operaes industriais. A nosso ver preciso ampliar o escopo de anlise, relacionando a formao de competncias definio da estratgia organizacional. O esquema a seguir ilustra o raciocnio desenvolvido neste trabalho:

Segundo esta abordagem, a organizao, situada em uma ambiente institucional, define a sua estratgia e as competncias necessrias para implement-las, num processo de aprendizagem permanente. No existe uma ordem de precedncia neste processo, mas antes um crculo virtuoso, em que uma alimenta a outra mediante o processo de aprendizagem.

COMPETNCIAS E APRENDIZAGEM
Como desenvolver as competncias em uma organizao? Para responder a esta questo necessrio percorrer o caminho que vai da aprendizagem individual, para a aprendizagem em grupo, para aprendizagem na organizao.

Iniciando com o indivduo, a questo que se coloca : como eu aprendo? Esta questo aparentemente simples implica uma viagem interior, que recupera momentos em que o conhecimento se mistura com a emoo, sinalizando situaes positivas e situaes tensas e angustiantes. A aprendizagem um processo neural complexo, que leva construo de memrias. Aquilo que se aprende e depois se esquece como se nunca tivesse acontecido; o conjunto de coisas de que nos lembramos constitui a nossa identidade. Como o coloca Izaquierdo (1997), o indivduo exatamente s aquilo de que se lembra; eu sou quem sou porque me lembro de quem sou, porque sei quem sou. Se no nos lembrssemos de nada, no seramos algum; por isso to trgica a fase final da doena de Alzheimer, ou a ignorncia do prprio eu. Aprendo lendo, aprendo ouvindo, aprendo errando, aprendo na prtica, aprendo vivenciando a situao na minha cabea, aprendo observando os outros. Inmeras so as formas de aprender e cada pessoa se v nica nesse processo. Cada espcie animal utiliza mais determinado tipo de percepo para aprender; o ser humano predominantemente visual e verbal, utilizando aquilo que Pavlov (apud Izaquierdo, 1997) denominou o verbal ou simblico, de preferncia aos demais. A memria visual humana maior que a auditiva, e a memria verbal-visual maior que a oral. A quantidade de informaes que pode ser adquirida na aprendizagem verbal-visual maior do que a que pode ser retida pela comunicao oral. Um exemplo so as lnguas transmitidas oralmente e que desaparecem, enquanto as lnguas transmitidas pela escrita e leitura sobrevivem. As emoes e os afetos regulam o aprendizado e a formao de memrias. As pessoas se lembram melhor daquilo que lhes despertou sentimentos positivos do que daquilo que lhes despertou sentimentos negativos e se lembram mal daquilo que as deixou indiferentes. As emoes contribuem fortemente na motivao para a pessoa aprender; parecem dar cor e sabor ao que aprende. Aprendizagem pode ser assim pensada como um processo de mudana, provocado por estmulos diversos, mediado por emoes, que pode vir ou no a manifestar-se em mudana no comportamento da pessoa. Os psiclogos enfatizam a necessidade de distinguir entre o processo de aprendizagem, que ocorre dentro do organismo da pessoa que aprende, e as respostas emitidas por esta pessoa, as quais podem ser observveis e mensurveis. Duas vertentes tericas sustentam os principais modelos de aprendizagem: o modelo behaviorista e o modelo cognitivista. . Modelo behaviorista: seu foco principal o comportamento, pois este observvel e mensurvel; partindo do princpio de que a anlise do comportamento significa o estudo das relaes entre eventos estimuladores e as respostas, planejar o processo de aprendizagem implica estruturar este processo em termos passveis de observao, mensurao e rplica cientfica. . Modelo cognitivo: pretende ser um modelo mais abrangente do que o behaviorista, explicando melhor os fenmenos mais complexos, como a aprendizagem de conceitos e a soluo de problemas; procura utilizar tanto dados objetivos e comportamentais, como dados subjetivos, levando em considerao as crenas e percepes do indivduo que influenciam seu processo de apreenso da realidade.

A teoria da Gestalt, precursora do cognitivismo, pesquisa o processo de aprendizagem por insights. "O indivduo que tem um insight v uma situao de uma nova maneira, que implica a compreenso das relaes lgicas ou percepo das conexes entre meios e fins" (Hill, 1981). As discusses sobre aprendizagem dos indivduos em organizaes se enrazam mais fortemente na perspectiva cognitivista, enfatizando porm as mudanas comportamentais observveis. Como as pessoas aprendem e desenvolvem as competncias necessrias organizao e ao seu projeto profissional? Le Boterf (1995) prope o seguinte quadro sobre o processo de desenvolvimento de competncias das pessoas nas organizaes:

Observa-se assim a conjugao de situaes de aprendizagem que podem propiciar a transformao do conhecimento em competncia. Esta transformao, como j mencionamos no item anterior, s acontece em contexto profissional especfico, pois a realizao da competncia dever no apenas agregar valor ao indivduo, mas tambm organizao. A questo, porm, que tem mais preocupado tanto os tericos como os profissionais ou practitioners da aprendizagem diz respeito a como passar da aprendizagem individual para a organizacional. Sem querer antropomorfizar o conceito de aprendizagem organizacional, possvel distinguir entre os vrios nveis em que este processo pode ocorrer, como nos trs seguintes. . Nvel do indivduo: o processo de aprendizagem ocorre primeiro no nvel do indivduo, carregado de emoes positivas ou negativas, atravs de caminhos diversos. . Nvel do grupo: a aprendizagem pode ocorrer em um processo social e coletivo; para compreend-lo preciso observar como o grupo aprende, como combina os conhecimentos e as crenas individuais, interpretando-as e integrando-as em esquemas coletivos partilhados; estes, por sua vez, podem constituir orientaes para aes; o desejo de pertencer ao grupo pode constituir um elemento motivacional no processo de aprendizagem.

. Nvel da organizao: o processo de aprendizagem individual, de compreenso e interpretao partilhadas pelo grupo se torna institucionalizado e expresso em diversos artefatos organizacionais: na estrutura, no conjunto de regras e procedimentos e elementos simblicos; as organizaes desenvolvem memrias que retm e recuperam informaes. As organizaes podem no ter crebros, mas tm sistemas cognitivos e memrias; desenvolvem rotinas, procedimentos relativamente padronizados para lidar com os problemas internos e externos. Estas rotinas vo sendo incorporadas, de forma explcita ou inconsciente, na memria organizacional. A mudana em processos, estruturas ou comportamentos no seria o nico indicador de que a aprendizagem aconteceu, mas a possibilidade deste conhecimento ser recuperado pelos membros da organizao. Alm disso, o processo de aprendizagem em uma organizao envolve no s a elaborao de novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender o que est ocorrendo no ambiente externo e interno da organizao, como tambm a definio de novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado. As definies mais comuns de uma organizao que aprende enfatizam a sua capacidade de adaptao s taxas aceleradas de mudana que ocorrem atualmente no mundo. Entretanto, como o assinala Senge (1990), a adaptabilidade crescente constitui apenas o primeiro passo no processo de aprendizagem. O desejo de aprender vai mais adiante: criativo e produtivo. Lyles (1999) diferencia dois nveis de aprendizagem: o nvel mais baixo, ou o chamado de conhecimento explcito, resultante de repeties e rotinas; o conhecimento que pode ser explicado e codificado. O conhecimento de nvel mais alto envolve o ajustamento de crenas e normas, o que resulta em novos quadros de referncia, novas habilidades, chegando mesmo um momento de desaprender coisas que fizeram sucesso no passado e que hoje no tm maisrazo de ser. o conhecimento tcito, s vezes inconsciente, que se apia na memria organizacional. Observa-se nesta perspectiva o aliar-se da vertente mais cognitivista sobre a aprendizagem abordagem cultural. Em suma, por meio dos processos de aprendizagem que a organizao desenvolve as competncias essenciais realizao de suas estratgias de negcio.

COMENTRIOS FINAIS
O objetivo deste artigo foi contribuir para a compreenso do conceito de competncia um conceito em construo - nas palavras de Le Boterf (1995), em duas instncias de anlise: do indivduo e da organizao. Trabalhar o conceito de competncia associado estratgia e aprendizagem organizacional, com todo o seu potencial heurstico, implicou uma viagem pelo Atlntico, procurando o dilogo entre a literatura americana e europia. A tropicalizao do conceito, por ns realizada, foi fruto no apenas de uma reflexo terica, mas resultado de trabalhos de pesquisa e consultoria (Fleury e Fleury, 2000). A noo de competncia, explorada neste texto, lana luz sobre um aspecto importante: se por um lado, agrega valor econmico organizao, por outro no menos relevante deve agregar valor social ao indivduo, ou seja, as pessoas, ao desenvolverem competncias essenciais para o sucesso da organizao, esto tambm investindo em si

mesmas, no s como cidados organizacionais, mas como cidados do prprio pas e do mundo.

NOTA
1

No livro Estratgias Empresariais e Formao de Competncias (Fleury e Fleury, 2000), as vrias instncias da discusso do conceito de competncia so incorporadas, trabalhando-se, por exemplo, os vrios arranjos empresariais e a formao de competncias em redes, cadeias e clusters de empresas.

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Maria Tereza Leme Fleury, Doutora em Sociologia pela Universidade de So Paulo. Professora Titular e Vice-Diretora da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, alm de Coordenadora do Programa de Estudos em Gesto de Pessoas. Editora da Revista de Administrao da Universidade de So Paulo. Suas reas de interesse em pesquisa so gesto de pessoas, gesto de competncias, cultura, aprendizagem organizacional. Endereo: Universidade de So Paulo - USP, Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade - FEA, Rua Prof. Luciano Gualberto, 908, sala E134, Cidade Universitria, 05508-900, So Paulo, SP, Brasil. E-mail: mtfleury@usp.br Afonso Fleury, Engenheiro. Professor Titular do Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, alm de Diretor-Presidente da Fundao Carlos Alberto Vanzolini. Suas reas de interesse em pesquisa so organizao do trabalho, cadeias produtivas, operaes de manufatura internacional. Endereo: Universidade de So Paulo - USP, Escola Politcnica - EPUSP, Departamento de Engenharia de Produo, Av. Prof. Almeida Prado, 531, Cidade Universitria, 05508900, So Paulo, SP, Brasil. E-mail: acfleury@usp.br