Programa: Liderazgo: Compartiendo Experiencias Mdulo:El Desafo de Liderar Personas a travs de La reflexin sobre el liderazgo anclado en la gente Facilitador:

Bernardo Blejmar Fecha: 19 de Julio del ao 2012 El desayuno comenz con algunasreflexiones acerca del poder:este tiene muchas ambigedades, se vive una especie de pudor frente al l. Pese a esto, es evidente que para que las cosas ocurran, se necesita tener poder. Pero si bien querer es poder, slo querer no es poder.

a) Fuentes de poder
El facilitador distinguitres fuentes de poder: La primera es el cargo. Slo por tener un cargo legal, ocurren ciertas cosas que de otro modo no ocurriran. Si esto no sucede, se puede recurrir a una segunda fuente: la fuerza, la cual genera que el otro, mientras lo mire, haga lo que uno le dice. La tercera fuente es la posesin de recursos escasos. Lalegitimidad, la escasez, y la dificultad de acceso hacen que aumente el poder. Estas primeras tres fuentes de poder hacen referencia a cmo uno lo percibe, qu valor le damos. La cuarta y ltima fuente de poder es la seduccin:es un vnculo que implica que el otro, dentro del milln de cosas que puede ver, me ve a m. Se trata de la capacidad para seducir al otro; y genera que uno quiera estar con cierta gente y no con otra. Su contenido es necesario, dado que sin contenido la seduccin termina siendo placebo. Algunas de las reflexiones de los participantes fueron las siguientes: Es interesante el tema de la posesin de recursos y cmo lo percibe el otro. El poder que otorga el otro es el verdadero poder. El cargo forma parte de la estructura, valida organizacionalmente una posicin, pero el poder viene por el reconocimiento del otro. Idea de castigo divino por los fracasos. Todo esto tambin est muy afectado por el ambiente. Y qu lugar ocupa la influencia? La seduccin es carisma?

Bernardo retom algunas de las reflexiones y destac la diferente influencia que ejerce cada colaborador sobre un mismo lder:Si tens 10 colaboradores,en la prctica los 10 no son escuchados de la misma forma . Asimismo distingui el carisma de la seduccin: el primero es un don, mientras la segunda se puede desarrollar.

b) Condiciones del liderazgo

A continuacin, el facilitador estableci tres condiciones del liderazgo frente al poder: Condicin primaria: Hacerse cargo del poder. Condicin tica: Preservar y desarrollar la condicin humana . Hace referencia a la cuestin de si se ejercepara que la condicin humana crezca o no. Hay dos tipos de modalidad de poder: Uno se ejemplifica con la relacin amo-esclavo, donde el poder es en beneficio del amo; el segundo se ilustra con la relacinpadre-hijo, donde el poder es en beneficio del hijo. El concepto egoismo pertinenterefiere a aquello que uno hace para s mismo, pero que a la vez beneficia al otro. Condicin secundaria: Enfoque modelo.

El facilitador resalt la importancia de hacerse cargo del poder, narrar una historia con contenido tico. Cada lder tiene una historia que contar, y saber contarla es parte del liderazgo. La historia te puede hacer integrar o no, dependiendo si es incluyente. Por qu se da la diversidad? Algunas de las reflexiones de los participantes fueron las siguientes: Si el egosmo pertinente me hace beneficiar a otros, quizs la reflexin tendra que apuntar ala siguiente pregunta: Quien es el otro? Empleados, accionistas, la sociedad, la empresa? Uno podra decir que otro es mi familia; que para beneficiar a mi familia, dejo afuera a otros.

c) Actor, sujeto y observador

Asimismo, en relacin al liderazgo y el poder, el facilitador introdujo una distincin entre actor, sujeto y observador. Actor:El sujeto desempeando un papel en un espacio organizativo. Sujeto:La persona, el individuo, el siendo en su historia nico, irrepetible y semejante. Observador:MIRADOR de un sujeto-actor desde el cual acciona.

Algunas de las reflexiones de los participantes fueron las siguientes: Al sujeto lo empezamos a ver cuando nos alejamos del cargo. Pero el cargo es importante! Hay organizaciones ms verticalistas que otras. Es posible llegar a determinado cargo sin antes tener las condiciones de sujeto?Corre riesgo la perdurabilidad!

Es difcil cambiar estructuralmente a una persona. El cambio hay que hacerlo desde el sentir, porque si es ficticio se vuelve en contra

Bernardo coment que en el pasado, el actor estaba por delante y el sujeto estaba por detrs. Actualmente estamos ante una situacin inversa: por ejemplo, en muchas empresasse est empezando a hablar con los nombres y ya no slo con los apellidos. Colocar al sujeto por delante del actor implic un giro copernicano que cuestion el sentido comn: cambi el observador y la realidad . El contrato no es por un tipo de trabajo en la vida, sino por un tipo de vida en el trabajo. Muchas veces no se tiene en cuenta el sujeto para el cargo: Qu se hace si los conocimientos de una persona son brillantes, pero no es capaz de manejar gente e incertidumbre?El liderazgo reside en el sujeto, y el cargo reside en el actor: Pero es mucho ms difcil mantener un nivel de autoridad de sujeto que de actor! En algunos casos la definicin tambin viene por el sujeto:no es que el sujeto es como es, sino que as est siendo. Hay espacios incognoscibles, que estn muy en lo profundo, y hay un tema de invarianza: sos el que sos, el que est siendo. Si de algn modo identifics algo de tu sujeto, hay algo que pods hacer al respecto. En relacin a esto, resulta pertinente la siguiente frase: la gente no se resiste a los cambios, se resiste a ser cambiada.

d) Sujeto: un ser nico e irrepetible

Luego el facilitador analiz diversas dimensiones que hacen al sujeto como un ser nico e irrepetible. Sus acciones y comportamientos responden una combinacin entre: Factores genticos y herencia (real y discursiva) Su historia personal (memoria e interpretacin). No refiere slo a la historia que vivimos (que es inmodificable), sino a la historia que recordamos e interpretamos (la cual s puede modificarse!). Elcoaching muchas veces se asienta sobre la interpretacin de la historia personal. Daniel Kahneman present una teora sobre las decisiones irracionales frente a la economa, que implica la existencia de dos yo: un yo que vive la experiencia, y un yo que recuerda la experiencia. Lo que influye en las decisiones del futuro, es el recuerdo de la experiencia y no la vivencia propiamente dicha. En este sentido cabe destacar el papel crucial de la ltima parte de la experiencia, dado que en general, cuando uno piensa en trminos concretos lo que mejor recuerda es la ltima parte. La comunidad en que viveQu tipo de contexto generamos en trminos colectivos?

Algunas de las reflexiones de los participantes fueron las siguientes:

Esto es muy aplicable al servicio al cliente. En hotelera,los primeros 30 segundos y los ltimos 30 segundosde la experiencia son un factor decisivo. Cuando uno maneja gente, hay colaboradores que se quedan mirando para atrs, en los errores del pasado.Pero el pasado no lo pods cambiar! En relacin al encuentro pasado: la idea de fomentar en los equipos que los problemas se resuelvan en el nivel ms bajo posible, habla de un equipo fuerte, comprometido. Respecto del largo plazo y el corto plazo del liderazgo:se puede asociar con la era moderna y posmoderna. La era moderna est ms centrada en el actor y el largo plazo; y en la era posmoderna, en la modernidad lquida de Bauman, el actor no garantiza el largo plazo, sino que hay que estar todo el tiempo renovando el liderazgo. El nombre del puesto no es importante, no hace a la esencia, y no garantiza la legitimidad ni el largo plazo. Un tema importante es la responsabilidad. La responsabilidad se le da a la persona que tiene el poder o al revs? El tema del poder muchas veces est dado por el cargo, y muchas otras por el poder que le da la empresa.

El facilitador retom algunos comentarios y destac que los sujetos no somos independientes del contexto. Por ejemplo, que todos los hombres estuvieran con corbata habla de un contexto especfico. Dado que el grupo va forzando ciertas conductas, es muy importanteoperar sobre el grupo como sujetos. En relacin a la tensin entre el corto y el largo plazo, resulta ilustrativo el cambio que se vislumbra en la duracin de las presidencias de las organizaciones. Antes los presidentes de las compaassolan estar muchos aos en el cargo; actualmente puede ocurrir que estn uno o dos aos y luegovenga otro. En este sentido, cabe sealar que si la propia identidad est dada por el cargo, el da en el cual deje de ser director o gerente, se pone en riesgoal ser. Si hay una adherencia total entre sujeto y actor, uno es lo que el actor es, no se toma al cargo como una eventualidad. Respecto de la responsabilidad, esta puede ser transferida. Los cambios organizacionales pueden venir de muchos lados, pero slo se validan desde la autoridad formal.

e) Dominios de Despliegue del sujeto

A continuacin el facilitador estableci algunos dominios de despliegue del sujeto: Cuerpo, Emocionalidad, y Mente. Nuestra propia corporalidad nos presenta posibilidades y limitaciones, es parte de nuestra condicin subjetiva en trminos de rendimiento empresarial:es el sostn biolgico e impacta en el desempeo ya 1 quee l da que dorms ml, no penss bien. El concepto de atleta corporativo refuerza esta idea. En este sentido, es

crucial evitar el stress, el insomnio, y cuidar el cuerpo con mayor nfasis a medida que pasa el tiempo. Otro dominio de despliegue del sujeto es la emocionalidad, entendida como horizonte de posibilidades. Dentro de una emocionalidad, nuestras posibilidades son unas, y dentro de otra emocionalidad, nuestras posibilidades son otras. Tanto el cuerpo, como la emocionalidad y la mente, se articulan atravs del lenguaje.

f) Vnculo y palabra: un mecanismo de doble va

Bernardo coment que entre el vnculo y la palabra hay un mecanismo de doble va: los vnculos generan conversaciones, y las conversaciones generan vnculos. Hay ciertos vnculos que me permiten generar ciertas conversaciones: segn el vnculo, uno est dispuesto a contarle ciertos temas a una persona y no a otra. Hay vnculos en los que ciertas conversaciones no entran, no existen, de esto no se habla. El miedo es bsicamente una emocionalidad definida por el conservadurismo, cierra posibilidades, me conserva, me repliega. Pero si el otro no me cuenta ciertas cosas, no puedo operar y mi capacidad de obtener resultados se ve reducida. A la vez, hay ciertas conversaciones que generan ciertos vnculos . Es decir, aunque no tengamos vnculo, es posibleque abramos ciertas conversaciones; y el vnculo que le sigue a esa conversacin queda enormemente fortalecido.

Algunas de las reflexiones de los participantes fueron los siguientes: Con las conversaciones que generan vnculos, se ve asimismo el papel de la seduccin. Por el miedo a la sancin, puede haber un repliegue.

g) Dinmica del reconocimiento

Bernardo estableci que hay una relacin entre el amor y el reconocimiento. El amor va dirigido siempre al ser. Uno quiere a alguien por lo que es, no por lo que hace.Lo opuesto al amor no es el odio, sino la indiferencia. En el odio uno est tremendamente vinculado al otro. A nivel laboral, el reconocimientoes el sentimiento paralelo al amor, pero no va al ser, no pasa por quin es uno, sino se dirige al hacer; se reconoce 1 al actor, no al sujeto.

Si bien el reconocimiento va dirigido al hacer, al actor; uno selo transmite al sujeto, y se genera un crecimiento del ser, de su autoestima y su confianza. Este crecimiento del ser produce asimismo ms hacer, mejora el actor. Algunas de las reflexiones de los participantes fueron las siguientes: Hay espacio para reconocer en uno mismo que lo que est haciendo no lo est haciendo bien? En el reconocimiento en la faz profesional, tambin hay una parte cualitativa: si le pone fuerza, ms all de los resultados A veces por reconocer mucho, esa persona se agranda demasiado. Nos pas en el banco. Se puede apostar a reconocer sin que el hacer de esa persona sea tan bueno, apostando a elevar la autoestima del sujeto y mejorar al actor? Una cosa es motivar y otra es reconocer. Si uno reconoce, a veces se pueden generar celos. La transicin de la igualdad a la equidad puede generar conflictos en los grupos A veces hay receptores que no logran ver eso con tanta naturalidad, y lo ven injusto.

Segn el facilitador, quien otorga entidad al reconocimiento es el reconocido. En qu momento, y de qu manera reconocemos? Slo tiene sentido reconocer lo que uno realmente piensa. El reconocimiento va dirigido a una persona en determinadas circunstancias; no de forma masiva. Cunto estamos acostumbrados a reconocer a pares? Es un espacio de posibilidades muy potente. Asimismo cabe sealar la estigmatizacin que tiene el reconocimiento hacia arriba. Resulta pertinente distinguir los conceptos de igualdad y justicia. Igualdad es dar a todos lo mismo; equidad es hacer juego con las diferencias. El reconocimiento es un juicio;dado que juzgar en las organizaciones es una obligacin y que las decisiones no siempre son racionales, uno tiene la responsabilidad de fundamentar los juicios que hacesobre su gente. La equidad no es un trmino cuantitativo, sino que es una percepcin de las diferencias y de la justicia.La igualdad la puede hacer una computadora, pero juzgar no, dado que no tiene emocionalidad; por ello implica al actor y al sujeto. Estas temticas soft tienen un resultante econmico. Es interesante preguntarnos qu lugar tiene lo soft en lo hard, y el lugar del sujeto. La gente es muy importante!

h) Reflexiones finales
Las reflexiones finales planteadas por los participantes al finalizar el desayuno fueron las siguientes:

Se abrieron muchas cosas, hay que continuarlas. Este desayuno valida muchas cosas. La silla siempre est, hay que ver a qu sujeto ubicamos en la silla. Cmo usar el poder y la influencia en la toma de decisiones? Ejercicio premortem:hacernos las preguntas antes de actuar, imaginando un fracaso. Operar sobre el grupo a travs de las conversaciones: la forma de crear vnculo no es declarativa sino que se puede generar a travs de conversaciones. Uno gestiona con el grupo y no sobre cada uno. El desafo es ser mejores sujetos. Esto tendr un efecto multiplicador, que va a hacer que el gran equipo del banco mejore,empezando por el sujeto. Si bien se habla de conceptos que uno ya conoce, despiertan mas cosas y no alcanza nunca. Cuando hablamos de clima, tiene que ser fluido y hablado todos los das con nuestros equipos de trabajo.La evaluacin de desempeo, si se habl durante todo el ao, debera durar 3 minutos. Uno siempre piensa que por tener vnculos puede tener conversaciones. Est til pensar que tambin sucede al revs. ciertas

Esta temtica no se agota, se vive desde otros lugares. Volv a descubrir que las conversaciones son una gran herramienta. Tambin me llevo la influencia y la seduccin, con un foco constructivo. La idea de fomentar la situacin de reconocimiento para que se de este crculo virtuoso. Una prctica habitual en consultora es reconocer a tus pares, a tu jefe, y ello es lo que te potencia. La importancia de trabajar en el clima: Es mucho el ahorro econmico! Me pareci muy bueno el tema del reconocimiento.Quizs uno es medio egosta con el reconocimiento y en elfondo no cuesta nada, y potencia un montn. Asimismo el tema de las conversaciones, que pueden generar vnculos. La construccin de conversaciones. La importancia de la esencia y la tica a la hora de trabajar en equipo.

Geraldine Kahan Lder de Proyecto Sol Moyon Gerente de Proyecto Centro de Educacin Empresaria Universidad de San Andrs