Dialogue Social: L'âge de Raison. Faire Du Dialogue Social Un Levier de Performance

POLICY PAPER
Mars 2013
Dialogue social: lge de raison

FAIRE DU DIALOGUE SOCIAL UN LEVIER DE PERFORMANCE
Dialogue social: lge de raison

FAIRE DU DIALOGUE SOCIAL UN LEVIER DE PERFORMANCE
Rapport de lObservatoire de Prospective Sociale de lInstitut de lentreprise sous la prsidence de Jacques Gounon, prsident-directeur gnral du groupe Eurotunnel et pilot par Hubert Landier, expert en relations sociales
SOMMAIRE
SYNTHSE ........................................................................................................................ 4
Contexte et enjeux .................................................................... 7
PREMIRE PARTIE
Laccord national interprofessionneldu 11 janvier 2013: des progrs consolider ............................... 12

UNE MEILLEURE PRISE EN COMPTE DE LENJEU DE LA PERFORMANCE ............... 13 LOUVERTURE DE LA GOUVERNANCE DE LENTREPRISE AUX REPRSENTANTS DES SALARIS ................................................................................................................... 16 LAMLIORATION DE LA QUALIT DES INFORMATIONS FOURNIES AUX IRP........... 21
DEUXIME PARTIE
Au-del de laccord national interprofessionnel: propositions pour renforcer le dialogue social ................... 25
INSCRIRE LE DIALOGUE SOCIAL AU CUR DU MANAGEMENT DE LENTREPRISE............................................................................ 27 CLARIFIER LE DROIT POUR ADAPTER LE DIALOGUE SOCIAL LA RALIT DE LENTREPRISE..................................................................................... 34 RENFORCER LA LGITIMIT ET LES CAPACITS DACTION DES PARTENAIRES SOCIAUX DANS LENTREPRISE..................................................... 41
POSTFACE
Crer une dynamique fonde sur la confiance ................... 48
COMPOSITION DU GROUPE DE TRAVAIL ..................................................................... 52 PERSONNALITS AUDITIONNES ............................................................................... 53 BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE ..........................................................................................54
Institut de lentreprise, 2013 Photo de couverture studiovision - istockphoto.com Tous droits de reproduction, de traduction, dadaptation et dexcution rservs pour tous les pays
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SYNTHSE
importance dun dialogue social de qualit comme levier de la performance a t souligne ds janvier 2012 par lInstitut de lentreprise, dans son rapport Pour un choc de comptitivit. Plus dun an aprs, face la crise conomique la plus violente depuis 1945, lurgence est au renforcement du consensus social autour de lentreprise. Cela passe par une volution des pratiques du dialogue social, marqu, en France, par une centralisation excessive. Au mme titre que le droit du travail, caractris par une rigidit et une complexit extrmes, la faible qualit des relations sociales dans les entreprises joue un rle majeur dans la dgradation de leur performance. Dans cette optique, il est ncessaire daborder la question dans le cadre du fonctionnement normal et quotidien de lentreprise. Le dialogue social doit avoir pour objectif la performance, entendue dans sa dimension financire et actionnariale, mais galement sociale. Il doit rpondre aux deux enjeux que sont la construction dun sentiment dappartenance et ladaptation du projet collectif aux dfis futurs. Il ne peut, dans cette perspective, tre r estreint sa dimension institutionnelle, mais engage la bonne marche de lorganisation dans son ensemble.
Laccord national interprofessionneldu 11 janvier 2013 : des progrs consolider

cet gard, laccord national interprofessionnel du 11 janvier 2013 permet des progrs notables, dune part dans la prise de conscience de la relation entre le dialogue social, la performance de lentreprise et son adaptation aux conditions de la conjoncture, et dautre part dans lamlioration des conditions dexercice du dialogue social. Il nen reste pas moins que la mise en uvre effective des dispositifs ngocis entre les partenaires sociaux soulve un certain nombre de points de vigilance, au nombre desquels:
Dialogue social : lge de raison
Les accords de maintien dans lemploi (art. 18) et la scurisation des procdures de licenciement pour motif conomique (art. 20) constituent des avances en termes de flexibilit face aux alas de la conjoncture. Leur mise en uvre, cependant, sera trs dpendante de lattitude de ladministration et des organisations syndicales. Lensemble des partiesprenantes concernes devra, cet gard, mieux prendre en compte lenjeu de la comptitivit de lentreprise. E n ce qui concerne louverture de la gouvernance de lentreprise aux reprsentants des salaris (art. 13), celle-ci doit tre mene de manire pragmatique et adapte la nature de chaque acteur. Linternationalisation croissante des activits peut impliquer une dsignation des reprsentants sur une base europenne, voire mondiale ; lefficacit commande que le dispositif sapplique au niveau le plus consolid de lentreprise; un accompagnement des reprsentants salaris, en termes de moyens, de soutien et de formation, doit tre mis en uvre. L e renforcement de linformation des salaris, avec la mise en place dune base de donnes unique (art. 12) ne permettra damliorer le mode de fonctionnement du dialogue social que si elle se substitue aux obligations existantes en termes dinformation des IRP, et si elle porte sur le niveau le plus consolid de lentreprise. En parallle, il est es sentiel que les entreprises mettent en uvre un effort de pdagogie et une c ommunication interne de mme qualit que celle oriente a ujourdhui vers les investisseurs.
Au-del de laccord national interprofessionnel: propositions pour renforcer le dialogue social

plus long terme, seul un renforcement significatif de la qualit du dialogue social franais permettra de parvenir une vritable confiance, gage dune plus grande autonomie des partenaires sociaux. Or les indicateurs montrent que le niveau de dfiance des salaris lgard de la direction, mais galement des organisations syndicales, reste lev, de lordre de 60%. Pour rpondre cet tat de fait, les entreprises pourraient, en concertation avec les instances reprsentatives du personnel et les organisations syndicales, avancer sur trois enjeux majeurs.
Dabord, il sagit dinscrire le dialogue social au cur du management, de manire accompagner les volutions de lconomie et de la socit. Cet axe passe par une sensibilisation et une implication plus grandes des cadres dirigeants, mais galement par un renforcement de la formation et des outils mis disposition du management intermdiaire, qui constitue la pice matresse des relations entre lentreprise et ses collaborateurs. Ensuite, il est essentiel dadapter le dialogue social la ralit de lentreprise. Les IRP rpondent un modle dentreprise qui nest plus en phase avec le fonctionnement des organisations. Dans un contexte o les entreprises sont de plus en plus diverses et agiles, la rigidit et la complexit des procdures et des instances du dialogue social nuisent leur efficacit et leur lgitimit. Pour rpondre cet enjeu, il serait pertinent de clarifier le droit (en distinguant les rgles auxquelles lentreprise peut droger, par opposition celles qui relvent de lautre public) et de donner aux partenaires sociaux la libert dadapter, par voie daccord majoritaire, les instances de reprsentation du personnel: le nombre et la structure des IRP, les thmes abords, le calendrier, le droulement des ngociations. Corrlativement, un pas supplmentaire doit tre franchi pour consolider le primat de laccord dentreprise sur la convention collective, et abolir le modle des conventions collectives dure indtermine. Enfin, renforcer la lgitimit et les capacits daction des partenaires sociaux dans lentreprise relve de lurgence. Comme le montrent les chiffres de la DARES, lvolution du taux de syndicalisation et de la sociologie des organisations syndicales est proccupante. Pour inverser cette tendance, plusieurs pistes doivent tre envisages. Il sagit de valoriser le passage des salaris par une IRP en renforant lemployabilit des reprsentants du personnel: sengager dans une IRP ne doit plus tre une voie sans r etour, mais une tape inscrite dans un parcours de carrire. Les moyens matriels des organisations syndicales et des comits dentreprise doivent tre renforcs, par exemple travers lextension de dispositifs tels que le chque syndical mis en place par Axa en 1990. Il serait galement envisageable de coordonner les acteurs existants pour crer une instance de recherche et dexpertise sur le dialogue social, mme dagir comme un centre de comptences. En amont des situations de blocage social, un recours plus systmatique des mdiateurs, indpendants ou au sein de lentreprise, doit galement tre adopt.
Contexte et enjeux
importance dun dialogue social de qualit comme levier de la performance de lentreprise a t souligne ds janvier 2012 par lInstitut de lentreprise dans son rapport Pour un choc de comptitiviten France . Plus dun an aprs, le constat est toujours dactualit, et a gagn en acuit. Les entreprises font face la crise conomique la plus violente depuis 1945. Lurgence de la situation implique de renforcer le consensus social autour de lentreprise, vecteur irremplaable de sortie de crise, et de considrer que cest en priorit au niveau de lentreprise que les leviers pour faire voluer la culture et les pratiques du dialogue social doivent tre mis en uvre. En effet, la France a trop longtemps vcu avec lide selon laquelle il nest de modernisation sociale quen provenance du sommet. Cette conception centralise du dialogue social montre clairement ses limites aujourdhui, tant elle na pas permis de jeter bas le masque institutionnel des relations s ociales. De fait, les dif ficults dadaptation de notre appareil productif face la mondialisation et sa faible rsilience dans la crise sont aussi dues larchasme des relations entre partenaires sociaux. Au mme titre que lenvironnement rglementaire, macroconomique et fiscal, la faible qualit des relations sociales joue un rle majeur dans la dgradation de la comptitivit de nos entreprises. cet gard, il faut souligner la responsabilit de notre droit du travail, qui se caractrise par une rigidit et une complexit excessives, amplement documentes par de nombreuses analyses. Construit par strates successives visant accrotre la protection des salaris, selon une vision antagoniste du fonctionnement de lentreprise, la lgislation franaise inscrit les relations sociales dans un climat de mfiance et de formalisme extrmes. Si les grandes entreprises peuvent supporter les cots financiers et humains ncessaires la
gestion de cet ensemble de rgles protiformes (au dtriment, toutefois, de leur comptitivit), les acteurs de moindre taille, PME ou ETI, sont entravs par rapport leurs homologues europens. De plus, notre droit social gnre une relle inscurit juridique, tant son interprtation reste variable en fonction des juridictions. Enfin, dun point de vue managrial, leffet dresponsabilisant sur les partenaires sociaux dun cadre institutionnel qui ne laisse que peu de marges aux accords de terrain, lexprimentation et linnovation est dltre. Mme si ce nest pas lobjet du prsent rapport, il importe donc de rappeler que la refondation dun dialogue social sain devrait aussi passer par une refonte des conditions juridiques de son exercice, cest--dire une simplification radicale du droit du travail. Au besoin dagilit des entreprises doit rpondre un dialogue social tout aussi agile. Dans ce contexte, il nous semble utile de revenir brivement sur les progrs permis par le rcent accord national interprofessionnel (ANI) en limitant toutefois lanalyse au strict dialogue social (partie 1) avant de porter un regard plus prospectif sur laprs ANI, pour analyser les leviers de renforcement structurel du dialogue social en dehors des besoins dajustement conjoncturel (partie 2).
Un contexte favorable: lAccord National Interprofessionnel de janvier 2013

Les dispositions de lAccord National Interprofessionnel (ANI) conclu le 11 janvier 2013 constituent indniablement un pas dans la bonne direction. LANI sinscrit en effet dans la tendance au long cours du renforcement de lautonomie et de la lgitimit des partenaires sociaux au niveau de lentreprise.
Les principaux jalons de la modernisation du dialogue social en France

L a tendance de fond a t amorce par la loi du 4mai 2004, relative la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social. Cette loi ouvrait la possibilit laccord dentreprise, sign par la majorit des organisations syndicales, de droger de manire moins favorable aux dispositions prvues par les conventions collectives ou les accords de branche signs partir de cette date. Ltat sengageait en outre donner la priorit la ngociation collective pour toute rforme lgislative touchant au droit du travail. La loi du 31janvier 2007 visant la modernisation du dialogue social, dite loi Larcher, posait le principe dun agenda partag en matire de droit du travail, ainsi que dun primat donn aux partenaires sociaux. cet gard, la volont du prsident de la Rpublique actuel de constitutionnaliser le dialogue social pourrait consolider cet acquis. Autre jalon dans le renforcement du dialogue social, la loi du 20aot 2008 portant rnovation de la dmocratie sociale et rforme du temps de travail, renforce la lgitimit des partenaires sociaux, en redfinissant les critres de reprsentativit et en modernisant le financement des organisations syndicales. La prsomption irrfragable de reprsentativit* disparat, remplace par la mesure de laudience des organisations syndicales. De plus, le texte fait de laccord majoritaire une rgle gnrale. Un accord est valide sil est sign par des organisations syndicales reprsentant au moins 30 % des suffrages exprims au premier tour des lections professionnelles. linverse, il peut tre invalid ou dnonc par les dlgus syndicaux reprsentant au moins 50% des suffrages exprims.
*. Dispositif juridique permettant depuis 1945 cinq organisations syndicales dtre rputes reprsentatives sans remise en cause possible de cette reprsentativit.
LANI de janvier 2013 vient ainsi poursuivre le processus de rnovation du dialogue social, en particulier travers la possibilit laisse aux partenaires sociaux, au sein de lentreprise, de modifier temporairement les paramtres cls que sont la rmunration et le temps de travail, sous rserve que des efforts soient galement consentis par les mandataires sociaux et les actionnaires, dans le respect du droit du travail. En ce sens, le texte rpond la prise de conscience de lurgence du marasme de lconomie hexagonale tout en proposant des mesures de plus long terme. Cest pourquoi il est essentiel, pour prserver la fois les acquis de laccord et la confiance des partenaires sociaux dans la porte relle de leur autonomie de ngociation, de transcrire lANI dans la loi le plus fidlement possible, tant dans lesprit que dans la lettre.
Lenjeu: aborder le dialogue social du point de vue de la performance de lentreprise

Au-del des accords de maintien dans lemploi et de la ncessaire adaptation de lentreprise face aux difficults conjoncturelles, lexemple allemand rvle quel point un dialogue social de qualit est essentiel la performance des entreprises et la comptitivit dun pays sur le long terme. Un dialogue social performant permet limplication de lensemble des collaborateurs au service dun projet collectif de manire prenne. Il parat donc ncessaire daborder la question des relations sociales du point de vue de lentreprise, dans son fonctionnement normal et quotidien, et pas seulement dans une perspective de court terme li la crise. Dans cette optique, le dialogue social nest pas un but en soi. Il doit avoir pour objectif de contribuer la performance de lentreprise. Celle-ci doit tre comprise en un sens global. Si les dimensions actionnariale et financire sont essentielles, la dimension sociale lest tout autant. Les collaborateurs ont en effet tout gagner de la russite du projet collectif. Dans cette perspective, il sagit de rpondre deux questions essentielles:
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Comment, pour la collectivit quest lentreprise, crer un sentiment dappartenance et une cohsion sociale? Quel projet commun peut donner un sens lengagement des collaborateurs au service de la russite collective? Comment, grce cette cohsion interne, mieux anticiper lavenir et adapter lentreprise ses dfis futurs? Comment rendre lentreprise agile par anticipation plutt que sous la double contrainte de la conjoncture et du conflit? Le dialogue social ne peut donc se rduire sa seule dimension institutionnelle, celle qui est inscrite dans le droit du travail et qui correspond aux modalits de fonctionnement des instances de reprsentation du personnel. Si celles-ci constituent, avec les organisations syndicales, des lments essentiels de la relation entre la direction et les salaris, cest aussi lensemble des canaux relationnels dans lentreprise qui font le dialogue social. La fonction RH, lattitude de la direction et des cadres intermdiaires, la communication interne et externe y contribuent de faon dcisive. Dans cette perspective, le dialogue social apparat comme une des composantes essentielles de la bonne marche de lentreprise, galit avec la stratgie ou la relation avec les investisseurs. Une telle perspective constitue une vritable rupture au r egard dune culture managriale franaise encore marque par des modes formels et hirarchiques de relations sociales.
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PREMIRE PARTIE
Laccord national interprofessionneldu 11 janvier 2013: des progrs consolider
Laccord national interprofessionnel pour un nouveau modle conomique et social au service de la comptitivit des entreprises et de la scurisation de lemploi et des parcours professionnels des salaris, du 11janvier 2013, sinscrit la fois dans une tendance de long terme (celle du renforcement de lautonomie des partenaires sociaux), et dans un contexte plus conjoncturel de crise. Certaines propositions de lANI concernent directement le dialogue social au sein de lentreprise, notamment au travers de lintgration des salaris au conseil dadministration et de la rationalisation des informations transmises aux IRP. Il sagit donc de comprendre les implications de ces dispositions et den clarifier les conditions de mise en uvre. LANI permet des progrs notables dans deux directions principales : Dabord, laccord met en avant la question de la performance de lentreprise. Cest bien lenjeu central du dialogue social au niveau de lentreprise. Ladaptation aux conditions conjoncturelles (avec les accords de maintien dans lemploi), et lanticipation des besoins futurs (avec le renforcement de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences) sont les deux dispositifs les plus emblmatiques. E nsuite, lANI instaure un certain nombre de mesures sur les conditions dexercice du dialogue social travers llargissement de la gouvernance des entreprises aux salaris, mais galement en rationalisant le mode de fonctionnement des obligations dinformation. Il reste cependant essentiel de dfinir les modalits de mise en uvre de ces dcisions, quil sagisse de rduire les incertitudes pesant sur la transposition lgislative, ou didentifier les actions managriales mme dassurer le succs des nouveaux dispositifs.
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UNE MEILLEURE PRISE EN COMPTE DE LENJEU DE LA PERFORMANCE Ladaptation lurgence conjoncturelle

En la matire, le progrs le plus visible de laccord du 11janvier 2013 concerne les accords de maintien dans lemploi (art.18). Ces derniers doivent permettre, par la signature daccords majoritaires entre la direction et les salaris, de moduler la rmunration et le temps de travail dans le respect des conventions collectives et des accords de branche. Cette disposition permet, plus fondamentalement, de conforter le rle de la ngociation dentreprise, au plus prs du terrain, dans un contexte de scurit juridique accrue. cet gard, la transposition fidle dans la loi de cet article est une condition sine qua non defficacit, en particulier pour en prserver lesprit, qui consiste faire confiance lintelligence des acteurs de terrain pour faciliter la signature daccords majoritaires, et non les rendre plus complexes obtenir ou mettre en application. Au-del de cette avance notable, la mise en uvre effective de tels dispositifs implique que soient runies au moins deux conditions:
xx Renforcer le sentiment dappartenance et ladhsion un projet commun

Ceux-ci doivent permettre lensemble des parties prenantes de prendre conscience de lenjeu de la comptitivit pour lentreprise. Ce sentiment dappartenance ne peut se dvelopper que sil existe, entre les partenaires sociaux, un climat de confiance dans la ngociation et une posture constructive. cet gard, la responsabilit du management de lentreprise est centrale, n otamment pour accrotre limplication des managers dans le dialogue social et les efforts de pdagogie, amliorer le niveau dinformation dont disposent les IRP et les salaris sur la situation de lentreprise et sur les enjeux quelle affronte, dfinir en amont les rgles de conduite garantissant une ngociation de bonne foi.
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xxConsolider la lgitimit des acteurs engags dans la ngociation

Lenjeu est le mme, quil sagisse des organisations syndicales (via les dlgus syndicaux) ou des IRP. La rgle de reprsentativit qui prvaut pour les lections du personnel ne suffit pas garantir lacceptabilit des accords dentreprise par lensemble des salaris. Or, de nombreux exemples montrent que, sans acceptabilit, les mesures dadaptation la conjoncture perdent de leur efficacit et sont sources dun risque juridique pnalisant pour lentreprise. cet gard, les IRP et les dlgus syndicaux pourraient faire preuve dune plus grande coute des aspirations des salarispour capter et faire remonter leurs interrogations. Cela implique galement un effort de pdagogie et de prsence sur le terrain des reprsentants du personnel. Leur crdibilit et leur capacit dentranement auprs de lensemble des collaborateurs passent par un niveau de comprhension fine des enjeux de comptitivit, souvent complexes, et dpendent aussi des moyens qui leur sont accords pour rendre compte de la ngociation auprs des salaris.
Lanticipation des conditions futures de la performance

Au-del du court terme, lANI rappelle et tend la ncessit de construire une vritable anticipation des enjeux. Celle-ci passe par la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC, art.14), labore en commun par la direction des ressources humaines et le comit dentreprise. Lobjectif de la GPEC est lanticipation des changements prvisibles en matire demploi, de mtiers, de comptences et de qualifications qui rsulteraient dvolutions conomiques, dmographiques et technologiques, en lien avec la stratgie de lentreprise. Elle constitue en ce sens une approche pertinente pour intresser concrtement les salaris aux enjeux de long terme qui se posent pour lentreprise et pour btir une comprhension partage des dfis relever. Laccord national interprofessionnel propose donc de renforcer cette pratique et dtendre son usage, sur une base volontaire, aux entreprises pour lesquelles elle ne reprsente pas une obligation. Mais, surtout, il tend le champ de la GPEC selon deux dimensions dont il convient de souligner la pertinence:
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L es sous-traitants et fournisseurs qui ralisent une part majoritaire de leur chiffre daffaires avec lentreprise, afin de coordonner les plans de gestion des emplois et comptences des diffrentes entits. L a dimension territoriale, via la transmission dinformations aux TPE et PME locales par les organisations syndicales et patronales.
Ces deux points esquissent une volution majeure, celle de la prise en compte de lensemble des parties prenantes dans le dialogue social, en dpassant les limites strictes de lentreprise. La performance, en effet, nest pas seulement le rsultat de lengagement des partenaires sociaux dans un dialogue constructif. Elle repose galement sur la comptitivit des cosystmes dans lesquels les entreprises sont inscrites, et, particulirement, sur la capacit de cet environnement immdiat rpondre aux besoins des acteurs conomiques. Le dveloppement de pratiques de GPEC territoriale a de nombreuses vertus : il permet une plus grande fluidit du march du travail dans les bassins demploi, accrot les possibilits de mobilit externe pour les salaris, renforce la capacit des acteurs publics et privs anticiper les opportunits et les besoins futurs, et donc prvoir des dispositifs adapts de formation et de retour lemploi.
xxAllier vision verticale et horizontale de la GPEC

Pour rendre concrte ces volutions, des exprimentations pourraient tre menes en bnficiant en amont dune rflexion des branches professionnelles quant aux besoins de la filire (vision verticale de la GPEC). Cette analyse sectorielle se dclinerait dans les bassins demploi, sous limpulsion des donneurs dordres locaux (qui ont, eux, la vision horizontale de la GPEC). Ainsi entreprises, collectivits territoriales, lus locaux et reprsentants des salaris auraient les outils adquats pour anticiper les volutions sur leur territoire. En rduisant la pression exerce sur les partenaires sociaux pour le maintien cote que cote des emplois dans lentreprise par le soutien des mobilits externes concertes, de telles approches pourraient confrer une nouvelle dimension au dialogue social de terrain, plus global et cosystmique, en dfinitive plus ancr dans la ralit locale.
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LOUVERTURE DE LA GOUVERNANCE DE LENTREPRISE AUX REPRSENTANTS DES SALARIS Une avance importante, inscrite dans une logique historique de long terme
La reprsentation des salaris dans lorgane de gouvernance de tte qui dfinit la stratgie de lentreprise, conseil dadministration ou conseil de surveillance (art.13), est un signal fort envoy par les partenaires sociaux, dans la mesure o ces administrateurs salaris auront un statut identique celui des autres membres du conseil, avec un rle dlibratif. Une telle volution est un cercle vertueux qui permet dassocier les salaris aux processus de dcision, et donc de renforcer leur contribution llaboration du projet collectif de lentreprise. Elle sinscrit, de fait, dans une tendance dores et dj prsente au niveau des grands groupes, soit par hritage de leur pass dentreprises publiques, soit travers des dispositifs de participation au capital de lentreprise, ou encore du fait de la sensibilit de la direction lenjeu du dialogue social.
Les administrateurs salaris dans le CAC 40 et le SB 120 1

Quelques chiffres peuvent donner une ide de la situation actuelle, nettement plus favorable la reprsentation des salaris que limage vhicule dans lopinion publique. En effet, 83% des entreprises du CAC 40 et 40% des entreprises du SBF 120 intgrent, un titre ou un autre, au moins un reprsentant des salaris au conseil dadministration ou au conseil de surveillance. Trois niveaux doivent tre distingus: L es administrateurs reprsentant les salaris, principalement dans les entreprises publiques (ou anciennement publiques) dans lesquelles la loi le prvoit. Prs de 15% des entreprises du SBF120 et 20% des entreprises du CAC40 sont actuellement concernes.
1. Chiffres tablis par lInstitut de lentreprise, sur la base dinformations publiques (chiffres 2011).
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L es administrateurs reprsentant les salaris actionnaires, prsents dans 20% des entreprises du SBF120 et 40% des entreprises du CAC402. E nfin, les reprsentants du comit dentreprise, prsents 43% dans les entreprises du SBF 120 et 64% dans les entreprises du CAC 40, sans voix dlibrative.
Au-del de la seule reprsentation au conseil dadministration ou de surveillance, il importe de rappeler leffet bnfique sur le climat social de la triple participation: participation aux rsultats (via lintressement et la participation)3, participation au capital (via les plans dpargne entreprise (PEE) et le dvelop4 pement de lactionnariat salari) , participation aux organes de gouvernance. Le partage des informations stratgiques grce aux dispositifs ci-dessus permet un alignement des intrts et des prises de dcisions claires. Par ailleurs, les effets managriaux positifs de ces trois niveaux de participation sont bien connus : les salaris se trouvant en mesure de mieux comprendre les enjeux et de porter les proccupations des salaris, le ciment autour du projet collectif est renforc 5.
2. Cette proportion a sans doute vocation crotre, la loi sur le dveloppement de la participation et de lactionnariat salari du 30 dcembre 2012 ayant tabli le principe dune reprsentation des salaris au conseil dadministration ou de surveillance partir de 3 % de participation au capital. 3. Lintressement, facultatif, a un montant variable et alatoire, en fonction des rsultats ou de la performance de lentreprise. La participation redistribue une part des bnfices et est obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salaris. 4. Le plan dpargne entreprise consiste en un portefeuille, facultatif, de valeurs mobilires de placement. Lactionnariat salari va au-del du PPE dans la mesure o les salaris dtiennent des parts du capital de lentreprise. 5. Les tudes empiriques montrent que si lintressement ne suffit pas, lui seul, renforcer de manire significative la performance de lentreprise, sa mise en uvre en combinaison avec une reprsentation des salaris au conseil dadministration a un impact important. Selon le Conseil dAnalyse Stratgique, les entreprises ayant mis en place les deux dispositifs connaissent un taux dabsentisme infrieur dun tiers par rapport la moyenne.
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Lactionnariat salari chez Essilor

Essilor, leader mondial des verres ophtalmiques, compte 50.000 collaborateur. Aujourdhui, un salari sur quatre est actionnaire du groupe. Les salaris dtiennent ainsi 8,2 % du capital et 14,1 % des droits de vote. Cette possibilit leur est offerte via diffrents systmes dpargne : acquisition de parts dans divers Fonds Commun de Placement dEntreprise (FCPE) ou par des Trusts; achat dactions au nominatif; leve de stock-option; attribution dactions de performance gratuites. Les fonds dpargne sadaptent aux spcificits et lgislations locales. En France, Valoptec regroupe les salaris actionnaires. Lassociation a t cre en 2000 et runit prs de la moiti des salaris actionnaires du groupe, soit 6500 personnes, dont 500 retraits environ. Elle runit 7% des parts sur les 8,5% dtenus par les salaris et dispose par consquent de prs de 14% des droits de vote sur les 15%. Elle bnficie de trois siges sur quinze au Conseil dadministration dEssilor. Ses ressources proviennent la fois des cotisations (130 000 euros) et du montant des jetons de prsence revers par les trois reprsentants (soit 20 30 000 euros). Facteur important de cohsion sociale au sein de lentreprise, la reprsentation des salaris dans les organes de gouvernance devrait cependant rpondre des modalits de mise en uvre pragmatiques, qui dpendent de la ralit de chaque entreprise.
Quelles conditions de succs pour louverture des organes de gouvernance aux salaris?
En premier lieu, pour tenir compte de la grande diversit des entreprises, dont la structure de gouvernance et le niveau de maturit des partenaires sociaux sont trs diffrents, lapplication de larticle 13 de lANI devrait se faire sur la base du volontariat, sur un mode incitatif. Ds lors, les modalits de mise en uvre doivent tre dfinies au cas par cas, chaque entreprise tant la plus mme dlaborer ses propres conditions de succs.
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Au-del de la dimension volontaire de cette mesure, il est essentiel de dfinir les conditions qui permettront aux reprsentants des salaris dans les organes de gouvernance de jouer leur rle, pour que cette avance produise son effet sur la qualit du climat social au sein de lentreprise. Ces conditions sont de nature managriale et organisationnelle. Elles relvent donc au premier chef de la responsabilit des entreprises, qui ont tout gagner jouer le jeu. Deux conditions de succs principales peuvent tre identifies :
xx Dfinir un mode de dsignation adapt des reprsentants des salaris au sein des organes de gouvernance
Dun point de vue technique, lANI ne prcise pas les modalits de slection des administrateurs salaris. Lefficacit commande que le dispositif sapplique au niveau le plus consolid de lentreprise et non pas de ses filiales, et que les entreprises ayant dj un salari au conseil dadministration au titre de lactionnariat salari intgrent un seul salari supplmentaire au titre de lar ticle 13 de lANI et non pas deux. Ces nouveaux administrateurs devront tre la fois suffisamment indpendants pour pouvoir jouer pleinement leur rle et prendre en compte les enjeux de lentreprise, tout en maintenant un lien fort avec les instances de reprsentation du personnel ainsi quune relle lgitimit auprs des salaris. Le mode de dsignation du ou des reprsentants des salaris doit aussi reflter la ralit de lactivit des entreprises, dont linternationalisation est croissante. En toute logique, le ou les reprsentants devront tre lus par les salaris au minimum sur une base europenne et au mieux sur une base mondiale, sans exclusivit de slection des candidats par les organisations syndicales6. Une telle approche aurait lintrt de contribuer combler le foss entre un syndicalisme et des IRP par dfinition inscrits dans une approche hexagonale, et des enjeux conomiques de plus en plus internationaux. Le dispositif pourrait, pour ce faire, sinspirer des mcanismes issus du Code du commerce, qui prvoit une dsignation des candidats par les syndicats tout en ouvrant la voie aux candidatures soutenues par au moins 5% des salaris.
6. Ce processus est indpendant des modalits de dsignation des reprsentants des salaris actionnaires.
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Dsignation de reprsentants des salaris au CA: ce que prvoit le Code du commerce

Le Code du commerce, travers ses articles L225-27 et L225-28, prvoit la possibilit, pour les entreprises qui le souhaitent, de procder llection de reprsentants des salaris au conseil dadministration. Les administrateurs salaris ne sont pas pris en compte dans la dtermination du nombre maximal et minimal dadministrateurs prvus par ailleurs. La loi prvoit une lection au bulletin secret, au scrutin majoritaire ou proportionnel, auquel cas les listes doivent tre paritaires. Les salaris peuvent tre diviss en deux collges, lun tant rserv aux ingnieurs, cadres et assimils. Les candidats ou listes de candidats peuvent tre dsigns par les organisations syndicales reprsentatives, par 5% des lecteurs ou par cent dentre eux si le nombre de salaris est suprieur 2.000.
xxPrendre en compte lenjeu des comptences

La prsence de salaris dans les organes de gouvernance na de sens que dans la mesure o elle renforce lattention porte par les dirigeants lenjeu social dans lorientation stratgique de lentreprise. Les dispositions de lANI reprsentent donc une opportunit pour faire du dialogue social un vecteur de performance de lentreprise. Ds lors, les reprsentants des salaris doivent avoir la capacit de jouer pleinement leur rle dinterface entre les organes de direction et lensemble des collaborateurs, en vitant de se couper de la base. Contrairement la situation qui prvaut pour les membres du comit dentreprise ou du CHSCT, les rgles de confidentialit imposes aux administrateurs limitent lusage dune expertise extrieure pour les pauler. Cette situation implique de mettre leur disposition des moyens leur permettant dexercer leur jugement en toute srnit (disponibilit en termes de temps, moyens de formation et dinformation). En particulier, un temps de prparation ainsi que des actions spcifiques de formation doivent tre prvus en amont de lintgration des salaris aux organes de gouvernance. Ils devront
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permettre de renforcer la capacit des reprsentants des salaris se saisir des enjeux stratgiques, apporter leurs contributions, mais galement expliquer, en retour, les dcisions des instances de gouvernance auprs de la base. En amnageant un sas entre leur activit professionnelle originelle et leurs nouvelles responsabilits, une telle approche permettrait galement de faire tomber les barrires psychologiques qui pourraient freiner leur capacit participer pleinement la dcision.
LAMLIORATION DE LA QUALIT DES INFORMATIONS FOURNIES AUX IRP

Sur la question de linformation des salaris, lANI permet de sortir dune logique quantitative daccroissement des donnes accessibles aux IRP, pour se concentrer sur la question plus qualitative de lorganisation et de lintelligibilit de celles-ci. Lart.12 propose en effet une rationalisation fonde sur la cration dune base de donnes unique, permettant une plus grande clart des informations, une accessibilit accrue et un renforcement de la dimension prospective des donnes ( horizon de trois ans). Ce document sorganisera en cinq six rubriques, mises jour de manire permanente. Le cadre des obligations dinformation se trouve ainsi mis niveau avec les normes et les possibilits offertes par le numrique, ce qui le rend potentiellement moins formel et coteux en termes de temps et de ressources mobilises. De plus, en crant des formats communs lensemble des entreprises, la disposition permet de renforcer les possibilits de comparaisons (sous rserve de confidentialit des donnes) et donc dobjectiver les diagnostics qui peuvent tre produits sur la situation des entreprises. Donner aux IRP une information de mme nature et de mme qualit quaux actionnaires et aux administrateurs amliore la transparence et la pdagogie et doit permettre dlaborer des diagnostics partags. In fine, cest la qualit du dialogue qui augmente dans lentreprise.
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xxRationaliser les informations transmises aux IRP

Il nen reste pas moins que des questions restent en suspens autour de la transposition lgislative de ce dispositif. En particulier, rien nest prcis quant au niveau de granularit de linformation (groupe, filiales, tablissements) et sur la frquence des changes avec les IRP7. Pour quune telle mesure produise des effets positifs, et pour en limiter le cot et la complexit de mise en uvre, il est impratif quelle rponde deux conditions : q uelle se substitue aux diffrentes obligations dinformation existantes, au lieu de sajouter la production dinformations dj la disposition des IRP; quelle porte sur les donnes cls de lentreprise au niveau le plus consolid, plutt que sur chacun des tablissements. Par-del cette dimension technique, linformation des IRP et, travers eux, des salaris, doit aussi tre aborde sous un angle managrial. Au-del de la transmission des donnes prescrite par le Code du travail, trois axes deffort pourraient tre poursuivis:
xxEntreprendre un effort partag de pdagogie

La capacit des partenaires sociaux changer de manire sincre et claire autour des enjeux stratgiques court, moyen et long terme, est une condition ncessaire ltablissement dun dialogue de qualit au sein de lentreprise. Elle suppose la mobilisation de comptences de chaque ct: une meilleure formation aux grands enjeux conomiques et financiers du ct des reprsentants des salaris (point abord infra), qui peuvent cependant faire appel des experts extrieurs, mais galement un rel effort de la part des dirigeants pour hisser la qualit et la clart des informations transmises aux IRP au mme niveau que linformation donne, par exemple, aux analystes et aux actionnaires, dans le cadre de la communication externe et financire de lentreprise. cet gard, un effort doit tre fait pour laborer des documents pertinents et matriss par lensemble des acteurs.
7. A cet gard, une prsentation annuelle des options stratgiques de lentreprise est privilgier.
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xxMettre en uvre une communication interne de qualit

Laptitude de la direction et des IRP faire uvre de pdagogie en direction des salaris se trouve renforce par la communication interne, dont la qualit devrait tre de mme niveau que la communication externe. Les dirigeants, dont lattention est souvent concentre sur les relations avec leur environnement extrieur (investisseurs, pouvoirs publics, opinion) pourraient renforcer leur implication dans la communication interne. En parallle, avec le soutien de lentreprise, les IRP eux-mmes pourraient renforcer leurs efforts de pdagogie en direction des salaris, par exemple travers des espaces dexpression rservs sur lensemble des vhicules dinformation interne (newsletters sous format papier ou lectronique, revues, etc.).
La communication financire et conomique interne de La Franaise des Jeux

En parallle de la communication externe traditionnelle sur la situation conomique de lentreprise comme sur sa stratgie, la Franaise des Jeux a dvelopp des actions visant renforcer la connaissance de ces enjeux par les salaris. Ces dernires sont considres par lentreprise comme essentielles pour donner du sens lactivit, en clarifiant et en situant les dcisions dans leur contexte8: L arge diffusion en interne des communiqus de presse et du rapport annuel; Runions ouvertes tous et animes par le prsident et le directeur gnral dlgu, sur les trois sites de lentreprise; U tilisation large de lintranet, en passe dvoluer vers un outil 2.0, collaboratif et communautaire; Dclinaison des efforts par les managers, soutenus en cela par des formations spcifiques au management de la performance financire et conomique de lentreprise
8. Source: Afci, Les Cahiers de la communication interne, dcembre 2012
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xxAccrotre lutilisation des rseaux sociaux

Linformation directe des salaris passe galement par des canaux dchange de nature plus informelle que les IRP ou les messages de la direction. Lusage des rseaux sociaux prsente cet gard une vritable opportunit pour repenser la relation entre la direction de lentreprise et les collaborateurs. Ils ont pour effet dacclrer la diffusion de linformation, une vitesse largement suprieure aux capacits daction des organisations syndicales comme de la direction des ressources humaines. Dans la mesure o un nombre important dentreprises ont dores et dj mis en place des rseaux sociaux internes lentreprise, ceux-ci pourraient, en partie, tre ddis linformation et la consultation des salaris sur les thmes lis au dialogue social, au renforcement de la performance et lamlioration du bien-tre au travail.9
9. Des codes de bonne conduite ou des chartes thiques permettraient de modrer lutilisation qui serait faite de ces moyens dexpression.
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DEUXIME PARTIE
Au-del de laccord national interprofessionnel: propositions pour renforcer le dialogue social
u-del de la mise en uvre de lANI du 11janvier 2013, quelles sont les voies permettant damliorer la qualit du dialogue social, pas uniquement dans un contexte de crise, mais dans la vie quotidienne des entreprises? Cest en effet dans le quotidien des relations sociales que se joue, en grande partie, lmergence dune vritable confiance, gage dune plus grande autonomie des partenaires sociaux. La qualit du climat social conditionne, in fine, les attitudes des acteurs et, en particulier, leur tropisme en appeler un tiers - en loccurrence ltat - pour intervenir dans le champ de la ngociation collective. Or, comme le montrent les enqutes dopinion sur le climat social (TNS-Sofres ou Cegos), le niveau de dfiance des salaris lgard tant de leur direction que des organisations syndicales est lev, de lordre, dans les deux cas, de 60%. Cette caractristique hexagonale sexplique par des facteurs culturels profonds, identifis depuis longtemps: rle central de la hirarchie, moindre importance accorde aux enjeux humains et managriaux par rapport aux dfis techniques, et la pression financire, tendance la centralisation et labus de procdures, etc. Cette constante a pu, dans une certaine mesure, tre masque par la baisse historique de la conflictualit dite classique et de son principal indicateur, le nombre de journes individuelles non travailles (JINT), pass de 3,5millions en 1975 environ 200000 dans la priode rcente 10. En revanche, au-del
10. DARES et enqute ACEMO, Ngociation et reprsentation des salaris; il nexiste pas de statistiques suffisamment rcentes pour vrifier si cette tendance baissire historique a perdur depuis le dclenchement de la crise.
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des chiffres absolus, les comparaisons europennes montrent que la France se singularise (aux cts de pays comme lEspagne ou la Grce), avec un taux toujours lev de journes non travailles (de lordre de soixante pour mille (60). Paralllement, des formes moins traditionnelles de conflictualit ont connu une croissance rgulire, comme le montre le panel dindicateurs mis en place par la DARES: les vnements tels que les actions collectives sans arrt de travail, les sanctions disciplinaires, les arrts de travail, le refus dheures supplmentaires, etc., concernent, en 2011, 72 % des tablissements contre 66% en 1998. Pour rpondre cet enjeu, les entreprises pourraient, en concertation avec les instances reprsentatives du personnel et les organisations syndicales, avancer sur trois enjeux cls: I nscrire le dialogue social au cur du management de lentreprise, en renforant limplication tant des cadres dirigeants que des managers de terrain. C larifier le droit pour adapter le dialogue social au fonctionnement de lentreprise. Renforcer la lgitimit et les capacits daction des acteurs du dialogue social au sein de lentreprise.
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INSCRIRE LE DIALOGUE SOCIAL AU CUR DU MANAGEMENT DE LENTREPRISE Des volutions profondes appellent repenser les modalits de la relation entre lentreprise et ses salaris
La qualit du climat social est, plus que par le pass, un dterminant de la performance des entreprises, dans la mesure o les besoins de celles-ci et les attitudes des salaris leur gard ont volu. En effet, les entreprises nont jamais eu autant besoin de ladhsion de leurs salaris pour russir, et ces derniers font preuve, pour leur part, de plus grandes attentes en termes de reconnaissance, de participation et de transparence. Ces deux volutions se combinent et renforcent lexigence dun dialogue social renouvel. Lentreprise a chang, suivant en cela les transformations globales de lconomie. Les services, de 45% en 1970, reprsentent aujourdhui 68% de lactivit11. Une telle transformation modifie radicalement la relation au travail. Dans une conomie largement dmatrialise, o, de plus en plus, il sagit de vendre une prestation globale plutt quun bien, les acteurs conomiques se rvlent nettement plus dpendants lgard de lengagement et de la motivation des salaris. Une telle tche est rendue plus complique dans la mesure o les processus de cration de valeur sont devenus plus abstraits, moins faciles apprhender, avec une distance souvent importante entre les activits des salaris et la ralit de lacte de vente ou la satisfaction du client. Plus fondamentalement, le modle de lentreprise issu des Trente Glorieuses, largement inspir par la rvolution taylorienne et la division scientifique du travail, cde progressivement le pas dautres formes dorganisations, moins pyramidales, o linformation circule plus vite: entreprises dites lean, en recherche permanente de progrs en termes de productivit, entreprises apprenantes, inspires de la rvolution de la connaissance, qui visent maintenir un tat desprit orient vers linnovation et la crativit permanentes. De telles organisations sont, beaucoup plus que par le pass, profondment sensibles la qualit du climat social. Une dgradation de celui-ci, comme
11. Chiffres INSEE.
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le souligne Hubert Landier12, conduit des formes de conflictualit de basse intensit, dont la grve du zle, parfois plus coteuse quun mouvement social traditionnel, est lillustration peu visible mais frappante. Dautant que le contexte a profondment volu, sous leffet de linternationalisation et de laccroissement de la concurrence. Face des clients plus exigeants et versatiles que par le pass, les entreprises sont amenes dvelopper une plus grande agilit, qui, pour tre accepte, requiert de la part des salaris une bonne comprhension des enjeux auxquels la stratgie de lentreprise rpond. Cette transformation des organisations tend renforcer la ncessit dun dialogue social permanent dans lentreprise. Paralllement, les changements majeurs qui affectent depuis une vingtaine dannes la relation au travail renforcent les attentes des collaborateurs en termes de reconnaissance. Ces derniers sont, dabord, mieux forms et plus diplms que par le pass. La part des jeunes de 25ans en possession dun diplme est passe, en lespace de dix ans, de moins de 40% plus de 60% 13, acclrant ainsi une tendance de long terme. Les emplois peu qualifis ont galement chang de nature, migrant de lindustrie vers les services, du fait de lvolution du primtre des entreprises et du dveloppement des services la personne. Plus individualistes, moins attachs au statut du fait dun mode dvaluation et de rmunration plus personnalis, les salaris sont moins sensibles aux formes traditionnelles de mobilisation collective, mais en mme temps plus attentifs des formes extra-matrielles de reconnaissance, dont leur adhsion la stratgie et la vision densemble de lentreprise dpend. Ces changements touchant le monde du travail sont par ailleurs cohrents avec les tendances de fond visibles dans la socit tout entire, en particulier une plus grande valeur accorde lautonomie, la ralisation de soi et aux choix personnels, ainsi quune plus grande sensibilit aux questions socitales et aux enjeux dinclusion sociale. Ces valeurs se diffusent au dtriment des formes traditionnelles de revendication, axes sur des enjeux plus conomiques, et en particulier les paramtres du temps de travail et de la rmunration. Ces changements sont, de plus, galement lis au renforcement des nouvelles formes de sociabilit, plus locales et sensibles aux marqueurs identitaires, qui participent aux attentes en termes de reconnaissance. Les entreprises ont,
12. Hubert Landier, Lengagement des salaris, notes de lInstitut de lentreprise, septembre 2012. 13. Sources: DEPP et enqutes Emploi de lINSEE.
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cet gard, anticip certaines de ces volutions, en renforant leur attention aux conditions de travail et au stress (comme en tmoigne laccord national interprofessionnel sur le stress au travail du 24novembre 2008), en menant des politiques dgalit des chances et de diversit au niveau des recrutements, ou en promouvant des rseaux internes de mentoring ciblant les femmes ou les personnes issues de minorits.
Pour rpondre aux volutions du monde du travail, le dialogue social doit tre port tous les niveaux de lentreprise
Pour rpondre aux volutions dcrites plus haut, le dialogue social ne doit pas tre abord uniquement sous un angle exclusivement juridique. La relation entre les partenaires au sein de lentreprise ne se limite pas satisfaire les obligations prescrites par le droit du travail. Dans une perspective ainsi rduite aux procdures dinformation, de consultation et de ngociation, les diffrents acteurs ny voient plus quun exercice formel, auxquels ils rpondent par une approche lgaliste, voire pointilleuse. Dans certains tablissements, les directions et les DRH voient alors, dans ces interfaces ncessaires la vie de lentreprise et la construction dun projet collectif, une contrainte et un risque de nature juridique, quil sagira de prempter en amont des dcisions difficiles. Du ct des reprsentants du personnel, le dialogue social se pare des attributs dun appareillage dfensif, dont larme ultime est le recours au juge. De telles situations, toutefois, ne constituent pas une rgle uniforme dans lensemble du tissu conomique. Dun ct, de nombreuses entreprises, surtout les plus petites, sont dans une situation de dsert syndical, comme le souligne Emmanuelle Barbara14, ainsi que la montr le taux de participation de 10% aux lections professionnelles dans les TPE, fin 2012. Dautres entreprises particulirement les grands groupes sont dotes dune solide tradition de dialogue entre direction et reprsentants du personnel. Dans les cas les plus aboutis, ces relations ne se rsument pas en un face--face structur autour du rapport de force institutionnel, mais visent identifier les solutions les plus adquates face aux enjeux qui se posent pour lentreprise, ceci en intgrant dans la rflexion commune les tiers que sont la concurrence, le client, la qualit ou le dfi technique et, de plus en plus, les sujets environnementaux et socitaux.
14. Emmanuelle Barbara, Vers une judiciarisation du dialogue social?, Socital, 1ertrimestre 2013, no79.
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Il sagit donc de donner au dialogue social une importance gale celle de la qualit, de la stratgie de dveloppement ou de la relation avec les investisseurs. En ce sens, il ne doit pas tre considr comme laffaire exclusive des directeurs des ressources humaines, mais doit concerner lensemble de la direction. Au-del des IRP et des obligations dinformation, consultation et ngociation, le dialogue passe par de nombreux canaux. La communication interne reprsente, dans des organisations beaucoup plus plates et fluides que par le pass, une voie essentielle. cet gard, comme nous lavons soulign plus haut en voquant laccord national interprofessionnel de janvier 2013, il est ncessaire de renforcer le rle de la communication interne et dinsister sur la composante lie linformation sociale interne. Mais la direction de lentreprise et le management intermdiaire doivent galement jouer un rle actif, en coordination avec la direction des ressources humaines15.
Propositions
xx Renforcer limplication directe des cadres dirigeants dans le dialogue social
Ces exigences voques plus haut renforcent limportance dune implication forte des cadres dirigeants de lentreprise dans le dialogue social. Celle-ci tend tre faible, pour deux raisons. Dabord, en termes culturels, le systme de formation de la majorit des dirigeants dentreprise tend favoriser lenseignement scientifique et technique au dtriment de la dimension managriale. Les enjeux du dialogue social restent peu enseigns luniversit, dans les coles dingnieurs et de commerce, et sont peu valoriss dans le cadre des politiques de recrutement. Ensuite, en termes organisationnels, lvaluation de la performance individuelle prend rarement en compte la dimension sociale : un dirigeant de business unit est avant tout comptable des performances court terme de son entit. Enfin, la complexit croissante des rgles du jeu rend problmatique la bonne comprhension, par les dirigeants, du dialogue social la franaise. Linternationalisation des carrires entrane une connaissance moins fine des enjeux et des pratiques hexagonales, mais galement une
15. Voir cet gard lenqute Meanings-Harris Interactive La parole en entreprise: le point de vue des salaris, octobre 2012.
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moindre sensibilit ceux-ci dans des groupes de dimension mondiale, o une part croissante du chiffre daffaires est ralise linternational. Plus que jamais, il devient essentiel de sensibiliser les futurs dcideurs limportance des relations sociales. Plusieurs outils pourraient tre mobiliss, en fonction du mode de fonctionnement des entreprises. Ainsi, il est envisageable : dinscrire dans le parcours de carrire des cadres dirigeants un passage par des fonctions RH ou des responsabilits oprationnelles fort contenu RH; d e mettre en place ou dtendre les formations RH spcifiques aux cadres haut potentiel; d e systmatiser la prsence de cadres dirigeants comme auditeurs libres lors des squences de ngociation au sein de lentreprise; dinclure la prise en compte de critres de performance sociale dans le recrutement et lvaluation des cadres dirigeants.
xx Accrotre la capacit daction des managers intermdiaires en termes de dialogue social, avec lappui des directions des ressources humaines
Au-del des dirigeants, le rle des managers de terrain est central dans le maintien dun climat social de qualit. En prise directe avec les collaborateurs, ils constituent la principale courroie de transmission entre la direction et les salaris, comme le soulignait dj lInstitut de lentreprise dans sa note Redfinir le rle du manager en janvier 201016. Dune part, ils sont la voie privilgie pour expliquer les enjeux et la stratgie de lentreprise, ainsi que de sa politique sociale. Dautre part, ils sont en contact direct, sur une base quotidienne, avec les salaris comme avec les reprsentants du personnel, et de ce fait les plus mme de percevoir et de faire remonter les signaux indiquant la qualit du climat social. Dans un contexte de plus forte individualisation des relations au travail, ils sont les mieux placs pour rpondre un grand nombre dattentes de la part des salaris dont ils supervisent lactivit:
16. Lentreprise de laprs crise. Redfinir le rle du manager. Rapport du groupe de travail de lInstitut de lentreprise prsid par Daniel Chaffraix et Pierre Mongin, janvier 2010
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qualit de vie au travail, quilibre entre vie prive et vie professionnelle, quit dans les relations entre personnes. Leur attitude lgard des militants syndicaux et des lus du personnel est galement dterminante. Comme le rvle lenqute de la DARES17, en cas de problme les salaris sadressent en priorit lencadrement intermdiaire plutt quaux reprsentants du personnel, quil sagisse de conditions de travail (45% contre 18%), denjeux salariaux (41% contre 12%) ou de msentente avec un suprieur (24 % contre 20%). Les r eprsentants du personnel sont davantage consults au sujet des procdures de licenciement (41 % contre 9 % pour le management intermdiaire, mais 48% pour lencadrement suprieur). Les diffrentes enqutes menes par les observateurs du climat social en France soulignent qu cet gard des progrs sont possibles. Ainsi, lenqute Cegos 2012 sur la qualit du climat social en France rvle que les rponses positives ou trs positives lgard des managers de terrain sont minoritaires: 41% en ce qui concerne leur attention au bien-tre de leurs collaborateurs, 44% pour leur sens de lquit, 35% pour leur capacit rguler les tensions au sein de leurs quipes. Peu forms ce rle, pourtant essentiel, et peu impliqus dans les ngociations entre partenaires sociaux, dont ils sont en gnral plutt des observateurs que des participants, les cadres intermdiaires ne sont pas forcment valus sur leur capacit dcoute et de dveloppement de leurs quipes. Un tel constat appelle trois niveaux de rponses. Sensibiliser les cadres intermdiaires. Elle passe avant tout par une formation aux enjeux sociaux, en formation initiale comme durant la vie professionnelle. La gnralisation des cursus ddis, la mise en place de formations communes avec les reprsentants du personnel constituent autant de pistes explorer. Afin de rompre avec la culture franaise peu collaborative du management, la capacit instaurer un climat social de qualit pourrait galement tre mieux prise en compte dans lvaluation des parcours de carrire. Impliquer le management intermdiaire dans la ngociation sociale, en amont comme en aval. Il est ainsi possible denvisager, outre une meilleure information, la mise en place de simulations de ngociations froid
17. DARES, Les institutions reprsentatives du personnel: davantage prsentes, toujours actives, mais peu sollicites par les salaris.
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entre cadres et reprsentants du personnel,celle de groupes de travail mixtes en amont de la ngociation, visant tablir des diagnostics partags et llaboration de solutions y compris concernant le travail au quotidien. En aval, la direction et les DRH devront mieux anticiper les c onditions de mise en uvre des accords conclus, sur la base dune consultation plus systmatique de leurs managers de terrain. Dvelopper des ressources destination des managers. Laccumulation dexpriences directes et laccs aux retours dexpriences des partenaires sociaux sont essentiels. La cration despaces dchange informels et neutres entre managers, mais galement entre ceux-ci et la direction, pourrait constituer une rponse. De mme, les directions des ressources humaines pourraient tre configures de manire leur faire davantage jouer un rle de consultant interne lgard des managers de terrain, en laissant ces derniers la responsabilit directe de la ngociation ventuelle.
La dmarche de culture conomique de Generali18

Pour quil sache faire preuve de pdagogie lgard de leurs quipes, il est essentiel que le management dispose dune connaissance suffisante de la stratgie de lentreprise et des enjeux dans lesquels elle sinscrit. De plus, au-del de lencadrement, renforcer le niveau de connaissances en conomie demeure essentiel pour mettre en uvre un dialogue social inform et de qualit Generali a, cet gard mis en place une dmarche de culture conomique oriente vers deux cibles principales, lencadrement suprieur et lensemble des collaborateurs, et value via des enqutes: Pour les cadres, lobjectif est de leur donner une vision plus globale de la stratgie de lentreprise, tous secteurs confondus, avec la mise en place de modules de formation ddis. Un livret trimestriel portant sur les rsultats de lentreprise est galement publi leur usage. E n ce qui concerne les collaborateurs, lentreprise a mis en place des modules de e-learning et une mission de web TV interne, sajoutant une newsletter rgulire analysant le contexte du march de lassurance et les rsultats de lentreprise, des prsentations trs accessibles, centres sur des infographies, un quizz conomique en ligne.
18. Source: Afci, Les Cahiers de la communication interne, dcembre 2012
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CLARIFIER LE DROIT POUR ADAPTER LE DIALOGUE SOCIAL LA RALIT DE LENTREPRISE
Les IRP rpondent un modle dentreprise qui ne correspond plus la ralit des organisations
Renforcer limplication du management doit aller de pair avec un meilleur fonctionnement des instances de reprsentation du personnel comme interlocutrices de la direction. Leur mode de fonctionnement, prvu par le droit du travail, senracine dans le contexte des Trente Glorieuses et de lconomie industrielle. Les mcanismes de dialogue social dicts par la loi rpondent en effet un modle taylorien dpass. Ce dernier est structur de manire verticale. Les fonctions stratgiques et dexcution sont clairement spares. Les activits de dcision et de conception sont centralises, tandis que des modes de production fortement norms en termes de cadences et de qualit, souvent fonds sur une division prcise des tches, permettent une planification prcise du travail. Une telle armature, dominante dans le monde industriel jusquaux annes 1970, nest pas adapte une circulation rapide de linformation, qui doit traverser de multiples paliers du sommet la base, et rciproquement, et dont le cot conomique et organisationnel est lev. En organisant le face--face entre la direction et les reprsentants du personnel, le comit dentreprise permet, dans cette perspective, dapporter aux salaris une comprhension densemble sur la situation et la stratgie de lentreprise (do, par exemple, les obligations de transmission au CE de donnes comptables et financires). Il permet linverse damliorer la comprhension que la direction peut avoir du terrain et des enjeux spcifiques qui se posent: conditions de travail, applicabilit des normes, amlioration possible des processus de production.
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Ce modle est battu en brche du fait, entre autres, de la rvolution lie aux 19 technologies de linformation. Selon le Centre danalyse stratgique , sur lensemble des salaris, seuls 17,5% travaillent dans des entreprises rpondant au modle taylorien, tandis que 23,8% sont en lean production20 et 47,7% voluent dans le cadre dune entreprise apprenante21. La rduction considrable du cot de transmission des donnes favorise en effet des modes dorganisation plus plats et dcentraliss, o les diffrentes units peuvent faire preuve de davantage dinitiative. Cette transformation va de pair avec la servicialisation de lconomie, o le produit, mme de haute technologie, est un composant dune prestation plus globale. Ds lors, une plus grande capacit de raction au client (interne ou externe) doit tre laisse aux diffrents maillons de la chane de valeur. Dans un tel contexte, les obligations prescrites par le droit du travail, en termes dinformation, de consultation et de ngociation, ne rpondent plus au rythme et aux proccupations de lentreprise et des salaris. L a transparence accrue des organisations vis--vis de leur personnel vide en partie de son sens la notion, pourtant centrale dans le Code du travail, de dlit dentrave 22, dans la mesure o les lments dapprciation sur la situation des entreprises (en particulier cotes) sont largement diffuss, y compris lextrieur de celles-ci. Lalignement entre les proccupations des salaris et les thmes de ngociation imposs par le droit du travail est de plus en plus difficile du fait de lirruption de nouveaux enjeux (socitaux, communautaires, environnementaux), et de nouvelles proccupations (qualit de vie, reconnaissance ) qui restent hors du champ actuel de la ngociation sociale. L e calendrier des ngociations rpartit les moments du dialogue social sur toute lanne et implique de nombreux dispositifs et instances diffrents,
19. CAS, Le travail et lemploi dans vingt ans : 5 questions, 2 scnarios, 4 propositions, juillet 2011 20. La lean productioncaractrise des entreprises visant lefficacit par la recherche permanente de la performance et de la qualit et une organisation aussi plate que possible, o lautocontrle et linnovation dans les dispositifs sont mis en avant. 21. Lentreprise apprenante se caractrise par le travail en quipes fortement autonomes, soumises des problmes complexes et rpondant des objectifs fort contenu cognitif. Ce modle concerne avant tout le secteur tertiaire marchand (services financiers, services aux entreprises, fourniture dnergie) et les activits lies aux nouvelles technologies. 22. Lentrave est le fait de porter atteinte la mise en place et au bon droulement de la mission des reprsentants du personnel. Il sagit dune infraction inscrite dans le Code du travail, larticle L. 2328-1.
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aux acronymes souvent obscurs. Il devient alors difficile de capter lintrt de collaborateurs dont les rythmes de vie se sont acclrs, pour ce qui peut apparatre comme un rituel institutionneldat, peu en phase avec les proccupations relles.
La complexit des procdures nuit lefficacit et la lgitimit du dialogue social

Cette inadaptation a pour effet concret un manque defficacit, et donc une perte de lgitimit, des instances de reprsentation du personnel. Outre un alignement sur un modle dentreprise issu de la rvolution industrielle, le mode de fonctionnement des IRP est tributaire dun droit du travail qui sest construit, en France, par strates successives, chacune ajoutant ldifice sans rien retrancher, et ce depuis 1945. Le systme compte, en particulier pour les grandes entreprises et les ETI, un grand nombre dinstances, avec un redoublement li la dualit entre reprsentation des salaris et activit syndicale, et de nombreux empitements en termes de missions. Ainsi, il est possible de lister les dlgus du personnel, les dlgus syndicaux, les reprsentants syndicaux, les diffrents niveaux de comit dentreprise (ce dernier, au niveau de ltablissement, regroupant des commissions obligatoires et facultatives, ponctuelles ou prennes) et dtablissement, le comit central dentreprise, CHSCT, le comit de groupe, le comit dentreprise europen. Une telle prolifration gnre des lenteurs et des redondances dans les processus dinformation, de concertation et de ngociation, sans pour autant amliorer la comprhension quont les salaris de la situation et des perspectives de lentreprise. Larchitecture des IRP est, en effet, peu adapte la ralit des flux de dcision, et peine inscrire les proccupations sociales dans la stratgie densemble de lentreprise. Accapars par des ngociations complexes ou par des activits annexes leur mission (ainsi les uvres culturelles et sociales du comit dentreprise), les membres des IRP disposent rarement du temps suffisant pour accomplir leur rle dcoute, dexplication et de pdagogie lgard des salaris quils reprsentent, ce qui affecte leur lgitimit auprs de la base comme la qualit du dialogue social.
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Sajoute cela la complexit intrinsque des procdures: ngociations annuelles dont le calendrier est fix par le droit, sans gard pour les attentes prioritaires de collaborateurs; multiplication des obligations de ngociation sur des sujets parfois loigns de leurs proccupations immdiates; recours lexpertise externe, par exemple dans le cas des plans de sauvegarde de lemploi ou pour les questions lies lhygine et la scurit (missions relevant du CHSCT, dont le rle a t progressivement tendu par la Cour de cassation), qui, loin de fluidifier les relations entre direction et reprsentants du personnel par la construction dun constat partag, tendent au contraire r alentir la prise de dcision. Enfin, la cration dune base de donnes prvue dans laccord national interprofessionnel de janvier 2013 devrait permettre une rationalisation des obligations dinformation. Cette situation gnre un faible niveau de scurit juridique. La Cour de cassation tend jouer un rle important pour fixer linterprtation quil faut apporter aux normes, sur la base dune lecture sourcilleuse, voire maximaliste, des droits des salaris. Lattention des directions des ressources humaines tend, de ce fait, se focaliser sur les a spects formels plutt que sur la ralit des changes. Cette judiciarisation croissante des relations sociales ne joue videmment pas en faveur de l tablissement de la confiance indispensable au sein de lentreprise.
Propositions
xx Clarifier le droit pour donner aux partenaires sociaux la libert dadapter, dans lentreprise, les rgles de fonctionnement du dialogue social
Pour sortir le dialogue social du formalisme qui prvaut actuellement dans lentreprise, il est urgent de ladapter aux proccupations relles des salaris, des reprsentants du personnel et des entreprises. Cette meilleure prise en compte des ralits concerne, en particulier: les procdures, le calendrier, les thmes abords, les instances de reprsentation du personnel. Le pralable toute exprimentation est une clarification du droit. Il est e ssentiel que les partenaires sociaux connaissent prcisment la marge de manuvre dont ils disposent pour ngocier entre eux dans un contexte de plus grande scurit juridique. Les flottements dans la dfinition du seuil de
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30% ncessaire pour la signature dun accord dentreprise, dans le cadre de la mise en uvre de la loi du 20aot 2008, ont frein le recours de telles pratiques. Il sagit donc de rendre explicite, au sein du Code du travail, les lments qui relvent des dispositions lgales impratives auxquelles il nest pas possible de droger. Ds lors, les partenaires sociaux pourraient sengager dans des ngociations aboutissant un accord majoritaire drogeant de manire contractuelle au Code du travail. Une telle volution encouragerait linnovation et lexprimentation en matire sociale. Elle permettrait daller plus loin que les dispositions de lart.18 de laccord national interprofessionnel du 11janvier concernant les accords de maintien dans lemploi en tendant les possibilits dexprimentation, au-del des situations de crise conomique, au mode de fonctionnement nor mal des entreprises.
xx Rendre possible ladaptation, par voie daccord majoritaire, des instances de reprsentation du personnel aux ralits de lentreprise
Au-del de la ncessaire clarification du droit, faire voluer le Code du travail permettrait aux entreprises dadapter le cadre du dialogue social leurs besoins. Le niveau pertinent pour mettre en uvre un dialogue social de qualit varie en fonction de lactivit et du mode dorganisation de lentreprise. Ainsi, la business unit est, de facto, devenue le niveau pertinent des procdures dinformation, de concertation et de ngociation. Larchitecture des IRP nest souvent plus adapte ce type dorganisation. De mme, linternationalisation des groupes rend redondantes les activits du comit de groupe en France et du comit dentreprise europen. De manire plus concrte, leur mode de fonctionnement correspond plutt aux besoins dentreprises dotes dtablissements ou dusines de grande taille, avec une forte concentration de salaris. Comme le souligne la DARES 23, ce sont justement ces secteurs qui connaissent les taux de participation aux lections du comit dentreprise les plus levs:
23. Dares, Les lections au comit dentreprise, une tude de lvolution des implantations et des audiences syndicales, 2009. La participation aux lections du comit dentreprise constitue un bon indicateur de lintrt des salaris pour le dialogue social en fonction des secteurs dactivit, dans la mesure o il permet dviter les biais lis aux entreprises non dotes de CE, et parce quil est trs stable dans le temps, la diffrence du taux de syndicalisation.
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industrie (plus de 70%), en particulier automobile (77%), activits financires (69%). Contrairement aux activits de services (hors administration, banque, assurance) dont le mode de fonctionnement implique souvent une dcentralisation des collaborateurs dans de nombreux tablissements de plus petite taille: services aux entreprises (51%), commerce (52%), htellerie et restauration (56%), la moyenne se situant 64%. Pour les salaris travaillant dans de petites entits, ou directement chez leur client (par exemple, chez les prestataires de services aux entreprises), de nouvelles formes de dialogue social pourraient tre exprimentes, de manire rapprocher les IRP du terrain. Les partenaires sociaux pourraient donc, dans lentreprise, adapter les IRP, leur architecture, les thmes abords, ainsi que le calendrier densemble des procdures. Ces accords devraient tre conduits froid et non dans une priode de ralentissement de lactivit, et donc viser anticiper les conditions dun dialogue social performant. Selon les cas de figure et les besoins, de tels accords devraient porter sur le fonctionnement mme des IRP. Il pourrait sagir de: Rationaliser le nombre dIRP. Les accords viseraient, par exemple, tendre aux entreprises de plus de deux cents salaris qui le souhaitent la mise en place de la Dlgation unique de personnel (DUP), la fois o rgane de ngociation et de concertation, incluant la participation des dlgus syndicaux dsigns par les organisations syndicales reconnues reprsentatives dans lentreprise ou ltablissement. Simplifier la structure des instances, via la cration de CE de business units, ou la fusion du comit de groupe franais et du comit dentreprise europen. Adopter des rgles communes de conduite de la ngociation collective, visant contribuer lquilibre des pouvoirs entre les parties, favoriser un comportement de bonne foi des ngociateurs et faciliter lexcution loyale des conventions, comme le propose le rapport Cette-Barthlmy 24.
24. Jacques Barthlemy et Gilbert Cette, Refondation du droit social: concilier protection des travailleurs et efficacit conomique, Conseil danalyse conomique, p.65.
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xx Conforter le primat de laccord dentreprise sur la convention collective et amender le modle des conventions collectives dure indtermine
La modernisation du fonctionnement des branches et la prminence de laccord dentreprise par rapport la convention collective sont ncessaires au bon fonctionnement du dialogue social dans lentreprise. Malgr la loi du 4mai 2004, larticulation entre les accords dentreprise et les conventions collectives et accords collectifs reste malgr tout complexe et cratrice dinscurit juridique. La loi a pos le principe que laccord dentreprise prime sur les dispositions conventionnelles, mais dune manire qui reste, aujourdhui, limite en pratique. Ainsi, comme le montre larrt de la chambre sociale de la Cour de cassation du 9mars 2011, un accord dentreprise, mme conclu aprs 2004, ne peut pas contenir des dispositions moins favorables quune convention c ollective conclue avant la loi, sauf si cette dernire le prvoit explicitement. Dans les faits, cette situation limite fortement la possibilit dune adaptation des normes sociales la ralit conomique de lentreprise par la voie de la ngociation collective, dans la mesure o la ngociation de branche reste relativement peu dynamique en France25. Les conventions collectives sont en effet aujourdhui dure indtermine, ce qui a pour effet de limiter le renouvellement de la ngociation de branche. Cette situation, via la notion davantage individuel acquis26, restreint les marges de manuvre de la ngociation au sein de lentreprise, en rduisant la porte dune dnonciation des conventions collectives. Comme cest le cas aujourdhui, et pour prserver le socle de normes applicables lensemble de la branche, seraient exclus dune telle disposition les sujets dfinis comme tels par la loi ou par les ngociateurs eux-mmes.
25. Le taux de couverture par les conventions de branche, de 90% des salaris hors secteur agricole, est en ralit li aux extensions administratives de ces dispositions. Dans la pratique, 13% seulement des branches peuvent tre considres comme trs dynamiques, et 37% comme productives (JeanFrdric Poisson, Rapport sur la ngociation collective et les branches professionnelles). 26. Selon larrt du 13mars 2001 de la chambre sociale de la Cour de cassation, un avantage individuel acquis est celui qui, au jour de la dnonciation de la convention ou de laccord collectif, procurait au salari une rmunration ou un droit dont il bnficiait titre personnel et qui correspondait un droit dj ouvert et non simplement ventuel.
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RENFORCER LA LGITIMIT ET LES CAPACITS DACTION DES PARTENAIRES SOCIAUX DANS LENTREPRISE Des volutions dfavorables pour les organisations syndicales
Dans nombre dentreprises, la capacit daction des organisations syndicales est un sujet rcurrent dinterrogation. Comme le montre lenqute de la DARES, la France prsente la situation paradoxale dun taux de syndicalisation structurellement faible, accompagn dune prsence tendue des institutions reprsentatives du personnel: prs de 80% des entreprises de plus de vingt salaris en sont pourvues. Cest galement vrai des organisations syndicales, hors du cas particulier des petites entreprises: prs de 40% des entreprises, hors secteur agricole, sont pourvues dun dlgu syndical, avec dimportantes variations en fonction des secteurs (entre 50% et 60% dans le cas des activits financires et de lindustrie, entre 25% et 40% dans les autres services) et de la taille des entreprises (23% pour les entreprises de vingt quarante-neuf salaris, des taux proches de 80% partir de deux cents salaris)27.
Organisations syndicales: une sociologie proccupante

Au-del de lapparente dichotomie entre les secteurs considrs comme des bastions du syndicalisme (banque-assurance, industrie, sant) et les autres secteurs, la syndicalisation ne dpasse pas 11% dans les entreprises prives, tous secteurs confondus. De plus, par-del les chiffres globaux, la sociologie des organisations syndicales dmontre une disjonction importante entre leurs adhrents et les catgories dactifs les plus vulnrables: L es organisations syndicales sont particulirement implantes parmi les professions intermdiaires et les cadres, dont les taux de syndicalisation sont de 14,3% et 11,6% et qui reprsentent 49% des effectifs, les employs et ouvriers ntant syndiqus qu hauteur de 9 % et
27. DARES, Prsence syndicale: des implantations en croissance, une confiance des salaris qui ne dbouche pas sur des adhsions.
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9,6%. Les diplms sont ainsi surreprsents, avec un taux de 7%, contre 2,4% pour les non-diplms. L es adhrents sont en majorit des CDI taux plein, le taux chez les salaris en contrat court ne dpassant pas 2,4%. Leur moyenne dge est, de plus, suprieure 45 ans.
La question du renouvellement des organisations syndicales, et avec elle des membres des IRP dans lentreprise, se pose donc. Dans un contexte daccroissement de la part des services dans lconomie, de maintien durable de la proportion des contrats atypiques, de vagues importantes de dparts la r etraite, il parat ncessaire: D e renforcer lattractivit des mandats des reprsentants du personnel. Damliorer la capacit daction des organisations syndicales et des reprsentants du personnel, travers un renforcement des moyens et des comptences. Cest l le gage de leur lgitimit auprs des salaris.
Propositions
xx Valoriser le passage des salaris par une IRP en renforant lemployabilit des reprsentants du personnel
Le portrait qui peut tre dress des membres des IRP prsente des caractristiques semblables celui des organisations syndicales. Le vieillissement sy trouve corrl avec un phnomne de cumul des mandats (en nombre et dans le temps) et de professionnalisation. Si ce fonctionnement permet de faire merger des ngociateurs chevronns, il tend couper les reprsentants du personnel de la base des salaris, avec pour consquence un loignement et une perte de lgitimit prjudiciables au bon fonctionnement du dialogue social dans lorganisation. Accapars par leurs tches au sein des IRP, professionnaliss dans leur mandat, les reprsentants du personnel ont, souvent, des difficults accomplir leur rle dcoute et dinformation lgard des autres collaborateurs de lentreprise. Cette situation est en grande partie lie la
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double problmatique du parcours professionnel des reprsentants du personnel et de lattractivit de ces mandats pour les jeunes salaris. Sengager dans une IRP ne doit pas tre une voie sans retour, mais une tape inscrite dans les parcours de carrire. Renforcer lemployabilit des membres des IRP passe par une meilleure prise en compte des comptences acquises loccasion dun ou plusieurs mandats syndicaux. cet gard, un bilan de comptences pourrait tre institu au bout, par exemple, de deux mandats: celui-ci tiendrait compte des comptences acquises (connaissance du droit du travail, matrise de situations conflictuelles, aptitude la ngociation) et rendrait possible leur transposition dautres fonctions au sein de lentreprise. Une telle dmarche serait accompagne de formations spcifiques, dans des conditions assurant lindpendance de celles-ci aux yeux des intresss, tout au long des mandats. Mieux valorises, les fonctions de reprsentation pourraient ainsi prendre place dans les trajectoires professionnelles, tandis que la facilitation des allers-retours entre activit professionnelle et activit syndicale serait de nature limiter le cumul des mandats, rapprocher les reprsentants du personnel des autres salaris et en rajeunir la population28.
xx Renforcer les moyens matriels des organisations syndicales et des comits dentreprise
Scuriser des moyens et un financement stables et transparents pour les organisations syndicales au niveau de lentreprise permettrait celles-ci de mettre en uvre leur rle dcoute et dinformation lgard des salaris. Cest, dans une optique plus large, la condition pour que les organisations s yndicales puissent recruter, former et faire grandir des interlocuteurs de qua lit dont certains, ultrieurement, participeront au dialogue social interprofessionnel. Aujourdhui, la situation des organisations syndicales est trs variable. Si les administrations et certaines grandes entreprises tendent fournir des ressources celles-ci, cela nest pas systmatiquement le cas dans le reste du tissu conomique. De plus, il existe cet gard des contraintes lgales, en particulier lart.412-2 du Code du travail: Il est interdit tout employeur de
28. Il serait cet gard envisageable de relancer et de remettre jour le projet de Fondation du dialogue social envisage dans lart.13 de la position commune du 9avril 2008 sur la reprsentativit, qui avait pour mission de favoriser le retour une activit professionnelle des cadres syndicaux.
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prlever les cotisations syndicales sur les salaires de son personnel et de les payer en lieu et place de celui-ci une telle rgle, cense assurer lindpendance syndicale, reprsente dans la pratique une contrainte. cet effet, sur la base dun engagement volontaire, les entreprises pourraient renforcer les moyens financiers ou en nature accords aux IRP. Les grandes entreprises, plus spcifiquement et dans un esprit dexemplarit, pourraient notamment mettre en place un mcanisme de type chque syndical (sur la base dune enveloppe prdfinie par lentreprise, chaque salari se verrait remettre un chque quil pourrait attribuer librement lorganisation syndicale qui recueille ses faveurs). Ce dispositif aurait pour effet de crer un cercle vertueux en termes de syndicalisation, en rapprochant les reprsentants du personnel de leurs lecteurs et en renforant limplication de ces derniers. Paralllement, dans une optique de transparence et de responsabilisation a ccrue, le budget de fonctionnement des comits dentreprise pourrait tre rvis la hausse, pour leur permettre de financer directement et de manire indpendante lexpertise requise pour la ngociation sociale, dans le cadre dores et dj prvu par le droit.
Le Bon de Financement Syndical chez Axa

Le Bon de Financement Syndical, ou chque syndical, a t cre en 1990 chez Axa. 21 000 salaris dAxa France avaient la possibilit dattribuer au syndicat de leur choix, reprsentatif ou non, ce chque dune valeur de 44,30 pour les non-cadres et de 52,80 pour les cadres. 56% lont fait. Ce taux de participation reste sensiblement infrieur celui des lections professionnelles (qui est de prs de 70%). En 2011, la CFDT a rcolt 49% des chques syndicaux pour un montant de 285 707 euros (41,6% des voix aux lections professionnelles). La CFE-CGC, le deuxime syndicat du groupe avec 15,5% des voix rcolte 20,2% des chques pour un montant de 119 403 euros.
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xx Mettre en place une instance de recherche et dexpertise sur le dialogue social, en coordonnant les acteurs existants
Au-del des enjeux de nature sociologique, la capacit daction des repr sentants du personnel et syndicaux est lie leur niveau de comptences. cet gard, force est de constater que ces derniers, linstar de nombreux Franais, manquent dune culture conomique permettant de saisir les enjeux dans lesquels sinscrit la stratgie de leur entreprise: internationalisation et accroissement de la concurrence, effet de linnovation et des technologies, notamment. Laccs aux informations prvu par le Code du travail, de mme que la possibilit donne aux IRP de mobiliser une expertise externe, ne peuvent pallier un tel manque. Celui-ci est directement li la faible utilisation des possibilits de formation pourtant inscrites dans le droit et au dficit en termes de formation prodigue par les organisations syndicales (au-del dlments de comptabilit et de droit du travail). Si un certain nombre de grandes entreprises mettent aujourdhui en place des formations destines aux IRP, ces dernires sont encore souvent peu sensibilises ou demeurent mfiantes leur gard. Il existe pourtant une multiplicit dacteurs positionns sur la problmatique du dialogue social, en termes de recherche, de ressources documentaires ou de formation. On peut, cet gard, citer lInstitut de recherches conomiques et sociales (cr en 1982 par lensemble des organisations syndicales avec le concours de ltat), les instituts du travail, rattachs aux universits, un certain nombre dassociations patronales, syndicales ou paritaires. Cependant, quelques exceptions prs, ces instances font, en gnral, peu le lien entre le dialogue social et les diffrents enjeux de lentreprise: performance conomique, conditions de travail, organisation, etc. Par contraste, certaines instances dautres pays europens, comme par exemple le Conseil sudois de la vie au travail et de recherche sociale (Forskningsrdet fr Arbetsliv och Socialvetenskap, FAS), prsentent une capacit mener des activits de recherche sur lensemble de ces enjeux. En suivant ce modle, un institut de recherche et dexpertise sur le dialogue social et la performance des entreprises pourrait tre mis en place, en regroupant ou en coordonnant les acteurs existants. Il serait pilot par les partenaires sociaux avec le soutien de ltat. Outre son activit de recherche, cet Institut du dialogue social servirait de centre de comptences pour la mise en place de formations adaptes pour les salaris et reprsentants du personnel. Il
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aurait aussi pour fonction de dlivrer une accrditation aux experts proposant des offres de mdiation. Il pourrait galement tre un observatoire paritaire de linnovation sociale, en collectant, analysant et dissminant les meilleures pratiques et les initiatives les plus pertinentes venant des organisations professionnelles et des entreprises.
Swedish Council for Working Life and Social Research (FAS)

La mission du FAS est de contribuer lavance de la recherche en matire de vie professionnelle et de comprhension des mcanismes sociaux et des conditions sociales, travers le soutien et laide la recherche fondamentale et applique; lidentification des besoins importants de la recherche; le dialogue, la diffusion de linformation et de la connaissance; le soutien la coopration entre chercheurs nationaux et internationaux, notamment travers des programmes europens. Les projets financs par FAS sont des projets de recherche, des bourses pour post-doctorants, des environnements de recherche intense , sous la forme de centres FAS (13 en 2011). De plus, le FAS finance, entre autres choses, des coles, des confrences, des publications et des revues ou encore des projets dOpen Access et bourses dtudes pour journalistes. Le FAS est par ailleurs souvent charg par le Gouvernement dvaluer les travaux de recherche mens par diverses organisations publiques, y compris europennes
xxRenforcer les capacits de prvention et de mdiation

En amont des conflits potentiels, la fonction de prvention peut tre renforce par la prsence de tiers de confiance qui assurent le suivi de certains projets ou sites identifis comme socialement sensibles. La connaissance fine des acteurs et des enjeux sur le terrain permet didentifier et de corriger les facteurs de conflictualit, tant au niveau individuel que collectif, avant quils ne se trans-
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forment en crise plus grave. Il ne sagit pas, cet gard, des procdures darbitrage prvues par la justice prudhomale, mais dactions de prvention mises en uvre dans un cadre souple et informel. Bien que prsentant de multiples atouts, le recours la mdiation comme outil de dialogue social reste encore trop peu utilis en cas de tensions et de risques de conflits du travail. Au niveau de lentreprise, des fonctions ddies la mdiation pourraient tre mises en place. Un certain nombre de grandes entreprises ont dores et dj cr des fonctions de mdiateurs dans des conditions assurant leur indpendance de jugement et dexpression, ainsi que des observatoires du climat social, ou font appel des audits sociaux qui permettent un pilotage inform des relations sociales.
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POSTFACE
Crer une dynamique fonde sur la confiance
enant aprs laccord national interprofessionnel du 11 janvier dernier, le rapport du groupe de travail constitu par lInstitut de lentreprise prsente des propositions innovantes en vue du dveloppement du dialogue social dans les entreprises. Il sagit den finir avec des relations sociales souvent chaotiques, quelquefois brutales, gnratrices dincomprhensions et qui reprsentent une source de contre-performance, tant sur le plan conomique que sur le plan social. Au-del des traditions daffrontement qui sexpliquent par notre histoire sociale, il sagit donc dimaginer le dialogue social sur lequel sera fonde lentreprise de laprs-crise. Les propositions de lInstitut de lentreprise en ce sens sont fondes sur des principes qui sont au nombre de quatre.
Quatre principes pour un dialogue social rnov

1 Le dialogue social est une condition de la performance globale et durable de lentreprise.
Il ne sagit pas de faire du social quand la situation conomique le permet ou parce que lon ne peut faire autrement, compte tenu de la pression des syndicats, mais de tout autre chose. La russite de lentreprise, de plus en plus, est fonction de la qualit de son capital immatriel, cest--dire de son organisation humaine, des comptences quelle parvient rassembler et de limplication personnelle de chacun des membres de son personnel dans la mise en uvre dun projet partag. Le dialogue social est donc une ncessit en termes de management. Mais il lest galement en termes de gouvernance.
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Le rapport de lInstitut de lentreprise reconnat implicitement que ce projet partag ne saurait se rduire la cration de valeur actionnariale. Il ne peut se fonder que sur la prise en compte des intrts lgitimes des investisseurs, mais galement des salaris, ceci sans compter les clients et les collectivits publiques au sein desquelles prend place lactivit de lentreprise. Il sagit donc l, face aux positions issues de lcole de Chicago, dune adhsion la thorie des parties prenantes qui va dans le sens des principes de lconomie sociale de march de type allemand.
2 Le dialogue social doit tre considr comme une question de management

Il doit ltre au mme titre que dautres disciplines constitutives de la fonction RH. Et cette dimension du management ne doit pas tre de la responsabilit exclusive du DRH : tout manager, responsable dquipe, doit, dans lexercice de sa mission, lui accorder lattention ncessaire, considrant que les rsultats oprationnels sont largement fonction de la qualit des rapports de travail. Or, trop souvent le rle du manager se concentre, sans le recul qui serait ncessaire, sur des objectifs techniques, commerciaux ou financiers qui le conduisent ngliger la dimension humaine du fonctionnement de lentreprise. Cest que, bien souvent, il y a t trs mal prpar et quil ny est pas toujours encourag. Les programmes des coles dingnieurs ou de gestion accordent frquemment une place minimaliste tout ce qui concerne le dialogue social. Et les systmes dapprciation des cadres ne lui accordent pas toujours la place qui serait sans doute souhaitable. Ainsi se perptuent les incomprhensions et les maladresses qui entretiennent la dgradation des rapports sociaux. Le rapport de lInstitut de lentreprise constitue ainsi une invitation dvelopper une vritable culture du dialogue social.
3 Le dialogue social se joue dabord au sein de lentreprise.

Il ne sagit pas de nier limportance des ngociations au niveau professionnel ou national interprofessionnel, mais de revenir ce qui se passe sur le terrain mme des rapports de travail. Les ngociations au niveau national prsentent en effet linconvnient dtres soumises linfluence des pouvoirs publics, qui ont leurs propres priorits, lesquelles ne sont pas ncessairement ni celles des
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entreprises, ni celles des syndicats. En outre, les accords ainsi conclus doivent ensuite faire lobjet dune transposition au niveau processionnel et celui de chacune des entreprises, ce qui peut ncessiter un certain temps et cre un risque de dilution. Do la ncessit den revenir lentreprise, dans un esprit semblable celui qui a conduit la position commune du 9 avril 2008 puis la loi du 20 aot 2008, en ce qui concerne la reprsentativit syndicale. Il sagit, autrement dit, de sen tenir au principe de subsidiarit, sachant que les avances sociales les plus innovantes, comme en bien dautres domaines, ont souvent t le r sultat dinitiatives locales.
4 Le dialogue social, enfin, ne se limite pas au dialogue institutionnel

Au-del du fonctionnement des instances de reprsentation du personnel et des ngociations avec les organisations syndicales reprsentatives, il doit irriguer lensemble des relations de travail et passe par des canaux multiples, quil sagisse des diffrents moyens de communication interne, des groupes de travail ou des cercles de qualit et, peut-tre plus encore, des rapports en vis-vis entre les membres de la Direction, les managers, les reprsentants du personnel et chacun des salaris. Le dialogue social suppose proximit, capacit dcoute et considration pour chacun.
Observations sur les propositions de lInstitut de lentreprise

Ces principes affirms, tels quils conduisent aux propositions concrtes de lInstitut de lentreprise, appellent plusieurs observations. La premire, cest quils mettent en perspective et donnent leur pleine signification certaines dispositions de lANI du 11 janvier. Celui-ci prvoit en effet une mise galit des informations communiques aux reprsentants du personnel par rapport celles dont disposent eux-mmes les reprsentants des investisseurs. On ne saurait mieux illustrer ainsi le fait que lentreprise doit viser une performance prenant galement en compte les intrts des parties
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en prsence. Et cette disposition se trouve elle-mme renforce par la prsence dun ou de deux reprsentants des salaris, avec voix dlibrative, au conseil dadministration. Celui-ci, compte tenu de la prsence dadministrateurs indpendants, en vient donc reprsenter lensemble des parties prenantes, et non plus les seuls apporteurs de capitaux. Cest un changement considrable, qui rapproche notre systme institutionnel de celui que lon trouve, notamment, en Allemagne. Et lon relvera quil a t non pas impos au MEDEF par les pouvoirs publics, mais quil rsulte dun choix dlibr. Deuxime observation : le rapport prsent par lInstitut de lentreprise adopte ce que lon pourrait appeler une juste focale. Il ne sagit pas dun projet grandiose de rforme de lentreprise, comme il y en a eu dj un certain nombre depuis la dernire guerre mondiale, et qui aurait toutes les chances de se heurter des oppositions et de se perdre dans les sables. Mais il vite tout autant de spuiser en de trop nombreuses propositions de dtail qui auraient en commun de ne pas aller lessentiel. Ce quil propose, ce sont quelques leviers propres transformer les pratiques et dont il appartiendra ensuite aux diffrents acteurs concerns de se saisir pour faire avancer les choses. Car cest une troisime observation on ne saurait non plus changer lentreprise par voie de textes de loi ou de directives, de mme que lon ne change pas la socit par dcret, ainsi que laffirmait Michel Crozier. Les changements institutionnels sont sans effet sils ne saccompagnent pas, ou sils ne sont pas prcds, par des changements dans les comportements des uns et des autres, les uns conditionnant les autres. Lobjectif proclam est de crer de la confiance, de dpasser les blocages issus de notre histoire sociale, de donner un nouvel lan ce projet partag que devrait tre lentreprise et de faire du dialogue social un moteur de per formance la fois globale et durable, conformment aux exigences du monde de demain.
Hubert LANDIER expert en relations sociales
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COMPOSITION DU GROUPE DE TRAVAIL
Prsident Jacques GOUNON Prsident du groupe Eurotunnel Supervision des travaux Hubert LANDIER Consultant expert en relations sociales Membres Safia BEN MBAREK Directrice des affaires sociales, Galeries Lafayette Sandrine BLANC-BEGUIN Directrice des affaires sociales, LOral Olivier BRUGES Directeur organisation ressources humaines France, Sanofi Daniel CHOLLEY Expert en stratgies sociales Sophie GREINER Charge de mission auprs du prsident, Allianz France Jean-Paul GUILLOT Prsident de Ralits du dialogue social Frdric MONLOUIS-FLICIT Dlgu gnral, Institut de lentreprise Franck MOUGIN Directeur des ressources humaines et du dveloppement durable, VINCI Xavier MOULINS Directeur des ressources humaines, groupe Eurotunnel Laurence MALCORPI Directeur de la diversit et du dveloppement social, Suez Environnement Dominique OLIVIER Directeur des ressources humaines, Robert Bosch France Marie-Christine RAOULT Responsable de lObservatoire social, RATP Florence SAUTEJEAU Directeur des affaires sociales et de la formation, FNTP Jean-Dominique SIMONPOLI Directeur de lassociation Dialogues Grard TAPONAT Directeur des affaires sociales, ManpowerGroup France Rapporteur du groupe de travail Romain LUCAZEAU Charg de mission, Institut de lentreprise
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PERSONNALITS AUDITIONNES
ric AUBIN Secrtaire gnral, FNSBA CGT Emmanuelle BARBARA Associe, August & Debouzy Jacques BARTHLMY Fondateur et associ, Barthlmy Avocats Jean-Jacques CETTE reprsentant des salaris au conseil de surveillance dAllianz France Thierry DEDIEU Secrtaire confdral, CFDT Philippe JAEGER Prsident de la fdration CFE-CGC Chimie Christophe LEFVRE Dlgu gnral, Ple formation tout au long de la vie, CFE-CGC Jean-Marc LE GALL Professeur au CELSA, expert en relations sociales Anousheh KARVAR ancienne secrtaire nationale, CFDT Stphane LARDY Secrtaire confdral, FO
AVERTISSEMENT
Les propos tenus dans le prsent rapport sont issus du travail collectif de lObservatoire de Prospective Sociale de lInstitut de lentreprise. Ils nengagent ni les participants au groupe de travail, titre personnel ou professionnel, ni les personnalits auditionnes dans le cadre de ce rapport.
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Enqutes et articles Afci, Les cahiers de la communication interne, dcembre 2012 D ares, Prsence syndicale, des implantations en croissance, une confiance des salaris qui ne dbouche pas sur des adhsions, 2007 D ares, Les lections au comit dentreprise, une tude de lvolution des implantations et des audiences syndicales, 2009 D ares-Acemo, enqute Ngociation et reprsentation des salaris en 2010, 2010 D ares-CAS, Les mtiers en 2020, 2012 Demortier A.-L., Description et management des organisations du XXIesicle, 2010 Credoc, enqute Lavenir du commerce vu par ses acteurs , 2010 Eurofund, Enqute europenne sur les conditions de travail (EWCS), rsultat denqute, 2010 JEMM Research, Entreprise intelligente 2010: les pratiques de travail des collaborateurs de lentreprise, 2010 L evy F. et Murnane R. J., How Computerized Work and Globalization Shape Human Skill Demands, MIT IPC Working Paper, 2006 L orenz E. et Valeyre A., Les formes dorganisation du travail dans les pays de lUnion europenne, Travail et Emploi, n o102, avril-juin 2005 Perret B., Lindustrialisation des services , in Eurotechnopolis Institut, Le Travail au XXI esicle, Paris, Dunod, 1995 Socital, Dialogue social, lge de raison, 1er trimestre 2013. The Work Foundation, programme de recherche Work. Knowledge Economy, en cours
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La rdaction du rapport a t ralise sous la supervision d Hubert Landier. Docteur s sciences conomiques, Hubert Landier est spcialiste des r elations du travail. Il est vice-prsident de lInstitut international de laudit s ocial et professeur mrite lAcadmie du travail et des relations sociales (Moscou). Vice-prsident de lInstitut international de laudit social, il enseigne notamment au Mastre dingnierie des ressources humaines de lUniversit de Paris V et anime un sminaire lcole c entrale de Paris. Il est lauteur de nombreux ouvrages et rapports, le dernier en date tant i ntitul 18 bonnes raisons de dtester son entreprise (Franois Bourin diteur, 2012). Il tient galement un blog cette adresse : http://www.socioland-hubertlandier.fr
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Cr en 1975, lInstitut de lentreprise est un think tank indpendant de tout mandat syndical ou politique. Profondment ancr dans la ralit conomique, il concentre sa rflexion sur la relation entre lentreprise et son environnement et met contribution un vaste rseau dexperts pour raliser ses tudes. galement lieu de rencontres et ple de formation, lInstitut dveloppe une vision de lentreprise ouverte sur le monde et sur la socit. THINKTANK Lactivit de rflexion se dploie autour de lentreprise, conue la fois comme organisation, comme acteur du monde conomique et comme acteur de la socit. Pour diffuser ses analyses et ses tudes, lInstitut de lentreprise sappuie sur : Des rapports et des notes, vecteurs traditionnels de diffusion auprs dun public de leaders dopinion. Un site, Dbat&co (www.debateco.fr), dont lobjectif est danimer le dbat conomique et social. Une revue trimestrielle, Socital, qui propose des analyses et des rflexions sur les grands dbats dconomie et de socit (www.societal.fr). RENCONTRES Ouvertes un large public ou rser ves aux adhrents, les manifes tations organises par lInstitut de lentreprise visent favoriser le par t age dexprience sur des enjeux lis aux questions conomiques et lentreprise. Les manifestations de lInstitut de lentreprise visent stimuler la rflexion sur des sujets dintrt collectif. Dirigeants dentreprise, personnalits politiques, experts issus de lentreprise ou du monde universitaire sont invits sexprimer loccasion de djeuners, de confrences et de dbats. FORMATION LInstitut de lentreprise propose des programmes pdagogiques qui ont pour objectif de sensibiliser les diffrents publics appartenant lcosystme des entreprises aux e njeux conomiques et sociaux auxquels elles sont confrontes. Dans ce cadre, lInstitut sadresse prioritairement aux enseignants de Sciences conomiques et Sociales (SES), avec le programme Enseignants-Entreprises et aux Jeunes hauts potentiels issus de tous corps de mtier, avec lInstitut des Hautes tudes de lEntreprise (IHEE). Pour en savoir plus: www.institut-entreprise.fr
29, rue de Lisbonne, 75008 Paris Tl. : +33 (0)1 53 23 05 40 Fax : +33 (0)1 47 23 79 01 www.institut-entreprise.fr www.debateco.fr

Dialogue Social: L'âge de Raison. Faire Du Dialogue Social Un Levier de Performance

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Dialogue social: lge de raison

Dialogue social: lge de raison

Contexte et enjeux .................................................................... 7

Laccord national interprofessionneldu 11 janvier 2013: des progrs consolider ............................... 12

Crer une dynamique fonde sur la confiance ................... 48

Laccord national interprofessionneldu 11 janvier 2013 : des progrs consolider

Dialogue social : lge de raison

Au-del de laccord national interprofessionnel: propositions pour renforcer le dialogue social

Dialogue social : lge de raison

Un contexte favorable: lAccord National Interprofessionnel de janvier 2013

Dialogue social : lge de raison

Les principaux jalons de la modernisation du dialogue social en France

Lenjeu: aborder le dialogue social du point de vue de la performance de lentreprise

Dialogue social : lge de raison

Laccord national interprofessionneldu 11 janvier 2013: des progrs consolider

Dialogue social : lge de raison

UNE MEILLEURE PRISE EN COMPTE DE LENJEU DE LA PERFORMANCE Ladaptation lurgence conjoncturelle

xx Renforcer le sentiment dappartenance et ladhsion un projet commun

xxConsolider la lgitimit des acteurs engags dans la ngociation

Lanticipation des conditions futures de la performance

Dialogue social : lge de raison

xxAllier vision verticale et horizontale de la GPEC

Les administrateurs salaris dans le CAC 40 et le SB 120 1

Dialogue social : lge de raison

Lactionnariat salari chez Essilor

Dialogue social : lge de raison

Dsignation de reprsentants des salaris au CA: ce que prvoit le Code du commerce

xxPrendre en compte lenjeu des comptences

Dialogue social : lge de raison

LAMLIORATION DE LA QUALIT DES INFORMATIONS FOURNIES AUX IRP

xxRationaliser les informations transmises aux IRP

xxEntreprendre un effort partag de pdagogie

Dialogue social : lge de raison

xxMettre en uvre une communication interne de qualit

La communication financire et conomique interne de La Franaise des Jeux

8. Source: Afci, Les Cahiers de la communication interne, dcembre 2012

xxAccrotre lutilisation des rseaux sociaux

Dialogue social : lge de raison

Au-del de laccord national interprofessionnel: propositions pour renforcer le dialogue social

Dialogue social : lge de raison

11. Chiffres INSEE.

Dialogue social : lge de raison

Dialogue social : lge de raison

Dialogue social : lge de raison

La dmarche de culture conomique de Generali18

CLARIFIER LE DROIT POUR ADAPTER LE DIALOGUE SOCIAL LA RALIT DE LENTREPRISE

Dialogue social : lge de raison

La complexit des procdures nuit lefficacit et la lgitimit du dialogue social

Dialogue social : lge de raison

Dialogue social : lge de raison

Dialogue social : lge de raison

Organisations syndicales: une sociologie proccupante

Dialogue social : lge de raison

Le Bon de Financement Syndical chez Axa

Dialogue social : lge de raison

Swedish Council for Working Life and Social Research (FAS)

xxRenforcer les capacits de prvention et de mdiation

Dialogue social : lge de raison

Crer une dynamique fonde sur la confiance

Quatre principes pour un dialogue social rnov

Dialogue social : lge de raison

2 Le dialogue social doit tre considr comme une question de management

3 Le dialogue social se joue dabord au sein de lentreprise.

4 Le dialogue social, enfin, ne se limite pas au dialogue institutionnel

Observations sur les propositions de lInstitut de lentreprise

xx Renforcer le sentiment dappartenance et ladhsion un projet commun