CASO N 9 RESUMEN DEL CASO

Fortipasta con el fin de optimizar la operacin de la bodega y como estrategia para apoyar la integracin regional decide implementar WMS. El propsito principal del WMS es controlar el movimiento y almacenamiento de materiales entre bodegas de producto terminado. La lgica bsica de un WMS utiliza una combinacin de un SKU, localizacin, cantidad, unidad de medida, e informacin de la orden para determinar dnde almacenar y recoger materiales y en que secuencia hacerlo. Este caso plantea como el proceso de implementacin afecta los resultados esperados generando un caos en el almacenamiento, perdida del nivel de servicio e ineficiencia de la operacin

CASO
Eran las 9:10 de la maana del jueves 2 de octubre del 2006, en Cali, cuando en el comit ejecutivo de la empresa el Vicepresidente Comercial irrumpe en la reunin. Con caf en la mano, Carlos Carvajal Vicepresidente Comercial de Fortipasta - manifiesta: Tengo las cifras finales del cierre de septiembre y tampoco cumplimos y entrega a cada uno de los asistentes los pedidos no despachados por faltantes, el comentario no fue muy bien recibido entre los asistentes a la reunin Alejandro Restrepo- Vicepresidente de Manufactura, Ignacio Coral Vicepresidente Financiero, Francisco Valenzuela Gerente de Logstica y Felipe Estvez Presidente. Fortipasta Colombia (FP), la filial con mayor capacidad instalada en la lnea de alimentos en Latinoamrica, despus de su expansin en el ao 2004 inicio a abastecer los pases de Per, Ecuador, Bolivia y el mercado interno. Con el fin de apoyar y complementar la expansin de la compaa y su regionalizacin, la Corporacin con sede en Nueva York aprob el proyecto Positrones el cual consista en la implementacin del Warehouse Management System (WMS) a partir de Enero de 2005. El proceso de implementacin duro alrededor de ao y medio y durante los dos ltimos meses en vivo con WMS las ventas haba disminuido un 40%, No justifico ms agotados, ni ventas perdidas por despachos no realizados contino C Carvajal. F Valenzuela: Se han presentado algunos inconvenientes debido a la curva de aprendizaje del sistema WMS, pero ninguno afecta las ventas. Inclusive hemos disminuido el tiempo de alistamiento y cargue en un 15%. F Estvez: si el problema no es el mercado, las ordenes llegaron y la implementacin de WMS nos est agilizando la operacin logstica entonces que est pasando?. Por favor Alejandro y Francisco necesito que investiguen, o es que la planta tiene problemas de produccin? F Valenzuela: no se nos ha notificado ningn problema de produccin. F Estvez: Francisco entonces que es lo que pasa, cuales son las causas del bajo nivel de servicio. Alejandro y Francisco necesitamos una explicacin, esto no da espera estamos a 3 meses de cerrar el ao y estamos lejos de cumplir el objetivo de 200 Millones de dlares. Nos reunimos maana nuevamente, los espero en mi oficina a las 9:00 a.m con una solucin. HISTORIA DE FORTIPASTA FP es una empresa multinacional que actualmente factura en Colombia 200 millones de dlares anuales en productos de consumo masivo. La empresa llego a territorio Colombiano en los aos 50s, despus de que la corporacin decidi expandir su mercado a 13 pases latinoamericanos. Anexo 6 y 7. Para estos aos se construy una planta en Cali, debido a su ubicacin geogrfica estratgica. Se invirti en equipos de ltima tecnologa y con capacidad suficiente para abastecer todo el potencial identificado del mercado local, que con productos de ptima calidad, estrategias de publicidad, mercadeo y distribucin le permitieron obtener y sostener un liderazgo indiscutible hasta estos das.

A partir del ao 2000, despus de la implementacin de SAP en la Divisin Latinoamericana, ultima Divisin a nivel mundial en salir en vivo con el nuevo ERP, la Corporacin inicia todo un anlisis de costos y mrgenes de los pases que componen la divisin. Se planteaba a mediano plazo redefinir la estrategia de produccin, abastecimiento y distribucin entre subsidiarias. En los aos 50s tener 13 plantas en Latinoamrica era una buena alternativa para tener presencia en cada mercado, pero debido al movimiento a nivel mundial de globalizacin y expansin de fronteras, la estrategia de mantener 13 plantas tendra que ser reevaluada. Niveles diferentes de capacidad instalada, diferentes proveedores dentro de los pases ofreciendo una amplia gama de precios y calidades, y variaciones significativas en costos para la mano de obra eran factores que impactaban directamente en el margen para pases que tienen economas y comportamientos muy similares. As naci el proyecto de regionalizar y as obtener una ventaja de todos los acuerdos que se estaban firmando en tratados de libre comercio dentro de la misma Divisin de Latinoamrica. La oportunidad que surgi fue mantener Mxico y Brasil por su tamao auto abasteciendo sus mercados y crear las Regiones de Centro Amrica, Andina y Cono Sur. Despus de dicha reorganizacin, al final del 2004 solo quedaron 7 plantas; mucho ms rentables y con ahorros significativos. SITUACION INICIAL ANTES DE POSITRONES Colombia, por todas las ventajas en precio y ubicacin quedo seleccionada como el centro de la regin Andina, y fueron cerradas las plantas de Ecuador, Per y Bolivia. Estos Pases quedaron slo con operaciones de importacin, distribucin, comercializacin y ventas. Como primera fase, se inici por simplificar el negocio, armonizando tamaos y presentaciones con el fin de reducir la complejidad y por ende el nmero de SKUs (Stock Keeping Unit). Sin embargo a pesar de dicha reduccin de SKUs, el nivel de inventarios en dlares tuvo un gran incremento, pues Colombia deba mantener inventarios en materiales y producto terminado para abastecer a sus nuevos clientes. Apareci el nuevo concepto de inventario en trnsito internacional de producto terminado para cada uno de los pases, as como el inventario que debera mantener en cada bodega para satisfacer su nivel de ventas. Colombia se vio enfrentada al reto de doblar la operacin de su bodega en nmero de posiciones y personal. Su almacenamiento se volvi catico, sus operaciones de cargue estaban siendo ineficientes asumiendo as un riesgo en el nivel de servicio. Optimizar la operacin de todas las bodegas sera ahora el nuevo enfoque y la alternativa planteada por la Corporacin era la adquisicin de una herramienta que permitiera un almacenamiento y operacin de bodega ms eficiente, impactando en minimizacin de tiempos de cargue, y optimizando el nmero de posiciones dentro de la bodega. A esto se le denomin proyecto Positrones incluyendo la implementacin del WMS. El propsito principal del WMS es controlar el movimiento y almacenamiento de materiales entre bodegas de producto terminado. La lgica bsica de un WMS utiliza una combinacin de un SKU, localizacin, cantidad, unidad de medida, e informacin de la orden para determinar dnde almacenar y recoger materiales y en que secuencia hacerlo. Debido a que la empresa tena implementado SAP desde Agosto de 2000, esto facilitara la compatibilidad e integracin de la informacin, y mantendra actualizado el sistema despus de haber gestionado movimientos fsicos de los SKUs utilizando radio frecuencia y cdigos de barras. Adicionalmente WMS tendra como beneficio adicional permitir un seguimiento continuo y en tiempo real de los movimientos de todo el Producto Terminado dentro del los centros de distribucin de FP. PROCESO DE IMPLEMENTACION En Enero de 2005 FP inicio uno de los ms grandes proyectos en su bodega de producto terminado; WMS. En ese entonces la Vicepresidencia de Operaciones decide conformar un equipo multidisciplinario, el cual se encargara de toda la preparacin, capacitacin, implementacin y puesta en marcha de Positrones.

Estas personas expertas de la operacin logstica fueron dedicadas 100% del tiempo al proyecto, con un cronograma de trabajo de tiempo mximo de 1 ao y medio para salir en vivo el 1 de Agosto del 2006, como se observa en el Anexo 5. Cuando se estaba definiendo el grupo F. Valenzuela le comenta a A. Restrepo: No es necesario remplazar las posiciones que estn dejando por Positrones, entre los Auxiliares Administrativos y yo tomaremos las tareas de control y seguimiento de la operacin. Tampoco es necesario ms movimientos y asumir costos adicionales, todo est muy controlado y nuestra bodega siempre se ha caracterizado por tener muy buenos resultados. El equipo se encontraba conformado por 4 personas: *Lder de proyecto: Andrs Caicedo (35 aos), Coordinador de Almacenamiento y Distribucin con una experiencia en el cargo de 10 aos. Andrs es una persona con gran conocimiento en la operacin en la bodega, es pieza fundamental en la implementacin. Es Ingeniero Industrial con especializacin en Logstica, y siempre se ha caracterizado dentro de la compaa por ser proactivo, responsable y enfocado al resultado. El Gerente de Logstica tena gran confianza en que Andrs liderara el proyecto, puesto que los excelentes resultados de la bodega en los ltimos aos haban sido gracias a su gestin. *Lder de mdulo de inventarios: Camilo Sarmiento (34 aos), Supervisor de la bodega de recibo (materias primas y material de empaque) con experiencia en el cargo de 3 aos. Camilo inicio en la compaa como operario de montacargas por 5 aos en la bodega de producto terminado, despus se desempe como auxiliar administrativo para toda el rea de logstica por 3 aos y en Octubre del 2002 fue seleccionado para el cargo de supervisor con contrato de trabajo como parte del personal de manejo y confianza. Por lo anterior Camilo es una persona que conoce el detalle de la operacin diaria de la bodega, pero su labor necesita de lineamientos estratgicos los cuales eran dados por Andrs Caicedo. Camilo logro terminar Ingeniera Industrial en jornada nocturna despus de 7 aos. *Lder de Infraestructuras Fsicas y de Operacin: Roberto Andrade (50 aos), Supervisor de la bodega de producto terminado con experiencia de 8 aos en el cargo. Roberto inicio su carrera en la compaa teniendo solo 18 aos de edad, con cargos operativos y su habilidad en manejo de gente y liderazgo lo llevaron a ser parte de la nmina de manejo y confianza en el ao 2002. *Lder de fusin entre Sistemas (IT) y rea de Logstica: Gustavo Jaramillo: Fue contratado como estudiante en prctica hacia 6 meses y estaba dedicado a estudios de tiempos y movimientos para optimizar operaciones de cargue de producto terminado. Gustavo, Ingeniero Qumico, con solo 6 meses de experiencia en FP, haba demostrado ser una persona con iniciativa, habilidades de comunicacin y anlisis. Una vez definido el equipo se dio inicio a la a primera etapa de Positrones, como se muestra en el Anexo 3. El equipo se encontraba muy entusiasta pues el primer paso era un viaje al exterior, durante dos meses para ser capacitados en los Estados Unidos. El objetivo del viaje era conocer en profundidad el sistema WMS. Esta capacitacin fue liderada por el equipo de Informacin de Tecnologa global, el cual ya tena la experiencia en la implementacin de la herramienta en otros pases. En das de semana las jornadas de entrenamiento eran cortas y se aprovechaba en las tardes para conocer los alrededores del estado de Nueva York. Se les fue explicada la manera de trabajo de la herramienta, los beneficios, reportes, la informacin que era necesaria cargar, como era su conexin con SAP, mantenimiento y actualizacin de la herramienta entre otros. En el entrenamiento se les fue entregada una propuesta con todos los pasos a seguir para poder salir en vivo y al regreso a Colombia se inici con la segunda etapa la cual consista en el levantamiento de toda la informacin referente a la bodega. El manejo de materiales, capacidad, utilizacin, abastecimiento entre plantas que utilizaban la misma bodega, clientes a los cuales se despachaban y todas las variables que hacan posible la operacin de almacenamiento y distribucin se empezaran a revisar, pues era la fuente para parametrizar el sistema. En esta etapa. Andrs Caicedo abandon parcialmente Positrones, pues a su regreso a Colombia tuvo que dedicar ms de medio tiempo de su jornada laboral a

la operacin de la bodega, la cual empez a demostrar que necesitaba una cabeza y Francisco Valenzuela, su jefe, insista en no contratar personal adicional. Se establecieron reuniones diarias de seguimiento y semanales de avances. Esta etapa considerada una de las ms importantes tard 4 meses, 1 mes ms de lo planeado, debido a que levantar y consolidar la informacin fue complejo, y el grupo haba perdido prcticamente un integrante. Andrs era consciente de que se haban pasado del cronograma, pero saba que era parte importante para el ptimo funcionamiento de la herramienta, y que si era necesario planteara prorrogar la salida en vivo. En los primeros das de Septiembre de 2005 se inici la tercera etapa que consista en parametrizar WMS segn las restricciones y necesidades de la bodega de Colombia. A esta altura Andrs Caicedo tena un sinsabor, pues era evidente que entre ms avanzaba el proyecto, las tareas operativas se reducan y necesitaba dedicar ms tiempo para garantizar el xito de Positrones. Durante esta temporada Andrs dedico casi 12 horas de trabajo diario para realizar las dos responsabilidades que tena a cargo. El 2006 inicio para Andrs con una llamada inusual, se trababa de un representante de una empresa cazatalentos con una propuesta bastante llamativa, no solo por la parte econmica sino por la proyeccin profesional que esta empresa le estaba ofreciendo. Andrs acepto hacer parte del proceso de seleccin, y al final de casi un mes Andrs era fue seleccionado como el nuevo Gerente de Logstica y Servicio al Cliente de una empresa multinacional. La Maana del 2 de Febrero Andrs ingreso a la oficina de F. Valenzuela, y le dijo: tienes unos minutos necesito comentarte algo urgente. F. dejo a un lado su computador personal, y Andrs contino diciendo: Mi ciclo en FP ha culminado, le entrego mi carta de renuncia. Estar trabajando con FP hasta el 15 de Febrero. Esta renuncia no fue bien recibida, genero una sensacin de no haber culminado la implementacin, sin embargo rpidamente la Gerencia de Logstica y el Vicepresidente de Operaciones tomaron la decisin de ascender a Alberto Lozano como nuevo coordinador Almacenamiento y Distribucin, y por ende de ser el nuevo lder del Positrones. El tiempo era muy corto y no era posible llevar a cabo un proceso de seleccin formal, con personal interno ni externo. Alberto de 38 aos de edad llevaba 12 aos en FP actualmente se encontraba ocupando el cargo de Planeador de Productos Importados en el rea de Servicio Internacional. En su carrera dentro de FP se haba especializado en planeacin e importacin, fue elegido experto local para la implementacin de SAP en el 2000 para el mdulo de importados no solo en Colombia sino en la subsidiaria de Brasil. Por su experiencia en implementacin de sistemas de informacin y manejo logstico de importados fue seleccionado para ocupar el cargo y culminar el proyecto Positrones. El organigrama de la compaa quedo como lo muestra el anexo 4. En los quince das siguientes la entrega del cargo no fueron suficientes, dado que todava no exista un reemplazo para Alberto, y tuvo que atender sus dos responsabilidades hasta el 3 de Marzo fecha en la cual se seleccion una persona para el reemplazo de su cargo anterior y en este momento pudo iniciar la entrega y entrenamiento para iniciar por completo en su nueva posicin. Andrs dejo todo por escrito, el estado de cada uno de los pasos del proyecto y su cronograma de actividades, sin embargo se llevaba la experiencia que era lo ms valioso. Durante el proceso de cambio de lder del proyecto, el resto del equipo se encontraba culminando los parmetros a cargar en WMS, e iniciando el cargue de todos estos parmetros al sistema. A esta altura Positrones llevaba 3 meses de retraso y deba estar culminando la siguiente fase, la cual consista en documentacin de todos los nuevos procedimientos generados con la nueva aplicacin en la bodega. La primera semana de Abril Alejandro Restrepo cito a Alberto Lozada para que con todo su grupo le presentaran avances de Positrones. En esta reunin se mostraron las actividades realizadas para cada una de las fases y la proyeccin para los prximos meses.

Se present el retraso que llevaba el proyecto equivalente a 3 meses y que se deba postergar la salida en vivo para Octubre. Alejandro R, bastante alterado dijo: Es imposible postergar la salida en vivo, nos dieron 18 meses y en 18 meses debemos estar trabajando con WMS. Es un compromiso que tenemos. Debemos ajustar todas las actividades en meses que nos quedan, pero la fecha permanece igual. Despus de si intervencin quedo un silencio en la sala, y ni el lder ni el grupo sustentaron las implicaciones que tena de ajustar todas las tareas que faltaban en los meses siguientes. Despus de la reunin Alberto le pidi al grupo que ajustarn el cronograma y deban iniciar con la siguiente etapa de documentacin de todos los procedimientos. En el mes de Mayo se inici la fase de capacitacin, durante un meses fueron entrenadas ms de 180 Personas, de contrato permanente y temporal de la bodega y de las plantas de produccin, las cuales incluan operadores lderes, de montacargas, personal administrativo y gerentes de reas. Un mes despus se iniciaron entrenamiento en vivo que incluan pruebas, simulacros en el sistema WMS en ambientes de prueba para poder aclarar todas las dudas del personal antes de salir en vivo con el proyecto. El 31 de Julio se realiz un inventario de la bodega el cual fue cargado en WMS y culminando la ltima actividad. A partir del 1ero de Agosto, tal como se haba adquirido el compromiso, FP estaba ejecutando su operacin en la bodega con WMS, se inici su nuevo proceso logstico realizando almacenamiento dirigido, control de inventarios y picking con localizaciones. DESPUES DE LA REUNION Francisco se retira enojado de la reunin y le dice a Alejandro: Alberto (Coordinador de Almacenamiento y Distribucin) no me ha reportado problemas con el WMS. Alejandro con tono firme responde: No puedes estar esperando a que te reporten los problemas sentado en tu oficina tu responsabilidad es controlar la operacin de la bodega y detectar los problemas a tiempo. Da media vuelta y se retira rpidamente a su oficina. Algo est sucediendo en la bodega piensa Alejandro porque Duvn S. (Gerente de Manufactura) me presento un cumplimiento en el programa de produccin de un 95%, los agotados no se han generado por Produccin, adicionalmente produjo un inventario de seguridad para 3 semanas debido a la parada programada para mantenimiento, yo mismo voy a investigar qu es lo que est pasando, porque el rea est perdiendo credibilidad ante Presidencia Alejandro se dirige a Planeacin y revisa los agotados, y le parece extrao que fueron producidas cantidades superiores a las requeridas, y que los productos incluidos en el informe de agotados entregado por Carlos en la reunin aparecen en el sistema con cantidades disponibles, esto quiere decir que no fueron despachados a pesar de tener existencias pens, aumentando ms la preocupacin del VP quien inmediatamente se dirige al rea de logstica para aclarar la situacin. Acude a Roberto Andrade el Supervisor de Turno: Donde esta ubicados estos productos, porque no fueron despachados?. Estos productos aparecen ubicados en el sistema en la posicin AA2 y en ese estante no se encuentra el material por esto no se despach porque no lo encontramos -responde Roberto y no es la primera vez que nos pasa esto sucede a diario desde la salida en vivo agrega. Como as y por qu no lo haban informado? dice decepcionado Alejandro El Supervisor ordena al Operario del Montacargas buscar la ubicacin de los dems productos incluidos en el informe de agotados en el sistema y determinar la ubicacin fsica. Alejandro percibe que el operario no domina la herramienta de bsqueda y rastreo de mercanca en la bodega. El VP llama al Gerente de Logstica y al Coordinador de Almacenamiento y Distribucin: Necesito que hablemos, los espero en mi oficina inmediatamente. Francisco y Alberto ingresan a la oficina y Alejandro bastante disgustado les dice: Que pasa en la bodega? En que estn pensando mientras la bodega esta en caos?, estuve en la bodega medio da y me di cuenta que el problema no es Produccin es la operacin de la bodega la que est fallando y ustedes que permanece en ella ni por enterados.

Necesito un informe detallado de la situacin actual de la bodega y el comportamiento de los indicadores de gestin durante los dos ltimos meses maana sobre mi escritorio ya no acepto ms excusas de que los indicadores los presenta cuando se normalice la operacin de la bodega y que debido a la implementacin los indicadores no se estn generando. Francisco no tiene nada que decir se retira de la oficina preocupado. Alberto realmente demostraba su falta de conocimiento en la operacin de la bodega su prioridad fue cumplir con el cronograma de salida en vivo del WMS pero olvido que el da a da de la bodega requera control y seguimiento los Supervisores se encontraban tomando decisiones por l y la bodega operaba sin direccin. Ese da Francisco y Alberto generaron indicadores para los ltimos 3 meses con base en la informacin registrada en SAP, saban que traera graves consecuencias no entregar al da siguiente todo lo que Alejandro les haba solicitado. Al da siguiente Francisco y Alberto entran a la oficina de Alejandro y en tono preocupado dicen: La productividad de la bodega ha disminuido de 150 toneladas diarias de producto despachado a 100 toneladas en los tres ltimos meses, el porcentaje de averas subi un 15% y el porcentaje de ocupacin de la bodega es de un 95% reflejando la necesidad de espacio adicional, los inventarios cclicos no se estn realizando debido a que el personal se destin a apoyar las labores de picking y despacho. Anexo 8,9 y 10. Alejandro: Esta situacin es intolerable! cuando iban a detectar lo que estaba pasando y a medir la magnitud del problema, organicemos este caos, programemos una auditoria interna para establecer la situacin real de la bodega y recobrar la confianza en la operacin Alejandro se dirige al Presidente y le solicita colaboracin para ejecutar la auditoria interna, Felipe el Presidente asigna como auditora a Ana Lucia Rodrguez, Gerente de Auditora Interna, quien despus de 2 semanas entrega los siguientes hallazgos en el Comit Directivo: Ana Lucia: El sistema de facturacin presenta inconsistencias vs. los despachos realizados. Se dejaron de facturar 150 millones de dlares en productos durante estos meses. Fue reportada inclusive mercanca que sali de la compaa con factura, sin que se descontara del inventario fsico. Existen conflictos entre Roles de seguridad del Sistema SAP R/3 y WMS. Los usuarios estn compartiendo claves con el fin de garantizar la operacin. El sistema WMS menciona posiciones vacas listas para ubicar producto proveniente de las plantas de produccin, pero fsicamente estas ya estn ocupadas con producto igual o diferente al que sistema menciona. Tambin se presenta la situacin que los productos que se asignan para despachos no son encontrados. . No se ha realizado un Inventario fsico a la totalidad de la bodega para detectar variaciones frente al terico despus de la salida en vivo. El personal se encuentra realizando turnos de 12 horas para cubrir la gran demanda de tareas y situaciones imprevistas que se han presentado despus de esta implementacin. Lo ms preocupante es que debido a la falta de espacio disponible se adecuo una bodega temporal para suplir las necesidades de espacio. Despus de lo expuesto por Ana Lucia el Comit directivo decide por unanimidad parar la empresa durante cuatro das y realizar inventario a la totalidad de la bodega y define que Alberto debe entregar un plan de accin para implementar los hallazgos de auditoria en un plazo mximo de 3 meses. INVENTARIO FISICO Alberto programo el inventario fsico con la ayuda de Camilo y Roberto (Supervisores de Bodega), el inventario se realiz en 3 das en 3 turnos diarios de 8 horas, se conformaron grupos de conteo de 4 integrantes (personal de la bodega, personal administrativo, auditor, operario montacargas) empleando un sistema de barrido por cada estantera para completar 15,000 posiciones que era la capacidad utilizada de la bodega.

Como Ana Luca haba descrito en su informe, se encontraron muchas inconsistencias entre el inventario terico arrojado en los sistemas, SAP y WMS vs el inventario fsico. Se tom la decisin de dejar en las estanteras todo lo que coincida con el sistema y lo que no se baj y se acumul en los pasillos. Una vez finalizado el conteo fsico, se procedi a capturar el conteo en el sistema, y finalmente se dio como nuevo ingreso todos las plataformas acumuladas en los pasillo, por medio de lectoras del cdigo de barras y el sistema de radio frecuencia se ingresaron al inventario de la bodega y se almacenaron en las locaciones sugeridas por el sistema. Al finalizar el tercer da todo el inventario estaba cuadrado. El martes siguiente Ignacio Coral tena la palabra en la reunin gerencial para dar un informe detallado de las diferencias de inventario capturadas en conteo fsico del fin de semana anterior. Ignacio con gran preocupacin dijo al grupo directivo: Seores, se encontr en la bodega una variacin negativa de $250,000 dlares por faltantes. Se hizo un trabajo de 3 das consecutivos con participacin de personal administrativo como auditor en cada uno de los grupos de conteo, y el personal de contabilidad y costos estuvo haciendo la labor de captura de los conteos. Ana Lucia estuvo presente todos los das, y tambin pudo observar que el personal de la bodega no domina el nuevo sistema y que tenan que recurrir frecuentemente al supervisor para poder interpretar los mensajes de las lectoras de cdigos de barras. Esto demuestra que debemos trabajar en quipo Logstica y Auditoria Interna, pues es inminente un plan de acciones concreto para retomar el control de la bodega. F. Estebes, continuo con la palabra, dirigindose a A. Restrepo: Alejandro puedo interpretar de todos los hechos, que no estaban listos para hacer una salida exitosa con WMS, tenemos que asumir un ajuste en el inventario. Sin embargo necesito que preparen un reporte con la produccin enviada desde las plantas hacia la bodega desde el primero de Agosto, facturacin y despachos necesitamos verificar que la mercanca no se ha enviado de ms! esto debe compensarse en otro lado y necesito entender que paso! No me queda claro que ocurri, y por qu existe tan bajo nivel de servicio. Tienen esta semana para hacer el balance y presentarme los resultados, adicionalmente un plan de accin con las actividades concretas, responsables y fechas que garanticen que esto no vuelva a pasar. Al terminar la reunin Eduardo Aristizabal recibe una llamada del Gerente de la empresa transportadora Transportemos LTDA: Encontramos uno de sus camiones con productos de FP descargando mercanca en una bodega no autorizada, no quiero adelantarme a los hechos pero todo parece indicar que es un robo.

PARTE II
Una vez conocida la noticia de Transportemos LTDA., el rea de Seguridad Fsica y Legal ingresaron al equipo de revisin conformado por Auditoria Interna, Contabilidad y Costos para iniciar toda la investigacin de Positrones. En detalle se describen los hallazgos, los cuales fueron notificados inmediatamente a la Alta gerencia: Dos camiones tipo tracto mula subcontratadas por el Operador Logstico Transportemos LTDA enviadas sin factura de venta, generadas por el mdulo de pruebas de WMS a dos clientes mayoristas por valor de $ 125,000 Dlares. Esta mercanca fue sacada de la bodega de FP con Remisin. Una tracto mula subcontratada por Transportamos LTDA con productos declarada como obsoleta fue despachada a un cliente mayorista en Cali con factura generada por el mdulo de prueba de WMS. En teora esta mercanca estaba en la Bodega Externa de Reacondicionamiento, lista para donar a una institucin como parte del programa social de FP. 80 plataformas de producto terminado en excelentes condiciones en el rea de Reacondicionamiento estaban en proceso de ser dado de baja del sistema y proceder a su destruccin. Fue encontrada un Acta de Destruccin con firmas falsificadas. Este proceso

se realiza bajo la inspeccin y aprobacin del rea calidad. Este Departamento de Calidad nunca fue notificado sobre estas cantidades involucradas. Alrededor de 100 transacciones en el nuevo sistema (WMS) de tres Auxiliares Administrativos los cuales presentaban inconsistencias en trminos de suplantacin de ingreso de contraseas y niveles de seguridad en los procesos de despacho de producto terminado. El personal involucrado tena en su momento Contrato directo con la Fortipasta a trmino Indefinido. Inconsistencias en inventario (faltantes) de la bodega por valor de $500,000 entre las reas de Reacondicionamiento y las Bodegas de producto terminado. Estas variaciones fueron encontradas en 2 inventarios, Octubre y Diciembre, en los cuales por 3 das se paralizaron toda la operacin para hacer un completo conteo. El traslado de los productos se realizaba en comn acuerdo con transportistas de la empresa y personal del rea de Logstica. Seguimientos por GPS y evidencias de los desvos de los carros en la ruta estaban preocupando a Trasportamos LTDA y es por esto que deciden informar de la crtica situacin a FP para la toma de acciones correctivas. Durante la investigacin el grupo pudo constatar que entre algunas personas de FP y Transportemos LTDA aprovecharon el caos ocasionado por la nueva implementacin del Positrones para generar bodegas alternas de almacenamiento de producto y su respectiva comercializacin clandestinamente. Despus de descubrir todos estos hechos y enviado el reporte final La Gerencia General mencion su preocupacin sobre la falta de control y apoderamiento de un rea tan crucial Compaa como lo es Logstica con su Almacenamiento y Distribucin. Por tal motivo, delego a los Gerentes de Auditoria Interna, Gerente de Relaciones laborales y Director Legal establecer la responsabilidad civil de cada uno de las personas/ terceros que intervinieron en la implementacin, desarrollo y puesta en marcha del proyecto y las desviaciones de las actividades diarias despus de su implementacin, revisando y analizando cuales haban sido las responsabilidades de cada cargo y el grado de negligencia al que se haba llegado. El 4 de Enero de 2007 se dieron por terminados 12 contratos entre ellos el de Alberto Lozano, Carlos Sarmiento, Roberto Andrade, Daniel Castillo y 8 Auxiliares Administrativos.

El proyecto POSITRONES no fue liderado por el Gerente de Logstica estaba liderado por el Coordinador de Almacenamiento y Distribucin, por ello el cambio en dicho carago afecta el proceso de implementacin y los resultados obtenidos, la Gerencia de Logstica no realiza seguimiento a los resultados de cada una de las etapas de la implementacin, no es flexible para asignar recursos adicionales de personal y tiempo requerido durante el proceso de implementacin debido a los cambios presentados. En el proceso de implementacin se presentan las siguientes falencias: 1. Conformacin del equipo de trabajo: el equipo de trabajo se encontraba conformado por Lder del Proyecto, Lder Modulo de Inventarios, Lder de Infraestructuras Fsicas y de Operacin, Lder de fusin entre Sistemas (IT) y rea de Logstica. Estas personas fueron asignadas 100% de su tiempo a la implementacin del WMS y no se reemplazaron posiciones segn la decisin dela Gerencia de Logstica quien asume el control de la operacin, pero una vez iniciado el proceso el Coordinador de Almacenamiento y Distribucin (lder del proyecto) debe retirarse parcialmente del proceso de implementacin y dar prioridad al control de la operacin y la Gerencia de Logstica continua con la poltica de no asignar personal adicional que soporte la operacin. En el equipo de trabajo no se incluye un integrante perteneciente a otra filial que ya hubiera participado en implementaciones de WMS. El lder de fusin entre sistemas y el rea logstica

no cumpla con el perfil indicado para esta funcin por ser un practicante y tener poco conocimiento de la empresa y experiencia en la herramienta. Adicionalmente durante el proceso de implementacin se cambi el lder del proyecto, la nueva persona asignada no tena el conocimiento de la operacin de la bodega y no se modific el cronograma de implementacin incluyendo la capacitacin del nuevo lder y postergando la salida en vivo. 2. Aunque las etapas del proyecto estaban bien definidas en el cronograma de actividades la presin de cumplir con la fecha de salida en vivo ocasiona que se reduzca el tiempo asignado para actividades tan importantes como capacitacin de usuarios finales y pruebas en ambiente no real 3. Post implementacin: No se incluy una etapa de post implementacin cuyo objetivo sera garantizar el funcionamiento de la nueva herramienta, en esta etapa se deba incluir una revisin de los resultados que el nuevo sistema estaba arrojando para tomar acciones correctivas a tiempo y evitar que el proceso logstico de almacenamiento y distribucin se vieran afectados. Adicionalmente en esta etapa de deban identificar los principales puntos de control nivel de inventario, nivel de servicio, despachos realizados, e incluir a auditoria interna para la revisin de resultados finales. 4. Soporte a usuarios finales: no se incluye un grupo de soporte a usuarios finales responsables de reentrenamientos y capacitaciones adicionales durante la operacin diaria. Despus de la salida en vivo de debe revisar si los usuarios tienen falencias en capacitacin o si es necesario reforzar ciertos conceptos que garanticen el correcto funcionamiento de la herramienta implementada.

ANEXOS DEL CASO CREDITOS DEL CASO

Caso de grado realizado por Mara del Pilar Mora y Claudia Marcela Olaya para acceder al ttulo de Especialista en Gerencia de Logstica. Este trabajo es propiedad dela Universidad Icesi. Tutor: Andrs Lpez, Magister en Administracin, especialista en mercadeo estratgico y Gerencia de produccin. Santiago de Cali Colombia. Junio de 2003