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4.4 Limitaciones del modelo 4.5 Anlisis interno del sector: grupos estratgicos
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Tecnologa
Gobierno
Estructura social
El entorno sectorial es el ncleo del macroentorno o entorno general El macroentorno afecta a la empresa mediante sus efectos en el entorno sectorial 2
Comprender que la estructura del sector influye en la competencia, la cual determina el nivel de rentabilidad Valorar el atractivo del sector Utilizar las tendencias para predecir la rentabilidad futura Identificar oportunidades de cambio sectorial para mejorar la rentabilidad Identificar los factores clave de xito
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ESTRUCTURA
CONDUCTA
RESULTADOS
4.2. La definicin del sector Un sector es un grupo de empresas que abastecen un mercado (Grant,1996). Los lmites del sector o industria puede definirse en trminos de sustitucin desde dos perspectivas:
la de la demanda, o criterio de mercado, considerando todas las empresas que ofrecen productos que son sustitutos prximos entre s a un mismo mercado (sector del turismo, ocio, automviles todoterreno). y la de la oferta, o criterio tecnolgico, considerando las empresas que emplean procesos productivos o recursos productivos similares en la elaboracin de uno o varios productos (sector de confeccin de ropa, lcteos, automocin, electrodomsticos).
Para ello podemos utilizar herramientas como el modelo de Abell, que distingue entre Tecnologas, Clientes y Funciones.
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4.3. Los determinantes de la competencia en el sector: Las cinco fuerzas competitivas de Porter (1980)
SUMINISTRADORES
Poder de negociacin
COMPETIDORES EN EL SECTOR
Amenaza SUSTITUTIVOS
de sustitucin
Poder de negociacin
COMPRADORES
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Depende de fortaleza de barreras, expectativas sobre reaccin empresas instaladas y riesgo percibido (costes de salida) Fuentes de barrera de entrada: Inversin necesaria Economas de escala Ventajas absolutas en coste Lealtad a la marca Acceso a canales de distribucin Barreras legales y administrativas
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Expectativas sobre reaccin competidores establecidos: Entrada bloqueada: Barreras estructurales elevadas, no hay amenaza de entrada Entrada acomodada: Las estrategias disuasorias no son efectivas o sus costes superan los potenciales beneficios de detener la entrada Entrada impedida: Las estrategias disuasorias mantienen a los potenciales entrantes fuera
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Represalias de los competidores establecidos o estrategias de disuasin: Precio limitado Precios predatorios Mantenimiento de excesos de capacidad Probabilidad elevada de represalias cuando: Tradicin de represalias en el sector Empresas con recursos para defenderse
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CLIENTES
Tamao y concentracin relativa compradores/ /suministradores (+) Informacin de los compradores (+) Posibilidad de integracin hacia atrs (+) Importancia relativa como cliente (+) Sensibilidad al precio (+)
Sensibilidad al precio Coste del componente sobre el coste total (+) Grado de diferenciacin (-) Intensidad de la competencia entre compradores (+) Importancia de la calidad (-) Existencia de sustitutivos (-) Costes cambio proveedor (-)
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4.3.5 Aplicacin del anlisis sectorial: Prediccin de la rentabilidad, identificacin de los FCE
Amenaza clientes:
No todas las fuerzas (ni todos los factores que inciden sobre ellas) tienen la misma importancia. Es un modelo esttico La estructura del sector influye en la rentabilidad de las empresas, pero no es el nico factor.
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Un ltimo nivel de anlisis del entorno ms detallado: divisin del sector en reas competitivas ms pequeas (segmentos). Objetivo: anlisis del potencial de beneficios de cada segmento y de los determinantes de la competencia en l (quines son nuestros los principales competidores?) Puede realizarse desde dos puntos de vista: Desde el lado de la demanda (anlisis de segmentacin) y desde el punto de vista de la oferta (anlisis de grupos estratgicos).
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Construir matriz de segmentacin Analizar atractivo de los segmentos Factores Clave de xito (FCE) x segmentos Atractivo del alcance amplio o reducido
Economas de alcance FCE similares Ventajas diferenciacin
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COMPRADORES
Domsticos
PRODUCTOS
Grupo de empresas de un sector con igual o similar estrategia, a lo largo de las principales dimensiones estratgicas (Porter, 1980). Identificacin:
Variables que caracterizan a las empresas (dimensiones estratgicas) Posicin de cada empresa en relacin a esas variables Agrupacin
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Globales de gama amplia: GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda,VW Globales de gama estrecha: Volvo,Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, Hyundai Coches de lujo: Jaguar, Rolls Royce Daimler-Benz, BMW
GAMA PRODUCTO
Nacionales de gama intermedia: Tofas, Rover, Kia, VAZ, FSM Especialistas nacionales, pequeos: Bristol (UK) Classic Roadsters (USA) Morgan (UK)
Reducida
Nacional
ALCANCE GEOGRFICO