Empresas familiares

El plan de sucesin de la familia empresaria

Cmo elaborarlo sin perder a la familia o a la empresa?
Fernando Sandoval Arzaga, Profesor de la EGADE Business School

Es bien sabido en el mundo de las empresas familiares que el relevo generacional es una de las ms importantes preocupaciones de las familias empresarias. La sostenibilidad empresarial familiar debe ser un tema que se incorpore cada vez ms en la formacin empresarial para que no se pierda lo que con esfuerzo, dedicacin e ingenio dedican los empresarios familiares en la creacin y desarrollo de sus empresas. El plan de sucesin contribuye a este esfuerzo. Palabras Clave: emprendedores, negocio familiar, gerencia, sostenibilidad empresarial familiar, plan de retiro

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n buen amigo y empresario familiar exitoso me pregunt si era importante hacer un plan de sucesin o si simplemente con su testamento era ms que suficiente. Sus hijos ya estaban en la carrera profesional y pronto algunos de ellos entraran a la empresa familiar. Qu opinas? me dijo Yo le respond con otra pregunta: Qu pasara si maana no puedes dirigir la empresa y liderar a la familia? l se qued pensando unos segundos y dijo: No s siquiera si a mis hijos les interese la empresa familiar. A lo mejor se pelean por quedarse con ella, o tal vez la vendan. No lo s. Le continu diciendo que justo para eso es el plan de sucesin, para prevenir los conflictos en el futuro y asegurar la continuidad de la empresa. Al hacer el plan de sucesin ya no est pensando solamente en l sino en la siguiente generacin. En este artculo se analizar su importancia y cmo hacer de un plan de sucesin la parte esencial de la sostenibilidad de la familia empresaria, pretendiendo que la familia y la empresa sigan construyendo su futuro y su legado.

concepto va ms all de la sucesin y abarca trminos como mejorar, anticipar, adaptar, sostener y perdurar (Surez-Barrasa, 2008). Para lograr lo anterior y perdurar en el tiempo, es especialmente importante que las empresas familiares establezcan un modelo de innovacin continua ligado a la sucesin. Lo cual implica que la familia empresaria: -Aprenda y genere conocimiento para anticiparse y adaptarse a las necesidades del mercado. -Genere rutinas y procesos organizacionales que le permitan explotar eficientemente sus recursos empresariales familiares. -Establezca una filosofa y cultura de trabajo enfocada a la mejora continua de la familia empresaria.

La visin compartida de futuro de la familia empresaria es lo que el grupo familiar plantea, desea o quiere para el futuro y crecimiento de su patrimonio
Este modelo de mejora, en definitiva, debe incluir un plan claro de sucesin empresarial en el que se comparta el ADN familiar entre generaciones. De ah que la sucesin debe ser entendida solamente como una parte de la sostenibilidad empresarial. En este sentido la sucesin es definida como la habilidad para asegurar un liderazgo competente en la empresa familiar a travs de las generaciones (Miller, et. al. 2004). Sin embargo, para asegurar ese liderazgo competente el sucesor debe no solo transmitir la direccin sino tambin el capital social, los recursos intangibles y la propiedad de la empresa (Cisneros, 2009). La sostenibilidad empresarial familiar debe ser un tema que se incorpore cada vez ms en la formacin empresarial para que no se pierda lo que

Lo importante de la sucesin: la sostenibilidad empresarial familiar

Es bien sabido en el mundo de las empresas familiares que el relevo generacional es una de las ms importantes preocupaciones de las familias empresarias. Y es que estamos en el fondo preguntndonos: qu se puede hacer para sostener lo ganado en beneficio no solo de la familia empresaria, sino tambin de la sociedad? Una respuesta a este cuestionamiento, en el que impulsamos nuestra investigacin, es la sostenibilidad empresarial. Este

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con esfuerzo, dedicacin e ingenio dedican los empresarios familiares en la creacin y desarrollo de sus empresas. El plan de sucesin contribuye a este esfuerzo.

El plan de sucesin: cmo elaborarlo?

El plan de sucesin debe contar con los siguientes elementos, que al mismo tiempo pueden ser los pasos y el ndice del documento que se elaborar: 1. Visin de la familia empresaria. 2. Reglas comunes para el proceso de sucesin. 3. Plan para integrar el conocimiento entre generaciones. 4. Plan de vida y carrera de los sucesores. 5. Reglas para el proceso de seleccin-transicin. 6. Plan de retiro del fundador. Un plan de sucesin debe ser planteado como un proceso de largo plazo y no como un asunto que debe hacerse con la muerte del fundador o antecesor. Tampoco es solamente el proceso de seleccin del sucesor y su incorporacin a la empresa; esto son solo las ltimas fases del plan. Si lo que la familia empresaria desea es no perder a la familia o a la empresa, tiene que darse cuenta de que debe plantear un futuro deseable y un proceso de desarrollo y transmisin de conocimiento hacia las nuevas generaciones. Por tanto, el plan ha de plantearse con una mirada de largo alcance.

1. Visin de la familia empresaria Lo primero que debe construir es la visin compartida de futuro de la familia empresaria. No es ni la visin de la empresa, ni la visin de la familia, sino lo que familia plantea, desea o quiere para el futuro y crecimiento de su patrimonio. Esta visin debe ser construida y consensada para la familia y usualmente se hace dentro del consejo de familia. En esta construccin compartida de futuro, la familia debe plantearse si ha de continuar creciendo con la empresa familiar actual o si desea convertirse en una familia empresaria donde permitir nuevos emprendimientos. Tambin deber pensar que no todas las empresas familiares son iguales y que hay distintos tipos o modelos de empresa familiar (Gimeno, 2009). Ser necesario entonces ubicar el tipo de empresa familiar que es actualmente y pensar en el modelo de empresa familiar en el que quiere convertirse. Por ejemplo pasar de un tipo de empresa donde el dueo decide todo lo que hay que hacer y es lder de la familia, a uno donde la empresa es dirigida por la familia con altos estndares profesionales y rganos de gobierno bien establecidos. Por ejemplo, la familia Tellera Gmez, de Grupo Industrial Tellera, que incluye la empresa SYCSA. Esta firma, que tiene ms de cuarenta aos en el mercado y es especialista en la elaboracin de silos para el manejo de materiales a granel, con presencia en Mxico y Latinoamrica, ha definido en su consejo de familia la siguiente visin compartida de futuro: Ser una familia empresaria, feliz, unida y exitosa, que alcanza el bienestar comn, la integridad y el prestigio de los miembros de la familia. Ser personas ntegras y comprometidas con la estabilidad emocional y econmica de los miembros de la familia, logrando el desarrollo y el crecimiento de nuestras empresas de manera pro-

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fesional, poniendo en prctica nuestros valores y preocupados por la sociedad. 2. Reglas comunes para el proceso de sucesin Una vez hecha la visin compartida de futuro de la familia empresaria, debe quedar claro cules han de ser las reglas comunes y los primeros pasos que guiarn todo el proceso de sucesin de la empresa familiar. Estas reglas comunes pueden establecerse si la familia empresaria contesta a las siguientes preguntas: Quines pueden participar en la sucesin? (ejemplo: solo familiares o solo externos o ambos). Qu requisitos deben cumplir las personas que participen en la sucesin? (ejemplo: tener al menos tres aos en la empresa, una maestra, etc.). Los requisitos anteriores contradicen o generan problemas con las reglas de propiedad o del consejo de administracin de la empresa en su caso? Quines son en este momento los sucesores potenciales? Con cuntos aos de anticipacin se debe arrancar el proceso de sucesin? BASESCO, empresa familiar con 21 aos en el mercado ecuatoriano en la industria textil, ha definido como punto de partida, entre otras cosas, las siguientes reglas:a) que los miembros de la familia y los empleados pueden participar en la sucesin, b) que deben haber trabajado siete aos en la empresa como mnimo, c) que han de tener una maestra en ramas empresariales, d) que deben tener un conocimiento profundo del mercado textil, e) que han de desarrollar un proyecto para evaluar sus resultados y capacidades, y f) que deben ser lderes y haber tomado buenas decisiones. En esta empresa familiar han determinado que son tres los sucesores potenciales.

El plan de vida debe iniciarse con un plan de vida personal de los sucesores potenciales. Es importante conocer cmo la empresa ayudara a cada uno
3. Plan para integrar el conocimiento entre generaciones Por qu algunos sucesores quieren, se identifican y desean continuar con la empresa familiar y otros no? La respuesta a este cuestionamiento lo hemos encontrado en nuestras investigaciones con empresas latinoamericanas exitosas, y tiene que ver con las cosas o prcticas formales e informales que las generaciones senior han llevado a cabo con los sucesores desde que eran nios hasta que se integran formalmente en la empresa familiar. En esta lnea de tiempo hemos identificado tres etapas centrales para que las generaciones compartan el conocimiento con las generaciones junior: a) la etapa de niez y adolescencia, b) la etapa de la carrera profesional y c) al incorporarse formalmente a la empresa familiar. Durante la niez y la adolescencia de los sucesores, las formas de compartir el conocimiento por parte de la generacin senior propiciaron en ellos una interiorizacin de los valores de la empresa familiar y su identificacin con ella. En la etapa de estudios profesionales y antes de ingresar a la empresa familiar, compartir el conocimiento entre generaciones tuvo el impacto central de que los sucesores encontraran ideas y distintas formas de resolver problemas. Los sucesores adquieren un mayor compromiso con la empresa familiar y confianza en s mismos para incorporarse en un futuro. Finalmente, al incorporase a la empresa familiar es cuando las etapas anteriores, el desarrollo e

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identidad de los sucesores con la empresa familiar, rinden frutos para lograr la combinacin e integracin del conocimiento entre generaciones. La experimentacin activa y la integracin de perspectivas permiten que las ideas nuevas sean implementadas y se genere el mejoramiento de los procesos y la creacin de productos y servicios. Por ello, la familia empresaria debe desarrollar acciones como parte de su plan de sucesin, para compartir e integrar el conocimiento entre generaciones. Lo puede hacer al contestar a las siguientes preguntas: Qu acciones especficas se deben realizar para que se interiorice y se viva la empresa familiar en la etapa de niez y adolescencia (preparatoria)? (Ejemplo: dejar que los nios vayan a la empresa, jueguen y se diviertan). Qu acciones especficas se deben realizar para que los sucesores potenciales aprendan a resolver problemas, generen ideas y aumenten su confianza en s mismos en la etapa de estudios, profesional y antes de entrar a la empresa familiar? (Ejemplo: hacer un proyecto durante el verano y dar un incentivo). Qu acciones especficas se deben realizar para que se aprenda el saber hacer de la direccin y se asegure la buena relacin con los stakeholders en la etapa de ingreso formal a la empresa familiar? (Ejemplo: seis meses como coordinador de ventas o seis meses como ingeniero de producto. Rotacin de puestos). En el caso de Etiquetas ANRO, empresa familiar

mexicana con ms de 24 aos en el mercado dedicada a la produccin de etiquetas, el compartir e integrar el conocimiento entre generaciones ha sido parte de su ventaja competitiva, ya que la segunda generacinha vivido la empresa y se ha desarrollado como emprendedores. Algunas de sus prcticas han sido: a) jugar a trabajar en las vacaciones de los nios en la empresa, b) hacer los proyectos de la carrera profesional en la empresa familiar, c) al ingresar a la empresa desarrollar productos nuevos y d) conseguir clientes nuevos, darles seguimiento y asegurar su satisfaccin, entre otros. 4. Plan de vida y carrera de los sucesores El plan de vida y carrera debe iniciarse con un plan de vida personal de todos los sucesores potenciales. Es importante respetar y saber cul es el proyecto de vida de cada uno de ellos y establecer de qu manera la empresa familiar puede contribuir con su desarrollo personal y profesional. Una vez hecho lo anterior se debe hacer una identificacin de las competencias del puesto a suceder; es decir, de los conocimientos, habilidades y aptitudes que el puesto requiere para que el desempeo en el mismo sea exitoso. Luego, se determinarn las competencias actuales de todos los sucesores, as como sus conocimientos, habilidades y aptitudes. Finalmente, tomando el proyecto de vida personal y comparando las competencias que requiere el puesto versus las competencias actuales de los sucesores, se establecen las acciones concretas que sern parte del plan de vida y carrera. Las preguntas gua que deben contestarse son: Cules son los intereses, objetivos y sueos de cada sucesor? Cules son los conocimientos, habilidades y aptitudes (competencias) que requiere el puesto a suceder?

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Cules son los conocimientos, habilidades y aptitudes (competencias) actuales de los sucesores? Cul debe ser el plan de vida y carrera de los sucesores potenciales? (Ejemplo: estudiar una maestra, trabajar fuera de la empresa familiar, etc.). En Rectificadora Noboa, empresa familiar pequea con casi treinta aos de ofrecer servicios de rectificacin a motores de gasolina y diesel, se ha definido el siguiente plan de vida y carrera general para un potencial sucesor: Antes de incorporarse a la empresa familiar, debe trabajar por lo menos dos aos en el rea de rectificacin o mantenimiento automotriz en una empresa parecida a la empresa familiar. Hacer una maestra en Mantenimiento Automotriz y Mecnico. Establecer una relacin estratgica con clientes, proveedores y empleados. 5. Reglas para el proceso de seleccin-transicin Estas reglas determinan que el proceso de seleccin y transicin sea adecuado. Lo primero ser definir el tiempo que debe durar el proceso de transicin, tambin llamado el reino conjunto; es decir, la etapa en que el antecesor y el sucesor conviven en la empresa en el proceso de cambio de estafeta. Se debe pensar tambin si durante ese proceso de transicin debe existir una gerencia interina, llevada a cabo por un director externo mientras el sucesor toma el puesto. Esto se da usualmente cuando el sucesor an no tiene el perfil requerido. Finalmente se tiene que resolver si la sucesin implica hacer una nueva distribucin de acciones. As las preguntas gua que la familia empresaria debe responder son: Cunto tiempo debe durar la fase de transicin? Quines deben ser los encargados de operar el proceso de seleccin-transicin de sucesin?

(Ejemplo: un comit de miembros de la familia y externos o el consejo de administracin o un despacho externo). Debe existir una gerencia interina antes de que el sucesor tome el puesto? Ante la sucesin, es necesario hacer una nueva distribucin de acciones? 6. Plan de retiro del fundador Depender de la motivacin del antecesor, lo que permitir que la sucesin se d. El plan de retiro permite que el conflicto emocional y psicolgico, usualmente debido a la prdida de poder del antecesor, sea manejado adecuadamente. La pregunta gua es: cul ser el nuevo rol del antecesor / sucedido? Por ejemplo: formar una fundacin, ser Presidente del Consejo de Administracin, etc. El fundador de la empresa CECOMEX, exitosa en la industria del acero en el mercado ecuatoriano, plantea as su visin de la forma en que debe actuar para lograr un proceso de sucesin adecuado y muestra elementos del proceso de seleccintransicin y de su plan de retiro: Me gustara ser un embajador; es decir, no alejarme totalmente de la empresa, pero dejar que mi sucesor tome las decisiones. Tengo claro que la siguiente generacin debe tomar el control en algn momento y debo estar listo para entregrselo, pero tambin quiero permanecer lo suficientemente cerca como para apoyarles y lo suficientemente lejos para dejarles actuar.

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Para lograr xito en la sucesin debo: Apoyar a los potenciales sucesores para que encuentren el camino profesional que desean, incluso si va contra mis expectativas. Invitarles a participar de la empresa de manera informal y cordial. Tener la voluntad de disear y cumplir un plan de carrera o sucesin para el hijo (o los hijos) que quiera(n) participar en el proceso. Tener un plan de retiro. Identificar la principal razn por la que estara de acuerdo en un proceso de sucesin, donde deje el poder (por el momento considero que descansar y dedicarme a otras actividades de desarrollo personal). La relacin con mi sucesor(a) debe ser de amistad, respeto y apertura total, donde se cree un crculo virtuoso de confianza y retroalimentacin. Esta actitud debe ser igual en el sucesor(a).

80% del total de las empresas, pero que pocas sobreviven a la segunda y tercera generacin. Por ello no hay duda de que hacer un plan de sucesin exitoso abonar a que estas se mantengan y sigan contribuyendo de manera determinante al desarrollo de la regin que tanto lo necesita. Phd Fernando Sandoval Arzaga Director del Centro Internacional de Empresas Familiares de la Divisin de Negocios del Tecnolgico de Monterrey, Campus Estado de Mxico. fsandoval@itesm.mx

Referencias
Cisneros, L.F. (2009). Transitions. Seminario The Art of Juggling (Apuntes). Con el apoyo de la Business Family Foundation para el Tecnolgico de Monterrey. Gimeno, A., Baluenas, A., Coma-Cross, J. (2009) Modelos de Empresa Familiar. San Sebastin: Deusto. Miller Le Breton, I., Miller, D. y Steiller, L. (2004). Toward an Integrative Model of Effective FOB Succession. Entrepreneurship Theory and Practice. Summer: 305-328. Surez, Barraza, Manuel F. (2008). La Sostenibilidad de la Mejora Continua de Procesos en la Administracin Pbica. Tesis doctoral. ESADE, Universidad Ramon Llul. Barcelona, Espaa.

Conclusiones
A manera de conclusin diremos que el xito de un plan de sucesin depender de la armona, comunicacin efectiva y adecuada dinmica familiar, ya que este plan dar resultados si es elaborado en consenso por la familia empresaria. Tambin aumentar la probabilidad de xito del plan si la empresa cuenta con prcticas de gestin profesionales. Finalmente la calidad de la relacin entre el antecesor y el sucesor es esencial en el proceso de la transicin. Seguir los seis pasos para hacer el plan de sucesin dar la oportunidad a las familias empresarias de crear un espacio abierto de comunicacin y aprendizaje entre las generaciones que contribuyan a la sostenibilidad empresarial familiar y lograr que el legado y compromiso de las familias empresarias perduren en el tiempo. Es bien sabido que las empresas familiares en Latinoamrica representan aproximadamente un

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