Conceptualización Guía No. 2

Regional Distrito Capital Fecha: Junio 16 de
Centro de Servicios Financieros 2009
TECNÓLOGO EN ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL Versión:1

NOMBRE DEL PROYECTO: MODELO DE GESTION EMPRESARIAL
Servicio GAEs No. 2
INTEGRAL PARA MIPYMES
Nacional de
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CONCEPTUALIZACIÓN GUÍA No. 2
210601009 Generar propuestas de mejoramiento del ambiente organizacional de

acuerdo con la función de la unidad administrativa
• Clima organizacional:
Es la forma en que un empleado percibe el ambiente que los rodea. El Clima se refiere a las
características del medio ambiente de trabajo, estas características son percibidas, directa o
indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral. El
Clima es una variante interviniente que media entre los factores organizacionales y los
individuales. Las características de la organización son relativamente estables en el tiempo se
diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma organización,
esto afecta el comportamiento y la percepción del individuo tanto dentro de la misma organización
como en el cambio de una organización a otra.
• Empresa:
Grupo social en el que a través de la administración de sus recursos, del capital y del trabajo se
producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de una comunidad.
Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios.
• Misión:
Es La declaración de valores estratégicos es en sí un logro significativo para la empresa, pero es

tan sólo un paso muy importante en el camino. Una vez que tenemos acuerdo acerca de nuestros
valores debemos concentrarnos en el correcto planteamiento de la misión de la empresa.
• Visión:
Definimos a la visión como aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a
futuro. Es por ello que es el sueño mas preciado a largo plazo. La visión de la organización a
futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de interés el gran reto empresarial que
motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera
de la empresa Consolida el liderazgo de alta dirección, ya que al tener claridad conceptual acerca
de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de dirección, conducción
y ejecución hacia su logro permanente.
• Estructura:
Toda empresa cuenta en forma implícita o explícita con cierto juego de jerarquías y atribuciones
asignadas a los miembros o componentes de la misma. En consecuencia se puede establecer
que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización y división de las
funciones componentes de ella. Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia
abajo) a través de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo
un superviso inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relación con las
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que le son subordinadas en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarquía bien definida
consiste en que reduce la confusión respecto a quien da las órdenes y quien las obedece. Define
como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.
Toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la
estructura explicita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la
resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la
organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en función de influencia
sobre otros miembros.
• Políticas:
Manera de alcanzar objetivos. "Es un plan permanente que proporciona guías generales para
canalizar el pensamiento administrativo en direcciones específicas.
• Estrategias:
Una estrategia, para que sea exitosa debe basarse en encontrar la forma de ser diferentes de un
mar de competidores en el que todas las soluciones comerciales pueden ser muy parecidas.
• Funciones y procesos:
Es la secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para
conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos.
• Normas de la organización:
Corresponde a un documento donde se especifican una serie de normas y procedimientos

relacionados básicamente con las novedades de personal tanto en lo relacionado con nómina ,
bonificaciones, incentivos de índole interno y extralegal, vacaciones, permisos, etc.; como
también las normas relacionadas con las acciones de carácter disciplinario. Este documento,
aunque es aparte de los anteriores, también especifica un conjunto de procedimientos internos y
recalca sobre los niveles de autorización requeridos para cada caso.
• Cultura Organizacional:
La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histórico de los éxitos y fracasos
que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a través de los cuales puede
tomarse la decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para
el crecimiento de la organización.
Según Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado
compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras".
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La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que
constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de
procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.
• Proceso Administrativo:
Administrativo, según Freeman (1.995) "Es un proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar
las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos
organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización".
El proceso es un forma sistemática de hacer las cosas, se habla de la administración como un

proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fuera sus actividades o
habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionados con el propósito de
alcanzar las metas que desean.
Según este mismo Autor el Proceso Administrativo cumple con cuatro etapas que son:
• Planeación:
Implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y acciones, y acciones, y
basan sus actos en algún método, plano lógica, y no corazonadas, los planes presentan los
objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos, además,
los planes son una guía para que:
1- La organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus
objetivos.
2- Los miembros de la organización desempeñen actividades congruentes con los objetivos y los
procedimientos elegidos
3- El avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea
satisfecho, se pueden tomar medidas correctivas.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de planificación la planificación
produce una imagen de la circunstancia futuras deseables, dados los recursos disponibles, las
experiencias pasadas. Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la
responsabilidad de las organizaciones entera, pueden abarcar de entre cinco y diez años.
• Organización:
Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de
una organización de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización.
Después de que la dirección y el formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el
paso siguiente, para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las actividades de trabajar
entre los miembros del grupo e indican la participación de cada miembro del grupo. Esta
distribución del trabajo está guiada por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las
actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.
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Existen una serie de principios en cualquier Organización que deben ser considerado como parte
fundamental para garantizar el éxito de la misma a continuación representan estos principios.
1- La organización debe ser una expresión de los objetivos.

2- La especialización individual, el desarrollo de funciones particulares debe ser requeridas en lo
posible.
3- La coordinación de personas, actividades y la unidad de esfuerzos, son propósito básico de
toda organización.
4- La máxima autoridad debe descansar en el ejecutivo el jefe más alto con líneas claras de
autoridad para cada uno dentro del grupo.
5- La definición de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones deben
ser establecidos por escrito y puesta en conocimiento de todos los miembros del grupo.
6- La responsabilidad del superior. Por lo que respecta a la actuación de sus subordinados es
absoluta.
7- La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente.
8- Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar mas de cinco
unidades administrativas con funciones entre si.
9- Es esencial que las distintas unidades de la organización se mantengan en proporción a su
autoridad y responsabilidad.
10- Toda organización exige una continuidad en su proceso y estudio en nuevas o aplicaciones.
• Diagnóstico del Clima Organizacional:
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor
utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de
las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un
trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de
las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y
otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima
Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes
intervenciones del DO.
1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo,

de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes
la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las
actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia
de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es
amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de
procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y
retroalimentación de encuestas.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas

disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes,
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valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando
a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un
potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las
nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de
pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa
de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales
actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una
discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los
resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal
probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades interrumpo
de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas socio
técnico.
3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y

comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en
las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es
conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos
Aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La

creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite
que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y
compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La
regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas
constructivas y de ello resultarán cosas positivas.
4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias

en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los
obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en
forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino",
de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera
constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen
existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el
fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la
formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del
rol.
5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el conocimiento y
los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo
organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres
componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conductas
humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de
administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una
técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el
modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la
vida y carrera.
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6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a

quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de
metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación
incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que
promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que
sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad
de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y
las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación
desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y

que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos
deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las
intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del
rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y
carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos auto
dirigidos, y la participación.
8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan

energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de
nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía
y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales
como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los
programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los
programas de calidad total, los equipos autos dirigidos, etcétera.
Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de
DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las
intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y
reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.
• MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL:
Medir el clima organizacional es un esfuerzo por captar la esencia, el tono, la atmósfera, la

personalidad, el ambiente interno de una organización o subunidad. Sin embargo hay mucha
controversia en cuanto a si es posible medir de modo significativo el clima organizacional al
obtener percepciones de los miembros, de tal manera que constituya una auténtica descripción
del ambiente interno.
• FUENTES DE INFORMACION:
Es todo aquello (documento, persona u otro objeto) que nos proporciona datos para el análisis y
tratamiento del problema de investigación planteado.
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• FUENTE PRIMARIA:
Las fuentes primarias; son todas aquellas que nos proporcionan información directa y original, no
abreviada, ni traducida de los hechos que nos interesa conocer para el estudio de un tema.
En otras palabras, la información que nos ofrece, no ha sufrido ningún proceso de reelaboración,
síntesis o interpretación; ejemplos: monografías, artículos de revista, poemas, novelas, cartas e
informes.
FUENTES SECUNDARIAS:
Las fuentes secundarias; son los documentos escritos que han sufrido un proceso de
reelaboración por parte de otras personas distintas a los autores originales; ejemplo: las obras
comentadas, interpretación de leyes, reglamentos y discursos.
Las fuentes terciarias: es una selección y recopilación de fuentes primarias y secundarias, por
ejemplo: bibliografías, catálogos de bibliotecas, directorios, listas de lectura y artículos sobre
encuestas.
Instrumentos de diagnóstico del clima organizacional:

Tipos:
Características:
Técnicas:
Cuestionarios
Entrevistas
Observación directa
Análisis documental
Dinámicas de grupo
MÉTODO DOFA
El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre
1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación
corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qué
se podía hacer ante estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher, Dr
Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.
DOFA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que
permitirá trabajar con toda la información que se poseamos sobre un negocio, útil para examinar
las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características
particulares del negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis DOFA tiene múltiples
aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades
de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación,
empresa, división, unidad estratégica de negocios....., etc. Muchas de las conclusiones, obtenidas
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como resultado del análisis DOFA, serán de gran utilidad en el análisis del mercado y en las
estrategias de mercadeo que se diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de
negocios.
El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de la empresa.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera
objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa.
1.- La parte interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre
los cuales se tienen algún grado de control.
2.- La parte externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que se debe
enfrentar en el mercado seleccionado. Aquí es necesario desarrollar toda nuestra capacidad y
habilidad para aprovechar las oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES:
Consideremos áreas como las siguientes:
· Análisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos
no tangibles.
· Análisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad.
· Análisis de Riesgos: Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
· Análisis de Portafolio: La contribución consolidada de las diferentes actividades de la
organización.
Es aconsejable hacerse preguntas como éstas:
· ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales
competidores?
· ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo
superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, hay que tener en cuenta que éstas se pueden
clasificar así:
1.Fortalezas Organizacionales Comunes: Cuando una determinada fortaleza es poseída por un

gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de
empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
2.Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido
número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva
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generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del
promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
· Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras
empresas no pueden copiar.
· Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras.
(Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
3.Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas: Es la capacidad de copiar la fortaleza

distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos
los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, hay que tener en cuenta que se está refiriendo a
aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan
desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está
implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están
haciendo.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS:
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy
altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa
encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Consideremos:
· Análisis del Entorno: estructura de la industria (proveedores, canales de distribución, clientes,

mercados, competidores).
· Grupos de interés: gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
· El entorno visto en forma más amplia: aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Las preguntas que se pueden formular son:
· ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?

· ¿Cuáles sus mejores oportunidades?
Análisis de la matriz DOFA
Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de

ideas. Puede ser utilizada para planificación de la empresa, planificación estratégica, evaluación
de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigación. La
elaboración de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formación de equipos.
El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los
coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede
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ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-
activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.
Algunos ejemplos de uso para el análisis DOFA:
Una empresa (su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc.).

Un método de distribución de ventas.
Un producto o marca.
Una idea de negocios.
Una opción estratégica (cómo entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto).
Una oportunidad para realizar una adquisición.
Evaluar un cambio de proveedor.
Una potencial sociedad.
Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso.
Analizar una oportunidad de inversión.
Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y Contra.
La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones,
una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El
ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la
sección correspondiente. Las preguntas son sólo ejemplos, o puntos de discusión, que pueden
ser obviamente modificados según el tema del análisis. Es importante identificar y describir
claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma que las personas que participen
entiendan el propósito y sus implicaciones.
ANÁLISIS DE ESCENARIOS
Esta técnica prospectiva fue introducida por Herman Kahn, fundador del Hudson Institute en la
década de los años 50 y ha sido altamente utilizada por la escuela prospectiva francesa.
El termino prospectiva, fue creado por el filósofo francés Gaston Berger para designar una nueva
disciplina científica que se traza como objetivo descubrir las problemáticas futuras del hombre y
las sociedades a partir del estudio de las líneas tendenciales actuales de evolución, con vistas a
elaborar planes racionales y eficaces de organización y promoción humana, cultural y social a
largo plazo.
Un escenario es una visión consistente y coherente de cómo podría ser el futuro. Su utilidad
radica en la capacidad de combinar los impactos interrelacionados de un conjunto amplio de
factores económicos, sociales, tecnológico, culturales, etc., en una serie de imágenes alternativas
del futuro para, de este modo, poder tener previstas las líneas de actuación de cada una de ellas.
Como método de prospectiva se caracteriza por tres rangos:
1. Considera que lo problemas no son unidimensionales y, por lo tanto que hay que analizar los
sistemas de manera global.
2. Sólo tiene sentido a largo plazo.
3. Considera los fenómenos de ruptura, es decir, apoya los procesos de innovación y de cambio.
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El concepto de escenario implica la representación de futuribles que describen la evolución de un

determinado sistema (empresa, grupo, organización, sector, mercado, institución, etc.) tomando
en consideración las evoluciones más probables de las variables claves y para partir de hipótesis
sobre el comportamiento de los actores.
Existen diversas formas de clasificar los escenarios, así, podríamos hablar de escenarios
posibles, realizables y deseables. Aunque quizás sea mas relevante la distinción entre escenarios
exploratorios y escenarios de anticipación.
Escenarios exploratorios: tratan de describir toda una serie de sucesos que conducen de una
manera lógica a un determinado futurible (definido este como un futuro posible) a partir de la
situación actual del sistema. Dentro de este tipo de escenarios cabe diferenciar entre escenarios:
· Tendenciales (aquellos que se apoyan en la inherencia al sistema).

· Referenciales (aquellos más probables).
· De encuadramiento (aquellos que se orientan a delimitar el espacio de los futuros posibles).
Los escenarios de anticipación: parten de la imagen de un futuro posible. Estos pueden ser a su
vez:
Normativos (aquellos futuros que son posibles y deseables).

Contrastados (aquellos que se sitúan muy lejos de la situación actual).
Utópicos (aquellos que e sitúan mas allá del límite de lo posible).
El método de los escenarios puede descomponerse en las siguientes fases esenciales:
La primera etapa: consiste en la construcción de la base del escenario, la base del escenario es la
imagen del estado actual del sistema. Esta etapa implica tres fases:
Fase 1: la delimitación del sistema, el cual se define como un conjunto de elementos

interrelacionados. Esta fase implica la identificación de los elementos del sistema y de sus
interrelaciones, o, lo que es lo mismo, de su estructura. Por ello a esta fase se la denomina
análisis estructural.
Fase 2: estudio del pasado, que consiste en la consideración histórica del sistema, analizando su
evolución y su funcionamiento.
Fase 3: supone el estudio de los flujos de entrada y salida del sistema, su entorno, sus
mecanismos de regulación y control, los gérmenes o factores de cambio, etc.
La segunda etapa: consiste en la construcción de escenarios, basándose en la información

anterior. La construcción de los escenarios supone la realización de un análisis tanto sincrónico
(razonamiento por coherencia) como diacrónico (dinámica de las tendencias). El análisis
sincrónico implica la comprobación de la coherencia de los diferentes elementos del sistema. El
análisis diacrónico comienza por el análisis de la evolución temporal y de las tendencias de cada
unas de las informaciones ofrecidas por la base. Finalmente se habrá de comprobar la coherencia
de las evoluciones desde una perspectiva nuevamente sincrónica.
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Objetivos del análisis de escenarios:
Descubrir cuales son los puntos de estudios prioritarios (variables claves), vinculando, a través de
un análisis explicativo global lo mas exhaustivo posible, las variables que caracterizan el sistema
estudiado.
Determinar, principalmente a partir de las variables claves, los actores fundamentales, sus
estrategias, los medios de que disponen para realizar sus proyectos.
Describir en forma de escenarios, la evolución del sistema estudiado tomando en consideración
las evoluciones mas probables de las variables claves y a partir de juegos d hipótesis sobre el
comportamiento de actores.
MÉTODO DELPHI
El nombre Delphi proviene de la Antigua Grecia. Delphos fue la localidad donde estuvo el más
famoso santuario panhelénico, centrado en el oráculo de Apolo, donde según la leyenda, el
oráculo de Apolo manifestaba la voluntad de Zeus a través de una sacerdotisa ('la pitonisa). cuyas
ambiguas palabras interpretaban los sacerdotes. Este oráculo alcanzó prestigio en los siglos V, VI
y VII antes de J.C.
El primer estudio Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la fuerza aérea de
EE.UU. y se le dio el nombre de "Proyecto Delphi". El objetivo de este estudio fue obtener el
mayor consenso posible en la opinión de un grupo de expertos por medio de una serie de
cuestionados intensivos, a los cuales se les intercalaba una retroalimentación controlada. El
propósito de este estudio fue la aplicación de la opinión de expertos a la selección (desde el punto
de vista de una planificación de la estrategia soviética) de un sistema industrial norteamericano
óptimo y la estimación del número de "Bombas A" requeridas para reducir la producción de
municiones hasta un cierto monto. Es importante recalcar que los métodos alternativos de
manejar este problema habría involucrado un proceso prácticamente prohibitivo, en términos de
costo y de tiempo, de recolección y procesamiento de la información.
Es así, como las justificaciones originales para este primer estudio Delphi aún son válidos para
muchas aplicaciones, cuando no se dispone de la información precisa, es muy costoso
conseguirla o la evaluación requiere de datos subjetivos en los principales parámetros.
La técnica Delphi se ha convertido en una herramienta fundamental en el área de las

proyecciones tecnológicas, incluso en el área de la Administración clásica y operaciones de
investigación. Existe una creciente necesidad de incorporar información subjetiva (por ejemplo
análisis de riesgo) directamente en la evaluación de los modelos que tratan con problemas
complejos que enfrente la sociedad, tales como, medio ambiente, salud, transporte,
comunicaciones, economía, sociología, educación y otros.
Intentar dar una definición del método Delphi. es limitar el alcance y contenido de dicho método.
Lo que más interesa es dar una descripción general del método, de sus características,
limitaciones, usos y aplicaciones. No obstante se puede afirmar que: "El Método Delphi es un
programa cuidadosamente elaborado, que sigue una secuencia de interrogaciones individuales a
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través de cuestionarios, de los cuales se obtiene la información que constituirá la

retroalimentación para los cuestionarios siguientes".
Cualquiera sean los tipos Delphi se pueden distinguir cuatro fases:
· La primera fase se caracteriza por la exploración del tema en discusión. Cada individuo
contribuye con la informaciónadicional que considera pertinente.
· La segunda fase comprende el proceso en el cual el grupo logra una comprensión del tema.
Salen a la luz los acuerdos y desacuerdos que existen entre los participantes con respecto al
tema.
· La tercera fase explora los desacuerdos, se extraen las razones de las diferencias y se hace una
evaluación de ellas.
· La cuarta fase es la evaluación final. Esto ocurre cuando toda la Información previamente
reunida ha sido analizada y los resultados obtenidos han sido enviados como retroalimentación
para nuevas consideraciones.
El método Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los métodos basados
en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del
debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de
todo grupo. De esta forma se espera obtener un consenso lo más fiable posible del grupo de
expertos. Este método presenta tres características fundamentales:
· Anonimato: Durante un Delphi, ningún experto conoce la identidad de los otros que componen el
grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos, como son:
Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la reputación de otro de
los miembros o por el peso que supone oponerse a la mayoría. La única influencia posible es la
de la congruencia de los argumentos.
Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso suponga una pérdida de
imagen.
El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que da saber que en caso de que
sean erróneos, su equivocación no va a ser conocida por los otros expertos.
· Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar varias veces el
mismo cuestionario. Como, además, se van presentando los resultados obtenidos con los
cuestionarios anteriores, se consigue que los expertos vayan conociendo los distintos puntos de
vista y puedan ir modificando su opinión si los argumentos presentados les parecen más
apropiados que los suyos.
· Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a los expertos no es
sólo el punto de vista de la mayoría, sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado
de acuerdo que se ha obtenido.
En la realización de un Delphi aparece una terminología específica:
Circulación: Es cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de expertos.
Cuestionario: El cuestionario es el documento que se envía a los expertos. No es sólo un

documento que contiene una lista de preguntas, sino que es el documento con el que se consigue
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que los expertos interactúen, ya que en él se presentarán los resultados de anteriores

circulaciones.
Panel: Es el conjunto de expertos que toma parte en el Delphi.
Moderador: Es la persona responsable de recoger las respuestas del panel y preparar los
cuestionarios.
Fases del Delphi:
Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de tareas previas, como son:
· Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la previsión sobre el

tema en estudio.
· Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboración.
· Las personas que sean elegidas no sólo deben ser grandes conocedores del tema sobre el que
se realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad en sus planteamientos. Esta
pluralidad debe evitar la aparición de sesgos en la información disponible en el panel.
· Explicar a los expertos en qué consiste el método. Con esto se pretende conseguir la obtención
de previsiones fiables, pues van los expertos van a conocer en todo momento cuál es el objetivo
de la cada una de los procesos que requiere la metodología.
En un Delphi clásico se pueden distinguir cuatro circulaciones o fases:
· Primera circulación:
El primer cuestionario es desestructurado, no existe un guión prefijado, sino que se pide a los
expertos que establezcan cuáles son los eventos y tendencias más importantes que van a
suceder en el futuro referentes al área en estudio.
Cuando los cuestionarios son devueltos, éste realiza una labor de síntesis y selección,
obteniéndose un conjunto manejable de eventos, en el que cada uno está definido de la forma
más clara posible. Este conjunto formará el cuestionario de la segunda circulación.
· Segunda circulación:
Los expertos reciben el cuestionario con los sucesos y se les pregunta por la fecha de ocurrencia.
Una vez contestados, los cuestionarios son devueltos al moderador, que realiza un análisis
estadístico de las previsiones de cada evento. El análisis se centra en el cálculo de la mediana
(año en que hay un 50% de expertos que piensan que va a suceder en ese año o antes), el primer
cuartil o cuartil inferior (en el que se produce lo mismo para el 25% de los expertos) y tercer cuartil
o cuartil superior (para el 75%).
El moderador confecciona el cuestionario de la tercera circulación que comprende la lista de

eventos y los estadísticos calculados para cada evento.
· Tercera circulación:
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Los expertos reciben el tercer cuestionario y se les solicita que realicen nuevas previsiones. Si se
reafirman en su previsión anterior y ésta queda fuera de los márgenes entre los cuartiles inferior y
superior, deben dar una explicación del motivo por el que creen que su previsión es correcta y la
del resto del panel no.
Estos argumentos se realimentarán al panel en la siguiente circulación. Al ser estos comentarios

anónimos, los expertos pueden expresarse con total libertad, no estando sometidos a los
problemas que aparecen en las reuniones cara a cara.
Cuando el moderador recibe las respuestas, realiza de nuevo el análisis estadístico y, además,
organiza los argumentos dados por los expertos cuyas previsiones se salen de los márgenes
intercuartiles. El cuestionario de la cuarta circulación va a contener el análisis estadístico y el
resumen de los argumentos.
Cuarta circulación:
Se solicita a los expertos que hagan nuevas previsiones, teniendo en cuenta las explicaciones
dadas por los expertos. Se pide a todos los expertos que den su opinión en relación con las
discrepancias que han surgido en el cuestionario. Cuando el moderador recibe los cuestionarios,
realiza un nuevo análisis y sintetiza los argumentos utilizados por los expertos.
Teóricamente, ya habría terminado el Delphi, quedando tan sólo la elaboración de un informe en

el que se indicarían las fechas calculadas a partir del análisis de las respuestas de los expertos y
los comentarios realizados por los panelistas. Sin embargo, si no se hubiese llegado a un
consenso, existiendo posturas muy distantes, el moderador debería confrontar los distintos
argumentos para averiguar si se ha cometido algún error en el proceso.
Pasos para garantizar la calidad de los resultados:
La capacidad de predicción de la Delphi se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo

emitido por un grupo de expertos.
Es decir, el método Delphi procede por medio de la interrogación a expertos con la ayuda de
cuestionarios sucesivos, a fin de poner de manifiesto convergencias de opiniones y deducir
eventuales consensos. La encuesta se lleva a cabo de una manera anónima (actualmente es
habitual realizarla haciendo uso del correo electrónico o mediante cuestionarios Web establecidos
al efecto) para evitar los efectos de "líderes". El objetivo de los cuestionarios sucesivos, es
"disminuir el espacio intercuartil precisando la mediana".
Las preguntas se refieren, por ejemplo, a las probabilidades de realización de hipótesis o de

acontecimientos con relación al tema de estudio. La calidad de los resultados depende, sobre
todo, del cuidado que se ponga en la elaboración del cuestionario y en la elección de los expertos
consultados.
Por lo tanto, en su conjunto el método Delphi permitirá prever las transformaciones más
importantes que puedan producirse en el fenómeno analizado en el transcurso de los próximos
años.
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Aunque, la formulación teórica del método Delphi propiamente dicho comprende varias etapas
sucesivas de envíos de cuestionarios, de vaciado y de explotación, en buena parte de los casos
puede limitarse a dos etapas, lo que sin embargo no afecta a la calidad de los resultados tal y
como lo demuestra la experiencia acumulada en estudios similares.
Como es sabido, el objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el espacio intercuartil,

esto es cuanto se desvía la opinión del experto de la opinión del conjunto, precisando la
mediana", de las respuestas obtenidas. El objetivo del primer cuestionario es calcular el espacio
intercuartil. El segundo suministra a cada experto las opiniones de sus colegas, y abre un debate
transdisciplinario, para obtener un consenso en los resultados y una generación de conocimiento
sobre el tema. Cada experto argumentará los pro y los contra de las opiniones de los demás y de
la suya propia. Con la tercera consulta se espera un todavía mayor acercamiento a un consenso.
De manera resumida los pasos que se llevarán a cabo para garantizar la calidad de los
resultados, para lanzar y analizar la Delphi deberían ser los siguientes:
Fase 1: formulación del problema
Se trata de una etapa fundamental en la realización de un Delphi. En un método de expertos, la

importancia de definir con precisión el campo de investigación es muy grande por cuanto que es
preciso estar muy seguros de que los expertos reclutados y consultados poseen todos la misma
noción de este campo.
La elaboración del cuestionario debe ser llevada a cabo según ciertas reglas: las preguntas deben
ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre probabilidades de realización de hipótesis
y/o acontecimientos, la mayoría de las veces sobre datos de realización de acontecimientos) e
independientes (la supuesta realización de una de las cuestiones en una fecha determinada no
influye sobre la realización de alguna otra cuestión).
Fase 2: elección de expertos
La etapa es importante en cuanto que el término de "experto" es ambiguo. Con independencia de

sus títulos, su función o su nivel jerárquico, el experto será elegido por su capacidad de encarar el
futuro y posea conocimientos sobre el tema consultado. La falta de independencia de los expertos
puede constituir un inconveniente; por esta razón los expertos son aislados y sus opiniones son
recogidas por vía postal o electrónica y de forma anónima; así pues se obtiene la opinión real de
cada experto y no la opinión más o menos falseada por un proceso de grupo (se trata de eliminar
el efecto de los líderes).
Fase 3: Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios (en paralelo con la fase 2)
Los cuestionarios se elaborarán de manera que faciliten, en la medida en que una investigación
de estas características lo permite, la respuesta por parte de los consultados.
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Preferentemente las respuestas habrán de poder ser cuantificadas y ponderadas (año de

realización de un evento, probabilidad de realización de una hipótesis, valor que alcanzará en el
futuro una variable o evento,..).
Se formularán cuestiones relativas al grado de ocurrencia (probabilidad) y de importancia

(prioridad), la fecha de realización de determinados eventos relacionadas con el objeto de estudio:
necesidades de información del entorno, gestión de la información del entorno, evolución de los
sistemas, evolución en los costes, transformaciones en tareas, necesidad de formación,....
En ocasiones, se recurre a respuestas categorizadas (Si/No; Mucho/Medio/Poco; Muy de

acuerdo/ De acuerdo/ Indiferente/ En desacuerdo/Muy en desacuerdo), y después se tratan las
respuestas en términos porcentuales tratando de ubicar a la mayoría de los consultados en una
categoría.
Fase 4: desarrollo practico y explotación de resultados
El cuestionario es enviado a cierto número de expertos (hay que tener en cuenta las no-
respuestas y abandonos. Se recomienda que el grupo final no sea inferior a 25). Naturalmente el
cuestionario va acompañado por una nota de presentación que precisa las finalidades, el espíritu
del Delphi, así como las condiciones prácticas del desarrollo de la encuesta (plazo de respuesta,
garantía de anonimato). Además, en cada cuestión, puede plantearse que el experto deba evaluar
su propio nivel de competencia.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión de las opiniones y precisar la

opinión media consensuada. En el curso de la 2ª consulta, los expertos son informados de los
resultados de la primera consulta de preguntas y deben dar una nueva respuesta y sobre todo
deben justificarla en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo. Si resulta
necesaria, en el curso de la 3ª consulta se pide a cada experto comentar los argumentos de los
que disienten de la mayoría. Un cuarto turno de preguntas, permite la respuesta definitiva: opinión
consensuada media y dispersión de opiniones (intervalos intercuartiles).
Aparentemente el Delphi parece un procedimiento simple, fácilmente aplicable en el marco de una

consulta a expertos. Sin embargo existe el riesgo de que los fracasos y/o decepciones desanimen
a los "usuarios aficionados". El método viene bien para las aplicaciones decisionales, pero debe
estar adaptada en función del objetivo del estudio para la prospectiva. En particular, no es
necesario obtener a toda costa una opinión consensuada mediana, pero es importante poner en
evidencia varios grupos de respuestas para el análisis de puntos de convergencia múltiples.
Delphi es sin duda una técnica que desde hace unos cuarenta años ha sido objeto de múltiples
aplicaciones en el mundo entero.
A partir del procedimiento original, se han desarrollado otras aproximaciones. De este modo, la
mini-Delphi propone una aplicación en tiempo real del método: los expertos se reúnen en un lugar
y debaten cada cuestión antes de responder. Últimamente, la utilización de nuevos modos de
interacción entre expertos, como el correo electrónico, tienden a desarrollarse y a convertir el
procedimiento en más flexible y rápido.
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ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD
El análisis de vulnerabilidad es una “placa de rayos equis” tomada a los procesos medulares de
una organización. Un Análisis de Vulnerabilidad, también conocido como Análisis de Impacto al
Negocio (Business Impact Analysis), es la identificación de los procesos que conforman la
Cadena Crítica de Creación de Valor de una organización y la interdependencia característica
entre ellos para determinar la curva de “muerte de negocio” como consecuencia de una
interrupción en la Cadena Critica de Creación de Valor de la organización.
A partir del Análisis de Vulnerabilidad se establecen las prioridades y orden de restablecimiento

de los procesos que soportan a la organización, para asegurar la pronta recuperación de las
actividades normales de negocio y asegurar la continuidad de operaciones.
Normalmente, los directivos tienden a subrayar las fortalezas y las oportunidades que ofrecen las
estrategias y planes de la organización al mismo tiempo que tienden a minimizar sus debilidades.
Este análisis, trata precisamente de hacer aflorar estas debilidades. En esta herramienta se obliga
los directivos a desempeñar el rol de “Abogado del Diablo”, es decir, a mantener una posición
crítica, contraria a las estrategias de la organización.
El análisis de vulnerabilidad consta de seis etapas:
1. Identificar aquellos elementos que si desaparecieran pondrían en serio peligro a la organización

a los que podemos denominar “pilares”. Suele hacerse mediante tormentas de ideas con grupos
de altos directivos.
2. Expresar estos pilares en forma de amenazas competitivas.
3. Plantear las posibles consecuencias o riesgos derivados de la materialización de dichas
amenazas.
4. En el peor de los casos, imaginar y estimar el impacto potencial de cada amenaza sobre la
organización.
5. Estimar la probabilidad de que se materialice cada amenaza.
6. Identificar las posibles reacciones o contingencias ante la materialización de cada amenaza.
En función de la gravedad del impacto de cada amenaza sobre la organización y de la capacidad

de reacción de estante las mismas pueden diferenciarse cuatro posiciones de la empresa en
relación con sus debilidades.
Cuadrante I: La empresa se encuentra indefensa para aquellas debilidades que se sitúan en el
primer cuadrante, por lo que debe abandonar la estrategia o el plan correspondiente; y si esto no
fuese posible, debe intentar aumentar sus capacidades de reacción.
Cuadrante II: En el segundo cuadrante la amenaza es muy peligrosa aunque teóricamente la

empresa tiene capacidad de reacción. En este caso, la compañía debe trabajar en el desarrollo de
planes de contingencia asegurándose de no bajar la guardia.
Cuadrante III: Se tratan de amenazas poco importantes en las que la empresa tiene poco que
hacer. En este caso basta con trabajar en evitar que determinados cambios incrementen su
posible impacto y en reforzar sus fortalezas.
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Cuadrante IV: La empresa está preparada para afrontar este tipo de amenazas.
- Teoría del Clima Organizacional de Likert.
La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma
que la reacción estará determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización
y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a
indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las
variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la
empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de
decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos
organizacionales como tal de la Organización.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y
las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos
por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos
de clima organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
1.1. Sistema I. Autoritario explotador
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
2.1. Sistema III. Consultivo.
2.2. Sistema IV. Participación en grupo.
El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee

confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los
superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
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El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus
subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los
trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega
con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en
un ambiente estable y estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los
superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones
específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes
existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional
en base a objetivos por alcanzar.
El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la
dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye
de forma vertical-horizontal – ascendente – descendente. El punto de motivación es la
participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo
(supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El
funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los
objetivos a través de la participación estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que
el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con
una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización.
Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la en la teoría
anteriormente planteada, su autor diseño un instrumento que permite evaluar el clima actual de
una organización con el clima ideal.
Likert diseño su cuestionario considerando aspectos como: (a) método de mando: manera en que
se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) características de las fuerzas
motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las
necesidades; (c) características de los procesos de comunicación referido a los distintos tipos de
comunicación que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo; (d)
características del proceso de influencia referido a la importancia de la relación supervisor –
subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e) características del proceso de toma de
decisiones; pertenencia y fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones así
como la distribución de responsabilidades; (f) características de los procesos de planificación:
estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g) características de los
procesos de control, ejecución y distribución del control en los distintos estratos organizacionales;
(h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y formación deseada.
El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a través de la medición
de las dimensiones ya citadas.
La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar a los participantes

varias opciones por cada concepto, donde se reflejará su opinión en relación a las tendencias de
la organización (ambiente autocrático y muy estructurado o más humano y participativo).
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Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1,2,3,4, que a
continuación se explican brevemente:
1. Sistema 1 (explotador – autoritarismo) se basa en los conceptos de gerencia de la teoría X de

MacGregor y su liderazgo directivo).
2. Sistema 2 (Benevolente – Autoritario) relación directa subordinado – líder, donde el

subordinado está relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el
énfasis está en la relación uno – u no (supervisor – supervisado).
3. Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el líder consulta con su gente a nivel
individual para proceder a tomar decisiones.
4. Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teoría de Mag Gregor donde se

hace énfasis en la interacción de equipos en todos los procesos críticos de la organización.
El modelo de Likert es utilizado en una organización que cuentan con in punto de partida para
determinar (a) el ambiente que existe en cada categoría; (b) el que debe prevalecer; (c) los
cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado.
-. Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional.
Existen otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993) en el que se
presentan una gama de variables organizacionales como la responsabilidad individual, la
remuneración, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al conflicto.
El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (citados por Dessler,1993) se basa en once
dimensiones: autonomía, conflicto y cooperación, relaciones sociales, estructura, remuneración,
rendimiento, motivación, status, centralización de la toma de decisiones y flexibilidad de
innovación.
El cuestionario de Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993) basado en ocho dimensiones, las
cuales fueron determinadas a través de un estudio realizado en una escuela pública, de esas
ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al comportamiento del Director;
estas dimensiones son: desempeño, implicación del personal docente en su trabajo, obstáculos;
sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias, intimidad: percepción del
personal docente de relacionado con la posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus
iguales; espíritu: satisfacción de las necesidades sociales de los docentes; actitud distante:
comportamientos formales e informales del director donde prefiere atenerse a las normas
establecidas antes de entrar a una relación con sus docentes; importancia de la producción;
comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director; confianza, esfuerzos del director
para motivar al personal docente y consideración: referido al comportamiento del director que
intenta tratar al personal docente de la manera más humana.
De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que las dimensiones
utilizadas por los distintos instrumentos varían de un autor a otro y en algunos casos se reafirman
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entendiéndose que existen dimensiones comunes para la medición del clima organizacional. Sin
embargo lo que debe asegurarse el especialista que trabaje con la medición del clima
organizacional, es que las dimensiones que incluya su instrumento estén acorde a las
necesidades de la realidad organizacional y a las características de los miembros que la integran,
para que de esta manera se pueda garantizar que el clima organizacional se delimitará de una
manera precisa.
Para los efectos de este estudio se tomará como punto de referencia la teoría de Likert, por ser la
teoría más explícita que se pudo encontrar en la revisión bibliográfica sobre el clima
organizacional.
Metodología para estructurar instrumentos de evaluación del clima organizacional:

Proceso que tiene como fin determinar si una persona es “Competente” o “Aún No Competente”
para realizar una función productiva determinada, de acuerdo a una metodología predefinida que
incluye distintas etapas de recopilación de información sobre el desempeño del evaluado. El
Clima Organizacional hace referencia al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de
trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él. Para la Institución es importante medir y
conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados.
Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una
Institución de buen desempeño y otra de bajo desempeño. La medición del clima organizacional
se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún
área dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y
encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las
propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y
otra, el clima organizacional como debería ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran
utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente
explorados y corregidos, Esta retroalimentación aporta de manera significativa a los Planes de
Acción, Productividad y Desarrollo de la Organización; e influye directamente en sus resultados.
Algunas de las variables que se tendrán en cuenta para la medición son: Directrices, Estructura
Organizacional, Comunicación, Infraestructura, Cooperación, Liderazgo, Relaciones
interpersonales, Inducción y capacitación, Reconocimiento, Motivación, Compensación, Desarrollo
personal y profesional, Higiene y salud ocupacional, evaluación de desempeño, autoevaluación,
Socialización, Balance, vida y trabajo, Ética, Normas, Procesos y procedimientos, Libre
asociación, Solución de conflictos, Identidad, Grupos informales, Trabajo en equipo e Información.
- Análisis de la población objetivo Una vez definido el problema y establecido en el

campo de estudio, desde el punto de vista una población o universo puede estar referida a
cualquier conjunto de elementos de lo cual se pretende indagar y conocer sus
características.
- Aspectos por evaluar La evaluación de desempeño es un factor fundamental del proceso

administrativo correspondiente al control, seguimiento y evaluación del talento humano.
Esta evaluación permite verificar el cumplimiento de los planes organizacionales por parte
de quien ejerce la supervisión en la organización. Al encontrarse que existen desvíos tanto
de comportamiento como de cumplimiento de las normas, de los programas y de las
políticas que se deben desarrollar para el cumplimiento de la misión organizacional; la
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evaluación va a permitir a la administración realizar los respectivos ajustes y correcciones

a que haya lugar para alcanzar las metas y por ende los objetivos organizacionales.
- Tipos de preguntas Las preguntas deben ser redactadas de forma sencilla, cortas, claras
y preferiblemente con respuestas cerradas y no abiertas. El cuestionario debe ser
anónimo, aunque pueden dejarse casillas de información como sección o departamento,
rango de edad, etc. Es una herramienta poderosa la encuesta de clima organizacional Ya
que requiere de un manejo cuidadoso, una encuesta de clima organizacional o de opinión
de empleados no se debe elaborar si la administración de la empresa no tiene la madurez
necesaria para aceptar que le mencionen sus errores, o si teniéndola no está dispuesta a
divulgar entre el personal los resultados que objetivamente se obtengan y mejorar la
comunicación, o simplemente si esa administración no está dispuesta a tratar de corregir,
cuando menos, lo que se detecte que es corregible. Por el contrario, si la empresa está
dispuesta a hacer lo anterior encontrará en este tipo de investigaciones, una herramienta
de desarrollo muy importante y poderoso.
- Extensión del formulario Los buenos cuestionarios o encuestas de clima laboral se

mueven entre 80 y 120 preguntas, y las variables principales que miden son alrededor de
10.
- Ordenamiento En los extremos se encuentran, por una parte los planteamientos

gerenciales que prescriben la aplicación de un conjunto de instrumentos organizacionales
dirigidos a afectar el funcionamiento general de la organización, en otro extremo se
pueden ubicar los planteamientos centrados en los individuos y su interacción, donde los
factores culturales, cognitivos, éticos y de poder describen el conjunto de conductas y
procesos de interacción social que no pueden ser afectados por la estructura o el sistema
organizacional formal, y sugieren la incapacidad de provocar un cambio dirigido en la
organización. Entre ambos extremos del debate, una aproximación intermedia debe
reconocer que las modificaciones a los componentes formales de la organización, en
cuanto constituye parte del marco institucional de ésta, afectan al conjunto de
restricciones y referentes para la acción individual, generando como resultado un cambio,
pero al mismo tiempo, reconocer también que la existencia de símbolos y códigos
interpretativos, relaciones de poder y códigos éticos arraigados en la interacción de los
individuos, constituyen también una parte fundamental del marco institucional para la
interacción social al interior de las organizaciones, y que estos elementos son más
resistentes al cambio, por lo que si bien éste sucede, deben explorarse instrumentos y
técnicas de intervención que se constituyan como mecanismos más eficaces para orientar
el cambio desde los elementos culturales de la organización.
- Proceso de organización de los aspectos que se van a evaluar: Generales y

específicos
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TIPOS DE ORGANIGRAMAS
A.- Por su Forma:
1. Organigrama Vertical. Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel
inferior, ligado por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad; son las
gráficas más usadas, fácilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarquía. El
inconveniente que representa es que ese muy difícil indicar los puestos inferiores. De cada cuadro
del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a
los puestos que dependen de él y así sucesivamente.
Ventajas:
1. Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.
2. Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.
Desventajas:
Se produce el llamado "efecto de triangulación", ya que, después de dos niveles, es muy difícil
indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse organigramas muy alargados.
Esto suele solucionarse:
a. Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y
posteriormente hacer para cada división, departamento o sección, una carta suplementaria.
b. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por
la línea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.
2.- Organigrama Horizontal. El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda, los demás
niveles jerárquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer.
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Ventajas:
1. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.

2. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.
3. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desventajas: Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola
carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por lo
tanto, poco claros.
3. Organigrama Mixto. Esta gráfica es la combinación entre el organigrama vertical y el

organigrama horizontal, su utilización es por razones de espacio.
4. Organigrama Circular. Está formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad
máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos, cada uno constituye un nivel
jerárquico. Usadas por empresas dedicadas a brindar servicios de cultura, arte, etc o fines
sociales.
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Ventajas:
1. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.

2. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.
3. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desventajas: Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola
carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por lo
tanto, poco claros.
5.- Organigrama Radial. Usada por las mismas organizaciones circulares
6. Organigrama Escalar. Consiste en señalar con diferentes sangrías en el margen izquierdo los
diferentes niveles jerárquicos.
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Ventajas:
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.
Desventajas:
Estos organigramas son poco usados todavía, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la
fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo
adecuadamente.
B.- Por su contenido:
1.- Estructural.- Describe la estructura orgánica de la empresa.
2.- Funcional.- Es el cual describe el departamento y sus funciones principales
3.- De personal.- Es el cual detalla en cada rectángulo del organigrama lo siguiente.
a.- Nombre del puesto o cargo

b.- Nombre de la persona que lo desempeña
c.- Código del rango
d.- Número de subordinados directos
c.- Número de trabajadores a su cargo
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C.- Por su finalidad comunicativa

1.- Sintetico.- Se le conoce también como global o general, en el cual se gráfica los órganos más
importantes.
2.- Analítico.- Se le conoce también como detallado, específico, en el cual se gráfica todos los
órganos de la empresa.
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Procesos de pensamiento: Análisis, síntesis, argumentación y proposición
PENSAMIENTO SISTEMICO
El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del
mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar, a diferencia
del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste y de manera
inconexa.
El pensamiento sistémico aparece formalmente hace unos 45 años atrás, a partir de los
cuestionamientos que desde el campo de la Biología hizo Ludwing Von Bertalanffy, quien
cuestionó la aplicación del método científico en los problemas de la Biología, debido a que
éste se basaba en una visión mecanicista y causal, que lo hacía débil como esquema para la
explicación de los grandes problemas que se dan en los sistemas vivos.
Este cuestionamiento lo llevó a plantear un reformulamiento global en el paradigma intelectual

para entender mejor el mundo que nos rodea, surgiendo formalmente el paradigma de
sistemas.
El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las situaciones como en las

conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que
considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define
como "sistema", así como también de todo aquello que conforma el entorno del sistema
definido. La base filosófica que sustenta esta posición es el Holismo (del griego holos =
entero).
Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador que aplica
esta disciplina se establece por una relación muy estrecha entre él y el objeto observado, de
manera que su "realidad" es producto de un proceso de co-construcción entre él y el objeto
observado, en un espacio –tiempo determinados, constituyéndose dicha realidad en algo que
ya no es externo al observador y común para todos, como lo plantea el enfoque tradicional,
sino que esa realidad se convierte en algo personal y particular, distinguiéndose claramente
entre lo que es el mundo real y la realidad que cada observador concibe para sí. Las filosofías
que enriquecen el pensamiento sistémico contemporáneo son la fenomenología de Husserl y
la hermeneútica de Gadamer, que a su vez se nutre del existencialismo de Heidegeer, del
historicismo de Dilthey y de la misma fenomenología de Husserl.
La consecuencia de esta perspectiva sistémica, fenomenológica y hermenéutica es que hace

posible ver a la organización ya no como que tiene un fin predeterminado (por alguien), como
lo plantea el esquema tradicional, sino que dicha organización puede tener diversos fines en
función de la forma cómo los involucrados en su destino la vean, surgiendo así la variedad
interpretativa. Estas visiones estarán condicionadas por los intereses y valores que posean
dichos involucrados, existiendo solamente un interés común centrado en la necesidad de la
supervivencia de la misma.
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Así, el Enfoque Sistémico contemporáneo aplicado al estudio de las organizaciones plantea

una visión inter, multi y transdisciplinaria que le ayudará a analizar a su empresa de manera
integral permitiéndole identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los
problemas organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias. Así mismo, viendo a la
organización como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre sí a
través de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en
capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los
procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos,
serían necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo
sostenibles y en términos viables en el tiempo.
Pensamiento sistemático, creativo y crítico como competencia humana general.
El pensamiento es la capacidad para procesar información y construir conocimiento,

combinando representaciones, operaciones y actitudes mentales en forma automática,
sistemática, creativa o crítica para producir creencias y conocimientos, plantear problemas y
buscar soluciones, tomar decisiones y comunicarse e interactuar con otros, y, establecer
metas y medios para su logro.
Según la psicológica del procesamiento de información, la mente funciona en forma análoga a

una computadora que procesa información usando para ello diversos programas. Estos
programas corresponderían con el sistema de codificación y operaciones del pensamiento.
Desde luego, esta analogía, como todas, tiene sus limitaciones y no puede dar cuenta de la
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complejidad del pensamiento humano; pero resulta útil para entender algunos aspectos de su
funcionamiento, sobre todo el que tiene que ver con el aprendizaje escolar. En gran medida
aprender una disciplina académica es adquirir un construir un programamental para procesar
información. Dicho programa comprende fundamentalmente unas estructuras conceptuales y
unos procesos (métodos) para construir las generalizaciones propias de la disciplina.
PENSAMIENTO HOLÍSTICO
¿Qué es la holística?
La holística alude a la tendencia que permite entender los eventos desde el punto de vista de
las múltiples interacciones que los caracterizan; corresponde a una actitud integradora como
también a una teoría explicativa que orienta hacia una comprensión contextual de los
procesos, de los protagonistas y de sus contextos. La holística se refiere a la manera de ver
las cosas enteras, en su totalidad, en su conjunto, en su complejidad, pues de esta forma se
pueden apreciar interacciones, particularidades y procesos que por lo regular no se perciben
si se estudian los aspectos que conforman el todo, por separado.
La voz griega holos se expresa en castellano como prefijo, hol u holo, y significa entero,
completo, "todo"; indica también íntegro y organizado. Con holos se significa totalidad,
relaciones, contexto o cualquier evento, aspecto, circunstancia, cualidad o cosa que en su
momento esté siendo estudiado o tomado en cuenta, como "uno", como complejidad o como
totalidad. Por ejemplo, cuando en una investigación cualquiera se han precisado los aspectos
conceptuales y en consecuencia se ha delienado la investigación -se ha focalizado la misma y
se ha delimitado-, para los efectos de la investigación ese contexto corresponde al holos de la
investigación. Holos alude, entonces, a contextos, a complejidades, a realidades objeto de
estudio, en relación con otros holos, es decir, con otros eventos, pues el holos es complejo,
expresa múltiples relaciones, es dinámico y está en permanente relación. En otras palabras,
el holos -el uno-, es múltiple en sus manifestaciones y expresa relaciones diversas, continuas,
a veces insólitas y paradójicas. Constituye el holos la unidad de referencia para el estudio y
comprensión de los eventos y de la realidad, en un contexto de relaciones e interacciones
multidimensionales constantes.
La holística ha estado presente en el desarrollo del pensamiento universal. La comprensión

filosófica, desde sus inicios, es holista, es decir, parte de una comprensión universal, global,
entera o íntegra de los procesos y de las apreciaciones, para derivar progresivamente hacia
aspectos de las realidades comprendidas en dichos procesos.
Se reconoce como uno de los textos más significativos de la holística el escrito por el filósofo
sudafricano Jan Christian Smuts (1870-1950), nacido en Malinesbury, quien tuvo vida activa
política y militar en su país. En 1926 publicó Holismo y evolución. En este texto, desarrolla su
concepción holística o de totalidad de las cosas según la cual, si se configura el todo con sus
partes pero se observa la totalidad, se producen realidades y efectos diferentes a los
producidos por las partes. El proceso "holista", Smuts lo inscribió dentro de procesos
evolutivos, caracterizados por la síntesis creadora, en una actividad dinámica, en evolución,
hacia los ideales holísticos.
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Cualquier mirada permitirá apreciar que el mundo está hecho de conjuntos, recalcó Smuts,
aclarando que éstos están contenidos dentro de otros contextos u holos, y éste a su vez está
contenido en otros más, configurando el cosmos e integrando realidades y procesos de
manera constante, dinámica e interactiva. Vista la realidad de esta manera, se podrá percibir
como dinámica, interactiva y creativa, ya que «este proceso cósmico global, al desplegarse en
el cosmos, no es sino la evolución" (Wilber, 1989). En consecuencia, los procesos naturales,
el crecimiento, las relaciones, las actividades intelectuales, todo, estaría influenciado o
realizado dentro de consideraciones holísticas; esto significa, como parte de un proceso en el
cual la determinación o la precisión de las cosas se logra por múltiples relaciones, eventos
dinámicos, sinergias y expresiones de contexto.
La holística tuvo repercusión en biología y medicina, gracias a Kurt Goldstein, biólogo e

investigador, quien en 1934 publicó "El organismo. Una aproximación holística de la biología".
Allí estudió las interacciones entre organismo, estímulos y órganos, en base a un proceso
global, armónico, integrado.
Según la comprensión holística, «el todo y cada una de las sinergias están estrechamente
ligados con interacciones constantes y paradójicas» (Weil, 1996). Esto quiere decir que cada
acontecer está relacionado con otros acontecimientos, los cuales producen entre sí nuevas
relaciones y eventos en un proceso que compromete el todo.
Cada hecho constituye un acontecimiento, sabiéndose que cada circunstancia produce una
serie de nuevas situaciones, las cuales de alguna u otra manera influyen sobre sí y sobre los
otros, en el más amplio contexto. Este proceso relacional, esta holopraxis social, afecta el
todo en sus posibilidades y crea a su vez una aprehensión novedosa en el campo de la
investigación y de la vida misma ya que si el humano trata de determinar sus propios límites,
la orientación holística conduce a aceptar que el lindero de toda comprensión, vivencia y
razón de ser, está en las interacciones de cada evento, así como también en el sentido de
trascendencia. En otras palabras, la comprensión de los procesos, situaciones o contextos ha
de ocurrir desde el holos, ya que en su dinamismo, en las relaciones, en los eventos, surge
nueva sinergia, ocurren nuevas relaciones y se generan nuevos acontecimientos. Es el todo
lo determinante, aun cuando este reconocimiento no impide que se analice cada caso en
particular, análisis que es más provechoso cuando ocurre dentro de una comprensión
holística.
¿Cuál es, entonces, el paradigma?: el reconocer, al igual que las teorías físicas y
astronómicas, que el universo, la totalidad, ocurre continuamente; que «el todo es mayor que
la suma de las partes», según el enunciado aristotélico; que la totalidad es producto del
conjunto de relaciones, las cuales corresponden a eventos sucedidos, a otros que se suceden
y a infinito número que está por sucederse.
¿El riesgo? Confundir el todo con lo absoluto. En una interpretación holista, lo absoluto
expresa relaciones. El todo, como absoluto, resulta imposible de ser aprehendido pues de
ocurrir así «ya no sería un todo». El todo se asocia, entonces, a las experiencias concretas de
totalidad que mediante procesos holísticos permiten comprensiones referenciales a otros
holos, ante un holos (totalidad) imposible de abarcar pero con posibilidades de ser entendido
progresivamente, a partir de los aspectos que lo expresan, en holos de relación. Por eso, el
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«todo» en holística es: interacción constante; realización cósmica y universal; potencialidad

ilimitada; trascendencia; realización histórica; y caos, entendido éste como plenitud de
posibilidades; dinamismo, optimismo... De ahí también que en holística los límites, más que
puntos de llegada o cercas de contenido, son realidades a transcender, puntos a rebasar,
comprensiones a desarrollar...
El proceso hacia la globalización, la comprensión integradora y el desarrollo transdisciplinario,

se conocen como expresiones del holismo. Las cosas en sí mismas integran una realidad por
las interacciones propias, por campos de acción que se entrecruzan. La apreciación de un
hecho cualquiera está dada por la aprehensión holista de las distintas interacciones del objeto
de análisis, por lo cual se obtiene un mayor y mejor entendimiento del suceso. Es la ilación y
la tendencia a rebasar estructuras y límites lo que determina los eventos; es la relación
profunda entre lo inmanente y lo trascendente lo determinante en el estudio y comprensión de
los seres; es la posibilidad de establecer relaciones entre objetos, particularidades, ideas,
eventos y posibilidades lo que propicia la comprensión del holos. Movimiento, interacción,
trascendencia, actividad, son constantes en el contexto de cada ser o de cada cosa.
Inteligencia es relación, de estímulos, de ideas, de experiencias, de percepciones, de
intuiciones, en contextos relacionales y situacionales marcados por la integralidad: inteligencia
con sentido de contexto, como expresión holística. Inteligencia como capacidad de relacionar,
de establecer contextos; inteligencia, incluso, como indicios sinápticos que aluden a
complejidades mayores.
EL PENSAMIENTO NOCIONAL
Las operaciones intelectuales nocionales
Las Nociones semejan monedas de tres lados. Por sus herramientas intelectuales disponer
de tres caras, los niños (hasta cumplir seis años de edad mental) habitan en tres realidades, y
aunque interconectadas, por completo disímiles. La realidad:
- Objetual o Real
- Nominal (Signos y palabras)
- Simbólica (imágenes mentales)
Siendo los Instrumentos de Conocimiento Nocionales, tripletas, admiten seis

transformaciones entre componentes, cuatro efectivas.
EL PENSAMIENTO NOCIONAL
Las operaciones intelectuales proposicionales.
Ya lo sabemos, existen cuatro operaciones intelectuales nocionales:
Op1. Introyección: Objeto Imagen

Op2. Proyección: Imagen  Objeto
Op3. Nominación: Imagen  Palabra (o enunciados)
Op4. Comprehensión: Palabra Imagen
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Las IMÁGENES son el centro neurálgico para todas las operaciones nocionales, sin
excepción. Tienen que pasar por ellas. Las imágenes median entre los objetos-reales y las
palabras-objeto. El mundo de los objetos reales precede a los niños, está ahí dado. El
avance gigantesco de la especie humana consiste en dotar a cada objeto de su
correspondiente imagen-objeto y a cada imagen de su correspondiente palabra-objeto.
EL PENSAMIENTO FORMAL
Ahora se estudiarán dos herramientas de la lógica, la deducción, base de la lógica formal

matemática, y la inducción, a partir de la cual se han formulado las más importantes leyes y
principios de las ciencias, base de la lógica popular y algunas ciencias sociales.
La primera, rigurosa, exacta, restringida. La segunda muy creativa, amplia, pero sujeta a
inexactitudes.
Aún cuando no seamos conscientes de ello, nos encontramos realizando inducciones con
mucha frecuencia. Frases como estas son muy comunes, y grandes ejemplos de las
inducciones populares:
"El cielo está nublado, está venteando muy fuerte, seguramente va a llover".
"Jairo no vino a clase, anoche se acostó tardísimo, debió quedarse dormido".
"La autopista está muy trancada, normalmente no lo está, debe haber un accidente".
A pesar de que son mucho menos frecuentes las deducciones, estas son la base de todas las
ciencias de rigor tales como física, matemáticas, química, etc. Todas las demostraciones de
estas ciencias están basadas en esta potente herramienta. En vista de la enorme importancia
de estas dos herramientas, una en el campo científico, y la otra en el cotidiano, creemos de
vital importancia que los alumnos reciban un fuerte trabajo en estas áreas, para perfeccionar
estos mecanismos de razonamiento, y poder desenvolverse más fácilmente en estos ámbitos.
EL PENSAMIENTO CATEGORIAL
Del pensamiento formal al categorial
El pensamiento formal es lineal; el pensamiento precategorial, por el contrario, es ramificado.

En el ejemplo del color de los cabellos, aparecen tres proposiciones:
P1 [María es menos trigueña que Sonia]

P2 [Sonia menos trigueña que Ángela]
se debe concluir que:
P3 [María es menos trigueña que Ángela]
Tres proposiciones que se derivan en un orden lineal.

P1 y P2; se sigue P3
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P1 y P2  P3
Tal tipo de razonamiento podría linealmente continuarse de manera indefinida, originando lo

que en el Instituto Alberto Merani se denomina una "cadena de razonamientos". Es decir, un
encadenamiento lineal de varias proposiciones interconectadas.
Características básicas del pensamiento categorial
El pensar categorial, es ramificado. Consta de "árboles" proposicionales; no únicamente de

cadenas.
Planeación: Concepto y elementos
La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de la

planeación varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes
establecidos por los superiores. Si a los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o
discreción y responsabilidad en la planeación, no serán verdaderos ejecutivos.
La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base
en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un
futuro.
Elementos del concepto:
Etapas de la Planeación:
Proceso de planeación.
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Concepto de planeación:
Es determinar cursos alternativos de acción, sobre cuya base la organización ha de orientar

sus actividades, para el logro de sus objetivos empresariales.
La Planificación más que construir planes, es construir el futuro de la empresa.
Principios de planeación:
a) Principio de precisión
Los planes no deben hacerse con afirmaciones genéricas, sino con la máxima precisión
posible, por qué están destinados a regir acciones concretas.
b) Principio de Flexibilidad
Dentro de la precisión todo pan debe dejar margen para los posibles cambios que puedan
surgir en razón de lo imprevisible o de circunstancias que hayan variado desde el origen.
c) Principio de unidad
Los planes deben ser de naturaleza tal, que pueda afirmarse la existencia do un solo plan
para cada función, los cuales estarán integrados y coordinados de modo que constituyan un
solo plan general.
Proceso de planeación:
1. Evaluación de los factores internos y externos.
Factores internos:
- Desempaño de la organización.
- Estructura de la organización
- Recursos empresariales y otros aspectos internos.
Factores externos.
- Mercado
- Competencia
- Clientes
- Factores políticos, sociales
- Económicos
Culturales, demográficos.
2. Establecimiento de objetivos.
Se debe responder a tres preguntas:
- ¿Dónde queremos estar?

- ¿Qué queremos lograr?
- ¿Cuándo queremos lograrlo?
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3. Consideración de la previsión para planificar
En qué condiciones futuras habrá de desenvolverse la organización establecimiento da

premisas predictorias).
4. Identificación de alternativas (cursos de acción)
Cuáles son las alternativas más propicias y promisorias para alcanzar los objetivos
propuestos.
5. Evaluar las opciones (alternativas) en razón de los objetivos buscados.
Qué alternativa dará la mejor oportunidad para alcanzar los objetivos propuestos
considerando el menor costo y el mayor beneficio.
6. Selección de una alternativa
Escoger el curso de acción que va a permitir alcanzar los objetivos al menor costo y al mayor
beneficio.
7. Formulación de planes de apoyo
Tales como:
- Compra de equipos capacitación de personal.
- Compra de materiales y otros inherentes.
8. Determinar y cuantificar los planes los programas a desarrollar:
- Programas de ventas
- Programas de compras
- Programas de producción
- Programas de inversión, etc.
9. Expresar los planes en términos numéricos
Es decir, en presupuestos de.
- Ventas
- Ingresos y egresos
- Presupuestos de compras
- Capacitación, etc.
Las nueve fases anteriores, conducen a la Planificación Empresarial.
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Tipos de planeación
Planeación Estratégica - La planeación estratégica es la planeación a largo plazo que

enfoca a la organización como un todo. Los administradores consideran a la organización una
unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas
organizacionales.
El largo plazo se define como un período que se extiende aproximadamente entre 3 y 5 años
hacia el futuro.
Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores deben
comprometerse fondos para la planeación sólo cuando puedan anticipar, en el futuro próximo,
un rendimiento sobre los gastos de planeación como resultado del análisis de planeación a
largo plazo.
Los costos de la planeación son una inversión y, no debe incurrirse en ellos a menos que se
anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión.
Planeación táctica - Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las
operaciones actuales de las diversas partes de la organización.
El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un año o menos hacia el
futuro.
Los administradores usan la planeación táctica para describir lo que las diversas partes de la
organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún momento dentro de un
año o manos hacia el futuro.
La planeación estratégica se relaciona con el período más prolongado que sea válido
considerar; la planeación táctica se relaciona con el período más corto que sea válido
considerar. Ambos tipos de planeación son necesarios. Los administradores necesitan
programas de planeación táctica y estratégica, para estos programas deben estar altamente
relacionados para tener éxito.
La planeación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de
ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la
planeación estratégica.
Planeación Operativa - Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la

búsqueda y la selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se
determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de producirlo. El
diseño de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicación de
las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto.
Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de

transformación, los productos y el sistema de retroalimentación.
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Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica y su función

consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los
últimos niveles jerárquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades que debe
de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se refieren a
cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-mercadotecnia/planeacion-
mercadotecnia.shtml
Proceso de control.
El control se define como toda actividad dirigida a verificar el cumplimiento de los planes,
programas, políticas, normas y procedimientos con la finalidad de detectar desviaciones e
identificar las posibles acciones correctivas.
El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son:
Establecimiento de los criterios de medición, tanto de la actuación real como de lo

deseado. Esto pasa por la fijación de cuáles son los objetivos y cuantificarlos; por determinar
las áreas críticas de la actividad de la organización relacionadas con las acciones necesarias
para la consecución de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de
evaluación de las acciones en tales áreas y sus repercusiones en los objetivos marcados
Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con respecto

a los deseados.
Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras.
La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas
se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no encontrarse
previamente informados y preparados para evitar la posible desviación. Además presenta
otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organización,
que requieren un análisis más detallado, en cuanto a su relación con el entorno,
características de la organización, carácter sistémico y valoración de aspectos cualitativos los
cuales se denominarán en lo adelante factores no formales del control.
Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción influenciados por el

desarrollo científico técnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones
objetivas ha exigido una mayor profundidad de análisis y conceptos para asumir funciones o
desempeñar papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita
sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y términos como la gestión y todo lo que
ella representa.
La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una
organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. Puede
asumirse, como la "disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para
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obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear los
esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la
extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, así como
a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide
sobre las organizaciones.
Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de Gestión", sería
imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y análisis
correspondientes sobre el control.
En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan
como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la información y hacerla fluir e
interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones.
Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo
constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta
de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.
Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de
elementos interrelacionadas entre si, en función de un fin, que forman un todo único y que
posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo
forman.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la
obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en
definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organización, solamente esto le permitirá
sobrevivir.
Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones,

funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la
situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar
decisiones para reaccionar ante ella.
Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento
eficiente:
Ø Ser entendibles.
Ø Seguir la forma de organización.
Ø Rápidos.
Ø Flexibles.
Ø Económicos.
Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que
le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior análisis con
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vistas a influir en el comportamiento de la organización. Habría que agregar a la definición

brindada dos factores importantes.
Ø El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de información
(Centro de responsabilidad)
Ø Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá, procesará y
llevará a la dirección para la toma de decisiones.
El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se
trace la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha
propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva su razón de ser.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos de una
organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado para
pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función del cumplimiento de
esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del
entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de la
evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se
lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es
necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la información
necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qué está sucediendo alrededor y
tomando como base las vías escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la
reacción a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios
internos y se hace imprescindible conocer cómo y cuándo cambiar.
Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de
cumplimiento de esos objetivos.
Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones
definen su política organizacional de la manera más conveniente, para aprovechar las
oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos,
mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan
sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa).
Como es de suponer existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, la cual se
produce por una interdependencia, ya que si para poner en práctica una estrategia con éxito
se supone que la estructura deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura existente
influirá, en gran medida, en la estrategia que se diseñará; o sea, la estrategia es un producto
influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva estructura.
Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha
de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales así como
con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. Esto podrá garantizar
con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las
decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los objetivos de la
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organización. De allí que los sistemas de control de gestión que se diseñen, deben estar
ligados a la formulación de la estrategia de la organización, al diseño de su estructura y a los
aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos de dirección que posibiliten
adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organización,
asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como
sistema de control no le permite cumplir su función con eficiencia y eficacia.
Producto de que un sistema de control eficaz debe diseñarse en función de la

estrategia y la estructura, la formulación de objetivos organizacionales ligada a la
estrategia es el punto de partida del proceso de control.
Al principio de 1878 se consideraba el Control de gestión, como una serie de técnicas tales
como el control interno, el control de costos, auditorías internas y externas, análisis de ratios y
puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el
elemento fundamental de la gestión.
Es por ello que surgen nuevas definiciones de Control de Gestión como:
"La Actividad Gerencial que se desarrolla dentro de las organizaciones, dirigida a asegurar el
cumplimiento de su misión, objetivos, planes, programas, metas y disposiciones normativas
que regulan su desempeño; de tal forma que la gestión sea eficaz y ajustada a parámetros de
calidad".
"Es el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permite aumentar la
probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la organización
sea coherente con los objetivos de estas".
"Como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su

utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización."
"Es el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la
probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la organización
sea coherente con los objetivos de ésta."
El sistema de control de gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a
coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y
evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo
importantes, están lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos
sistemas de control de gestión.
Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran
en el carácter contable y a corto plazo de éste (indicadores financieros), sino que reconocen
la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de
creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia
de objetivos propuestos a alcanzar.
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Se le incorpora un balance periódico de las Debilidades y Fortalezas, un análisis comparativo

e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de
información e interrelaciones entre procesos humanos y el sistema de control.
En cada microentorno u organización, existen una serie de aspectos que son especialmente
importantes y de los cuales depende, en última instancia, su posición competitiva. Esta
valoración, permite tener una idea de qué y cuáles son los puntos críticos de la organización.
Algunos autores definen estos aspectos cómo variables claves que son aquellas áreas o
actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de una unidad y por tanto la
consecución de sus objetivos, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno
y externo de la organización centrándose en ellas el proceso de control. Las mismas nos
facilitan el diseño de indicadores, su control y medición.
En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los

componentes de la organización, lo que se define cómo medición y evaluación del
desempeño.
Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos

que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.
Se define como indicador la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten
observar la situación y tendencia de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado,
con relación a los objetivos y metas previstas y los impactos esperados.
Los indicadores apoyan a la administración en la identificación anticipada de problemas que

se perfilan en la ejecución de los procesos y actividades para corregirlos en forma oportuna.
Una variable es la representación cuantitativa o cualitativa de una característica, la cual

asumirá distintos valores que dependerán del momento de su observación, expresada con la
unidad de medida apropiada a la respectiva característica. Para construir indicadores se
puede guiar respondiendo las siguientes preguntas:
1. ¿Qué se quiere medir? Es tener claridad de lo que se pretende abordar.

2. ¿A qué nivel de profundidad se quiere llegar? Permite determinar la cantidad de
indicadores o el nivel de correlación entre estos al que se quiere llegar.
3. ¿Con qué información se cuenta? Establece los límites o posibilidades de construcción de
indicadores. No se construyen indicadores de los que no se obtendrán resultados.
4. ¿De dónde se obtendrá la información? Es un punto clave, pues la confiabilidad de la
información y la rapidez con que se obtenga la misma, son factores que tienen injerencia
en el momento de hacer el análisis. Si la información no es confiable o no se puede tener
a tiempo es algo que retrasa el ejercicio de la auditoría.
Ventajas de los indicadores:
El uso de indicadores es una gran ayuda para el auditor porque permite:
Ø Obtener información rápida del desempeño o evolución de actividades correlacionadas.
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Ø Permite hacer comparaciones.

Ø Permite hacer estimaciones, basándose en información histórica y la evolución del
indicador.
Ø Es fácil de visualizar, ya sea en su presentación numérica o gráfica, con un vistazo se
puede observar el comportamiento de lo medido.
Análisis de los indicadores
Un indicador por sí solo es una cifra fría, por tanto, para que éste cumpla con su objetivo es
importante tener en cuenta los siguientes criterios:
Ø El resultado obtenido debe analizarse de una manera integral, determinando en qué medida
dicho resultado está apuntando a cumplir los objetivos corporativos, estratégicos y
operacionales.
Ø Para el análisis además de comparar el resultado con los rangos preestablecidos, se debe
comparar con períodos anteriores para ver su evolución en el tiempo.
Ø Si se tienen datos de entidades que desarrollen la misma actividad los resultados deben ser
comparados con ellos.
Al evaluar los resultados de los indicadores se deben tener claros los factores internos y
externos (ajenos al responsable y que afectan el resultado).
El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en mecanismos de control
relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan,
basados en objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como control interno,
de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal.
Estos mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificación
estratégica, estructura organizativa, contabilidad de gestión) y mecanismos no formales de
control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que
promueven la identificación).
El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del control,
retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestión de
información y añadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco
puntos:
1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte

de cada departamento a las variables claves de la organización.
2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera
que realice cada responsable y/o unidad.
3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.
4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes
departamentos.
5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que
permita la toma de decisiones correctivas.
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Limitaciones de un sistema de Control de Gestión
Ø La complejidad de la organización y su entorno no se ve reflejada en la complejidad del

sistema de control de gestión.
Ø El control no establece una relación entre la evaluación de los planes y presupuestos y la
evaluación de las estrategias, las que pueden quedar obsoletas por los cambios que se
produzcan en el entorno en el cual se inscriben los planes y presupuestos no modificándose
los mismos.
Ø Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede
comprometer la competitividad a largo plazo.
Ø Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.
Cuadro de Mando
El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un método de

obtención y clasificación de información que generan los sistemas control de gestión. Se
desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección. Todos los departamentos
tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos
recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos niveles superiores hasta
llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la información en dependencia de las
necesidades de información de la alta dirección para la toma de decisiones. Todo el proceso
se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la información recorrer todos
los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla.
Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son:
Ø Facilitar el proceso de toma de decisiones.

Ø Instrumento de acción a corto y largo plazo, de implantación rápida.
Ø Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas.
Ø Conjuga las orientaciones operativas y estratégicas.
Ø Proporciona información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la
periodicidad adecuada.
Dos de las principales dificultades de este método radican en que:
Ø Se necesita cierta preparación en los encargados de la entrada y procesamiento de la

información.
Ø Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet, para el
tránsito de la información por los distintos niveles de decisión.
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos63/auditoria-de-gestion/auditoria-de-
gestion2.shtml
Ciclo para el mejoramiento de procesos PHVA.
Es una herramienta de la mejora continua, presentada por Deming a partir del año 1950, la
cual se basa en un ciclo de 4 pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar
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(Do). Es común usar esta metodología en la implementación de un sistema de gestión de la

calidad, de tal manera que al aplicarla en la política y objetivos de calidad así como la red de
procesos la probabilidad de éxito sea mayor.
1. PLANIFICAR: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de

acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
•Recopilar los datos disponibles: Identificar servicios y clientes.

•Comprender los requerimientos de los clientes.
•Reconocer los procesos involucrados.
•Seleccionar los parámetros de medición.
•Capacitar al personal.
2. HACER: Implementación de los proceso.
•Identificar la mejora y verificar las causas

•Desarrollar las mejoras
3. VERIFICAR: Hacer seguimiento, midiendo los procesos y los productos comparándolos con
políticas, objetivos y los requisitos del producto.
•Analizar los datos obtenidos

•Determinar el alcance de los resultados
•Examinar los errores e inconvenientes.
•Determinar los que falta por resolver
4. ACTUAR: Tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos.
•Incorporar la mejora al proceso

•Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
•Identificar nuevos proyectos/problemas
A partir de aquí se sigue repitiendo el ciclo
CONSECUENCIAS
Los resultados de la implementación de este ciclo son bastantes. Permitiendo a las empresas
una mejora integral de la competitividad de los productos y servicios, mejorando
continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad, reduciendo los
precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la
empresa.
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Ciclo_phva
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210601011 Procesar la información de acuerdo con las necesidades de la

Organización.
• INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÒN DE INFORMACIÒN:
Es importante destacar que los métodos de recolección de datos, se puede definir como: al medio a
través del cual el investigador se relaciona con los participantes para obtener la información
necesaria que le permita lograr los objetivos de la investigación.
De modo que para recolectar la información hay que tener presente:

1. Seleccionar un instrumento de medición el cual debe ser válido y confiable para poder
aceptar los resultados
2. Aplicar dicho instrumento de medición
3. Organizar las mediciones obtenidas, para poder analizarlos
• HOJA DE COTEJO:
Método de evaluación donde el evaluador se asegura que el estudiante domine los tópicos
señalados. Consiste básicamente en dos columnas, domina o no domina. Esta evaluación se hace
por estudiante, por clase o por grupo, La ventaja que tiene la hoja de cotejo es una forma concreta
donde se determina las fortalezas y debilidades del estudiante en los tópicos señalados. La
desventaja: No se mide con exactitud el dominio que posee el estudiante; no sabemos cuán cerca
está el estudiante del dominio en los tópicos no aprobados, por no haber un por ciento o número
asociado a la evaluación.
• ENTREVISTA:
Es la comunicación establecida entre el investigador y el sujeto de estudiado a fin de obtener

respuestas verbales a las interrogantes planteadas sobre el problema propuesto. Se estima que
este método es más eficaz que el cuestionario, ya que permite obtener una información más
completa. A través de ella el investigador puede explicar el propósito del estudio y especificar
claramente la información que necesita, si hay una interpretación errónea de la pregunta permite
aclararla, asegurando una mejor respuesta. Best afirma "es también posible buscar la misma
información por distintos caminos en diversos estadios de la entrevista", obteniéndose así una
comprobación de la veracidad de las respuestas.
Como técnica de recolección de datos la entrevista tiene muchas ventajas; es aplicable a toda
persona, siendo muy útil con los analfabetas, los niños o con aquellos que tienen limitación física u
orgánica que les dificulte proporcionar una respuesta escrita. También se presta para usarla en
aquellas investigaciones sobre aspectos psicológicos o de otra índole sonde se desee profundizar
en el tema, según la respuesta original del consultado, ya que permite explorar o indagar en la
medida que el investigador estime pertinente.
Hay dos tipos de entrevista: la estructurada y la no estructurada, la primera se caracteriza por

estar rígidamente estandarizada, replantean idénticas preguntas y en el mismo orden a cada uno
de los participantes, quienes deben escoger la respuesta en 2, 3 o más alternativas que se les
ofrecen. Inclusive los comentarios introductorios y finales se formulan de la misma manera en todas
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las situaciones. Para orientar mejor la entrevista se elabora un formulario que contenga todas las
preguntas. Sin embrago, al utilizar este tipo de entrevista el investigador tiene limitada libertad de
formular preguntas independientes generadas por la interacción personal.
Algunas ventajas que presenta este tipo de entrevista son:

• La información es más fácil de procesar, simplificando el análisis comparativo
• El entrevistador no necesita ser entrenado arduamente en la técnica
• Hay uniformidad en el tipo de información obtenida
Pero también tiene desventajas, tales como:
• Es difícil obtener información confidencial
• Se limita la posibilidad de profundizar en un tema que emerja durante la entrevista
La entrevista no estructurada es más flexible y abierta, aunque los objetivos de la investigación

rigen a las preguntas, su contenido, orden profundidad y formulación se encuentra por entero en
manos del entrevistador. Si bien el investigador, sobre las bases del problema, los objetivos y las
variables, elabora las preguntas antes de realizar la entrevista, modifica el orden, la forma de
encauzar las preguntas o su formulación para adaptarlas a las diversas situaciones y
características particulares de los sujetos de estudio.
Este tipo de entrevista es muy útil en los estudios descriptivos y en las fases de exploración para
el diseño del instrumento de recolección de datos.
Las ventajas de este método son:

• Es adaptable y susceptible de aplicarse a toda clase de sujetos en situaciones diversas
• Permite profundizar en los temas de interés
• Orienta a posibles hipótesis y variables cuando se exploran áreas nuevas.
Entre las desventajas se cita:
• Se requiere más tiempo
• Es más costosa por la inversión de tiempo con los entrevistadores
• Se dificulta la tabulación de datos
• Se requiere de mucha habilidad técnica para obtener la información y mayor conocimiento del
tema
Aun con esas desventajas y dada la utilidad de la entrevista, en sus dos formas, todo investigador
debe familiarizarse con su uso, ya que es probable que la aplique en cualquier tipo de
investigación.
• CUESTIONARIO:
Es el método que utiliza un instrumento o formulario impreso, destinado a obtener repuestas sobre
el problema en estudio y que el investido o consultado llena por sí mismo. El cuestionario puede
aplicarse a grupos o individuos estando presente el investigador o el responsable del recoger la
información, o puede enviarse por correo a los destinatarios seleccionados en la muestra. Debido a
su administración se puede presentar problema relacionados con la cantidad y calidad de datos que
pretende obtener para el estudio. Algunos problemas asociados con el envío de los cuestionarios
podrían ser: que no fuese devuelto; los consultados pueden evadir la respuesta a alguna pregunta
o no darle la importancia necesaria a las respuestas proporcionadas. Por ello y otros factores más,
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el instrumento que se use para la recolección de datos debe ser objeto de una cuidadosa
elaboración.
Algunas ventajas del cuestionario son: su costo relativamente bajo, su capacidad para proporcionar
información sobre un mayor número de personas en un periodo bastante breve y la facilidad de
obtener, cuantificar, analizar e interpretar los datos. Dentro de las limitaciones de este método
figuran las siguientes: es poso flexible, la información no puede variar ni profundizarse, si el
cuestionario es enviado por correo se corre el riesgo de que no llegue al destinatario o no se
obtenga respuesta de los encuestados; además, resulta difícil obtener una tasa alta de compleción
del cuestionario. Debido a esa posible pérdida de información se recomienda cuando se use este
método una muestra más grande de sujetos de estudio.
En general, en el proceso de recolección de datos para una investigación, estos métodos e

instrumentos y fuentes suelen combinarse; cada una con sus ventajas y desventajas, sus
características propias y la información que se requiera, dan flexibilidad para que el investigador
determine su uso apropiado según el estudio a realizar.
• ESCALA (NOMINAL, ORDINAL,DE INTERVALOS, DE RAZON):
A. ESCALA NOMINAL: La escala de medida nominal, puede considerarse la escala de nivel

más bajo, y consiste en la asignación, puramente arbitraria de números o símbolos a cada
una de las diferentes categorías en las cuales podemos dividir el carácter que
observamos, sin que puedan establecerse relaciones entre dichas categorías, a no ser el
de que cada elemento pueda pertenecer a una y solo una de estas categorías.
Se trata de agrupar objetos en clases, de modo que todos los que pertenezcan a la misma
sean equivalentes respecto del atributo o propiedad en estudio, después de lo cual se
asignan nombres a tales clases, y el hecho de que a veces, en lugar de denominaciones,
se le atribuyan números, puede ser una de las razones por las cuales se le conoce como
"medidas nominales".
B. ESCALA ORDINAL: En caso de que puedan detectarse diversos grados de un atributo o

propiedad de un objeto, la medida ordinal es la indicada, puesto que entonces puede
recurrirse a la propiedad de "orden" de los números asignándolo a los objetos en estudio
de modo que, si la cifra asignada al objeto A es mayor que la de B, puede inferirse que A
posee un mayor grado de atributo que B.
La asignación de números a las distintas categorías no puede ser completamente

arbitraria, debe hacerse atendiendo al orden existente entre éstas.
Los caracteres que posee una escala de medida ordinal permiten, por el hecho mismo de
poder ordenar todas sus categorías, el cálculo de las medidas estadísticas de posición,
como por ejemplo la mediana.
Ejemplo: Al asignar un número a los pacientes de una consulta médica, según el orden de
llegada, estamos llevando una escala ordinal, es decir que al primero en llegar ordinal, es
decir que al primeo en llegar le asignamos el nº 1, al siguiente el nº 2 y así sucesivamente,
de esta forma, cada número representará una categoría en general, con un solo elemento y
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se puede establecer relaciones entre ellas, ya que los números asignados guardan la
misma relación que el orden de llegada a la consulta.
C. ESCALA DE INTERVALOS: La escala de intervalos iguales, está caracterizada por una

unidad de medida común y constante que asigna un número igual al número de unidades
equivalentes a la de la magnitud que posea el elemento observado. Es importante
destacar que el punto cero en las escalas de intervalos iguales es arbitrario, y no refleja
en ningún momento ausencia de la magnitud que estamos midiendo. Esta escala, además
de poseer las características de la escala ordinal, encontramos que la asignación de los
números a los elemento es tan precisa que podemos determinar la magnitud de los
intervalos (distancia) entre todos los elementos de la escala. Sin lugar a dudas, podemos
decir que la escala de intervalos es la primera escala verdaderamente cuantitativa y a los
caracteres que posean esta escala de medida pueden calculársele todas las medidas
estadísticas a excepción del coeficiente de variación.
Ejemplo: El lapso transcurrido entre 1998-1999 es igual al que transcurrió entre 2000-
2001.
D. ESCALAS DE RAZON: El nivel de medida más elevado es el de cocientes o razones, y

se diferencia de las escalas de intervalos iguales únicamente por poseer un punto cero
propio como origen; es decir que el valor cero de esta escala significa ausencia de la
magnitud que estamos midiendo. Si se observa una carencia total de propiedad, se
dispone de una unidad de medida para el efecto. A iguales diferencias entre los números
asignados corresponden iguales diferencias en el grado de atributo presente en el objeto
de estudio. Además, siendo que cero ya no es arbitrario, sino un valor absoluto, podemos
decir que A. Tiene dos, tres o cuatro veces la magnitud de la propiedad presente en B.
Ejemplo: En una encuesta realizada en un barrio de esta localidad se observó que hay
familias que no tienen hijos, otras tienen 6 hijos que es exactamente el doble de hijos que
aquellas que tienen 3 hijos.
• DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN:
Es la estructura a seguir en una investigación ejerciendo el control de la misma a fin de encontrar

resultados confiables y su relación con los interrogantes surgidos de la hipótesis” El diseño de
investigación es el plan de acción. Indica la secuencia de los pasos a seguir. Permite al
investigador precisar los detalles de la tarea de investigación y establecer las estrategias a seguir
para obtener resultados positivos, además de definir la forma de encontrar las respuestas a las
interrogantes que inducen al estudio. El diseño de investigación se plasma en un documento con
características especiales, lenguaje científico, ubicación temporal, lineamientos globales y provisión
de recursos.
• DISEÑO DE LA FASE EMPÍRICA Y TRABAJO DE CAMPO
DISEÑO DE LA FASE EMPÍRICA: En esta fase se aplica el plan de investigación.
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A. Recogida de datos: En esta etapa recogeremos los datos de forma sistemática utilizando
las herramientas que hemos diseñado previamente.
B. Análisis de los datos: Los datos se analizan en función de la finalidad del estudio, según
se pretenda explorar o describir fenómenos o verificar relaciones entre variables.
C. Interpretación de los resultados: Un análisis meramente descriptivo de los datos
obtenidos puede resultar poco interesante, tanto para el investigador, como para los interesados en
conocer los resultados de un determinado estudio. Poner en relación los datos obtenidos con el
contexto en el que tienen lugar y analizarlo a la luz de trabajos anteriores enriquece, sin duda, el
estudio llevado a cabo.
D. Difusión de los resultados: Una investigación que no llega al resto de la comunidad de
personas y profesionales implicados en el objeto de la misma tiene escasa utilidad, aparte de la
satisfacción personal de haberla llevado a cabo. Si pensamos que la investigación mejora la
práctica clínica comunicar los resultados dea investigación resulta un deber ineludible para
cualquier investigador.
TRABAJO DE CAMPO:
PERFIL DEL ENCUESTADOR: El éxito en la operación de campo depende de la calidad del

personal que se emplee para ejecutar los planes. El encuestador seleccionado tendrá
características como responsabilidad en la toma de datos e información al momento de llenar las
encuestas, capacidad de entendimiento y de compresión con los encuestados, grandes habilidades
en el campo de relaciones personales, nivel de educación adecuado (bachiller) y seriedad en el
cumplimiento del tiempo estipulado para la ejecución de su trabajo.
CAPACITACIÓN DE LOS ENCUESTADORES: Se llevarán a cabo cursos de capacitación para los

encuestadores, los cuales tendrán como objetivo familiarizar a los encuestadores con el
cuestionario a formular y se aclararán dudas que ellos tengan acerca del mismo.
Además, se les instruirá acerca de técnicas de indagación para lograr que el encuestado entienda,
comprenda y conteste la pregunta; así como técnicas de registro de respuestas que ayuden a
obtener una mejor anotación de lo que el encuestado contesta.
SUPERVISIÓN DE LOS ENCUESTADORES: Se designarán entre los encuestadores supervisores

que estarán encargados de la buena realización de las encuestas. Estas personas gozarán de
confianza total por parte de los investigadores en cuanto a la buena disposición para realizar
honestamente su labor.
Los supervisores se ocuparán de revisar que los encuestadores cumplan con sus
responsabilidades en el tiempo y lugar asignados para la realización de su trabajo. También
apoyarán la labor de campo, en caso de que se presenten inconvenientes en cuanto a ausencias
y/o enfermedades de personal encuestador se refiere.
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS ENCUESTADORES: Para controlar las actividades del
personal encuestador, se estipularán unas medidas de desempeño que permitan verificar las
labores de los mismos durante el trabajo de campo.
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Esto se hará con la finalidad de que los tiempos y las labores asignadas para cada encuestador se
lleven a cabo como se estipule en la realización de las secuencias de actividades del estudio.
Además, se realizarán jornadas de retroalimentación entre el personal para compartir problemas e
inconvenientes y entre todos mediante una participación activa, poder encontrar soluciones y
mejoras para posteriores jornadas de trabajo.
• FUENTES DE INFORMACIÓN: Son todas aquellas que la empresa puede obtener y explorar por
sus propios medios y recursos sin necesidad de acudir a terceros en encargo especial. Estas
fuentes las dividimos a su vez en:
• Primarias: son todas aquellas que genera la empresa en su seno y por su propia gestión y entre
los diferentes datos que estas fuentes pueden proporcionar están los siguientes:
o sobre ventas:
 Ventas en unidades / euros
 Distribución sobre ventas:
 Por zonas
 Por clientes
 Por establecimientos
 Por productos
 Por vendedores
o sobre vendedores:
 visitas realizadas
 Duración de las visitas
 Tiempo de desplazamiento
o sobre existencias:
 Stock por productos en almacenes
 rotura de stock
o sobre productos:
 Gama de productos existentes
 Productos eliminados
 Productos nuevos
o sobre publicidad y promoción:

 inversiones realizadas
 promociones
 distribución de los presupuestos
 resultados obtenidos
o sobre clientes:
 clientes existentes
 clientes perdidos
 clientes ganados
 reclamaciones
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o sobre precios:
 precios sobre los productos
 precios sobre las materias primas
o sobre aspectos financieros:

 rentabilidad
 por clientes
 por productos
 por zonas
 costos
 impagados
o sobre aspectos productivos:

 capacidad de la empresa
 carga de trabajo
o sobre aspectos del personal:

 composición de la plantilla
 nivel de ocupación
 horas extraordinarias
• Secundarias: son aquellas de que puede disponer la empresa pero que no son originadas por
ellas misma, sino que han sido elaboradas en un momento dado por alguien y están disponibles en
la empresa. Ej. Antiguos estudios encargados a institutos de investigación.
Fuentes de información externas: son las que están situadas fuera de la empresa cuya
información puede obtenerse a través de diferentes medios y se desglosan en:
• Primarias: son las que están localizadas en la unidad básica de infor
mación, es decir, consumidores, distribuidores y en general, en el mercado del que se desea
obtener información adecuada. Se trata de fuentes de las que se puede obtener con mayor o menor
facilidad la información necesaria para tomar determinadas decisiones, pero que es necesario
recoger específicamente en cada caso con las técnicas o procedimientos adecuados. Uno de los
mayores inconvenientes es el coste, ya que es el mas elevado de todas por lo que solo debe
acudirse a ellas cuando no se disponga de la información necesaria a través de otras. Existen
determinadas investigaciones que no se encuentran en ninguna otra fuente, por lo que no hay otra
opción. Las técnicas de recogida de la información son:
o encuestas:
 personal
 telefónica
 postal
o encuestas ómnibus
o paneles:
 de consumidores
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 de establecimientos
 de detallistas
o observación
o experimentación
o seudo compra
o entrevistas en profundidad
o entrevistas en grupo
o técnicas proyectivas
• Secundarias: están situadas en el exterior de la empresa y la información que puede

proporcionar ha sido previamente elaborada con carácter general por determinadas personas o
entidades. Estas fuentes se subdividen a su vez en:
 Metodológicas: son aquellas que proporcionan información sobre los fundamentos

teóricos de las diferentes técnicas y métodos que pueden utilizarse para llevar a cabo una
determinada investigación, pero no proporcionan una información o datos específicos. Estas
fuentes están compuestas por aquellos manuales, publicaciones, revistas, estudios, etc.,
elaborados por el área de investigación de mercados.
 Estadísticas: son aquellas que proporcionan información de tipo cuantitativo sobre

diferentes temas o aspectos como pueden ser el consumo, los precios, los salarios, la producción,
etc. A la vez pueden clasificarse por:
 Su origen:
 Públicas
 Privadas
 Su extensión:
 Internacionales
 Nacionales
 Regionales
 Provinciales
 Locales
 Su contenido:
 Monográficas
 Sectoriales
 Intersectoriales
 Su finalidad:
 De producción
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 De consumo
 De precios
 De salarios
La aplicación de las fuentes estadísticas requiere dos consideraciones:
1º El grado de fiabilidad, es decir, la seguridad sobre la fiabilidad de los datos haciendo consultas
oportunas a las personas y entidades que elaboran dichas estadísticas.
2º El grado de desfase temporal, es decir, que hay que tener cautela a la hora de hacer cualquier
estimación futura sobre bases de datos del pasado.
El acceso a las fuentes externas se realiza a través de tres medios:
 Guías bibliografías: resúmenes de publicaciones.

 Los centro de documentación
 Los bancos de datos.
• CRITERIOS PARA SELECCIONAR LAS FUENTES DE INFORMACIÓN:
El tratamiento de las fuentes documentales, si pretende ser científico, tiene que partir de una crítica
de las fuentes, es decir, del juicio que el investigador (periodista o historiador, por ejemplo) deben
de hacer sobre su sinceridad y correspondencia con la realidad.
210201026 Coordinar el diseño de los programas de seguridad y salud ocupacional

de acuerdo con el direccionamiento estratégico de la organización.
SALUD: Es un estado de bienestar físico, mental y social. No solo en la ausencia de enfermedad.
TRABAJO: Es toda actividad que el hombre realiza de transformación de la naturaleza con el fin
de mejorar la calidad de vida.
MEDIO AMBIENTE: Un ambiente es un complejo de factores externos que actúan sobre un

sistema y determinan su curso y su forma de existencia. Un ambiente podría considerarse como un
superconjunto, en el cual el sistema dado es un subconjunto. Un ambiente puede tener uno o más
parámetros, físicos o de otra naturaleza. El ambiente de un sistema dado debe interactuar
necesariamente con el animal.
AMBIENTE DE TRABAJO: Es el conjunto de condiciones que rodean a la persona y que directa

o indirectamente influyen en su estado de salud y en su vida laboral.
FACTOR DE RIESGO: Es un elemento, fenómeno o acción humana que puede provocar daño en
la salud de los trabajadores, en los equipos o en las instalaciones. Ejemplo, sobre esfuerzo físico,
ruido, monotonía etc.
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FACTOR PROTECTOR Algo que puede disminuir la probabilidad de contraer cierta enfermedad.
Algunos ejemplos de factores protectores del cáncer son realizar actividad física en forma regular,
mantener un peso saludable y seguir un régimen de alimentación saludable.
RIESGO: La probabilidad que un peligro (causa inminente de pérdida), existente en una actividad
determinada durante un periodo definido, ocasione un incidente con consecuencias factibles de ser
estimadas. También lo podemos entender como, el potencial de pérdidas que existe asociado a
una operación productiva, cuando cambian en forma no planeada las condiciones definidas como
estándares para garantizar el funcionamiento de un proceso o del sistema productivo en su
conjunto.
PELIGRO: Fuente o situación con potencial de producir daño, en términos de una lesión o
enfermedad, daño a la propiedad, daño al ambiente del lugar de trabajo, o una combinación de
éstos, Los peligros no provocan consecuencias mientras no son activados fortuita o
deliberadamente.
Los trabajadores pueden entrar al área de influencia del peligro y pueden desarrollar un
comportamiento en estas situaciones denominado como "CONDUCTAS EN SITUACIONES
PELIGROSAS" y que se considera como un "ACTO O PRÁCTICA INSEGURA DE TRABAJO".
CONDICIONES INSEGURAS: Concepto enfocado al ambiente laboral; “Son las instalaciones,

equipos de trabajo, maquinaria y herramientas que NO están en condiciones de ser usados y de
realizar el trabajo para el cual fueron diseñadas o creadas y que ponen en riesgo de sufrir un
accidente a la o las personas que las ocupan”. Ejemplos:
Suciedad y desorden en el área de trabajo
Cables energizados en mal estado (expuestos, rotos, pelados)
Pasillos, escaleras y puertas obstruidas
Pisos en malas condiciones
Escaleras sin pasamanos
Mala ventilación
Herramientas sin guardas de protección
Herramientas sin filo
Herramientas rotas o deformadas
Maquinaria sin anclaje adecuado
Maquinaria sin paros de Emergencia
Cables sueltos
PROMOCION DE SALUD: el concepto de promoción de salud que consiste en un proceso que

proporciona a las poblaciones los medios necesarios para ejercer mayor control sobre su propia
salud, y así poder mejorarla.
PREVENCION DE RIESGOS: Uno de los aspectos significativos en la empresa, en relación a las

personas, es que éstas puedan desarrollar su actividad en las mejores condiciones. Por eso, algo
que ha de tener muy presente el responsable de empresa es la prevención de riesgos que puedan
acontecer en el desarrollo de la actividad.
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La probabilidad que un peligro (causa inminente de pérdida), existente en una actividad

determinada durante un periodo definido, ocasione un incidente con consecuencias factibles de ser
estimadas. También lo podemos entender como, el potencial de pérdidas que existe asociado a
una operación productiva, cuando cambian en forma no planeada las condiciones definidas como
estándares para garantizar el funcionamiento de un proceso o del sistema productivo en su
conjunto.
PLAN DE PREVENCION DE RIESGOS:
Para implantar un Plan de Prevención en la empresa, lo primero que hay que hacer es identificar
los posibles riesgos laborales que podemos tener en nuestra empresa, lo que podemos hacer es:
• Identificar peligros: ¿qué puede salir mal?

• Determinar quién podría resultar lesionado y con qué gravedad, incluidos trabajadores,
contratistas y público en general.
• Decidir cuál es la probabilidad de que ocurra.
• Decidir de qué modo pueden eliminarse o reducirse estos riesgos: ¿pueden mejorarse las
instalaciones, los métodos de trabajo, el equipo o la formación?
• Establecer prioridades para la acción, basándonos en la dimensión del riesgo, el número de
afectados, etc.
• Desarrollar medidas de control.
• Efectuar revisiones periódicas para comprobar que se aplican las medidas de control.
• Incluir consultas a los trabajadores durante el proceso y proporcionarles información sobre los
resultados de la evaluación de riesgos.
Una vez realizado esto, debemos realizar unas acciones, de las cuales debemos tener toda la
documentación:
• Adoptar un conjunto de acciones preventivas para eliminar y/o controlar los riesgos identificados.
• Realizar un Control Operativo de las medidas adoptadas.
• Integrar la Planificación de la Acción Preventiva de modo transversal en la gestión de la empresa.
• Formar a los/as trabajadores/as en materia preventiva.
• Vigilar la salud de los/as trabajadores/as de forma adecuada en función de la tarea que
desempeñan.
• Desarrollar actuaciones ante situaciones de emergencia.
VIGILANCIA EPIDEMIOLOGICA: Artículo 1: Del carácter de las disposiciones. De conformidad

con los artículos 594 y 597 de la Ley 9 de 1979, la salud es un bien de interés público. En
consecuencia, son de orden público las disposiciones del presente Decreto, mediante las cuales se
regulan las actividades relacionadas con la vigencia y control epidemiológicos.
Para los efectos del presente Decreto adóptense las siguientes definiciones:
Vigilancia epidemiológica. La vigencia epidemiológica es un proceso regular y continuo de

observación e investigación de las principales características y componentes de la morbilidad,
mortalidad y otros eventos en salud en una comunidad, basado en la recolección, procesamiento,
análisis, evaluación y divulgación de la información epidemiológica.
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Evento en salud. Es el conjunto de sucesos o circunstancias que pueden modificar o incidir en el

nivel de salud de una comunidad.
Morbilidad. Es el fenómeno resultante de la frecuencia del evento "enfermedad" en una

población, lugar y tiempo determinado.
Mortalidad. Es el fenómeno resultante de la frecuencia del evento "muerte" en una población, lugar
y tiempo determinado.
Vigilancia epidemiológica simplificada. Es el conjunto de actividades efectuadas por el personal

auxiliar de atención primaria de salud como los promotores de salud, auxiliares de enfermería,
promotores de saneamiento y otros, mediante las cuales se conocen o identifican hechos,
enfermedades, muerte y factores condicionantes, con el mayor grado de precisión que permitan
tales actividades.
Vigilancia epidemiológica clínica. Es el conocimiento o identificación de hechos, enfermedades,

muerte y factores condicionantes, efectuado con base en el diagnóstico del médico con o sin el
concurso del laboratorio.
Vigilancia epidemiológica intensificada. Es el conocimiento que se adquiere mediante la

investigación exhaustiva de cada caso de enfermedad o evento en salud, utilizando recursos
especializados, dada su trascendencia o gravedad.
Vigilancia epidemiológica histórica. Es el conocimiento que se adquiere mediante el estudio de

los registros de la información obtenida por los organismos e instituciones de salud, con el objeto
de conocer los comportamientos anteriores de los diferentes eventos en salud.
Diagnóstico epidemiológico. Es el juicio o calificación dado con respecto al nivel de salud de una
comunidad, con base en el conocimiento científico del mismo.
Pronostico epidemiológico. Es la previsión del comportamiento o situación de un evento de salud

en el futuro, basado en la vigilancia y control epidemiológicos.
Control epidemiológico. Es el conjunto de acciones mediante las cuales se da cumplimiento a las

normas establecidas sobre la materia y se ejecutan las medidas previstas o se desarrollan las
indispensables para dar solución a un problema de salud.
Prevención epidemiológica. Es el conjunto de actividades o medidas tendientes a evitar la

presencia de un evento epidemiológico o a frenar su propagación a un núcleo mayor de población.
Información epidemiológica. Es el conjunto de datos sobre presencia, frecuencia y distribución de

eventos en salud, que se utilizan para la vigilancia, pronóstico, diagnóstico, prevención y control
epidemiológico.
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FACTORES DE RIESGO OCUPACIONAL: Son condiciones del ambiente, la tarea, los

instrumentos, los materiales, la organización y el contenido del trabajo, que encierran un daño
potencial en la salud física o mental y en la seguridad de las personas.
CLASIFICACIÓN DE LOS FACTORES DE RIESGO
Existen varias clasificaciones de los factores de riesgo para la prevención de los accidentes de
trabajo y enfermedades profesionales (A.T.E.P.)
La siguiente clasificación se propone en función de los efectos para la salud e integridad de los
trabajadores, así como de la contaminación del ambiente de trabajo.
ACCIDENTES DE TRABAJO: Es todo suceso repentino que sobrevenga por causa o con
ocasión del trabajo y que produzca en el trabajador una lesión orgánica, una perturbación
funcional, una invalidez o la muerte. También se define como “toda lesión corporal que el
trabajador sufra con ocasión o consecuencia del trabajo que realiza por cuenta ajena”.
ENFERMEDAD PROFESIONAL: Todo estado patológico permanente o temporal que sobrevenga

como consecuencia obligada y directa de la clase de trabajo que desempeña el trabajador, o el
medio en que se ha visto obligado a trabajar y que haya sido determinada como enfermedad
profesional por el gobierno nacional, así mismo la haiga contraído a consecuencia del trabajo
realizado por cuenta ajena en las actividades que se especifican en el cuadro que se aprueba por
las disposiciones y desarrollo de la presente ley y que se están provocadas por la acción de los
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elementos o sustancia que en dicho cuadro se indiquen para cada enfermedad profesional” (Ley
1994 Seguridad Social).
MARCO LEGAL: El parágrafo del artículo 161 de la Ley 100 de 1993, establece que la atención
de los accidentes de trabajo, riesgos y eventualidades por enfermedad general, maternidad y
ATEP serán cubiertos en su totalidad por el patrono en caso de no haberse efectuado la
inscripción del trabajador o no gire oportunamente las cotizaciones en la entidad de seguridad
social correspondiente. en la eventualidad de que como consecuencia de la enfermedad que
presente el trabajador objeto de su consulta, se determine por parte de la "Junta de Calificación
de Invalidez Regional un estado de invalidez, al no encontrarse afiliado el trabajador a una
entidad administradora de pensiones, el empleador deberá hacerse cargo del reconocimiento y
pago de las prestaciones a que haya lugar como es la pensión de invalidez.
Ahora bien en el evento de que se dictamine una incapacidad permanente parcial’ el empleador
en cumplimiento de lo establecido en los artículos 16 y 17 del Decreto 2177 de 1989 deberá
incorporar al trabajador en el cargo que desempeñaba asignando funciones acordes con el tipo de
limitación o trasladarlo a un cargo que tenga la misma remuneración, siempre y cuando la
incapacidad no impida el cumplimiento de las nuevas funciones ni impliquen riesgo para su
integridad. En todo caso, es pertinente advertir que la decisión respecto de la situación del
trabajador corresponderá única y exclusivamente al empleador, la cual deberá adoptarse en
derecho y con observancia plena de las disposiciones de carácter laboral del sector público,
siendo claro que este Ministerio de conformidad con lo establecido en el artículo 486 del CST,
modificado por el artículo 20 de la Ley 584 de 2000.
CONTROL TOTAL DE PERDIDAS POR ACCIDENTE DE TRABAJO, ENEFRMEDAD: Los

infortunios laborales lo sufren siempre dos personas: el empleado en su cuerpo y el empleador en
su bolsillo.
Siempre hay costos a nivel económico y a nivel humano, por eso es importante conocerlos por
que de esa manera podremos relacionarlos con los costos de la actividad productiva de la
empresa que sin duda aumentarán a medida que aumenten los accidentes. Esto es
ampliamente conocido por las grandes empresas, que invierten grandes sumas de dinero en
Seguridad y Medicina del Trabajo para evitar accidentes sabiendo que a la larga le resultará
conveniente.
En cualquier estudio de costos de accidentes de trabajo veremos que se los divide en costos
directos e indirectos. Los accidentes cuestan dinero, prevenirlos lo economiza.
COSTOS DE LOS ACCIDENTES DE TRABAJO
En cualquier estudio de costos de accidentes de trabajo veremos que se los divide en costos
directos e indirectos. Los accidentes cuestan dinero, prevenirlos lo economiza. Mientras mas se
estudia el origen y como se presentan los accidentes de trabajo, queda mas en claro que es
siempre “mejor prevenir que curar” y que tratar de evitarlos es más conveniente tanto desde el
punto de vista humano como económico. Un accidente de cada seis lo provocan las máquinas,
los cinco restantes son producidos por el llamado factor humano y todos se pueden evitar con
sencillas maneras de actuar en prevención:
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Conociendo bien el lugar de trabajo

Conociendo los materiales de trabajo y sus riesgos
Informándose sobre la evolución de la tecnología
Evaluando y controlando los hábitos inseguros de cada puesto de trabajo
Realizando programas de seguridad y controlando que después se cumplan
Cambiando la actitud de las personas.
Trabajo como elemento de la Previsión Social.
La Previsión Social se conceptualiza como "la política y las instituciones que proponen contribuir a
la preparación y ocupación del trabajador, a facilitarle una vida cómoda e higiénica y a asegurarle
contra las consecuencias y riesgos naturales, sociales y profesionales", representa además un
derecho social fundamentado en la responsabilidad tutelar del Estado para la producción de
bienes y servicios destinados a anticipar y complementar el impulso de bienestar y de seguridad
del trabajador y de su familia, por ello la previsión social tiene un doble carácter: por un lado
representa una política estatal para proteger la salud de la población y por otra parte: un conjunto
de actividades materializadas en instituciones de servicio.
En este sentido, los Riesgos de Trabajo constituyen sin duda un factor importante del proceso de
desarrollo económico personal, familiar, de la empresa, de las instituciones y de la sociedad en
general de cada país. Por ello, el esfuerzo que el Estado realiza en materia de previsión social,
debe ser apoyado por todos para contribuir a la disminución de los accidentes y enfermedades de
trabajo.
Para ello es necesario que las empresas productivas y las instituciones de Seguridad Social
destinen mayores recursos y realicen mayores esfuerzos en materia de programas preventivos
contra los riesgos de trabajo; pero es también indispensable que los trabajadores comprendan su
responsabilidad en la prevención de los accidentes de Trabajo, actuando de manera más
responsable por su propia seguridad, la de sus compañeros y la de sus familias, obedeciendo las
medidas preventivas y de seguridad laboral, manteniéndose íntegros, observando medidas
higiénicas adecuadas, participando en el auto cuidado de su salud, con hábitos de consumo
adecuados y estilos de vida más sanos, propiciando así una cultura laboral prevencioncita que
garantice la integridad de sus capacidades productivas, para su mejor desarrollo personal, familiar
y social.
PREVENIR LOS ACCIDENTES MÁS QUE UNA OBLIGACION LEGAL ES UNA OBLIGACION
MORAL.
¿QUE IMPACTO TIENE EN EL AMBIENTAL?
Las lesiones humanas resultantes de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales

(ATEP) en fuentes fijas (empresas productivas) no pueden ser entidades como el (ATEP) en si,
sino como una consecuencia de las condiciones del medio ambiente donde se operacional izan
los procesos productivos, Correspondiente de cada empresa.
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ANALISIS E INVESTIGACION DE ACCIDENTES DE TRABAJO:
Metodología
La Asociación Latinoamericana de Seguridad e Higiene en el Trabajo (Alaseht), en cumplimiento
de su función de fomento y difusión de la seguridad y prevención de los riesgos laborales, ha
editado y desarrollado una guía metodológica para la investigación de accidentes e incidentes en
el lugar de trabajo.
Para efectos del desarrollo de la presente investigación designó como coordinador al Consejo
Nacional de Chile, entidad que en la actualidad ostenta la presidencia de la institución y a través
de la cual se designó una comisión especial para el estudio y la proposición de esta metodología
para la investigación de los riesgos laborales, como una actividad básica e indispensable para
orientar la prevención y aplicar las disciplinas que ella involucra.
El objeto del presente estudio fue la identificación, análisis e investigación de las causas y
consecuencias de los accidentes e incidentes laborales en la fuente. Para esto, el estudio realizó
una encuesta a nivel latinoamericano y en particular en las organizaciones miembros de Alaseht,
lo que permitió recopilar valiosos y muy útiles antecedentes de países como: Argentina, Bolivia,
Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, México y Uruguay.
Orientado a las entidades miembros de Alaseht, encargados de seguridad en las empresas,

especialistas en seguridad y salud, sociedades científicas y técnicas y profesionales en áreas
afines, este manual contiene entre otros los siguientes temas:
El papel de las empresas en la prevención de riesgos.

La importancia de informar los riesgos laborales al trabajador.
Propósitos, alcances y responsabilidades de la investigación.
Cuándo y cómo realizar la investigación de los accidentes e incidentes.
Criterio para la evaluación de pérdidas.
Auditorias para el sistema de investigación.
Capacitación en investigación de riesgos.
Términos de uso frecuente en la investigación de accidentes e incidentes laborales.
NORMA GTC 45
GRADO DE PELIGROSIDAD
CONSECUENCIAS X EXPOSICIÓN X PROBABILIDAD
GRADO DE REPERCUSION
GRADO DE PELIGROSIDAD X FACTOR DE PONDERACION
CONSECUENCIAS
MUERTE Y O DAÑOS MAYORES
LESIONES INCAPACITANTES PERMANENTES Y/O DAÑOS
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CONSECUENCIAS
LESIONES CON INCAPACIDADES NO PERMANENTES Y/O
DAÑOS
LESIONES CON HERIDAS LEVES, PEQUEÑOS DAÑOS
ECONOMICOS
PROBABILIDAD
ES EL RESULTADO MAS PROBABLE ESPERADO
ES COMPLETAMENTE POSIBLE, NADA EXTRAÑO.
PROBABILIDAD DEL 50%
SERIA COINCIDENCIA RARA. PROBABILIDAD DEL 20%
NUNCA HA SUCEDIDO. PROBABILIDAD DEL 5%
TIEMPO DE EXPOSICION
LA SITUACION OCURRE CONTINUAMENTE
FRECUENTEMENTE 1/DIA
OCASIONALMENTE 1/SEMANA
RARAMENTE POSIBLE
GUIA TECNICA COLOMBIANA GTC 45 1997-08-27
GUIA PARA ÉL DIAGNOSTICO DE CONDICIONES DE TRABAJO O PANORAMA DE

FACTORES DE RIESGOS, SU IDENTIFICACIÓN Y VALORACIÓN
DESCRIPTORES seguridad ocupacional; riesgo laboral; prevención de accidentes;

seguridad labora; salud ocupacional.
I.C.S.: 13.100.00
Editada por el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (INCONTEC) Apartado

14237 Santafé de Bogotá, D.C. –Tel. 3150377 - Fax 2221435
OBJETO Esta guía tiene por objetos dar parámetros a las empresas en el diseño del panorama e
factores de riesgo, incluyendo la identificación y valoración cualitativa de los mismos.
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NORMAS ANSI:
Normas para Cableado Estructurado
El cableado estructurado está diseñado para usarse en cualquier cosa, en cualquier lugar, y en
cualquier momento. Elimina la necesidad de seguir las reglas de un proveedor en particular,
concernientes a tipos de cable, conectores, distancias, o topologías. Permite instalar una sola vez
el cableado, y después adaptarlo a cualquier aplicación, desde telefonía, hasta redes locales
Ehernet o Token Ring,
La norma central que especifica un género de sistema de cableado para telecomunicaciones
Es la norma ANSI/TIA/EIA-568-A, "Norma para construcción comercial de cableado de

telecomunicaciones". Esta norma fue desarrollada y aprobada por comités del Instituto Nacional
Americano de Normas (ANSI), la Asociación de la Industria de Telecomunicaciones (TIA), y la
Asociación de la Industria Electrónica, (EIA) La norma establece criterios técnicos y de
rendimiento para diversos componentes y configuraciones de sistemas. Además, hay un número
de normas relacionadas que deben seguirse con apego.
Dichas normas incluyen la ANSI/EIA/TIA-569, "Norma de construcción comercial para vías y

espacios de telecomunicaciones", que proporciona directrices para conformar ubicaciones, áreas,
y vías a través de las cuales se instalan los equipos y medios de telecomunicaciones.
Otra norma relacionada es la ANSI/TIA/EIA-606, "Norma de administración para la infraestructura

de telecomunicaciones en edificios comerciales". Proporciona normas para la codificación de
colores, etiquetado, y documentación de un sistema de cableado instalado. Seguir esta norma,
permite una mejor administración de una red, creando un método de seguimiento de los traslados,
cambios y adiciones. Facilita además la localización de fallas, detallando cada cable tendido por
características
ANSI/TIA/EIA-607, "Requisitos de aterrizado y protección para telecomunicaciones en edificios

comerciales", que dicta prácticas para instalar sistemas de aterrizado que aseguren un nivel
confiable de referencia a tierra eléctrica, para todos los equipos.
Cada uno de estas normas funciona en conjunto con la 568-A. Cuando se diseña e instala
cualquier sistema de telecomunicaciones, se deben revisar las normas adicionales como el código
eléctrico nacional (NEC) de los E.U.A., o las leyes y previsiones locales como las especificaciones
NOM (Norma Oficial Mexicana).
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Regional Distrito Capital Fecha: Junio 16 de

Centro de Servicios Financieros 2009

TECNÓLOGO EN ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL Versión:1