Deming: la revolucin de la calidad y las herramientas de la estadstica

Mario Miguel Ojeda y Lorena Lpez Lozada

calidad de la educacin, etctera. Asimismo, el sistema econmico mundial se est reconfigurando: hay un rpido proceso de apertura, se

estn

formando los llamados bloques de mercado y la idea de la "aldea global" es cada vez ms real. En resumen, estamos viviendo la llamada revolucin de la calidad. Para tener una mayor claridad acerca del significado que dicha revolucin tiene o puede tener en nuestro mbito, es necesario tener una idea panormica desde diferentes perspectivas. En tal sentido, el objetivo de este trabajo es

Introduccin
n estos das es muy comn escuchar que los empre-

revisar las contribuciones del padre del control sarios, los tcnicos y los profesionales de diversas disestadstico de la calidad: William Edwards ciplinas hablan de la calidad, la productividad y la exceDeming, y con ello promover el buen uso de las lencia. Muchas veces lo que se dice sobre estos temas se justifica herramientas estadsticas para el mejoramiento dadas las preocupaciones que hay respecto a la competencia y a de la calidad. las exigencias de certificacin, o bien porque son "temas de actualidad". As, para bien o para mal, la temtica de la calidad se ha convertido en motivo de charlas motivacionales, "evangelio" de infinidad de predicadores, y tambin materia especialmente importante para diversos profesionistas, como ingenieros, administradores, psiclogos, economistas, estadsticos e informticos, entre otros. Pero eso no es todo: la calidad se ha llegado a pensar como una cualidad de grandes organizaciones, no solamente William Edwards Deming naci en el estado norteamericano de Iowa el 14 de octubre de

Deming, semblanza

de una vida

industriales sino tambin administrativas y de servicios, con lo que 1 900 : Es tud i fs ica y m a tem ticas en l a se han establecido procedimientos generales para el diseo de sis- Universidad de Wyoming, donde se gradu en temas que abarquen a empresas completas, como oficinas pbli- 1 921 . Desp us , curs u na maes tr a en la cas, hospitales, escuelas, hoteles, bancos, industrias y dems, y Universidad de Colorado y, por ltimo, un dochan aparecido mas normas internacionales para disear e instrumen- torado en la Universidad de Yale. En 1927 ingres tar sistemas de mejoramiento continuo de la calidad. Todo ello ha al Departamento de Agricultura, donde se vincul contribuido a que se revisen los paradigmas bsicos de varias dis- formalmente a la estadstica, organizando y prociplinas, como la administracin, la psicologa o la ingeniera, y a que aparezcan nuevas metodologas y reas de desarrollo de conocimientos y tcnicas, entre las cuales se cuentan la reingeniera de procesos o la planeacin estratgica. Todava ms: la sociedad est cambiando a un ritmo ms acelerado, y ahora se habla de calidad de vida, calidad del trabajo,
1

moviendo cursos en los que participaron los ms connotados especialistas de la poca, como

Laboratorio de Investigacin y Asesora Estadstica (LINAE), Facultad de Estadstica e Informtica, Universidad Veracruzana. Tel. (28)15-03-74, fax (28)14-99-90, E-mail: ojeda@speedy.coacade.uv.mx.

Walter Shewhart (control estadstico) y Jersy Neyman (muestreo). Trabaj aplicando la estadstica en la Oficina de los Censos en el periodo de 1941 a 1946, aunque ya desde 1942 haba iniciado su carrera como consultor en control de calidad y estadstica. En aquella poca las cosas no estaban muy bien en la industria de los Estados Unidos en lo que se refiere al uso de herramientas estadsticas. En muy pocas industrias se usaba el control estadstico, y el nfasis se pona en la inspeccin. Deming se explicaba la falta de inters de la gerencia en la calidad porque todo lo que se produca se venda: no haba necesidad. Japn, tras de ser derrotado en la Segunda Guerra Mundial, estaba en ruinas. Los japoneses, dueos de una cultura imperial milenaria, planeaban la forma de su reconstruccin. La industria japonesa, hasta antes de la guerra, se distingua por la mala calidad de los productos que produca, pero los industriales, profesionales y tcnicos japoneses estaban dispuestos a trabajar seriamente por su pas: haba una necesidad. Deming fue a Japn en 1947 como parte de la misin de las Fuerzas Aliadas, con la encomienda de apoyar el diseo y realizacin del censo japons. En 1950, despus de acercarse a la cultura japonesa, fue invitado a dar una serie de conferencias sobre control de calidad por parte de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses. Teniendo en mente el abandono en que se encontraban los mtodos del control de la calidad en Norteamrica, Deming convenci a la alta gerencia japonesa para involucrarse en el proceso de mejora continua. Es aqu donde desarrolla su mtodo gerencia!, y donde eslabona y presenta sus principales contribuciones en esta rea. En 1951 se estableci en ese lejano pas el Premio Deming, mientras que l, de una manera desinteresada, a travs de seminarios y conferencias segua contribuyendo a la promocin de la cultura del uso adecuado de

las

herramientas

estadsticas,

Los

japoneses

siguieron

avanzando en la direccin que Deming les marc, creando sus propias estrategias y aprendiendo todo lo que podan de otros pases y cientficos. El reconocimiento mayor para Deming por parte de los japoneses fue el haber recibido, en 1960, la Segunda Orden del Sagrado Tesoro del gobierno del Japn. Ms tarde, a su regreso a Estados Unidos, Deming sigui vinculado tambin a su gobierne ejerciendo como consultor, trabajo del que se retir en 1967. Sin embargo, en su tierra an era un desconocido. Deming alcanza fama mundial con la penetracin en los mercados norteamericanos de los productos japoneses, que desplazaron a la produccin norteamericana en calidad y en precio a finales de la dcada de los setenta. En 1980, la NEC present a Deming en un programa titulado "Si los japoneses pueden... por que nosotros no?". Gradas a ello, se hizo realmente famoso de la noche a la maana, y lo nico que lamentaba era ya no tener la vitalidad suficiente para impartir todos los seminarios y conferencias que le solicitaban. Escribi un libro muy influyente llamado Fuera de /a crisis

ruinas. Deming condujo seminarios donde explic la razn por la que en Estados Unidos se haba abandonado la prctica del control de la calidad. Explic su perspectiva a travs de las siete enfermedades mortales y obstculos, y plante un mtodo general, basado en los famosos catorce puntos, para constituir y consolidar un sistema basado en la bsqueda permanente de la calidad Las contribuciones (Tablas 1, 2 y 3). Reformul la visin de la administracin introduciendo una concepcin sistmica, y ense que las herramientas estadsticas son fundamentales en las tareas de diagnstico y diseo del proceso. Deming haba obtenido estas enseanzas luego de vivir de Las contribuciones de Deming fueron determinantes para el desarrollo de la escuela Japonesa del control de la calidad. Desde que cerca y analizar las malas prcticas que observaba lleg a Japn por primera vez, los cientficos, ingenieros y empre- en la gerencia norteamericana. sarios lo escucharon con atencin en aquella, entonces, nacin en

Y viaj por todo el mundo dictando conferencias e impartiendo cursos. Asesoro a importantes compaas norteamericanas hasta finales de 1990. En el ao de 1993 en el mes de julio, todava magistral en la reunin de la Sociedad Americana de Estadstica. Muri en el mes de diciembre de ese ao, su obra an no se ha valorado en su justa dimensin.

de Deming

Tabla 1. Los catorce puntos de Deming

1. Ser constante en el propsito de mejorar los productos y los servicios. 2. Adoptar la nueva filosofa. 3. No depender ms de la inspeccin masiva. 4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio. 5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicio. 6. Instituir la capacitacin en el trabajo. 7. Instituir el liderazgo. 8. Desterrar el temor. 9. Derribar las barreras ente los departamentos. 10. Eliminar los eslogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. 11. Eliminar las cuotas numricas de produccin. 12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. 13. Establecer un vigoroso programa de educacin y reentrenamiento. 14. Tomar medidas para lograr la transformacin.

Tabla 2. Las siete enfermedades mortales

1 Falta de constancia en el propsito.

2. nfasis en las utilidades a corto plazo. 3. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o anlisis anual. 4. Movilidad de la alta gerencia. 5. Manejo de la compaa basndose slo en cifras visibles ("contando dinero"). 6. Costos mdicos excesivos. 7. Costos excesivos de garanta.

Tabla 3. Obstculos para la Calidad

1. Descuido de la planificacin y de la transformacin a largo plazo. 2. Suposicin de que la solucin de los problemas, la automatizacin, las novedades mecnicas o

electrnicas y la maquinaria nueva transformarn la industria.

3. Bsqueda de ejemplos. 4. Justificacin con base en la diferencia (nuestros problemas son diferentes). 5. Instruccin y capacitacin obsoleta. 6. Dependencia de los departamentos de control de calidad. 7. Culpabilizacin de los trabajadores por los problemas. 8. Calidad por inspeccin. 9. Salidas en falso. 10. Computadora "mgica". 11. Cumplimiento de las especificaciones. 12. Pruebas inadecuadas de los prototipos. 13. Consultora inadecuada ("Cualquier persona que llega a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre

nuestro negocio").

Como puede verse, aparentemente no aparece la estadstica por ninguna parte. Sin embargo, Deming logr introducir una reformulacin del concepto de control de la calidad indicando primero que el propsito era minimizar la inspeccin final y dndole mayor nfasis a la actividad de diseo de la calidad y control en la operacin del proceso. Propuso un diagrama de flujo, que aqu aparece en la Figura 1, en el que considera integralmente un proceso productivo. Debemos sealar que los llamados Catorce Puntos han sido adaptados corno un mtodo general en el que la interpretacin particular de cada uno de ellos en si contexto de las actividades de la organizacin juega un papel definitivo. Hay algunos de estos puntos que se pueden prestar a controversia; sin embargo, el esquema general ha sido valorado como una contribucin muy importante para generar una nueva visin de la administracin de procesos de produccin y servicios.

Mejoramiento de la calidad

Disminuye costos, porque el trabajo es menor, pocos errores, pocos retardos, pocos obstculos; mejor uso de mquinas, tiempo y materiales

Mejora la productividad

Incrementa el mercado con mejor calidad y a bajo precio

Se permanece en la competitividad

Se proveen ms empleos

Figura 2. La reaccin en cadena de calidad y productividad de Deming.

Para instrumentar el proceso de mejora continua, Deming recalc que haba que planear, hacer, verificar y actuar. Este ciclo es un proceso infinito que est relacionado con el viejo concepto de la espiral de la calidad de Shewhart. Al ciclo de mejora continua as entendido se le llama ahora el Ciclo Deming (Figura 3).

Figura 1. D i agrama de flujo de un proceso productivo visto por Deming corno un sistema.

Deming ense, con base en una idea simple, que la variabilidad de los procesos es inherente a ellos, y que si trabajamos para explicarla y controlarla usando tcnicas estadsticas adecuadas podemos ir avanzando en el mejoramiento de la calidad. Tambin mostr, en su famoso diagrama de reaccin en cadena (Figura 2), cmo la mejora en la calidad produce un impacto positivo que, a su vez, influye en los indicadores de crecimiento de las organizaciones.
Figura 3. Ciclo de mejora continua de la calidad.

Indudablemente, si se lee con cuidado la obra filosfica de Deming se llegar a la conclusin de que sus enseanzas se orientaron a la revaloracin de la cultura estadstica y a la desintegracin de las ideas acerca de "soluciones mgicas", "modelos" y "modas". l privilegi el papel de la educacin, el entrenamiento, la capacitacin y, sobre todo, puso en alto el papel del mtodo cientfico en el proceso de mejoramiento.

americanos descubrieron que el "Padre del Control de Calidad" japons era un estadounidense. La historia nos ensea que para que una revolucin surja, se desarrolle y fructifique, hacen falta condiciones objetivas y subjetivas. La calidad, corno concepto, ha impulsado reformas, cambios fundamentales y nuevas direcciones del desarrollo social. Pero eso se ha logrado sobre la base de la conjuncin de los dos factores fundamentales: la necesidad de cambio y la factibilidad del cambio, lo que involucra "querer cambiar" y "poder cambiar". En lo que a la calidad se refiere, se traduce en "desear la calidad" y "poder lograr la calidad". Cuando termin la Segunda Guerra Mundial, la expresin comercial de los "ganadores" entre ellos, de manera importante, Estados Unidos-- fue una consecuencia del triunfo. Pronto los mtodos para garantizar la calidad de los armamentos que estaban siendo utilizados en la industria estadounidense fueron relegados y, en muchos casos, hasta olvidados. Las tcnicas de control de proceso y muestreo de aceptacin se empezaron a menospreciar por una sencilla razn: la expansin comercial (nuevos y ms amplios mercados) garantizaba que todo lo que se produca se venda Por lo tanto, lo importante era producir ms; no importaban la calidad y, en ocasiones, ni siquiera los costos, El "perdedor" Japn se encontraba destruido y en la ms penosa situacin social y econmica. Los japoneses saban que estaban derrotados y que tenan que reorganizarse para lograr la reconstruccin del pas; en otras palabras, tenan una necesidad y lo deseaban fervientemente. De esta forma, fueron los receptores adecuados para que !as ideas de Deming fructificaran, Cabe hacer notar que Deming no fue el nico que apoy la instauracin de la cultura de la calidad en Japn. En la dcada de los cincuenta, J. M. Juran imparti algunos seminarios para. los lderes industriales, y sus enseanzas enriquecidas con diversos ejemplos actualizados podemos encontrarlas ahora en gruesos volmenes. En su libro Juran y el liderazgo para !a calidad, este autor seala que Japn tena diversas estrategias para desarrollarse en cuestiones de calidad y una eran voluntad para hacer todo lo necesario para ocie el pas recuperara su supremaca. Puntualizaba las siguientes actividades estratgicas que eran realizadas por los japoneses:

Control total de la calidad y conceptos

relacionados
Los estadounidenses asociaron el xito japons al trabajo de Deming, y su famoso mtodo gerencia! (los Catorce Puntos, las Siete

Enfermedades Mortales y sus lecciones de estadstica bsica) ha sido englobado como el "secreto japons" para lograr la calidad. Muchos ciudadanos del pas del norte se preguntaban en la dcada de los setenta: "Si los japoneses pueden, por qu nosotros no?". Y es que fue por esos aos cuando los productos japoneses, principalmente los electrnicos, empezaron a tener un importante mercado por su calidad y precio. Obviamente, muchas marcas norteamericanas empezaron a ser desplazadas, lo que preocup muchsimo a los empresarios. Pronto aparecieron los automviles; y as, poco a poco, hasta que la situacin se volvi un problema critico para la economa estadounidense. En las esferas del gobierno relacionadas con la produccin industrial, as como en los medios de informacin dedicados a estos ramos, se empez a discutir seriamente la situacin de la calidad japonesa y las dificultades que la industria norteamericana estaba enfrentando con motivo de la misma. En esa circunstancia, los norte-

1. Los altos directivos tornaron parte personalmente dirigiendo los

cambios.

2. Todos los niveles y funciones de las organizaciones se sometieron a formacin para ser gestores de la calidad. 3. Se acometi la mejora a un ritmo continuo.
4. Los obreros participaron enrolndose en los Crculos de Calidad.

dad.

Las

industrias

de

aparatos

elctricos,

automviles, acero o herramientas se vieron seriamente afectadas. En general, las empresas norteamericanas no se percataron de las tendencias a pesar de que juran, ya en 1967, sealaba en Estocolmo, en una conferencia internacional sobre control de calidad: "Los japoneses se diri-

Pronto empezaron los japoneses a obtener resultados. Las empresas norteamericanas consideraron lgicamente que la razn era el precio ms que la calidad, Trataron entonces de producir a

gen hacia el liderazgo mundial en calidad y lo menores costos, desplazando las empresas a otros pases con conseguirn en las prximas dos dcadas, mano de obra ms barata. porque nadie se mueve en la misma direccin al Pronto el precio dej de ser el factor de competencia. mismo ritmo". Segn Juran, para resolver en
Durante los sesenta y setenta los japoneses avanzaron en la principio sus problemas de calidad, los japoneses competencia en el mercado norteamericano; la razn: su mejor cali se pusieron a aprender cmo otros pases lograban la calidad enviando gente a prepararse en las experiencias, invitando a especialistas y estudiando la bibliografa ms importante de esa poca. Los japoneses adaptaron los enfoques y los mtodos a las condiciones de su cultura. Es sta, quiz, la enseanza ms valiosa que el caso japons nos ha dejado. En la dcada de los ochenta, Estados Unidos no es ya "el gran triunfador". Su industria enfrenta variados y difciles problemas, y avanzar implica una serie de acciones que en s mismas son retos ya que conllevan cambios culturales y estructurales importantes. Su economa sufre los impactos del crecimiento y expansin de otras naciones, entre ellas Japn. Deming es descubierto en su propio pas en este contexto, y es entonces cuando la calidad, como tema central de seminarios y cursos, trasciende las aulas uni-

versitarias y se convierte en un importante tema

para gerentes, ya no slo para los ingenieros encargados de los departamentos de control de calidad. Se ventilan pblicamente las razones del "fracaso americano" y las caractersticas de la mala gerencia, y la cultura gerencial japonesa basada en la bsqueda de la calidad y la excelencia se vuelve la aspiracin de muchos. El enfoque del control total de calidad (cTc) ha invadido todos los confines del mu7do industrial y de los negocios. Como ya lo hemos

sealado, tiene su origen en las ideas de Deming, pero al adaptarse a diferentes contextos sociales se ha enriquecido con nuevas ideas, nuevos mtodos de accin y resultados sorprendentes. Muy pocos han llegado a entender qu hay tras los sistemas de CTC, y al tratar de implantar una
T

mercado debe haber ms empleos, y si hay ms empleados hay ms habitantes que pueden satisfacer mayores necesidades. sa es la idea del capitalismo avanzado en la versin japonesa, y esa es la tendencia: de los logros de la Revolucin de la Calidad. Mucho se ha criticado recientemente la actitud de los empresarios ante el control de calidad. Se dice que el punto que menciona Deming respecto a la educacin y capacitacin continua ha sido el menos comprendido en primera instancia. Mary Walton, en -su libro Cmo administrar con el mtodo de Deming, cita palabras de ste ante la expectativa que la gente tiene al asistir a los seminarios o cursos de capacitacin:
Hay quienes me han dicho, no todo el mundo, pero hay quienes me han dicho que asistirn a este seminario slo con la promesa de que la compaa muestre utilidades en el curso de tres meses. Se les ocurre ms ridculo que eso? Puede que suceda. Yo no s. Podran duplicarse o triplicarse. Esa no es la meta. Su contribucin no ser medible. No podrn cuantificar si i contribucin. Las cifras ms importantes son desconocidas e imposibles de conocer. No sobran qu contribucin han hecho en trminos de dlares... No podrn cuantificar su asistencia a este seminario.

serie de modificaciones en los procesos productivos y de servicios han tenido que enfrentar serias resistencias, y en algunos casos dificultades mayores an. En este apartado trataremos de dejar en claro qu significa OTO, as como las implicaciones que adoptar una filosofa de este estilo acarrea. Muchas son las formas que hay para explicar los sistemas CTC. El doctor Gopal Kanji, en su artculo Control total de la calidad: la segunda Revolucin Industrial, plantea de una manera breve el significado de las palabras consideradas en la frase "Control total de la calidad":
Calidad: Satisfacer los requerimientos del consumidor continuamente. Calidad total: Lograr la calidad a bajo costo. Control total de la calidad: Obtener la calidad total involucrando diariamente a cada uno de los miembros de la organizacin.

La gente piensa que la educacin continua y la capacitacin deberan traducirse en mayores ganancias. Si la organizacin slo piensa en mayores ganancias, no es consecuente con el enfoque de la calidad. Tambin creemos que ha habido una mala interpretacin de las ideas de Philip Crosby, expresadas en su libro La

Las escuelas del control de la calidad aceptan que la calidad involucra el mejoramiento continuo. Ello permite que el proceso de escuchar a los clientes sea la base para nuevas metas, como la de abrir nuevos mercados creando diseos ms confortables, ms baratos y que satisfacen nuevas necesidades. Esta retroalimentacin dialctica hace que el proceso de crecer y desarrollarse abarque a todos los niveles de la poblacin: a los comerciantes y a los trabajadores de la empresa, porque, corno dice Deming, "Estamos mal si queremos obtener ma yores ganancias y despus no sabernos qu hacer con ellas". No obstante, si tenernos empresas ms competitivas, el desarrollo econmico del pas se acelera en todos los sentidos. Si hay ms

calidad no cuesta: la gente piensa que lo aprendido en los seminarios o lo pagado a los consultores en calidad se debe aplicar para obtener mayores ganancias. Esto puede ser, pero si slo se ve un poco ms all de la nariz seguramente no se podr apreciar el mundo de expectativas que plantea la calidad. La mentalidad del empresario debe ser cambiada para ingresar a un sistema que tenga corno objetivo el mejoramiento de la calidad. Deming ha atacado a los "tpicos empresarios norteamericanos", a su cultura basada en las metas numricas y a la poca disposicin que tienen para aceptar la ola de cambios que la Revolucin de la Calidad est exigiendo. El doctor Owen, una autoridad norteamericana en control estadstico de la calidad, al pronunciar una conferencia en !a ciudad de Veracruz el 17 de noviembre de 1989, deca: "Lo primero es la voluntad de cambiar, que se debe preferentemente buscar en la cabeza de la organizacin. Esta voluntad viene de una toma de conciencia. Ustedes no tienen otra alternativa. Tienen que cambiar.

Su pas enfrenta un reto. No ies queda de otra. En este sentido, es

En la frase "control de calidad", la calidad

importante la gente que pueda convencer a la alta gerencia, y aqu no tiene el significado popular de "mejor" en un yo digo que los ms capaces son los ms adecuados". sentido absoluto. Significa "lo mejor para ciertos Para aceptar la idea del cambio se necesitan condiciones requisitos del cliente". Estos requisitos son el uso objetivas. En Mxico, podran ser los retos que el Acuerdo General real y el precio de venta del producto. sobre Aranceles y Comercio (GATT) nos impuso y los que el Tratado En la industria se han seguido varios de Amrica dei Norte de Ubre Comercio (1-LO) nos est imponienmtodos de control de calidad por muchos aos do. Debemos tener una gran sensibilidad para concebir en qu y, como ya sealamos, estos fueron abandonaforma se deber dar el cambio. dos y menospreciados en razn de la poca Muchos empresarios piensan que para competir con base necesidad de la calidad que para los productos en la calidad hacen falta grandes inversiones. Las leyes de la haba en las dcadas pasadas, sobre todo en los economa ensean hoy que hay pocas empresas grandes y aos treinta y cuarenta. Lo que realmente es muchas pequeas y medianas. Slo con grandes inversiones se nuevo en el enfoque del OTO es el conjunto de puede lograr !a calidad y la excelencia? El doctor Owen seal en conceptos sistmicos que se han venido adopla citada conferencia que: "Lo mismo puede hacer una compaa tando para lograr la eficiencia de los procesos. grande que una pequea, pero en mayor escala. La calidad se Entre lo que distingue al OTO debemos sealar lo puede lograr en cualquier contexto; hay que saber conceptualizarla que sigue: adecuadamente y enfrentar el reto". Walton, a este respecto, seala en su libro que cada compaa debe elaborar su propia a) La integracin de esas actividades (las impliadaptacin a fin de que sea adecuada a su cultura corporativa. Nunca es fcil, pero, corno dice Deming, lo que la gerencia puede lograr aplicando los Catorce Puntos es descomunal comparado con lo que se obtiene de otro modo. Pocos saben que los Catorce Puntos, las Siete Enfermedades y, en general, el mtodo de Deming involucra un cambio de cultura en la gerencia. En este sendo la alta gerencia; no es cuestin de cambiar a los trabajadores, los mtodos, las mquinas: es necesario que todos cambien en una direccin de ideales relativos a ser mejores, ms competitivos. ms capaces de crecer y desarrollarse en la cultura de la calidad. Contrario a lo que pudiera pensarse, el enfoque del
OTO

cadas por el control de calidad) a un marco sistemtico operativo, que coloca la responsabilidad de los esfuerzos para la calidad orientada hacia el cliente a travs de todas las actividades de la lnea principal de una empresa, dando a la calidad un impacto organizacional, y experiencia de su uso, como los mtodos estadsticos y de optimizacin, en conjuncin con las nuevas tecnologas, tanto en el terreno de la automatizacin como en lo que se refiere al manejo de recursos humanos y materiales.

tido, el OTO implica un involucramiento total de los diferentes niveles b) La utilizacin de los mtodos probados por la

no

naci en Japn. El concepto fue desarrollado por el estadounidense Feingenbaum, quien conjunt disciplinas corno la inge- Hoy, al iniciar un nuevo milenio, la Revolucin de niera, la administracin, la psicologa y la estadstica para la Calidad se ha consolidado. El uso de la tecdesarrollar una serie de formas de proceder para abordar la nologa computacional y de comunicacin, la problemtica de la calidad. En un libro cuyo tildo es Control total automatizacin y la globalizacin de los mercados de la calidad seala que el OTO es un sistema efectivo para integrar el han propiciado que la competitividad sea una desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad y los constante bsqueda en los negocios, empresas y esfuerzos por mejorar la calidad de los distintos grupos en una organizaciones. Los sistemas de estndares interorganizacin, de forma tal que se desarrolle la mercadotecnia, la nacionales, como las normas iso 9000 e Iso ingeniera, la produccin y los servicios a los niveles econmicos 14000, son un ejemplo de que la calidad es uno ms bajos que permitan la satisfaccin total del cliente. de los factores fundamentales para la competen-

cia. Los cursos, tutores, seminarios y programas formales sobre ingeniera de la calidad son cada da ms comunes. En todo este cambio vertiginoso ocurrido en la dcada de los noventa Deming tuvo mucho que ver. En su ltima conferencia, dictada ante el auditorio de la Asociacin Americana de Estadstica, deca que todas las nociones deben invertir en la educacin y que la base de la bsqueda de la calidad es la adecuada preparacin para usar el conocimiento a fin de producir valor social. Indudablemente, estaba seguro de que su lucha haba tenido xito y que su legado se haba consolidado globalmente.

Bibliografa recomendada
Borrego, S. (1990). Gurs de la calidad y el problema de la variacin. Calidad con C, 3: 3-8. Box, G. (1993). Quality improvement.- The new industrial revolution. International Statistical Review, 61: 3.19. . (1994). Statistics and quality improvement. Journal of The Royal Statistical Society, A (157): 209-229. Deming, W.E. (1986). Out of the crisis. Cambridge, Mass.: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study. Gutirrez. P. H. (1997). Calidad total y productividad. Mexico: McGraw Hill. Hutchins, D. (1992). Achieve total quality. Cambridge, U.K.: Director Books. Ishikawa, K. (1986). Que es el control total de calidad? Bogot: Norma. Owen, D.B. (1989). Beating your competition through quality. New York: Marcel Dekker, Inc. and Basel. Prat, A.B., Tort-Martorell, L.X., Grima, C.P. y Pozueta, F.L. (1992). Mtodos estadsticos: control y mejora de la calidad. Barcelona: Editions UPC. Pola, M.A. (1993). Aplicacin de la estadstica al control de calidad. Barcelona: Marcombo. S.A. y Editores Boixareu. Thompson, J.R. y Koronachi, J. (1993). Statistical process control for quality improvement. New York: Chapman & Hall, Inc.