Informe de Practicas Profesionales 2010

EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.
Informe de Prcticas Profesionales 6

I. JUSTIFICACIN DE LA APLICACIN
Importancia del trabajo de aplicacin
El pas actualmente esta en un proceso de cambio, las ciudades del norte
del pas estn generando nuevos puesto de trabajo tales como el comercio
y los empleados en la mina por lo que las necesidades de transporte
interprovincial son necesarias para su libre desenvolvimiento.

La Empresa de Transportes Horna e Hijos S.R.L., entidad dedicada al
servicio de transporte interprovincial de pasajeros y encomiendas, se fund
el 15 de Marzo de 1995 en la ciudad de Trujillo y es una de las empresas
que lidera en el mercado del nivel econmico medio y medio bajo; sin
embargo este crecimiento ha hecho que HORNA se encuentre en una
desorganizacin por lo que se necesita tomar medidas correctivas para que
siga su normal funcionamiento. Para conseguir un alto nivel competitivo en
el mercado, debe haber cambios continuos y profundos que requieren de
un mximo de eficiencia y eficacia dentro de le empresa.

En primer lugar se debe realizar una revisin detallada de cada una de las
reas y analizar los principales problemas, plantendose de esta manera
mejoras para que la empresa siga en su rumbo hacia el xito y no truncar
su crecimiento. El no realizar un buen control del sistema logstico en la
empresa desde la compra de los repuestos hasta el mantenimiento de las
unidades resulta perjudicial para la entidad pues se hace tedioso comprar
los repuestos por cada requerimiento que se haga en el da adems de no
existir un almacn con los repuestos que ms se utilicen para evitar
complicaciones; es decir carece de una adecuada gestin de inventarios
que permita un eficiente manejo y control de sus existencias, las
principales deficiencias se mencionan a continuacin:
No existe una clasificacin de los artculos que permita llevar un
riguroso control de inventarios.
No se cuenta con un eficiente manejo y control de stocks de
implementos y repuestos.
El proceso de compras se lleva a cabo sin seguir un procedimiento


formalmente implantado.
Compras mal realizadas por parte del personal que lo realiza,
debido a la falta de conocimiento de especificaciones tcnicas que
requiere el producto solicitado.
No existe un procedimiento formal en el rea de Mantenimiento.

En la actualidad la Gerencia afronta cambios que le ha obligado a tomar
nuevas decisiones debido al amplio entorno competitivo que tiene el sector
transporte; por lo que es necesario poner un mayor ndice en el control de
sus procesos operativos para que siga consolidndose como una de las
mejores si logra contar con un sistema de produccin mejorado, dndole
las pautas a los responsables para una mejor organizacin, ejecucin y
control.

Objetivos del trabajo de aplicacin
o Realizar un diagnstico organizacional que muestre el entorno de la
empresa.
o Realizar una catalogacin de materiales para un eficiente manejo
de la informacin.
o Eliminar artculos obsoletos y que no sean tiles a la operacin.
o Clasificacin de los artculos empleando el mtodo ABC.
o Elaborar una metodologa para la evaluacin de proveedores.
o Establecer un procedimiento de compas que sirva de gua al
momento de realizarlas y satisfaga las necesidades de las reas
usuarias.
o Elaborar un manual de procedimientos del Sistema General de
Mantenimiento.
o Mantener un control eficaz del movimiento logstico de la
organizacin.



II. BASE TERICA DE LA APLICACIN
Para la elaboracin del presente informe se aplicaron las siguientes
definiciones y tcnicas:

1. PROCESO DE CATALOGACIN DE MATERIALES:
Se denomina catalogacin de un material a la numeracin, nominacin y
especificacin del mismo, de manera de poder identificarlo mediante un
cdigo, un nombre y una descripcin.
Con la catalogacin se persigue la creacin de un lenguaje nico que
simplifique todo el control administrativo de los artculos y especialmente
la adquisicin de los mismos.
En el proceso de catalogacin, por un lado se especifican datos tcnicos
de dimensin, calidad, estructura, etc. que definen las caractersticas de
los materiales/ objetos considerados y por otro se realiza la normalizacin
de dichos elementos, o sea se establece un estndar que define cada
producto normal o tipo.

ETAPAS DEL PROCESO:
a. Normalizacin:
Esla primera etapa del proceso y tiene como finalidad disminuir las
variedades existentes en almacenes, sobre la base del establecimiento
de normas o pautas (marcas a usar, denominaciones, calidad,
caractersticas, etc.), con las cuales es posible comparar las
existencias en el almacn, momento de realizar las compras y al
momento de solicitarlas en la empresa.
Se establecen las siguientes normas:
- Calidad
- Reduccin de la variedad de materiales.
- Importancia de los materiales.

b. Identificacin:
Una vez que las existencias se han evaluado con la norma y se ha
decidido l mantenerlas, se procede con la siguiente etapa que es la


Identificacin, para este propsito se le otorga una denominacin, la
misma que debe diferenciarla y asegurar su naturaleza especfica, al
respecto es fundamental preparar para cada tipo de material un
esquema de descripcin que obligue en forma rgida a denominar un
cierto tipo de material con un orden preestablecido de atributos de
manera que se evite la duplicidad de denominaciones para un mismo
material con el consiguiente error que conlleva esto en el control de
existencias.

c. Clasificacin:
Se establece una estructura dividida en grupos, clases y subclases.
Cuyo diseo se debe elaborar en funcin a la necesidad particular de
la empresa, la cantidad y variedad de las existencias empleadas y el
grado de detalle que sea adecuado para el control que se busca.
Sobre la base del listado de descripcin se procede al sistemtico
ordenamiento de todas las existencias similares identificadas, de
acuerdo a su naturaleza entre las clases inicialmente y luego en las
subclases.
Los sistemas para clasificar las existencias son muy numerosos, pero
se pueden reducir a dos tipos:
- Agrupacin de las existencias segn las caractersticas propias de
las mismas, tanto fsicas como de mercado.
- Agrupacin de las existencias bajo el punto de vista de su utilidad o
con respecto al producto final del que formar parte.

d. Codificacin:
Se define el tipo de cdigo a utilizar, la cantidad de dgitos, la
interpretacin que debe de tener, etc. El uso de cdigos representa una
considerable economa bajo diversos aspectos, evita esfuerzos de
memoria, perdida de tiempo y costes en registro de descripciones,
adems de posibles errores y malentendidos.



2. CLASIFICACIN ABC:
El control sistemtico de cientos de miles de artculos puede traer consigo
el requerimiento de urgentes recursos a las organizaciones. Esta situacin
ha obligado a agrupar bienes en funcin de sus principales caractersticas
especialmente fsicas, el costo y su importancia, a lo que se conoce como
clasificacin ABC.
Cada empresa utiliza diferentes productos, cada uno de ellos con sus
propias caractersticas y especificaciones; por lo tanto, cada uno de estos
necesita de un manejo particular, dependiendo de su importancia en los
procesos de la empresa y de las posibilidades de adquisicin.
La clasificacin ABC puede realizarse de tres diferentes formas; de
acuerdo al costo de unitario, de acuerdo al costo de existencia y de
acuerdo al orden de requerimientos sin tener presente el costo.
Esta tcnica se utiliza especialmente en: Gestin de Stocks, anlisis de
productos, anlisis de ventas, anlisis de clientes, entre otros.
Este sistema pretende que el costo y el manejo del inventario disminuyan,
por lo que sugiere clasificar segn la importancia y el consumo:
A. Por lo general estos artculos representan entre el 10% y 30% de los
artculos y corresponden al 70% y 90% del valor total del inventario.
Incluye los artculos que por su alto valor en el inventario, por su
utilizacin como material crtico o debido a su aportacin directa a las
utilidades, merece ser controlado un 100%
B. Los artculos de este tipo corresponden al 30% y 40% de los
artculos y representan del 15% al 20% del valor total del inventario.
Comprende aquellos artculos que por ser de menor costo, valor e
importancia, su control requieren menos esfuerzo y ms bajo costo
administrativo.
C. Estos productos corresponden al 40% y 50% de los artculos y
representan entre el 5% y el 10% del valor total del inventario. Son
artculos de poco costo, poca inversin, poca importancia para ventas y
produccin, y que solo requieren una simple supervisin sobre el nivel
de existencias para satisfacer las necesidades de ventas y produccin.



Figura N: 01: Clasificacin ABC

La siguiente grafica nos da una visin de la clasificacin ABC, la idea
es que a los productos de la zona A se le busquen modelos que
permitan un control muy fuerte sobre el criterio clave que se est
manejando y a medida que se alejen los productos de esta zona, los
modelos puedan ser ms flexibles.

3. EVALUACIN DE PROVEEDORES
Las exigencias competitivas actuales han forzado a las organizaciones
empresariales a adoptar estrategias colaborativas a lo largo de su cadena
de abastecimiento, con el fin de mejorar su desempeo en precio, calidad,
plazo y servicio. En este sentido, la seleccin de una base de proveedores
competitiva es de alta importancia en la bsqueda de mejores resultados.
Por tal razn, se debe realizar una evaluacin de la base de proveedores,
ya que es un punto lgido y de gran importancia para conseguir mejores
resultados en la Gestin de Compras.

Es as que se debe desarrollar una metodologa, una de ellas es la
basada en la aplicacin de tcnicas multicriterio que permite detectar los
proveedores con resultados crticos, como primer paso en el diseo de
actividades de mejoramiento.

Porcentaje de
productos
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e

d
e

c
o
s
t
o
s

A
B
C


4. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la
descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de
las funciones de una unidad administrativa, o de dos ms de ellas.
El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que
intervienen precisando su responsabilidad y participacin.
Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones
o documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y
cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las
actividades dentro de la empresa.
En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin
bsica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas,
facilita las labores de auditoria, la evaluacin y control interno y su
vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el
trabajo se est realizando o no adecuadamente.

Conformacin Del Manual
A) IDENTIFICACIN
Este documento debe incorporar la siguiente informacin:
- Logotipo de la organizacin.
- Nombre oficial de la organizacin.
- Denominacin y extensin. De corresponder a una unidad en
particular debe anotarse el nombre de la misma.
- Lugar y fecha de elaboracin.
- Nmero de revisin (en su caso).
- Unidades responsables de su elaboracin, revisin y/o
autorizacin.
- Clave de la forma. En primer trmino, las siglas de la
organizacin, en segundo lugar las siglas de la unidad
administrativa donde se utiliza la forma y, por ltimo, el nmero
de la forma. Entre las siglas y el nmero debe colocarse un
guin o diagonal.



B) NDICE O CONTENIDO
Relacin de los captulos y pginas correspondientes que forman
parte del documento.
C) PRLOGO Y/O INTRODUCCIN
Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, reas de
aplicacin e importancia de su revisin y actualizacin. Puede
incluir un mensaje de la mxima autoridad de las reas
comprendidas en el manual.
D) OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Explicacin del propsito que se pretende cumplir con los
procedimientos.
E) AREAS DE APLICACIN Y/O ALCANCE DE LOS
PROCEDIMIENTOS
Esfera de accin que cubren los procedimientos.
F) RESPONSABLES
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los
procedimientos en cualquiera de sus fases
G) POLTICAS O NORMAS DE OPERACIN
En esta seccin se incluyen los criterios o lineamientos generales
de accin que se determinan en forma explcita para facilitar la
cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que
participaban en los procedimientos.
A continuacin se mencionan algunos lineamientos que deben
considerarse en su planteamiento:
- Se definirn perfectamente las polticas y/o normas que
circunscriben el marco general de actuacin del personal, a
efecto de que est no incurra en fallas.
- Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que
sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con
los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.
- Debern ser lo suficientemente explcitas para evitar la continua
consulta a los niveles jerrquicos superiores.
H) CONCEPTO (S)
Palabras o trminos de carcter tcnico que se emplean en el


procedimiento, las cuales, por su significado o grado de
especializacin requieren de mayor informacin o ampliacin de su
significado, para hacer ms accesible al usuario la consulta del
manual.
I) PROCEDIMIENTO (descripcin de las operaciones).
Presentacin por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada
una de las operaciones que se realizan en un procedimiento,
explicando en qu consisten, cundo, cmo, dnde, con qu, y
cunto tiempo se hacen, sealando los responsables de llevarlas a
cabo. Cuando la descripcin del procedimiento es general, y por lo
mismo comprende varias reas, debe anotarse la unidad
administrativa que tiene a su cargo cada operacin. Si se trata de
una descripcin detallada dentro de una unidad administrativa,
tiene que indicarse el puesto responsable de cada operacin. Es
conveniente codificar las operaciones para simplificar su
comprensin e identificacin, aun en los casos de varias opciones
en una misma operacin.
J) FORMULARIO DE IMPRESOS.
Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales
se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apndices. En
la descripcin de las operaciones que impliquen su uso, debe
hacerse referencia especfica de stas, empleando para ello
nmeros indicadores que permitan asociarlas en forma concreta.
Tambin se pueden adicionar instructivos para su llenado.
K) DIAGRAMAS DE FLUJO.
Representacin grfica de la sucesin en que se realizan las
operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o
materiales, en donde se muestran las unidades administrativas
(procedimiento general), o los puestos que intervienen
(procedimiento detallado), en cada operacin descrita.
L) GLOSARIO DE TRMINOS.
Lista de conceptos de carcter tcnico relacionados con el
contenido y tcnicas de elaboracin de los manuales de
procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta.


Procedimiento general para la elaboracin de manuales
administrativos

5. PROCESO DE COMPRAS
El proceso de compras involucra la adquisicin de materias primas,
suministros y componentes para la organizacin. Las actividades
asociadas con este proceso incluyen lo siguiente:
o Seleccionar y calificar proveedores.
o Evaluar el desempeo del proveedor.
o Negociar contratos.
o Comparar precio, calidad y servicio.
o Contratar bienes y servicios.
o Programar compras.
o Establecer las condiciones de venta.
o Evaluar el valor recibido.
o Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no es
responsabilidad de control de calidad.
o Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de demanda.
o Especificar la forma en la que se recibirn los bienes.
De manera que el proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo
de bienes dentro del canal de suministros fsico. Las decisiones
relacionadas con la seleccin de los puntos de envo del proveedor, la
determinacin de las cantidades de compra, el momento oportuno del flujo
de suministros, y la seleccin de la forma y los mtodos de transportacin
del producto son algunas de las decisiones importantes que afectan los
costos de logstica.
Por otro lado, las actividades relacionadas con la negociacin de
contratos, la evaluacin del desempeo del proveedor, el aseguramiento
de calidad y el anlisis de valor no tienen influencia directa sobre el
movimiento y almacenamiento de bienes dentro del canal de suministros.
En consecuencia, es justo decir que el proceso de compra no debe ser
responsabilidad completa del encargado de la logstica. Sin embargo, la
interrelacin entre las compras y las actividades de movimiento y
almacenamiento puede ser sustancial.


III. METODOLOGA

ETAPA
FUENTE DE
INFORMACIN
TCNICAS DE
RECOPILACIN
RESULTADOS
Diagnstico
Organizacional
Dpto. de Administracin Anlisis de documentos
Organigrama
Misin
Visin
Valores
Diagnstico del Sistema
Logstico Actual
Dpto. Almacn
Dpto. Operaciones
Dpto. Administracin
Observacin directa.
Anlisis de documentos.
Entrevistas
Diagnstico de la Organizacin
Diagnstico del Personal
Diagnstico de Almacn
Diagnstico de Compras
Diseo de Mejoras en el
Dpto. de Compras
Resultados de la Etapa 2 Anlisis y sntesis
Catalogacin de Materiales
Clasificacin ABC.
.Ingreso de tems al Sistema de
Almacn
Diseo de Propuestas de
Mejora en el Dpto. de
Operaciones y de
Compras
Dpto. de Almacn
Dpto. de Compras
Dpto. de Operaciones
Anlisis y sntesis
Metodologa de Evaluacin de
Proveedores
Procedimiento de Gestin de Compras
Procedimiento de Gestin General de
Mantenimiento
Acciones de Garanta Dpto. de Almacn Anlisis Indicadores de Gestin



1. Misin

2. Visin

3. Valores

4. Organigrama

ETAPA N 1
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

OBJETIVO: Conocer la situacin general de la Empresa, su organigrama, misin,
visin y valores.

Motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una
empresa u organizacin. Define: 1) lo que pretende cumplir
en su entorno o sistema social en el que acta, 2) lo que
pretende hacer, y 3) el para quin lo va a hacer
Camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de
rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de
crecimiento junto a las de competitividad
Son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta
en todos los niveles y la encaminan en la direccin al logro
de su Visin, con el constante cumplimiento de su Misin.

Definir la Estructura Organizacional de la Empresa para
poder tener una clara visin de la jerarqua de los puestos y
una mejor coordinacin entre las funciones que se realizan.



ETAPA N 2
DIAGNSTICO DEL SISTEMA
LOGSTICO ACTUAL

OBJETIVO: Detectar los principales problemas que afronta el Departamento de
Compras y Mantenimiento para realizar seguimiento.

1. Diagnstico de la Organizacin
2. Diagnstico del Personal
3. Diagnstico de Almacn
4. Diagnstico de Compras


Figura N: 02: Catalogacin de Materiales
ETAPA N 3
DISEO DE MEJORAS EN EL
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

OBJETIVO:
1. Catalogacin de Materiales: Clasificacin y codificacin
2. Clasificacin ABC

CATALOGACIN DE MATERIALES
Establecer normas: Calidades, tamaos dimensiones, pesos,
volmenes, marcas, etc.
1. Listado de repuestos necesarios en mantenimiento.
2. Definicin de cualidades, tamaos y/o dimensiones.
Otorgar una denominacin a cada material con un orden
preestablecido de atributos para evitar duplicidad
1. Relacin de atributos existentes.
2. Depuracin completa de tems duplicados.
3. Estandarizacin de denominaciones de materiales.
Establecer grupos, clases y subclases
1. Listado de grupos
2. Identificacin de clases.
3. Identificacin de subclases.

Identificacin

Normalizacin

Clasificacin

Codificacin
Representar cada artculo por medio de un cdigo
1. Elegir el tipo de cdigo a utilizar.
2. Establecer formato y longitud del cdigo.



1. Relacin de elementos

2. Metodologa

CLASIFICACIN ABC
ELEMENTOS

Lista de inventarios o clase de stock.
Precio unitario de adquisicin de cada tem.
Demanda anual de cada tem.
Monto del capital invertido anualmente.
PROCEDIMIENTO

Depuracin de tems. (cuando existe sentencias repetitivas
o de alguna otra caracterstica que no sea relevante para la
Clasificacin ABC Simple).
Agregar el Consumo Anual (en unidades) de cada tem.
Determinar el Consumo Anual (en S/.), multiplicando el
Costo Unitario (S/.) de adquisicin por el Consumo Anual
(en unidades) de cada tem.
Determinar el % de Utilizacin que cada tem representa
con relacin al Costo Total, adems del % de utilizacin
Acumulado.
Finalmente realizar la Clasificacin ABC Simple
propiamente dicha.


Figura N: 03: Evaluacin de Proveedores
ETAPA N 4
DISEO DE PROPUESTAS DE MEJORAS
EN EL DEPARTAMENTO DE
OPERACIONES

OBJETIVO:
1. Realizar una Metodologa para la Evaluacin y Seleccin de Proveedores.
2. Elaborar de 2 procedimientos: Distribuyendo claramente las
responsabilidades para ejecutar, controlar y evaluar las actividades en el
Departamento de Almacn y Operaciones.

EVALUACIN DE PROVEEDORES


1. Delimitacin del Procedimiento
2. Recoleccin de la Informacin
3. Anlisis de la Informacin y Diseo del Procedimiento

Figura N: 04: Procedimiento de Gestin

PROCEDIMIENTO DE GESTIN DE COMPRAS Y DE GESTIN
GENERAL DE MANTENIMIENTO
Delimitacin del
Procedimiento
- Objetivo
- Donde inicia
- Donde termina
1
Recoleccin de la Informacin
- Investigacin documental
- Entrevista directa
- Observacin de campo
2
Anlisis de la Informacin y
Diseo del Procedimiento
- Tipo de Actividades
- Responsables
- Secuencia de Actividades
3


ETAPA N 5
ACCIONES DE GARANTA

OBJETIVO:
1. Comprometer a todos los trabajadores de la empresa en el cumplimiento
de sus tareas asignadas.
2. Realizar un seguimiento de logros que van ocurriendo.

Nivel de Cumplimiento de Proveedores
Calidad de los Pedidos Generados
Entregas Perfectamente Recibidas
1
2
3


IV. RESULTADOS
ETAPA N 1
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA DE
TRANSPORTES HORNA

Organizacin
Despus de realizar el diagnstico de la estructura organizativa de la
empresa, se determin la definicin de sus objetivos plasmados en la
misin y visin, as como se elabor el organigrama ms apropiado para
la entidad de acuerdo a las funciones que se realizan.

Misin
Brindar un excelente servicio de transporte interprovincial de pasajeros,
giros, encomiendas y valores a lo largo de los lugares comprendidos en
nuestras rutas basado en comodidad y seguridad.

Visin
Ser una empresa lder, consolidada y reconocida en el medio por la
seriedad y organizacin del trabajo en el rubro del transporte, con miras a
ampliar las rutas a todo el Per.

Valores
- Responsabilidad social
- Cultura de xito
- Respeto
- Servicio
- Dedicacin al trabajo
- Comunicacin eficiencia

Organigrama
De acuerdo a las funciones desempeadas por todos los colaboradores
de la empresa as como la opinin del directorio se lleg a elaborar el
organigrama de la entidad en el cual pueda observarse la jerarqua de
todos los puestos que la conforman.


DIERECTORIO
GERENCIA GENERAL
ASESORA LEGAL
SECRETARIA
GENERAL
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
GERENCIA DE
FINANCIAMIENTO
GERENCIA DE
OPERACIONES
GERENCIA DE
COMPRAS
GERENCIA DE
VENTAS
DPTO. CONTABILIDAD
TESORERA
CAJA
DPTO. OPERACIONES
DPTO. MANTENIMIENTO
DPTO. COMPRAS
DPTO. ALMACN
DPTO. VENTAS
DPTO. PUBLICIDAD
Organigrama de la Empresa de Transportes Horna e Hijos S.R.L.
Figura N: 05: Organigrama de la Empresa


ETAPA N 2
DIAGNSTICO DEL SISTEMA ACTUAL DE ADMINISTRACIN DE
INVENTARIOS:
Segn la realidad problemtica de la empresa en estudio, no presenta un
rea de Logstica, por consiguiente existe una inadecuada administracin
de inventarios. Adems se ha podido observar que no se tiene establecido
un procedimiento de compras ni de recepcin de materiales por lo que
genera un retraso en esta rea.

Cualquier falla logstica afecta considerablemente toda la actividad
planificada en el Departamento de Mantenimiento, esto trae como
consecuencia costos altos que pudieron ser evitados y retrasos en las
salidas de lo buses generando molestias a los clientes.

Se detalla a continuacin como se ha venido realizando las actividades
logsticas de la empresa, sus alcances y limitaciones:

Diagnstico de la Organizacin
Diagnstico del Personal
Diagnstico de Almacn
Diagnstico de Compras

1. DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN:
La EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA estaba conformada por
cuatro oficinas quienes eran manejados por separado cada quien
por su dueo. Es decir, que cada oficina contaba con una flota no
mayor a 8 buses por lo que el manejo del almacn y del
mantenimiento de estos no era un problema.
A mediados del ao 2009, despus de una reunin con el directorio
se tom la decisin de fusionar dichos grupos en uno solo para as
poder evaluar la verdadera situacin de la empresa, por tal motivo
esta no contaba con una estructura organizacional establecida por
lo que haba duplicidad de funciones y en otros casos carencia de
personal en algunas reas.


Actualmente la empresa cuenta con una flota de 38 buses quienes
tienen salidas todos los das, por lo que el tiempo en el rea de
mantenimiento es crucial para que se pueda cumplir con el horario
de salida y as dar un buen servicio a los clientes.

De acuerdo al diagnostico de la organizacin, en la empresa
TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L. no se encuentra
totalmente organizada en lo que respecta a cumplimiento de
procedimientos pues se ha dado el caso de hasta duplicar
actividades. La empresa solo cuenta con un manual de funciones el
cual solo se ha aplicado en un 25%.

No existe adems un rea de compras adecuado pues solo hay una
persona responsable para esta rea, lo cual no cubre las
necesidades que esto implica, generando problemas en el momento
de las compras; como, mala calidad, compras de ultimo minuto,
adquisicin de un articulo por otro, demora en la entrega de
materiales, entre otros.

La empresa si bien es cierto cuenta con un Sistema Informtico
Integrado el cual se divide en:
- Mdulo de Servicios: pasajes y encomiendas
- Mdulo de Contabilidad
- Mdulo de Almacn

Durante el ao 2009 solo se haba manejado los dos primeros
mdulos dejando de lado el modulo de almacn. Para realizar el
ingreso de las compras solo se realizaba por contabilidad,
generando muchos problemas para la empresa ya que no se poda
obtener informacin adecuada sobre las entradas y salidas de cada
tem segn sus especificaciones. El objetivo principal para el ao
2010 es comenzar a manejar el Modulo de Almacn de la empresa,
para lo cual se debe empezar por la codificacin de los artculos que


se compra, as mismo se debe ingresar la base de datos de los
proveedores, para un futuro anlisis del sistema logstico.

2. DIAGNSTICO DEL PERSONAL
El personal de administracin y de contabilidad est conformado por
personas con amplia experiencia profesional, pero no en el proceso
de compras y adquisiciones. Adems, durante todo el ao 2009 no
hubo un curso, taller o seminario de especializacin de compras
para el personal. Solo se llevo a cabo un curso sobre la
manipulacin del mdulo de Contabilidad que maneja la empresa.
Solo existe un responsable para el rea de almacn quien no realiza
un kardex detallado de cada entrada y salida de los materiales
segn sus especificaciones, sino que solo lo realiza para los tems
ms importantes, es decir los que considera de mayor valor
monetario, como cambio de aceite, de llantas, de zapatas, etc.
El encargado de compras no cuenta con una base de datos
actualizada de proveedores, por lo cual para evaluar una cotizacin
debe hacerlo personalmente en diferentes establecimientos lo cual
es muy tedioso.



CUADRO N 01: Diagnstico de Personal

REA ASPECTOS EVALUADOS
CALIFICACIN
COMENTARIOS
M R B E
Compras
Grado de Instruccin X
El personal no cuenta con estudios superiores, solo por
experiencia.
Experiencia Profesional X Poca experiencia profesional dentro del rea de Logstica.
Cursos y Talleres
X
No poseen ningn curso y/o taller de especializacin en
procesos logsticos, compras y suministros.
Capacidad de Organizacin
X
Existe buena relacin con los proveedores y personal de la
empresa.
Responsabilidad de funciones
X
No se cumple con la entrega de material a tiempo ante una
necesidad, no hay funciones establecidas formalmente.
Almacn
Grado de Instruccin X El personal cuenta con estudios superiores.
Experiencia Profesional X Experiencia profesional dentro del rea de Logstica.
Cursos y Talleres
X
No poseen ningn curso y/o taller de especializacin en
procesos logsticos, compras y suministros.
Capacidad de Organizacin X Buena relacin con los proveedores y personal de la empresa.
Responsabilidad de funciones
X
No se cumple con la entrega de material a tiempo ante una
necesidad, no hay funciones establecidas formalmente.

Fuente: Elaboracin propia


3. DIAGNSTICO DE ALMACN
El objetivo de un sistema de almacn es mantener una adecuada
organizacin de los materiales diversos que se emplean en el
proceso del mantenimiento.

El encargado de almacn es quien ordena, realiza los despachos,
controla los documentos, realiza stocks, controla el inventario, etc.

Ha continuacin se muestra el detalle de la situacin actual en el
Departamento de Almacn en sus tres etapas:
- Recepcin y Registro de Materiales
- Nomenclatura, Clasificacin y Codificacin de los Materiales
- Despacho de Materiales



CUADRO N 02: Diagnstico de Almacn Recepcin y Registro de Materiales

ASPECTOS EVALUADOS
CALIFICACIN
COMENTARIOS
M R B E
Operacin en la
recepcin
Verificacin de
cantidad y calidad
recibida.
X
Siempre se verifica la calidad del artculo y la cantidad recibida
acorde con la factura y gua de remisin.
Informe de
recepcin.
X
Se presentan un informe de recepcin a la administracin.
Procedimientos de
recepcin
X
No se han establecido procedimientos para la recepcin de
materiales.
Responsabilidad en
la recepcin.
X
El encargado de almacn se responsabiliza de recepcionar,
verificar y almacenar los artculos.
Registro de
Ingreso de
Materiales al
Almacn
Uso de formatos
X
No se emplean Kardex, solo se ingresa las cantidades por
cada artculo manualmente.




Dentro de la empresa, el proceso de Registro de Materiales se
realiza de la siguiente manera:

Se inicia con la llegada de los diferentes artculos que han sido
pedidos, para esto el encargado del ingreso de artculos al
almacn registra los diferentes materiales en la computadora,
adems del ingreso de los distintos documentos como la
Factura (copia) y la Gua de Remisin (original).
Luego en el rea de administracin se procede a archivar los
siguientes documentos: Factura (original) y Gua de Remisin
(copia).
Finalmente, el jefe de almacn procede a la colocacin de los
distintos artculos en las reas establecidas, sin embargo no
existe una adecuada distribucin de la instalacin.



CUADRO N 03: Diagnstico de Almacn Nomenclatura, Clasificacin y Codificacin de los Materiales
ASPECTOS EVALUADOS
CALIFICACIN
COMENTARIOS
M R B E
Nomenclatura X Los artculos no estn bajo una nomenclatura correcta.
Clasificacin X No hay una adecuada clasificacin de los artculos.
Codificacin
X
Los cdigos estn mal asignados a los artculos, existiendo repeticin
entre ellos.

CUADRO N 04: Diagnstico de Almacn Despacho de Materiales
ASPECTOS EVALUADOS
CALIFICACIN
COMENTARIOS
M R B E
Orden en el despacho. X
No se ha establecido prioridades en el momento del despacho
de materiales, pero se procura satisfacer las urgencias ms
importantes.
Tiempo de Entrega.
X
El tiempo que se emplea para la bsqueda de los artculos es
demasiado, debido a la falta de ordenamiento de los tems.
Documentacin en el momento de
despacho.
X
No existe una documentacin formal adecuada al momento
del despacho.
Supervisin en el momento de despacho.
X
El jefe de taller se encarga de supervisar los artculos que se
reciben por parte de almacn.



Dentro de la Organizacin, el proceso de despacho de materiales se
realiza de la siguiente manera:
El jefe de taller solicita material al jefe de almacn en forma oral
o escrita (no existe una Orden de Pedido de Materiales).
El jefe de almacn consulta el material requerido en el
inventario, si hay stock, entonces se hace entrega del material
solicitado al jefe de taller quien revisa el estado del material; en
caso que el material no se encuentre en stock se realiza la
orden de pedido correspondiente.
El jefe de almacn actualiza el stock del material.

4. DIAGNSTICO DE COMPRAS
Procedimiento
Los mecnicos hacen la requisicin oral al jefe de taller, quien
visualmente busca en su almacn los repuestos requeridos. En el
caso de que no hubiera dichos repuestos, ste se comunica con el
jefe de compras para la adquisicin de stos.
El jefe de compras analiza si considera necesaria la compra
requerida, si es as se solicita el dinero al asistente administrativo,
quien le entrega el dinero solicitado a cambio de la firma de un vale
de egreso.
El jefe de compras acude a los establecimientos de los principales
proveedores a adquirir los repuestos y hace cotizaciones in situ.
Luego de comparar precios, decide realizar la compra de lo
requerido exigiendo factura para sustentar la compra.
Despus de realizar la adquisicin, el jefe de compras entrega lo
requerido al jefe de taller o mecnico encargado, si existiese alguna
disconformidad en las especificaciones de lo adquirido, el jefe
compras acude nuevamente a los proveedores a realizar el cambio
necesario.
De igual manera si surgiera un nuevo requerimiento, el jefe de
compras acude a los proveedores a cotizar y comprar lo solicitado.
Si el dinero no fuese suficiente, el jefe de compras debe acudir
nuevamente al asistente administrativo a solicitar ms dinero.


Al final de la jornada, el jefe de compras realiza la liquidacin
correspondiente al asistente administrativo adjuntando los
comprobantes obtenidos. Finalmente, el asistente administrativo
registra los gastos en el libro de mantenimiento y destruye los vales
de egresos.

CONCLUSIONES DEL DIAGNSTICO

PERSONAL:
Se cuenta con personal con amplia experiencia laboral dentro de las reas
administrativas, pero no la suficiente en las actividades de logstica, lo que
ocasiona demora y errores al momento de realizar actividades de compras,
almacenaje y gestin de inventarios.
No existe una programacin de capacitaciones al personal que permita
adquirir nuevos conocimientos.

ALMACN:
No hay una correcta codificacin, agrupacin y catalogacin de los
materiales.
Inadecuada informacin al adquirir artculos.
Existencia de material en estado obsoleto.
No existe un kardex que permita un control de entradas y salidas de los
distintos materiales requeridos.
Falta de control y supervisin de los stocks.
Falta de orden en los documentos de entrega y salida e materiales lo
que causado prdida de informacin histrica.

GESTIN DE COMPRAS:
Se pierde tiempo buscando ciertos repuestos en diferentes proveedores
y al realizar las cotizaciones en el momento, por no contar con una
base actualizada de precios segn principales proveedores.
El proceso de compras no se encuentra bien definido entre el
Departamento de Almacn y de Administracin, lo que origina una


duplicidad de labores y genera conflictos en el rea de Mantenimiento
que requiere la atencin inmediata en sus pedidos.
No existe un procedimiento formal de compras que guie
adecuadamente el proceso de adquisiciones.
Los proveedores son siempre los mismos al momento de realizar las
compras.
No existe control a los proveedores en los plazos de entrega, calidad de
producto, calidad de servicio y poder de negociacin con respecto a
precios.

ETAPA N 3
DISEO DE MEJORAS EN EL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

Se realizara el proceso aplicativo para todos los artculos que influyen en el
rea de mantenimiento; es decir los repuestos y sus accesorios los cuales
se ha observado que existen muchas complicaciones.

A. PROCESO DE CATALOGACIN DE MATERIALES

ETAPAS DEL PROCESO:

La Catalogacin de Materiales consiste en identificar las existencias en
base a normas o estndares determinados para clasificarlos de acuerdo a
su naturaleza y uso, una adecuada catalogacin de materiales permite:
- Asignar un cdigo nico a los artculos, evitando la duplicidad de
ellos.
- Facilidad a la hora de ubicar los artculos.
- Mejor control sobre las existencias.

a. Normalizacin:
Se determinan las normas (marcas a usar, denominaciones, calidad,
caractersticas, etc.), que se adecuen mejor a la empresa como son
las existencias en el almacn, momento de realizar las compras y al
momento de solicitarlas.


Se establecen las siguientes normas:
- Calidad
- Reduccin de la variedad de materiales.
- Importancia de los materiales.
- Identificacin de familias.
A continuacin se presenta la relacin de los repuestos que se
utilizan en el Departamento de Mantenimiento, a los cuales se les
hizo un anlisis de acuerdo a sus caractersticas tcnicas.
NRO REPUESTOS Y ACCESORIOS

NRO REPUESTOS Y ACCESORIOS
1 ABRAZADERA

67 INTERRUPTOR
2 ACCESORIO

68 INVERSOR
3 ALMA

69 JEBES
4 AMORTIGUADOR

70 LAYNA
5 AMPLIFICADOR

71 MANGUERAS
6 ANILLO

72 METAL
7 ANTENA

73 MICAS
8 ARANDELA

74 MONITOR
9 ARAA

75 MOTOR TRICOR
10 ARO

76 MUELLES
11 ASIENTO

77 MLTIPLE
12 AUTORADIOS

78 MUN
13 BARRA

79 NIPLE
14 BASE

80 PALANCAS
15 BATERAS

81 PARABRISA
16 BOBINA

82 PARLANTE
17 BOCAMASA

83 PASADOR
18 BOCINA

84 PASTILLA
19 BOLSA

85 PERILLA
20 BOMBA

86 PERNO
21 BOMBN

87 PINES
22 BRAZO

88 PIN
23 BRIDA

89 PISTA
24 BUJA

90 PISTN
25 BUZO

91 PLACA
26 CABLES

92 PLATO
27 CAJA

93 POLEA
28 CAMISETA

94 PULSADOR


29 CAERA

95 PURGADOR
30 CARBN

96 RACHET
31 CARDAN

97 RACOR
32 CHAPA

98 RADIADOR
33 CHAVETAS

99 RELAY
34 CIGEAL

100 RELOJ
35 CLAXON

101 RESISTENCIA
36 COCODRILO

102 RESORTE
37 COLECTOR

103 RETEN
38 COLLARN

104 RODAJE
39 COLUMNA

105 RODILLO
40 CONDENSADOR

106 RONDANA
41 CONECTOR

107 ROTULO
42 CONO

108 SEGURO
43 CORNETAS

109 SENSOR
44 CORONA

110 SERBO
45 CRUCETA

111 SILICONA
46 CULATA

112 SOCKET
47 DIAFRAGMA

113 SOPORTE
48 DIODO

114 SWITCH
49 DISCOS

115 TABLERO
50 EJE

116 TAMBOR
51 EMPAQUETADURA

117 TAPA
52 ESFERA

118 TAPN
53 ESPARRAGO

119 TERMINALES
54 FAJA

120 TERMOSTATOS
55 FARO

121 TOBERA
56 FILTRO

122 TRANSITOR
57 FLAT

123 TRINQUETE
58 FLUORESCENTE

124 TUBO
59 FOCO

125 TUERCA
60 FRENO

126 TURBO
61 FUSIBLE

127 UNIN
62 GRASERAS

128 VLVULA
63 GUARDAPOLVO

129 VARILLA
64 GUA

130 VENTILADOR
65 HORQUILLA

131 ZAPATA
66 INTEGRADOS



b. Identificacin:
Se obtuvo una relacin completa de los artculos existentes en los
que se indiquen las caractersticas particulares para diferenciarlas
de los dems artculo incluso del mismo grupo.
En el sistema de almacn de la empresa utilizado en el ao 2009 se
encontr que contena la cantidad, nombre y cdigo de 2058
artculos que se venan empleando a la hora de realizar los
despachos, registros y compras.
Al realizar una depuracin completa de todos los tems, se encontr
que 1224 artculos estaban entre duplicados y fuera de uso,
teniendo como resultado el uso de solo 834 artculos.

c. Clasificacin:
Se establecen los grupos, las clases y subclases que comprendern
la clasificacin, teniendo en cuenta las normas elegidas y los
artculos en existencias.

Se establecen los siguientes grupos:

TABLA N 01: Grupos de Artculos
GRUPO DENOMINACIN CUENTA CONTABLE
CB Combustible 60601
LB Lubricantes 60602
RP Repuestos y Accesorios 60603
LA Llantas 60604
UI tiles 60605
PN Pinturas 60606
OC Otras Compras 60608


Para cada grupo se le establece las clases correspondientes, se
toma como ejemplo el grupo CB denominado Combustible y se
definen las clases pertenecientes al grupo:


TABLA N 02: Clases de Materiales del grupo CB

GRUPO DENOMINACIN CLASE COD. CLASE
CB COMBUSTIBLE
PETRLEO 01
GASOLINA 02
KEROSENE 03
GAS 04
OXIGENO 05
CARBURO 06
GAS REFRIGERANTE 07
ACETILENO INDUSTRIAL 08
NITRGENO 09


d. Codificacin:
Es la eleccin de nmeros, smbolos y letras que permita identificar
fcil y rpidamente los artculos del almacn, as tambin acorde
con el sistema contable de la empresa.

A AA AA AAA
Orden Correlativo por Grupo
Sub Clase
Clase
Grupo



Para mayor detalle de toda la lista de repuestos y accesorios utilizados en el Departamento de Mantenimiento
ver Anexo N 01)

ANEXO N 01: CODIFICACIN DE MATERIALES

GRUPO DENOMINACIN CLASE
COD.
CLASE SUB CLASE
COD.
SUB CLASE DESCRIPCIN
CB COMBUSTIBLE
PETRLEO 01 PETRLEO DIESEL 001
PETRLEO DIESEL 02
PETRLEO DIESEL 03
GASOLINA 02
GASOLINA 84 OCTANOS 001 GASOLINA 84 OCTANOS
KEROSENE 03
KEROSENE D - 1 001 KEROSENE D - 1
GAS 04
GAS PROPANO 001 GAS PROPANO
GAS COMBUSTIBLE GLP 002 GAS COMBUSTIBLE GLP
OXIGENO 05
OXIGENO 10 M3 001 OXIGENO 10 M3 TIPO H (CI, 2,2 NU 1072)
OXIGENO 6 M3 002 OXIGENO 6 M3 TIPO K (CL. N 1072)
CARBURO 06
CARBURO 001 CARBURO
GAS REFRIGERANTE 07
GAS REFRIGERANTE 001 GAS REFRIGERANTE 134 - 4
ACETILENO INDUSTRIAL 08
ACETILENO INDUSTRIAL 001 ACETILENO INDUSTRIAL
NITRGENO 09
NITRGENO 001 NITRGENO


B. CLASIFICACIN ABC
Obtener un eficiente sistema de control de inventarios implica aplicar
mtodos de control y anlisis en correspondencia con la importancia
econmica relativa de cada producto, es as que a partir del empleo de una
variable o parmetro base cuantificable se aplica el Anlisis ABC.
Es un mtodo de diferenciacin de inventarios muy aplicado, est
clasificacin nos permite determinar y diferenciar los artculos segn el
impacto econmico de estos en los costos de las operaciones logsticas de
TRANSPORTES HORNA S.R.L. en todo el ao 2009.

El desconocimiento del impacto econmico generado en los inventarios y
no saber diferenciar los artculos ms importantes con respecto a otros, es
consecuencia de una gestin ineficiente por parte de la administracin de
TRANSPORTES HORNA S.R.L.

Se tuvo que recolectar datos en el periodo de enero - abril de las
diferentes oficinas que realizaban su mantenimiento por separado.
Acoplando a la informacin que se pudo obtener del periodo de mayo
diciembre del 2009. El rea de almacn no ha tenido mucha importancia
para la gerencia durante este periodo de tiempo, por lo que no existe una
informacin detallada de la compra de repuestos y accesorios que se
adquirido segn sus especificaciones.

Despus de haber realizado la Clasificacin ABC Simple de
materiales se muestra el siguiente cuadro:
TABLA N 03: Clasificacin de Insumos por Monto de Utilizacin
Clasificacin
N
Artculos
Utilizacin
Artculos
(%)
Costos Total
Anual
Monto de
Utilizacin
(%)
Monto de
Utilizacin
Acum (%)
A 114 13.67% S/. 588,508.48 69.81% 69.81%
B 172 20.62% S/. 169,720.77 20.13% 89.95%
C 548 65.71% S/. 84,748.65 10.05% 100.00%
Total 834 100.00% S/. 842,977.89 100.00%



Teniendo en cuenta:
Materiales de Clasificacin A: 69.81 %.
Materiales de Clasificacin B: 20.13 %.
Materiales de Clasificacin C: 10.05 %.

Grfico N 01: Clasificacin del % de utilizacin de Artculos


Ver Anexo N 02: Clasificacin ABC



ETAPA N 4

A. EVALUACIN DE PROVEEDORES
Las exigencias competitivas actuales han forado a las organizaciones
empresariales a adoptar estrategias colaborativas a lo largo de su cadena
de abastecimiento, con el fin de mejorar su desempeo en precio, calidad,
plazo y servicio.
Es en ese sentido que se ha decidido hacer una evaluacin de la base de
de proveedores, ya que es un punto lgido y de gran importancia si se
quiere conseguir mejores resultados en la Gestin de Compras.
Es as que surge la propuesta de la siguiente metodologa: Metodologa
basada en la aplicacin de Tcnicas Multicriterio, permite detectar los
proveedores que resultan crticos en la organizacin, esto claro como
primer paso hacia un franco mejoramiento en las relaciones Proveedor
Empresa.

Metodologa de Evaluacin de Proveedores mediante tcnicas
multicriterio
a. Introduccin:
La presin competitiva en la que se ven involucradas las
organizaciones ha generado la necesidad de transitar hacia el
perfeccionamiento e integracin de los procesos claves, para
lograrlo, las empresas deben involucrar en su estrategia, el trnsito
por un camino de tres etapas:
La Integracin Funcional de cada rea de la organizacin.
La Integracin Interna entre las reas funcionales formando
una cadena de suministro interna.
La Integracin Externa entre los proveedores, la cadena de
suministro interna y los clientes.
Siendo esta ltima etapa la de mayor relevancia en este captulo, se
puede agregar que la tendencia misma de: fortalecer las relaciones,
a partir de verdaderas alianzas estratgicas, basadas en acuerdos
colaborativos que faciliten la integracin de los procesos del Sistema


Proveedor Cliente, se considera en la actualidad como una de las
prcticas de gestin de clase mundial.
Pero en la actualidad, para establecer este tipo de relaciones de
colaboracin y a largo plazo, es necesario, en primer lugar, evaluar y
seleccionar de manera permanente a los mejores proveedores, en
funcin del nivel de desempeo integral que estos ofrezcan en torno
a los mltiples criterios que la estrategia de operaciones de la
organizacin persiga a largo plazo. En este sentido, las decisiones
en torno a la seleccin de proveedores, ya no est supeditada a
aquellos que ofrezcan el precio ms bjo y la mejor calidad de los
materiales o servicios que se ofertan, ya que criterios como el nivel
de efectividad, el servicio y la adaptabilidad ya han tomado un lugar
de importancia frente al reto competitivo actual. Por tanto, elegir a lo
mejores proveedores, es una decisin multicriterio y de impacto
estratgico.
b. Estructura General y Desarrollo de la Metodologa
Dentro de la Gestin de Compras de la Empresa de Transportes
Horna, se ha notado que necesita hacer una urgente Evaluacin de
Proveedores, es en ese marco que se aplicar la Metodologa con
todo su rigor, de manera que sirva como un punto fuerte de Mejora
en dicha Gestin.
Para comenzar Horna en la actualidad posee una base de 60
proveedores, los cuales fueron sometidos a un proceso de
calificacin basado en mtodos multicriterio.
El problema fundamental radica en que actuariamente la relacin
de aprovisionamiento con los proveedores se ha sostenido en razn
a los bajos precios que estos han venido ofreciendo; sin embargo, el
desempeo en materia de calidad y plazo de entrega no ha sido
satisfactorio, afectando notablemente el proceso productivo de la
empresa en estudio. De tal manera, la empresa advierte que el
problema es ms recurrente en algunos proveedores crticos.
Por tanto, la solucin que se plantea, obliga en primera instancia, a
detectar el conjunto de proveedores crticos a partir de una
valoracin integral de su desempeo, en funcin de los criterios ms


relevantes para la empresa.
1. Definicin de los Criterios de Evaluacin
1.1. Seleccin y Determinacin de N de Expertos
Para la seleccin de lo expertos, se decidi trabajar con
el Departamento de Compras, el Departamento de
Almacn y el Departamento de Operaciones, en cuanto
al n de experto que la conformaran, se procedi a
trabajar con la Frmula 1, la cual de acuerdo al nivel de
confianza y de precisin deseado nos recomienda
trabajar con un nmero de 4 expertos.


1.2. Seleccin de los Criterios de Evaluacin
Para seleccionar los criterios de evaluacin, se recurri a
la tcnica de lo grupos nominales, el cual se trabaja con
el grupo de expertos, que a su vez defini los siguientes
criterios de decisin:

Cuadro N 05: Seleccin de los criterios de Evaluacin

Criterio 1 (C1):
Nivel de Efectividad en las
Especificaciones tcnicas
Criterio 2 (C2): Tiempo de entrega
Criterio 3 (C3):
Nivel de Calidad en el servicio de post-
entrega
Criterio 4 (C4): Cantidad de artculos suministrados
Criterio 5 (C5):
Adaptabilidad a los cambios sugeridos
por la empresa
Frmula
Varibles Smbolos Valor
Porcentaje de error p 4%
Porcentaje de acierto 1-p 96%
Cte. Asociada al Nivel de Confianza k 95
Nivel de precisin i 0.97
N de Expertos m 3.76
TABLA N 04: Seleccin y Determinacin de N de Expertos
) 1 ( ...
) 1 (
i
k p p
m

=


1.3. Construccin de la Escala de Valorizacin
Esta escala de valorizacin, incluye la calificacin del
proveedor con respecto a cada criterio, la calificacin de
las alternativas con respecto a cada criterio y finalmente
el grado de preferencia entre criterios, cada uno de ellos
realizado por los expertos.


Alternativa Calificacin Preferencia
C1 - 1 45%
1
C1 - 2 35%
C1 - 3 16%
C1 - 4 4%
C2 - 1 40%
2
C2 - 2 35%
C2 - 3 25%
C2 - 4 2%
C3 - 1 30%
3
C3 - 2 40%
C3 - 3 20%
C3 - 4 10%
C4 - 1 60%
4
C4 - 2 40%
C5 - 1 40%
5 C5 - 2 35%
C5 - 3 25%


TABLA N 05: Construccin de la escala de Valorizacin
N Puntos Rango Nivel Alternativa Calificacin Preferencia
C1
1 100% - 75% de efectividad Muy Alto C1 - 1 45%
1
2 74% - 50% de efectividad Alto C1 - 2 35%
3 49% - 25% de efectividad Medio C1 - 3 16%
4 24% - 0% de efectividad Bajo C1 - 4 4%
C2
1 Puntual Alto C2 - 1 40%
2
2 Dentro de la Tolerancia Medio C2 - 2 35%
3 Tolerancia Mxima Bajo C2 - 3 25%
4 Fuera de Tolerancia Muy Bajo C2 - 4 2%
C3
1 100% - 75% de satisfaccin Excelente C3 - 1 30%
3
2 74% - 50% de satisfaccin Bueno C3 - 2 40%
3 49% - 25% de satisfaccin Regular C3 - 3 20%
4 24% - 0% de satisfaccin Malo C3 - 4 10%
C4
1 >=1 Mltiple C4 - 1 60%
4
2 =1 nico C4 - 2 40%
C5
1
No presenta resistencia al
cambio y rpidamente
implanta las modificaciones
necesarias.
Verstil
C5 - 1 40%
5
2
Con un poco de dificultad,
acepta las modificaciones que
deba llevar a cabo.
Cumplido
C5 - 2 35%
3
Presenta alta resistencia al
cambio y le cuesta adaptarse.
Conformista
C5 - 3 25%



2. Determinacin de la Importancia Relativa entre Criterios
El presente paso, consiste en determinar la importancia relativa
entre criterios, para lo cual se realiz primero una ponderacin
siguiendo una tcnica cuantitativa, luego una cualitativa y
finalmente una ponderacin definitiva que conjuga las dos
primeras y por tanto, ofrece mayor grado de precisin.

2.1. Ponderacin Objetiva
Esta forma de ponderacin se obtuvo aplicando el
Mtodo de Entropa (Entropa de Shannon), mediante los
siguientes pasos:
Clculo de la Entropa de cada criterio: Se hall a
travs de la Frmula 2.




Ej: Entropa del criterio j

n: Nmero de alternativas

Rij: Calificacin de la alternativa i, respecto al criterio
TABLA N 06: Clculo de la Entropa de cada Criterio
N Alternativa
N
Alternativas
(n)
Calificacin Log n
Calificacin
Relativa
Suma
Calificacin
Relatva
Entropa
(Ej)
C1
C1 - 1
4
45%
0.60205999
-
0.15605437
-
0.49888896
0.82863662
C1 - 2 35%
-
0.15957618
C1 - 3 16% -0.1273408
C1 - 4 4% -0.0559176
C2
C2 - 1
4
40%
0.60205999
-0.159176
-
0.50324659
0.83587449 C2 - 2 35%
-
0.15957618
C2 - 3 25% -0.150515
C2 - 4 2% -0.0339794
C3
C3 - 1
4
30%
0.60205999
-
0.15686362
-
0.55583363
0.92321967 C3 - 2 40% -0.159176
C3 - 3 20% -0.139794
C3 - 4 10% -0.1
C4 C4 - 1 2 60% 0.30103
-
0.13310925
-
0.29228525
0.97095059
C4 - 2 40% -0.159176
C5
C5 - 1
3
40%
0.47712125
-0.159176
-
0.46926719
0.98353863
C5 - 2 35%
-
0.15957618
C5 - 3 25% -0.150515
) 2 ( ... log *
log
1
1
|
.
|
\
|
=

=
ij
n
i
ij j
R R
n
E


Clculo de la Dispersin de cada Criterio: Se hall
a travs de la Frmula 3


Clculo del Peso Objetivo de cada Criterio: Se
hall a travs de la Frmula 4


2.2. Ponderacin Subjetiva
El peso subjetivo de los criterios se hall a travs de la
aplicacin del Mtodo del tringulo de Fuller Modificado,
el cual se lleva a cabo de la siguiente manera:
Comparacin de los Criterios por parejas: Para
llevar a cabo esta comparacin, se elabora una
Matriz Criterio criterio, donde se consigan las
preferencias en cada pareja de criterios (1
significa que el criterio i es ms importante que el
criterio j).
Dj
0.1714
0.1641
0.0768
0.0290
0.0165
Frmula
Dj: Dispersin del Criterio j
TABLA N 07: Clculo de la Dispersin de cada Criterio
) 3 ( ... 1
j j
E D =
Wjo % Wjo
0.3743 37.43%
0.3585 35.85%
0.1677 16.77%
0.0635 6.35%
0.0360 3.60%
Frmula
Wjo: Peso Objetivo del Criterio j
Dj: Dispersin del Criterio j
C: Nmero de Criterios
TABLA N 08: Clculo del Peso Objetivo de cada Criterio
) 4 ( ...
1
=
=
C
j
j
j
iO
D
D
W



Clculo del Peso Subjetivo de cada Criterio: Aqu
se determina la preferencia total de cada criterio,
es decir, la cantidad de veces que el criterio es
preferido respecto a los restantes. Se halla a
travs de la Frmula 5.


2.3. Ponderacin Definitiva
Para determinar el peso definitivo de los criterios se
aplic el Mtodo Combinatorio, el cual incluye el Peso
Objetivo y Subjetivo de los criterios. Se halla a travs de
la Frmula 6.

Criterio Wjs % Wjs
C1 5 0.3333 33.33%
C2 4 0.2667 26.67%
C3 3 0.2000 20.00%
C4 2 0.1333 13.33%
C5 1 0.0667 6.67%
TABLA N 09: Clculo de la Ponderacin Subjetiva a travs de la Aplicacin del
Tringulo de Fuller Modificado
15
Frmula
Wjs: Peso Subjetivo del Criterio j
Pj: Preferencia del Criterio j sobre el Criterio i
) 5 ( ...
=
j i
ji
j
ji
jS
P
P
W
j
ji
P

j i
ji
P
C1 C2 C3 C4 C5
C1 1 1 1 1 1
C2 0 1 1 1 1
C3 0 0 1 1 1
C4 0 0 0 1 1
C5 0 0 0 0 1
i
j
Cuadro N 06: Aplicacin del Mtodo del Tringulo de Fuller Modificado



3. Evaluacin de Proveedores
Una vez establecida la importancia relativa entre criterio, el
procedimiento nos exige realizar la calificacin de nuestra base
de proveedores, en cada criterio, usando la Escala de
Valorizacin.

3.1. Construccin de la Matriz Criterio Proveedor
Como anteriormente se mencion, la empresa cuenta
con una base de 60 proveedores, entre los cuales se
puede mencionar a los 5 primeros proveedores de la
lista.
La lista completa de Evaluacin de Proveedores se
detalla en Anexo N 03.

Criterio (j) Wjo Wjs % W
jD
C1 0.3743 0.3333 47.12%
C2 0.3585 0.2667 36.11%
C3 0.1677 0.2000 12.67%
C4 0.0635 0.1333 3.20%
C5 0.0360 0.0667 0.91%
TABLA N 10: Clculo de la Ponderacin Definitiva a
travs de la Aplicacin del Mtodo Combinatorio
W
jD
: Peso Definitivo del Criterio j.
C: Nmero de Criterios
Frmula
0.2648
( )
) 6 ( ...
*
*
1
=
=
C
j
jS jO
jS jO
jD
W W
W W
W
( )
=
C
j
jS jO
W W
1
*


ANEXO N 03: Construccin de la Matriz Criterio -
Proveedor


3.2. Homogenizacin de la Matriz
Al realizar este procedimiento, se pretende que todos los
criterios tengan el mismo criterio de optimizacin; es
decir, de maximizacin o de minimizacin. Para el caso
en estudio, todos los criterios fueron de maximizacin, es
decir que los proveedores crticos son los que obtienen el
mayor puntaje, por lo cual no fue necesaria la
homogenizacin de la matriz.

3.3. Normalizacin de la Matriz
En vista que todos los puntos estn en unidades
comparables, no es necesario normalizar la Matriz
Criterio Proveedor.

4. Clasificacin de la Base de Proveedores

4.1. Mtodo de la Suma Ponderada
En vista de que no hubo necesidad de homogenizar y
normalizar la Matriz Criterio Proveedor se procede a
aplicar la Suma Ponderada para hallar la Calificacin de
la Base de Proveedores, para el caso solo se ha
considerado los primeros 5 proveedores, para mayor
detalle, la Calificacin completa se muestra en Anexo N
04
N de
Proveedores (i)
Nombre de Proveedor C1 C2 C3 C4 C5
1 ACCESBUS 1 1 2 1 1
2 ALFREDO PIMENTEL SEVILLA S.A. 2 2 1 2 1
3 AMADO GUTIERREZ SAC 3 2 3 2 2
4 AUTOMOTRIZ GENERAL DEL PER S.A. 2 1 3 1 2
5 CARPINTERA & TAPIZADOS "ROMIKS" 4 3 4 2 2


ANEXO N 04: Matriz de Calificacin de la Base de
Proveedores a travs de la Aplicacin del Mtodo
de la Suma Ponderada


4.2. Orden de Proveedores
Una vez obtenida la calificacin de cada proveedor se
procede a ordenar de acuerdo al puntaje ms alto, el cual
va a develar a los proveedores ms crticos, para mayo
detalle, la Matriz completa de Calificacin Ordenada por
Proveedor ms Crtico se muestra en Anexo N 05

ANEXO N 05: Matriz de Calificacin Ordenada por
Proveedor ms crtico


N de
Proveedores (i)
Nombre de Proveedor
Puntua
cin
1 ACCESBUS 1.13
2 ALFREDO PIMENTEL SEVILLA S.A. 1.86
3 AMADO GUTIERREZ SAC 2.60
4 AUTOMOTRIZ GENERAL DEL PERU S.A. 1.73
5 CARPINTERIA & TAPIZADOS "ROMIKS" 3.56
jD
C
j
ij
W P *
1
=
N de
Proveedores (i)
Nombre de Proveedor
Puntua
cin
7 COMERCIAL "J.C." 3.79
11 DEPOSITO PAKATNAMU E.I.R.L. 3.76
33 LA CASA DEL PERNO S.R.L. 3.76
6 CARROCERIAS CONTINENTAL SAC 3.57
14 DISTRIBUIDORA DE ACEROS MEDINA E.I.R.L.TDA 3.57
jD
C
j
ij
W P *
1
=


5. Evaluacin Integral del Desempeo de los Proveedores
Crticos
Como paso final del procedimiento una vez detectados los
proveedores crticos, es necesario realizar una evaluacin
integral del desempeo, que involucra no solo aspectos de tipo
cuantitativo, sino tambin cualitativo. Para este estudio se
realiz una entrevista con cada uno de los proveedores, lo cual
es importante anotar, ya que si se quiere asegurar un plan de
mejoramiento continuo dentro de los acuerdos de cooperacin a
largo plazo, es necesario trabajarlo de manera coordinada con
cada uno de ellos.
El diagnstico integral de proveedores crticos revel, que gran
parte de los problemas de la base de proveedores, eran
causados por el recurso humano, polticas y procedimientos
errados de la misma empresa, que ocasionan conflictos en la
relacin de aprovisionamiento. Entre las principales acciones
perjudiciales, se encuentran:
Implementacin de un sistema de informacin para la
Gestin de Compra.
Baja eficiencia en el filtro de detalles tcnicos por parte de
los colaboradores en almacn y del Departamento de
Mantenimiento, a la hora de dar visto bueno para la
respectiva solicitud de cotizacin.
La falta de un rea definida de compras en donde descargar,
centralizar y filtrar la informacin necesaria para una mejor
comunicacin con los proveedores.
En razn a las dificultades encontradas y mediante acuerdos de
cooperacin conjunta, el anterior estudio fue tomado en la
empresa como punto de partida para mejorar e integrar los
procesos con los proveedores, en la bsqueda de mejores
niveles de desempeo colectivo.



DISEO DE PROPUESTAS DE MEJORA EN EL DEPARTAMENTO DE
OPERACIONES
Este paso tiene por objetivo elaborar la secuencia de actividades y
responsables en los Procesos de Compras y de Mantenimiento, los cuales son
los puntos crticos segn el diagnstico que se ha realizado en la Etapa N 2.

B. PROCEDIMIENTO DE LA GESTIN DE COMPRAS
Objetivo: Establecer procedimientos para realizar las
compras y revisarlo continuamente para alcanzar el
menor nivel de costos de administracin y una mejor
relacin con los proveedores.
Inicio: Requisicin de Pedidos por parte del
Departamento de Mantenimiento.
Fin: Generacin del cheque por el Administrador.
El Departamento de Compras se encuentra conformado por
el Gerente de Compras, el Encargado de Compras y el Jefe
de Taller, ste ltimo se encarga del almacn en el rea.
Para la recoleccin de todos los datos que se necesitan para
elaborar un procedimiento eficiente se utiliz el Mtodo de la
Observacin Directa, el cual nos dio como resultado todos
los problemas que afronta este departamento, as como
formalizar las funciones de cada colaborador y los formatos
respectivos para una mejor administracin del almacn.

Se procedi a elaborar la secuencia de actividades por cada
responsable, este documento se puede observar en Anexo
N 06.



C. PROCEDIMIENTO DEL SISTEMA GENERAL DE MANTENIMIENTO
Objetivo: Establecer y desarrollar normas, polticas,
procedimientos y controles; para la administracin de
las actividades del Mantenimiento y Conservacin de
los buses, garantizando as la calidad y eficiencia del
servicio que el cliente espera.
Inicio: Conductor reporta posible falla de su unidad.
Fin: Asistente de Operaciones recibe documentacin
y actualiza Bitcora General correspondiente.

Para la obtencin de los datos se realiz una encuesta con
los colaboradores del Departamento de Operaciones, en
cual dio como resultado que no existe una poltica para el
mantenimiento de las unidades, as como los colaboradores
no tienen bien definido sus funciones resultando complicado
la comunicacin entre ellos. Ver Anexo N 07.

Se elabor las normas, polticas y procedimientos que son
necesarios en el Departamento de Operaciones para un
correcto mantenimiento de las unidades, el documento se
puede observar en el Anexo N 08.



ETAPA N 5

INDICADORES:

TABLA N 11: Indicadores de Gestin
Nivel de
cumplimiento de
Proveedores
Consiste en calcular el
nivel de efectividad en las
entregas de artculos de
los proveedores en la
bodega de producto
terminado
Identifica el nivel de efectividad de los
proveedores de la empresa y que estn
afectando el nivel de recepcin oportuna de
artculos en la bodega de almacenamiento.
Calidad de los
Pedidos Generados
Nmero y porcentaje de
pedidos de compras
generadas sin retraso, o
sin necesidad de
informacin adicional.
Cortes de los problemas inherentes a la
generacin errtica de pedidos, como: costo
del lanzamiento de pedidos rectificadores,
esfuerzo del personal de compras para
identificar y resolver problemas e
incremento del costo de mantenimiento de
inventarios, e
Entregas
perfectamente
recibidas
Nmero y porcentaje de
pedidos que no cumplen
las especificaciones de
calidad y servicio
definidas, con desglose
por proveedor
Costos de recibir pedidos sin cumplir las
especificaciones de calidad y servicio, como:
costo de retorno, coste de volver a realizar
pedidos, retrasos en el mantenimiento,
coste de inspecciones adicionales de
calidad, etc.
DEPARTAMENTO DE ALMACN
semanal Pedidos Total
semanal Tiempo de
Fuera Recibidos Pedidos
mensual Compra de rdenes de Total
mensual Rechazados requeridos Pedidos
semanal Compra de rdenes de Total
semanal retrazados requeridos Pedidos



V. DISCUSIN

Respecto al Diagnstico realizado (Cuadros N 01, 02, 03 y 04), se ha
observado que de todo el personal de la Empresa de Transportes Horna
S.R.L., ninguno posee un conocimiento profesional de las diferentes
actividades logsticas que se requiere dentro del funcionamiento equilibrado
de una empresa, esto sera lo que ocasiona demora y errores al momento
de realizar actividades de despacho, gestin de inventarios, gestin de
compras y almacenaje.

De un registro actual de 2058 artculos se logr eliminar 1224 artculos que
generaban informacin errnea y trabajo ineficiente en el Departamento de
Almacn. Con la eliminacin des estos artculos se podr trabajar
eficientemente con 834 artculos al momento de realizar pedidos,
despachos, compras, etc.

Despus de la eliminacin de los artculos obsoletos y duplicados de la lista
de existencias, se procedi a hacer una catalogacin de materiales con la
cual se consigui una correcta codificacin de existencias a travs de
agrupaciones por afinidad (Tabla N 01), la cual sirvi como punto de
partida en la mejora del sistema actual y servir al Departamento de
Almacn para llevar una mejor identificacin de sus existencias.

Se clasific todos los artculos, utilizando el Mtodo de Clasificacin ABC,
la cual nos muestra que el porcentaje de utilizacin de artculos para la
Clase A es de 13.67%, el porcentaje de utilizacin de artculos para la
Clase B es de 20.62% y el porcentaje de utilizacin de artculos para la
Clase C es de 65.71% (Tabla N 03)

La actual gestin de inventarios, carece de una administracin eficiente de
los recursos, lo cual est generando los siguientes problemas:
- Falta de control y supervisin de los stocks.
- Inadecuada informacin al adquirir artculos, lo que conlleva a


devoluciones o stock de material inservible.
- No existe un kardex que permita un control de entradas y salidas de
los distintos materiales requeridos.
- Presencia de una incipiente e incorrecta codificacin, agrupacin y
catalogacin de los materiales.
- Falta de un sistema eficiente que mantenga y asegure el orden en
los documentos de entrega y salida de materiales, lo que ha
causado prdida de informacin histrica.
- No hay un sistema de Gestin de Inventarios que mejore el
aprovisionamiento de materiales y permita la planificacin de las
operaciones.
- No se realiza una adecuada clasificacin ABC de materiales, que
permita mostrar los artculos de ms o menos demanda.

La actual Gestin de Compras, no tiene definido las funciones que deben
realizar cada responsable, lo cual repercute en los siguientes resultados:
- Duplicidad de labores y generacin innecesaria de conflictos entre
los dems departamentos.
- No existe una metodologa adecuada que asegure una evaluacin y
seleccin de proveedores eficiente.
- El proceso de compras no se encuentra claramente establecido,
causando demoras en los requerimientos y entrega de materiales.

Con la propuesta de una Metodologa para evaluar a los proveedores, se
complementa eficientemente la Gestin de Compras, ya que permitir al
comprador optar por una lista de proveedores de calidad y competitividad
asegurada con los propios estndares de la Empresa.

La propuesta del Sistema de Gestin de Mantenimiento se busca garantizar
la prestacin del servicio dentro de los estndares establecidos y que la
misma se proporcione dentro de las condiciones ptimas de seguridad,
eficiencia y confort, que el pblico espera.



VI. CONCLUSIONES Y RESULTADOS
A. CONCLUSIONES
Se realiz un Diagnstico Organizacional cuyo resultado nos
muestra las limitaciones en las que se trabaja en el
Departamento de Operaciones y de Almacn.
Se elabor la codificacin de materiales de todos los
repuestos y accesorios que se utilizan en el Departamento
de Operaciones segn las especificaciones tcnicas
respectivas.
La base de datos inicial de los repuestos y accesorios
usados en el Almacn eran de 2058 tems de los cuales,
despus de una depuracin completa se encontr que 1224
artculos estaban entre duplicados y fuera de uso, teniendo
como resultado el uso de solo 834 artculos.
Se clasific a todos lo tems utilizando el Anlisis ABC,
obteniendo como resultado 114 artculos dentro de la Clase A
que corresponde al 69.81% del monto de utilizacin, 172
artculos de la Clase B que corresponde al 20.13% del monto
de utilizacin y 548 artculos de la Clase C que corresponde
al 10.05% del monto de utilizacin. (Tabla N 03)
Se logr elaborar la Metodologa para la Evaluacin de
Proveedores usando la Tcnica Multicriterio por medio del
cual se hallaron los proveedores ms crticos, siendo EL
comercial J.C el de mayor grado de criticidad, el cual obtuvo
una puntuacin de 3.79, le siguen Depsito Pakatnamu
E.I.R.L. y La Casa del Perno S.R.L. los cuales obtuvieron
una puntuacin de 3.76. (Anexo N 05)
Se elabor el correspondiente Procedimiento de Compras
detallando a los responsables que intervienen, quienes son:
El Gerente de Compras, El Encargado de Compras, El
Encargado de Almacn y el Administrador; as como se
elabor los formatos necesarios para su correcto
funcionamiento, los cuales son: Requisicin de Materiales,
Salida de Materiales, Solicitud de Cotizacin y Orden de


Compra. (Anexo N 06)
Se realiz el Sistema General de Mantenimiento, que
establece las normas, procedimientos y controles para la
administracin de mantenimiento y conservacin de los
buses de la Empresa. (Anexo N 08)
El establecimiento de los indicadores de gestin ayudar a
comprometer a todos los colaboradores de la empresa en el
cumplimiento de sus tareas asignadas y a la vez a realizar
un seguimiento de logros que van ocurriendo. (Tabla N 11)

B. RECOMENDACIONES
Despus de haber realizado la evaluacin de proveedores,
se debe realizar una seleccin de stos para poder
garantizar un adecuado filtro de aquellos proveedores que no
cumplan con los distintos criterios que la empresa demanda.
Aprobar los procesos de compras y del sistema de
mantenimiento propuestos, que ayudarn a tener en claro a
todo el recursos humano que intervienen en estas
actividades, reduciendo tiempos y evitando duplicidad de
funciones.
Mantener actualizada la base de datos del sistema
informtico de todos los artculos utilizados en el almacn,
segn sus especificaciones tcnicas y teniendo en cuenta la
catalogacin de materiales, para as evitar nuevamente
duplicidades.



VII. BIBLIOGRAFA
Tesis Mejoramiento de Organizacin, Funciones y Procesos en la
Empresa de Transportes Horna e Hijos S.R.L. 2008
Ingeniera Industrial-mtodos, estndares y diseo del trabajo 11a
edicin Nievel/Freivalds 2004
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/tesis/ingenie/retamozo_pj/
cap2.PDF
http://www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/bib/notas/catal
ogacion-materiales.pdf
http://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.shtml#clas
http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos16/procedimiento-
administrativo/procedimiento-administrativo.shtml

VIII. ANEXOS

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