Círculos de Calidad en Acción

CRCULOS DE CALIDAD EN ACCIN
MIKE ROBSON
Traduccin del ingls de la obra: QUAL1TY GIRLES IN ACT1ON por MIKE ROBSON 1991 Kogan Page Ltd. D.R. 1992 VENTURA EDICIONES, S A. de C.V. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, archivada o transmitida en forma alguna o mediante un sistema, ya sea electrnico, mecnico, de fotorreproduccin, de almacenamiento en memoria o cualquier otro, sin el previo expreso permiso escrito de VENTURA EDICIONES, S A. de C. V. Tipografa y cuidado de la edicin: Manuscrito, servicios editoriales, s.c. Insurgentes sur 1700, 5 piso Col. Florida. 01030 Mxico, D.F. Tel: 534 30 69 Fax: 534 30 71 VENTURA EDICIONES, S A. de C.V. Ro Ganges No. 64 - Col. Cuauhtmoc - 06500 Mxico, D.F. Apdo. 5-192 - Tels. 511 25 17 y 208 77 41 Reg. CNIEM 2014 ISBN 968-6346-37-6 Impreso en Mxico / Printed in Mxico
Contenido
PREFACIO Crculo de Calidad: Un recordatorio Lo escencial en los Crculos de Calidad El mecanismo Los objetivos PRIMERA PARTE LOS CRCULOS DE CALIDAD EN FUNCIN Preparando el terreno I: British Telecom Preparando el terreno Dar inicio El facilitador Resultados de los crculos Prepararse para los crculos Lo que pasa dentro de los Crculos de Calidad Resumen Preparando el terreno II: Calzado Bally La etapa de practicabilidad La introduccin de los Crculos de Calidad Los Crculos de Calidad en accin Problemas afrontados y lecciones aprendidas Segundo curso para dirigentes La tendencia futura en Bally Haciendo sumas: La industria del juguete Introduccin de los Crculos de Calidad Preparativos Haciendo que los Crculos funcionen Los primeros resultados El programa americano 1 2 5 7 9 10 13 13 15 17 19 21 25 29 36 37 38 40 42 46 48 49 IV VI VI VIII X
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Material compilado con fines acadmicos, se prohbe su reproduccin total o parcial sin la autorizacin de cada autor.
La cultura corporativa Blackwell's Los antecedentes Los Crculos de Calidad en Blackwell's Resumen Primeros avances: Banco de Amrica Cmo encajan los Crculos de Calidad en el Banco de America Caso bajo estudio: Londres Manteniendo el avance I: Wedgwood La decisin de empezar Cmo iniciamos El desarrollo de los Crculos de Calidad Ejemplo domstico de cmo funcionan los Crculos Los problemas solucionados por los Crculos en Wedgwood Puntos fuertes y dbiles El compromiso de los altos jefes Actualizacin Conclusiones y recomendaciones Manteniendo el avance II: May & Baker Vista general Ejemplos de Crculos de Calidad en accin Problemas Evaluacin Resumen Suspensin de los Crculos de Calidad: Alcan Plate Antecedentes Convergencias Evitando una crisis Inicio Lucha por sobrevivir Crtica del xito
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66 69 74 76 77 78 80 88
90 91 92 95 97 100 101 108 111 115 117 118 119 121 124 126 127
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SEGUNDA PARTE MANEJO DE PROBLEMAS Conservar los Crculos de Calidad Rescate de un programa vacilante de Crculos de Calidad Ms vale prevenir que lamentar Cmo fracasar con los Crculos de Calidad El ambiente adecuado Cuatro lineamientos tiles Causas del fracaso
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Prefacio
Hace cinco aos el empleo de los Crculos de Calidad fue descartado por muchos en el Reino Unido por parecer tan solo otro artificio. Hoy en da es evidente que, si son introducidos con habilidad y cuidado, los Crculos de Calidad pueden llegar a constituir una parte importante y permanente del estilo administrativo de una organizacin, y ya se emplean en aproximadamente 500 a 750 organizaciones. La Sociedad Nacional de Crculos de Calidad recientemente instituida tiene ms de 100 socios, que representan alrededor de 2500 Crculos de Calidad, y esta cifra va en rpido aumento. El motivo principal del libro es dar a conocer los tan poco difundidos estudios de casos reales acerca del desempeo de los Crculos de Calidad. En esta edicin se rene una serie de historias de casos tomados de ocho compaas que representa una amplia rea de las industrias tanto manufacturera como no-manufacturera. Dichas historias tratan sobre la introduccin y mantenimiento de Crculos de Calidad, y tambin sobre muchas de las dificultades que pueden presentarse. Habiendo intervenido en la introduccin de programas de Crculos de Calidad en un nmero considerable de compaas, tanto en el Reino Unido como en otros pases de Europa, siempre estoy consciente de las similitudes y de las diferencias entre las organizaciones y sus mtodos de introduccin. Sin embargo, una cosa es evidente, y ella es que si el concepto es presentado como parte de una filosofa administrativa a largo plazo, y si se tiene mucho cuidado en mantenerse dentro del margen de los principios que forman la base del sistema, entonces funcionar y continuar funcionando; de lo contrario, ser difcil mantenerlo. Las organizaciones que contribuyeron a la edicin de este libro fueron asistidas por distintas firmas de consultores y recibieron variados niveles de ayuda. Dado que el objetivo principal del libro es explorar los Crculos de Calidad en accin, deliberadamente se han omitido nombres en las distintas consultas hechas. Por otra parte, los comentarios u observaciones sobre consultores en general y la necesidad que hay de su ayuda en la introduccin de los Crculos de Calidad, s se han incluido. Se proporcion absoluta libertad a los autores de los historiales de los casos estudiados, para que abordaran el tema como consideraran conveniente y esto se
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refleja en la variedad de sus presentaciones. En cada captulo escribo con letra chica, un prefacio a manera de introduccin con el fin de poner de relieve los puntos clave. Aparte de los historiales de casos estudiados, el libro tambin contiene varias secciones adicionales. Al hablar con varios cientos de personas sobre los Crculos de Calidad, me sorprende a menudo el nmero y variedad de conceptos equivocados que se tienen. Los Crculos de Calidad son en realidad un mecanismo preciso y no deben de confundirse con otros vehculos en la solucin de problemas ni en el aprovechamiento de oportunidades. He incluido, por lo tanto, un captulo que repasa y repite los elementos de los Crculos de Calidad. En segundo lugar, mucha gente se pregunta qu ocurre con los Crculos de Calidad cuando el primer impulso de entusiasmo ha muerto. Hay algunas lecciones importantes que aprender a este respecto y son tratadas en la Segunda Parte. As mismo, en la Segunda Parte se incluye un captulo sobre las principales causas de fracaso en un programa de Crculos de Calidad; esto es especialmente necesario dado que los historiales de casos estudiados a que hace referencia el libro, todos delinean programas que han tenido ms o menos xito. No me fue posible persuadir a alguna organizacin que hubiera fracasado completamente en este enfoque, a que contribuyera con su historial. Obviamente es de desear que las organizaciones que conducen programas de Crculos de Calidad aprendan estudiando la experiencia de otros. Para aquellos que estn por instaurar un programa o que quiz solamente contemplen la posibilidad de hacerlo el tener a su disposicin ejemplos de la "vida real" es de valor especial. Yo espero que este libro sirva de gua y estmulo en tales casos. Agradezco debidamente a todos quienes escribieron los historiales de los casos estudiados y a todos los miembros de Crculos de Calidad que hicieron posible los artculos. Mike Robson
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Crculos de Calidad - un recordatorio

El concepto de los Crculos de Calidad es universal y abarca literalmente a millones de personas de todos los continentes del mundo. Aunque los Crculos de Calidad se desarrollaron por primera vez en el Japn durante la segunda parte de los aos 50 y primera de los 60, el concepto est basado en teoras de administracin occidentales, especialmente en "Theory Y' (Teora Y) de Douglas McGregor. Para empezar es importante entender cmo deben de considerarse los Crculos de Calidad y qu lugar debe de ocupar este concepto en una organizacin, porque si se le considera slo como otra tcnica administrativa es poco probable que resista la prueba del tiempo. Simplemente, si son introducidos debidamente, los Crculos de Calidad representan una parte de una filosofa administrad va coherente. No se trata de un concepto que "se baste por s solo", sino que constituye un aspecto de "la forma en que queremos que se hagan las cosas por ac"; tiene poco sentido que se introduzcan los Crculos de Calidad en una empresa en la que el resto del estilo administrativo no sea compatible y que las actividades que s lo sean constituyan la norma del resto de la organizacin. En efecto, la causa ms comn de fracaso con los Ciruelos de Calidad es su introduccin en negocios que realmente no han considerado las implicaciones que encierra, en trminos de su filosofa administrativa. Este aspecto es tratado ms detenidamente en la Segunda Parte. Lo esencial en los Crculos de Calidad De qu trata entonces este concepto? Brevemente: El concepto de los Crculos de Calidad es uno que permite que los empleados participen ms, solucionando en forma organizada sus propios problemas de trabajo. Suena sencillo, pero de hecho es engaoso, y si analizamos la definicin podemos aislar un nmero de razones para ello. Primeramente, el enfoque de los Crculos de Calidad es uno que hace que la gente participe ms, pero no ejerce presin para que lo hagan; en otras palabras, el enfoque es enteramente voluntario en todos los niveles de la organizacin. Si un gerente objeta el concepto no habr Crculos de Calidad en su departamento salvo, o hasta, que l cambie de parecer. Lo mismo sucede cuando l decide apoyar el concepto,
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pero sus supervisores no se ofrecen como voluntarios, y de igual manera pasar cuando los que no decidan cooperar sean los trabajadores. Este principio de "Voluntarios" es crucial para el xito de los Crculos de Calidad, tanto as que podemos decir categricamente que si no los formaron voluntariamente no se trata de genuinos Crculos de Calidad. Sin embargo, no es fcil de introducir ni de conducir, ya que se trata de algo muy poco usual. En la vida de trabajo del empleado promedio, uno ms bien sospecha que nada es realmente voluntario y que se necesita ms de una mera afirmacin para que la caracterstica de 'Voluntario" se haga realidad. Recientemente al estar explicando a un grupo de supervisores qu son los Crculos de Calidad, como parte de la introduccin del concepto en la empresa, uno de ellos pidi seguridades de que realmente era voluntario. Habindosele dado tal seguridad, prosigui, "Bueno, entiendo. Ahora tenemos en nuestra organizacin un esquema de evaluacin y sucede que dentro de tres semanas mi jefe va a tener que escribir su informe anual sobre m. Puede usted garantizarme absolutamente que el que no participe yo no tendr efecto sobre mi evaluacin?" Claro que no hay garanta, aun si a uno se la dieran, habra dudas, y consecuentemente presiones si no tuviera plena credibilidad. Debido a que no se trata de un principio generalizado, el aspecto de 'Voluntario" necesita manejarse con mucho cuidado. La segunda caracterstica distintiva del enfoque de los Crculos de Calidad es que a la gente que participa en ellos se les anima a solucionar sus propios problemas relacionados con el trabajo. Al pedrseles que indiquen qu problemas les afectan en el trabajo, la mayora tiende a sealar las dificultades ocasionadas por otras secciones, departamentos o personas, ms que a factores que se hallen dentro de su propia esfera de influencia. Esto inevitablemente da lugar a frustraciones y tiende a convertirse en un crculo vicioso, ya que por cada dedo que seala generalmente hay otro que seala en sentido contrario. Con los Crculos de Calidad se vence esta grave dificultad del problema de participacin, introduciendo una combinacin de las ideas "Nada de sealamiento de dedos" y "Ponga primero su propia casa en orden". Concentrndose en los puntos de divergencia sobre los que ellos mismos pueden influir, los Crculos de Calidad estn en posicin mucho ms fuerte para lograr que se hagan las cosas, que si se empleara el tiempo en tratar de decir a los dems lo que stos deben hacer. La tercera caracterstica de la definicin del Crculo de Calidad es que los miembros solucionan sus problemas en una forma organizada; en otras palabras, se les entrena
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sobre las formas de solucionar problemas sistemticamente y de trabajar juntos dentro de un grupo, con efectividad. El Crculo de Calidad probablemente sea el nico enfoque que da tal entrenamiento al personal que no tiene funciones de supervisin. El entrenamiento es una parte importante del concepto, ya que proporciona a los miembros las herramientas para llevar a cabo el trabajo. Debe de recordarse que para la mayora del personal y tambin para muchos supervisores, sta ser la primera vez que se vern involucrados en tal actividad, y sera sumamente peligroso asumir que las tcnicas requeridas necesariamente ya se encontraban dispuestas y listas para ser aplicadas. En realidad es difcil comprender cmo un programa de Crculos de Calidad podra verdaderamente tener xito sin que el entrenamiento sea una parte integral del mismo. De manera que se puede apreciar que el enfoque no es tan sencillo como parece. Necesita formar parte de la filosofa administrativa de la organizacin y debe de mantener el carcter 'Voluntario", con nfasis sobre "poner nuestra propia casa en orden". Ms an, debe de darse entrenamientos con el fin de permitir que los grupos participen en la actividad de solucionar problemas en una forma organizada y profesional. El mecanismo Aqu finalizamos el concepto. Con algo ms de detalle, un Crculo de Calidad consiste en un grupo de cuatro a diez voluntarios, que trabajan para el mismo supervisor inmediato y que se renen con regularidad para identificar, analizar y solucionar sus problemas de trabajo. Merece la pena subrayar aqu un nmero de puntos. Primeramente, los Crculos de Calidad son un enfoque natural en trabajos de grupo a diferencia de procesos de trabajo por destacamento, o de grupos para proyectos. Los grupos para proyectos tienen trabajos especficos y por lo tanto su trmino de vida efectivo tiende a guardar relacin con el problema que se est solucionando. Adems, como renen a personas que de otra manera no estaran juntas, y porque la tarea les es encomendada, tales grupos invariablemente "pertenecen" a la gerencia. Esto por supuesto no quiere decir que no son efectivos o que sean inferiores, sino solamente que son distintos a los de los Crculos de Calidad. El segundo punto a subrayar es que el grupo no consiste necesariamente del personal
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total de esa seccin. Si en un rea trabajan 20 personas y nueve de ellas se ofrecen como voluntarios, entonces nueve forman el Crculo de Calidad. Por supuesto que los 11 restantes deben ser informados en todo momento sobre los asuntos que estn bajo consideracin y debe de alentrseles a que pongan de manifiesto sus ideas aunque no quieran unirse al grupo. En tercer lugar, los grupos se renen con regularidad una vez por semana, por una hora, y dentro de las horas de trabajo. Una vez a la semana da un buen equilibrio prctico entre el deseo de adelantar las cosas y la necesidad de asegurar que el desarrollo del trabajo en esa seccin no se vea adversamente afectado. Las reuniones deben de limitar su duracin como un antdoto a la Ley de Parkinson [El trabajo a efectuarse tiende a extenderse], y la experiencia demuestra que una hora es el trmino adecuado en la mayora de las circunstancias. Finalmente, a este respecto, las reuniones deben de celebrarse en horas de trabajo, debido a que constituyen trabajo y no diversin y como tal deben de remunerarse en forma normal; ni ms, ni menos. Cabe mencionar que la mayora de los Crculos de Calidad japoneses se rene en das normales de trabajo. En cuarto lugar, los grupos, en sus reuniones, no se detienen una vez identificados los problemas con el fin de pasar ante la gerencia con su solucin; utilizan el entrenamiento que reciben para analizarlos y solucionarlos, y luego presentan sus propios hallazgos a la gerencia. Un nmero de partes vitales de este procedimiento merece la pena ser reforzado. Es el grupo el que escoge el problema a estudiar; no depende de la gerencia el asignar los problemas para su estudio, aunque si as lo desea el grupo, puede pedir consejo. Al investigar el problema, el grupo recopila informacin para que la solucin est basada en hechos y no en opiniones. Esto es esencial, ya que significa que el grupo estar hablando el mismo idioma que la gerencia cuando presenten sus hallazgos. Las decisiones sobre implementacin son tomadas por la gerencia del nivel correspondiente. Si la solucin es aceptada, el Crculo de Calidad monitorea y evala los resultados para tener la seguridad de que los resultados previstos son logrados. Los Crculos de Calidad, por lo tanto, son grupos de solucin total de problemas, por lo que se explica la mayor parte de la satisfaccin que los grupos obtienen del enfoque.
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Los objetivos Refirindonos a los objetivos de un programa de Crculos de Calidad, existen tres de importancia: participacin del personal, desarrollo de los empleados y la generacin de beneficios tangibles. En lo que se refiere a la participacin del personal, es posible aislar dos categoras generales: mtodos indirectos que generalmente se basan en concejos de representantes, comits y por supuesto sindicatos industriales; y enfoques ms directos que al finalizar permiten que todo el personal desempee su papel en forma activa. Ambos mtodos son necesarios en la mayora de las organizaciones, siendo sus objetivos tanto diferentes como compatibles, y no debe de verse a los Crculos de Calidad como una amenaza a la primera categora. El concepto de los Crculos de Calidad es indudablemente el mejor mecanismo para alentar una participacin directa en un frente extenso. El segundo objetivo es el desarrollo del personal de la organizacin. Los Crculos de Calidad indudablemente propician el desarrollo del personal, mediante la adquisicin de nuevas tcnicas y la oportunidad de trabajar en conjunto sobre problemas de un "mundo real". Tambin ayudan a los supervisores a construir sus tcnicas para la solucin de problemas y sus habilidades para trabajar y dirigir a pequeos grupos. Adems, para muchos gerentes los Crculos de Calidad ofrecen bases prcticas para la introduccin y desarrollo de estilos administrativos de participacin genuinos. En el pasado, los intentos bien intencionados por parte de los gerentes para tal participacin con frecuencia han fracasado por falta de bases prcticas y utilizables, y al cabo de pocos meses los han relegado al incinerador con el comentario de que "en teora suena bien, pero..." Los Crculos de Calidad cambian esto. Aunque basados en premisas tericas sanas, el enfoque es altamente prctico, y construye para las aulas de entrenamiento un puente de retorno al mundo real. El tercer objetivo de los Crculos de Calidad es generar beneficios para la organizacin y su personal. La evidencia sugiere que los programas de Crculos de Calidad tienden a ser efectivos en costos, algunas veces en forma dramtica. Ocasionalmente se han reportado ingresos 15 veces mayor a la inversin; sin embargo, es muy peligroso hacer de este objetivo el principal, ya que el hacerlo significar arriesgar, quiz quebrantar algunas de las reglas, principalmente las referentes a que los grupos decidan sobre cul problema van a trabajar y de que no se ejerza presin para que escojan uno que tenga cualesquier beneficios tangibles. Si as ocurriera, la posesin
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del grupo les ha sido "robada" y el concepto se convierte en slo una ms de las tcnicas controladas y reguladas por la gerencia. De manera que es importante reconocer que los objetivos de los programas de Crculos de Calidad deben, primeramente, proveer medios genuinos para que el personal participe ms, y, en segundo lugar, dar al personal de toda la organizacin la oportunidad de desarrollar sus habilidades. Siendo el tercer objetivo en orden de importancia la generacin de beneficios tangibles, aunque algunas compaas, como ITT, no la consideran en absoluto, salvo que los Crculos individuales lo deseen. Los Crculos de Calidad constituyen un concepto interesante, vigorizante y fresco. Si son introducidos con cuidado y habilidad, no hay duda de que pueden contribuir al desarrollo de organizaciones ms saludables y efectivas, en las que las habilidades del personal en todos los niveles se reconozcan y valoren, y se ofrezca la oportunidad de utilizar talentos latentes.
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PRIMERA PARTE
LOS CRCULOS DE CALIDAD EN FUNCIN
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Preparando el terreno I: British Telecom Ken Burfitt

El historial del caso British Telecom es interesante en un nmero de aspectos nada relacionados. Primeramente, es el nico programa debidamente organizado del que tengo conocimiento en el que el gerente intermedio "inmediato", dos nivelas arriba de los dirigentes de los Crculos de Calidad, es el facilitador. Aqu debe aclararse que este arreglo fue introducido por razones prcticas y necesarias, y que funcion bien. No seala necesariamente poltica alguna por parte de British Telecom, en el sentido de que sea el nico o el apropiado para que haga factible el programa. Sin embargo, quiz valga la pena examinar el arreglo, dado que, en manos no experimentadas, puede presentar dos problemas potenciales: uno, el efecto sobre el gerente que se encuentra entre el Crculo y el facilitador, y dos el efecto sobre el grupo del Crculo de Calidad. En lo que respecta al gerente intermedio, el gran peligro es que l piense que lo estn brincando y consecuentemente se sienta amenazado por todo el proceso. En este caso se hicieron considerables esfuerzos para asegurar que cualesquier sentimientos de ansiedad fueran eliminados rpidamente y que todos los involucrados fueran mantenidos completamente dentro del cuadro de operacin; sin embargo no soluciona el problema en su totalidad. El alcance de la dificultad posiblemente se vea afectado en forma considerable por la seguridad de la persona intermedia, as como por la relacin que guarda tanto con sus subordinados como con su jefe. El segundo posible peligro en tener un facilitador "inmediato" es la reaccin de los propios miembros del Crculo de Calidad. Muchos expertos en trabajos de pequeos grupos dentro de las organizaciones sostienen que es peligroso tener tres o ms niveles de una jerarqua juntos en un grupo de trabajo, ya que con frecuencia acarrea consigo agendas ocultas, actitudes de defensa y aprensin. El papel del facilitador en los Crculos de Calidad es algo diferente, ya que no es realmente el papel de un miembro, pero acarrea peligros similares. El modelo "clsico" de Crculos de Calidad estipula facilitadores que no se encuentren en lnea directa arriba del grupo, debido en la mayora de los casos a buenas razones. El segundo aspecto digno de considerarse en el caso de British Telecom se refiere al
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papel de los sindicatos, y al manejo de una situacin sindical difcil. El caso deja muy en claro que los sindicatos fueron consultados en todas las etapas, lo que es un prerrequisito para cualquier forma de xito. Sin embargo, el historial tambin revela que los sindicatos no apoyaron activamente el programa, sino que ms bien sin verdadero entusiasmo permitieron que avanzara como una "prueba de fuego". Es fcil caer en actitudes improductivas de "ganar o perder" en esta situacin, y es ms importante que no se permita que esto ocurra. Los Crculos de Calidad son parte de una forma de hacer las cosas muy diferente a la que se acostumbraba en el pasado y no sera realista esperar que todos la acojan con entusiasmo desde el principio. Una gerencia que genuinamente se sienta comprometida continuara presionando no slo por obtener el consentimiento, sino tambin la colaboracin y participacin activas de los sindicatos. Afortunadamente hay un nmero creciente de representantes de sindicatos industriales que estn dispuestos a apoyar activamente los programas en sus compaas, y tambin a platicar a sus ms escpticos colegas de otras organizaciones sobre los mritos del enfoque cuando ste es introducido acompaado de buenas razones y en la forma adecuada. En algunos ambientes tomar mucho tiempo componer el dao ocasionado por las actitudes tradicionales de "nosotros y ellos" y remplazarlas con actitudes ms constructivas basadas en el desarrollo de niveles superiores de respeto mutuo y confianza. Hay formas sencillas de lograr esto: requiere el comprometerse por plazos largos, la habilidad de comunicarse con claridad, determinacin, valor e imaginacin, y an entonces no existe una garanta de xito a toda prueba. Si un sindicato contina preocupado por los aspectos del enfoque de los Crculos de Calidad, a veces ayuda a instalar un comit directivo, haciendo as participar al sindicato en la administracin y control del programa. Una garanta adicional es comenzar con un esquema piloto que, con la participacin del sindicato, pueda ser montado y evaluado antes de decidirse sobre una introduccin extensa. Tambin puede ser de ayuda visitar otras organizaciones, especialmente cuando se da libertad de conducir discusiones privadas con quienes se oponen al concepto. Merece la pena reforzar a este respecto que el enfoque requiere altos niveles de respeto y confianza mutuos, que debe de proporcionarse un ambiente dentro del cual se pueda desarrollar y florecer, y adems que es generalmente obligacin de la gerencia dar los primeros pasos para crear esta oportunidad.
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El punto final a anotar sobre el historial del caso British Telecom es el cuidado con el cual evaluaron el concepto y prepararon el terreno antes de decidir sobre una introduccin. Para la mayora de las organizaciones, los Crculos de Calidad representan un paso significativo en trminos de estilos de filosofa y administracin, y merece la pena pensar mucho y detenidamente antes de tomar una decisin. Esta puede parecer una observacin obvia, pero demasiadas compaas han introducido los Crculos de Calidad como la ms reciente "innovacin del mes" y han tenido que pagar un precio por ello, siendo quiz lo peor, que pueden haber manchado el buen nombre y reputacin de genuinos programas de Crculos de Calidad. Graeme Whitecross, Gerente General de British Telecom en Cardiff, interrogaba a un Crculo de Calidad despus de que fueron presentadas sus soluciones ante la gerencia. Haba preguntado, Qu sienten ustedes sobre su participacin en los Crculos de Calidad?, y la discusin se haba prolongado por algn tiempo. Entonces uno de los miembros del Crculo, sabiendo que los Crculos de Calidad continuaban bajo prueba, y tomando confianza ante el evidente inters del Gerente General dijo, "Usted nos ha preguntado sobre lo que pensamos nosotros, ahora dganos qu es lo que usted va a hacer sobre los Crculos". "Necesito ver las presentaciones de todos los Crculos antes de decidir", contest el Gerente General. "Estoy muy impresionado con lo que he visto aqu". A lo que otro miembro del Crculo interpuso, "Sea cual fuere lo que decida usted hacer, nosotros vamos de todas maneras a seguir adelante". Esta afirmacin dice muchsimo sobre el efecto que los Crculos pueden tener sobre los participantes, y tengo la tentacin de terminar aqu y decir Q.E.D. (quod erat demonstradum: esto est demostrado). Pero no hara con esto justicia al concepto, que tienen menos que ver con el verdadero resultado y ms con la forma en que se logra. Cul, entonces, fue la atraccin hacia los Crculos de Calidad que tuvo British Telecom, Cardiff? Tradicionalmente, la solucin de los problemas es la tarea de la gerencia! Si la gerencia est demasiado ocupada, es demasiado densa, o simplemente no le importa, por qu hemos de preocuparnos? No hemos odo esto antes? Yo s. De hecho, me atae demasiado para sentirme cmodo. Bueno, yo creo que el personal de British Telecom es tan bueno como el de cualquier otra parte. Y es un testimonio de ello el hecho de que hayan trabajado tan bien y por tanto tiempo, dentro de una estructura jerrquica rgida que inclua distintas
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funciones separadas de Ventas, Instalacin, Mantenimiento, Trabajos, Planeamiento, Servicio a Clientes, Finanzas y Personal; algunas veces con objetivos diferentes. Documentos sobre los procedimientos cubran toda posible eventualidad, de manera que cmo podan existir problemas? Porque en alguna parte, en alguna forma, haba gente en peligro de ser olvidada. Gente entre los clientes, gente entre el personal, gente entre los gerentes; todos ejercan distintas presiones sobre el sistema de British Telecom que slo la misma gente puede resolver. Haba problemas; en efecto algunos del personal haban sucumbido tanto ante el sistema, que aceptaban malas provisiones del almacn como una norma regular y las presentaban como el standard necesario. Preparando el terreno Yo quisiera afirmar que British Telecom Cardiff, rpidamente reconoci las virtudes de solucionar los problemas con los Crculos de Calidad, pero no sera correcto. Mucha de la literatura disponible sobre Crculos de Calidad e historiales de casos asociados no reflejaba las operaciones de British Telecom y as, con el acuerdo del sindicato, se invitaron a consultores para que en una fecha de Noviembre de 1981 examinaran las funciones de control en los departamentos de Ventas e Instalacin como posibles reas para la introduccin del concepto. Eran de la opinin de que la funcin de control reportando el personal de ventas a sus superiores inmediatos en ingeniera, con el refuerzo de la representacin independiente del sindicato, no se prestaba fcilmente a los Crculos de Calidad. Sin embargo, opinaban que el equipo de campo para instalaciones de ingeniera, que colocaba los telfonos y aparatos interruptores en los domicilios de los clientes, era un rea frtil para explorar. Este estmulo pudo haberlos conducido a seguir adelante con los Crculos ah mismo, pero lentamente surga una realizacin; nuevamente se presentaba aquella palabra: gente. La gente hace que los Crculos funcionen. Los Crculos no pueden hacer que la gente funcione. Si la gente no quiere a los Crculos, habr falla. Era preciso ver si el sistema de British Telecom necesitaba a los Crculos y, de manera similar, si el personal deseaba participar; por lo que los consultores fueron comisionados para que realizaran un estudio de dos semanas, con el convenio del sindicato, visitando y acompaando al personal en sus actividades diarias. El informe resultante de Mayo de 1982 fue interesante ya que hall que el personal era "bueno, seguro, capaz de actuar
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independientemente, analtico y receptivo con los Crculos". Si eran todo esto, por qu tenan inters en pertenecer a los Crculos? British Telecom ya mantena sesiones de instruccin, comunicacin, plticas por equipos, esquemas de sugerencias, y los informes del sindicato eran buenos sobre participaciones conjuntas en produccin. La razn por la que la gente estaba interesada era que ninguno de estos esquemas inclua la solucin organizada de problemas y que los Crculos de Calidad prometan que finalmente las cosas se haran. La bola definitivamente ahora se encontraba, para que se tomara una decisin, ante la Mesa Directiva del rea de Cardiff. Deban de proseguir? y al hacerlo, cmo? El curso menos costoso era comprar un paquete de literatura y comenzar nosotros mismos. El curso ms caro era contratar la ayuda de consultores para su introduccin; finalmente se escogi esta ltima opcin. Con el conocimiento que ahora tengo sobre los Crculos, s que la decisin fue la correcta. La mejor ayuda al poner manos a la obra para iniciar los Crculos es la que dan quienes ya tienen la experiencia de lo que se debe hacer y cundo hacerlo. El siguiente paso fue claramente el introducir los Crculos de Calidad ante todo el personal involucrado, pero cul era la mejor forma de hacerlo? Se acept la idea del equipo de consultores que estaba en favor de un enfoque cuidadoso, paso a paso. Los sindicatos de British Telecom por tradicin hablan por el personal, y su apoyo, o por lo menos que no pusieran objeciones, era un requerimiento primordial. Consecuentemente una presentacin inicial ante los representantes de las secciones de los tres sindicatos involucrados se efectu en Julio de 1982. Dos secciones representaban a los niveles de ingeniera tcnica tos futuros miembros de los Crculos y la tercera seccin, a los supervisores involucrados los facilitadores y dirigentes. En esta reunin, dos secciones no demostraron entusiasmo por el concepto, en la creencia de que los sistemas existentes, si se empleaban correctamente, proporcionaban muchas formas para notificar los problemas a la gerencia. Segn ellos la gerencia muy a menudo actuaba demasiado tarde y algunas veces no actuaba. Tampoco les convenca que los supervisores fueran los supervisores naturales. Despus de muchas discusiones, sin embargo, acordaron que podan proseguir con los Crculos, siempre y cuando se llevaran a cabo discusiones genuinas sobre otros problemas. La seccin del sindicato correspondiente a los gerentes aceptara con agrado si tena la facilidad de
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monitorear el progreso. Los Crculos de Calidad fueron sometidos a una prueba decisiva oficial a fin de que pudieran evaluarse debidamente. Esto podra ahora fcilmente registrarse como un xito, pero desde mi punto de vista. En aquel entonces tuvimos el visto bueno para proseguir; pero en nuestra primera prueba real habamos omitido recabar el apoyo activo de la gente del sindicato. Los sindicatos haban visto ciertos riesgos en los Crculos y el concepto exige la eliminacin de riesgos (amenazas). El cuidado con que habamos elaborado la presentacin no fue suficiente. Tendramos que convencer a la gente de que su participacin en los Crculos de Calidad vala la pena. Dar inicio El personal a elegirse en las estaciones involucradas est bajo la supervisin inmediata de los inspectores. Despus de una presentacin de introduccin, los ocho inspectores se ofrecieron para el curso que encabezara los entrenamientos y siete asistieron al evento, excepto uno de ellos que sali con permiso. El curso, de tres das de duracin, lo condujo el consultor e inclua a los facilitadores. En la primera parte, se trat sobre la operacin en grupo, y se desarroll gradualmente mediante el uso de cintas clave, para luego ver la solucin prctica de problemas, culminando el ltimo da con una presentacin de soluciones a los gerentes de British Telecom especialmente invitados. El curso fue considerado altamente exitoso por quienes asistieron a l, pero la parte ms interesante haba sido el cambio operado en los participantes. Ellos podan haber venido al curso por distintas razones: algunos por inters, otros por curiosidad y los dems por no mostrarse negativos, pero durante los tres das el concepto del Crculo haba contribuido tanto a la relacin entre los concurrentes, que el aumento de la confianza para expresarse y en lo que crean, era evidente para cualquiera. Esto, entonces, era un xito: todos tratando de hacer algo y sintindose satisfechos por ello. No es sorprendente que al finalizar el curso, los siete se ofrecieran como dirigentes. Ahora, como ya expliqu, los probables miembros de los Crculos eran instaladores de aparatos telefnicos, lneas y telfonos. Se reportan en sus estaciones al comenzar el da y regresan al trmino de su tiempo. Slo ocasionalmente regresan durante el da por alguna razn especial, por lo que el mejor tiempo para que se reunieran los Crculos era en la primera hora o la ltima. Por qu?, podra
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preguntarse. Bueno, la razn obvia y equivocada es que la gerencia pens que sera menos costoso para el negocio que tuvieran las r euniones cuando el personal se encontraba normalmente presente. Pero observemos ms de cerca los Crculos: Estamos invitando a la gente a que participe en forma voluntaria; con el fin de que siendo dueos de los Crculos se sientan libres para tomar consenso sobre los problemas y hallarles soluciones que no tengan posibilidad de fallar. Ellos mismos no querran reunirse en tiempos que claramente constituyeran un nuevo problema y resultaran gravosos. La diferencia es quiz sutil, pero sin embargo significativa. Siete Crculos que se reunieran una vez a la semana durante la primera hora del da monopolizaran las salas de juntas de las estaciones y requeriran ms de un facilitador. Dadas estas limitaciones, se decidi comenzar con cuatro. Esto se explic ampliamente a los inspectores y de muy buena voluntad acordaron entre s sobre los cuatro grupos con los que comenzaran, dejando a los otros tres para ms tarde. Luego se hicieron las presentaciones de introduccin a cada uno de los cuatro grupos de trabajo, al final de los cuales se les pidi que en el curso de tres das dijeran si deseaban hacerse miembros del Crculo. Los cuatro grupos comenzaron los Crculos, compuestos de ocho a 12 miembros cada uno. Es interesante que despus de cinco meses, habiendo dos Crculos completado su presentacin de soluciones ante la gerencia, y estando los otros dos Crculos listos para presentarlas, slo cuatro personas hubieran abandonado los Crculos, dando todos ellos razones ajenas a la operacin. Fue esencial para todo el programa el aspecto voluntario. El ofrecerse voluntariamente puede por supuesto ser por una variedad de razones. Algunos pueden haberse ofrecido por motivos egostas para impresionar al supervisor, unos porque les pareca mejor que trabajar, otros porque estaban genuinamente interesados en el concepto y otros porque tenan curiosidad. Importa realmente? De hecho pienso que el factor crucial para que la gente participe en los Crculos no es el hacerlo voluntariamente, sino que todos sepan que pueden ofrecerse cuando lo deseen. Una vez que hayan ingresado es la habilidad del facilitador y conductor en ayudar a los miembros a disfrutar de la experiencia que mantendr el xito. Algn lector seguramente dir que sa es una habilidad interpersonal y probablemente tenga razn. Es importante que todos hablen y se escuchen unos a otros, y que la comunicacin sea genuinamente en dos sentidos.
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El facilitador British Telecom emplea su propio personal de entrenamiento, y el programa de Crculos de Calidad pudo haber sido considerado en Cardiff como una empresa de entrenamiento. En efecto, algunas de las tcnicas para solucionar problemas del Crculo podan haber sido familiares para el personal de entrenamiento. Creo yo, sin embargo, que la decisin de Cardiff de alentar al gerente intermedio "inmediato" a que sea facilitador es muy recomendable: La cuidadosa creacin de las creencias en el proceso del Crculo es tan importante para el facilitador como para los miembros del Crculo; La mayor parte de la operacin prctica del Crculo se encuentra dentro de la autoridad directa y responsabilidad del gerente intermedio inmediato; l est familiarizado con los tecnicismos y prcticas bajo discusin durante la solucin de un problema; Las relaciones que as se crean son igualmente tiles para el miembro del Crculo como para el gerente intermedio. Naturalmente que sera ideal que el facilitador estuviera disponible por el tiempo que fuera necesario para que instituyeran los Crculos en el caso de Cardiff, cerca de dos y medio das a la semana, atendiendo el facilitador todo lo relativo a las cuatro reuniones del Crculo e involucrndose por completo en la preparacin y supervisin de las reuniones. Esto es importante durante el periodo de entrenamiento. Al agregarse el papel del facilitador a la carga ya completa de un gerente intermedio, hicimos presin sobre ambas funciones; retrospectivamente, fue un error. La sede de las reuniones La disponibilidad de salones adecuados para reuniones determin el nmero de los Crculos iniciales. Aquellos en las estaciones subsidiarias se desempearon sin tropiezos. Los dos de la estacin principal, sin embargo, al comienzo tuvieron problemas que ilustran algunos de los peligros. Transcurridas unas seis semanas del programa, se iniciaron reparaciones estructurales largamente esperadas en el saln de reuniones y se les asign provisionalmente otra habitacin en un edificio adyacente
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desocupado. Temporalmente ustedes saben lo que eso significa! En este caso signific alumbrado y calefaccin inadecuados en un saln muy grande con ventanales en dos de sus lados, uno de los cuales daba a la calle principal. Y era invierno! No obstante nuestros esfuerzos por mejorar el alumbrado y arreglar una calefaccin porttil, la sala segua tan inhspita una vez que el saln renovado estuvo listo. Ambos Crculos haban amenazado suspender sus operaciones debido a esto, y su tendencia natural iba a reflejarse sobre el nivel de compromiso contrado por la gerencia, que haba hecho posible que esta situacin se presentara. No llevaron a cabo sus amenazas debido al entusiasmo que sentan los grupos por los Crculos; lo que consider como el primer xito tangible de los Crculos. Resultados de los Crculos Los Crculos de Calidad de Cardiff comenzaron a reunirse en Octubre de 1982. El Crculo "A", un grupo de tcnicos sin vehculos que instalaban aparatos telefnicos en el domicilio de los clientes en el centro de la ciudad, decidieron trabajar en el problema total de las entregas del almacn, disponindolo a fechas y horas adecuadas. Si esta entrega no iba completa, el tcnico a menudo tena que regresar a su estacin local para obtener de la unidad subsidiaria del almacn las pequeas piezas necesarias. El Crculo descubri que no haba un solo problema de importancia sino muchas operaciones inter-relacionadas que podan mejorarse. Al recabar informacin, identificaron cuarenta visitas de regreso al almacn en cuatro semanas, las que tomaron treinta y seis horas, la mayor parte por razones que pudieron haberse evitado. Calcularon que el costo para la compaa 2,667 al ao poda reducirse considerablemente, ya que el 65 por ciento de las visitas de regreso fueron por pequeas piezas de fcil disponibilidad. Sus soluciones incluyeron el reacomodar el espacio en los almacenes subsidiarios a fin de proporcionar 80 por ciento ms de capacidad en la misma rea, aumentando la existencia de ciertas piezas pequeas y aspirinas gratis para el almacenista tambin miembro del Crculo! El chofer del almacn, dispuestsimo a ayudar aunque no era miembro del Crculo, sugiri que l poda mantener en su vehculo una pequea existencia de las piezas ms utilizadas, la que podan reabastecer. Soluciones de reabastecimiento cuidadoso tanto por el almacenista como para el chofer del almacn fueron propuestas, y un
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procedimiento clave para los pedidos iniciales de los almacenes fue mejorado. Est bajo seria consideracin el equipar y tener listos pequeos paquetes de piezas surtidas para su aprovisionamiento, as como el uso de radio-comunicacin. El Crculo "B" estaba integrado por gente encargada de instalar aparatos telefnicos en el anillo circundante a la ciudad y tenan sus propios vehculos. Escogieron como objetivo el mejoramiento de las comunicaciones diarias con la oficina central de control, a fin de dar mayor rapidez al desenvolvimiento del trabajo y eliminar frustraciones. Sin embargo, cuando se encontraban recabando informacin sobre las prdidas de tiempo, desaparecieron los problemas. Aun despus de algunas semanas de monitoreo, tanto las comunicaciones como las relaciones se mantuvieron excelentes. Nuestro consultor nos inform que esto no es raro en los Crculos. A veces espantan a los problemas hacindolos desaparecer. Otras veces se hacen presentes con mayor fuerza cuando se recaba la informacin, pero en algunos casos aun la mera mencin de los Crculos de Calidad es suficiente para que el problema se desvanezca. Naturalmente que los problemas no mueren, se esconden, y el sistema del Crculo de monitorear una situacin donde ha estado presente es con frecuencia un buen seguro para que el problema no vuelva a presentarse. Al comienzo este grupo se mostr algo pesimista por haber "perdido" su problema, siendo sta otra reaccin comn entre los Crculos de Calidad, pero luego ellos decidieron concentrarse en mejorar sus operaciones de trabajo en unidades de fabricas de plan abierto, en las que necesitaban escaleras grandes que emplearan tres hombres en lugar de uno por razones de seguridad. Su solucin, basada en informacin recabada, es una plataforma fcil de transportar y erigir, que en su opinin va a reducir los costos de mano de obra en una tercera parte y mejorar las medidas de seguridad. El Crculo "C", tambin de tcnicos ajustadores mviles, quiso dedicarse a los problemas que tendan a presentarse durante la primera hora de la maana. Durante este tiempo y generalmente por menos de la hora completa, tenan que llenar papeles, hablar por telfono con sus puntos de control; necesitaban intercambiar informacin entre s y con sus supervisores; lo que hacan parados ante parapetos con superficies inclinadas para escribir. No haba suficientes telfonos y los disponibles estaban lejos de las tablas para escribir. Haba amplio espacio para mesas y sillas, lo que aumentaba su
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frustracin y, en efecto, con toda carencia de afecto, denominaban el lugar "el mercado de ganado". Arguyeron que ninguna de las funciones matinales poda realmente ser mejorada mientras existieran tales condiciones, y prepararon y revisaron un proyecto con suficientes mesas y sillas, y telfonos al alcance de los grupos interesados de manera que pudieran ser pasados de mano en mano, y acomodaron juntos a los grupos de trabajo asignados, de manera que las funciones de supervisin fueran ms fciles. El desarrollo de mayor inters fue que, segn iba progresando el Crculo, la realizacin creci entre los miembros del Crculo y los gerentes, de que la primera hora puede ser crucial para que el trabajo del da llegara a satisfacerles. El querer improvisar, tener iniciativas normales y actitudes correctas hacia el cliente, as como un trabajo de alto nivel, adolecen de prejuicios si la primera hora est llena de frustracin. El costo del mobiliario se calcul en aproximadamente 250, mientras que el Crculo asegur que el personal en realidad saldra de la estacin cinco minutos ms temprano por la mejor organizacin, que resultara en ahorros anuales en personal de 1,225. Estos son los ahorros propuestos por el Crculo. Ser interesante ver cunto de lo que crean puede llevarse a cabo en la prctica. El Crculo "D" comprenda personal de fuera de estacin que instalaban un tipo de aparatos telefnicos menos complejo. Debido a su situacin remota escogieron trabajar inicialmente sobre la seguridad de sus vehculos, que haban sido objeto de muchos robos durante la noche al permanecer estacionados fuera de la estacin. Esto result en prdidas de bateras, herramientas y existencias, sin hacer mencin del costo de las averas y prdida de tiempo. Su solucin inicial de colocar chapas y aldabas no fue efectiva debido a los rivetes demasiado dbiles, por lo que propusieron la instalacin de cerrojos ms fuertes. Idearon una nueva forma de estacionar sus vehculos contra el edificio de manera que uno protegiera al otro. Slo los dos a los extremos ofrecan riesgo. El aumentar el alumbrado en el rea de estacionamiento tambin sirvi de freno. Al mismo tiempo, el Crculo trabaj en el mejoramiento del sistema empleado para recoger tipos especiales de telfonos del almacn central. Cada hombre haca demasiados viajes individuales a los almacenes, donde tenan que llenar papeles, la mayora de las veces despus de hacer cola. El Crculo pidi a los ejecutivos que distribuan el trabajo que asistieran a las reuniones y les aconsejaran, lo cual dio mayor
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comprensin del problema y hasta una mejor previsin de las dificultades por parte de los ejecutivos a cargo de la distribucin. El Crculo organiz los viajes de manera que en lo posible se recogiera pedidos mltiples, e inform que esto haba reducido a la mitad el nmero de visitas necesarias. Prepararse para los Crculos de Calidad No habr dejado de tomar nota de que me he referido ms a la preparacin de la introduccin a los Crculos de Calidad que a las operaciones del Crculo. Bastante deliberadamente, les puedo asegurar. La primer tarea debe ser presentar con honestidad el concepto al sindicato, personal y gerentes y volverlo a presentar cuando sea necesario para darle una mayor exposicin. El meollo que debe de captarse es el reconocimiento del concepto como algo de valor y cuidadosamente hacer los preparativos. Algunos pueden decir que no es el momento propicio, pero llegar a serlo alguna vez? Este no es un procedimiento. Se trata de gente que habla y mejora sus vidas de trabajo diario. En British Telecom, por ejemplo, estamos actualmente atravesando lo que puede llegar a ser el cambio de mayor importancia en nuestra historia. La liberacin de nuestro anterior monopolio en telecomunicaciones ha puesto presin sobre muchos de los procedimientos que anteriormente eran adecuados y el personal est consciente de que es indispensable hacer economas. No es el momento propicio de ofrecer los Crculos? En la operacin de Cardiff algunos gerentes llegaron a pensar que los Crculos de Calidad representaban una amenaza a un programa de desarrollo en la organizacin, la que involucraba nada menos que a los gerentes. No es el momento propicio de ofrecer los Crculos? Me gusta pensar que todas esas razones son por las que los Crculos de Calidad s son necesarias. Lo que pasa dentro de los Crculos de Calidad Aun ya iniciado, cada Crculo tena que ser bien encaminado durante el tiempo de entrenamiento. Exista una impaciencia natural entre los miembros por avanzar y solucionar algn problema, lo que constitua un peligro evidente. El mensaje de los Crculos es que los problemas no se solucionan porque "nosotros" estamos en lo cierto y "ellos" estn equivocados. Los problemas se solucionan porque todos estamos preparados para trabajar por una solucin. Cada da de nuestras vidas nos enfrentamos a situaciones de
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pierde/gana y reaccionamos ms o menos segn las caractersticas formadas en muchos aos de experiencia. No es posible cambiar ese hbito de la noche a la maana al solucionar problemas. Los miembros de un Crculo deben de ser alentados y permitrseles el tiempo para evaluar el consenso y las posibilidades de ganar para ambas partes, y llegar a sentir efectivamente que se trata de una mejor manera. Qu hay de las relaciones entre los Crculos? Los miembros de cada uno de ellos sostienen que hay mejor comprensin por parte de los otros y del dirigente, sin perjuicio del papel que desempea el inspector. Los dirigentes sostienen tener una mejor comprensin de los problemas del personal. Todos acogen bien la mejor relacin con el gerente intermedio que acta como facilitador. Esto tambin tom tiempo para lograrse. Los miembros admiten cierto nerviosismo ante la presencia de este gerente intermedio en las etapas iniciales, pero en gran parte se vence alentando al Crculo a que reconozca su situacin. Es tambin importante que los miembros se den cuenta de que durante las reuniones del Crculo ellos deben de aceptar al dirigente y al facilitador, y durante las etapas iniciales el mejor atributo que se requiere del facilitador es prudencia. Recuerdo bien a un dirigente de Crculo decir que se trataba de un avance cuando un miembro del Crculo me llam por mi nombre de pila. Lo era, un avance de confianza. Sin embargo, esta asociacin creciente con el gerente intermedio en efecto representa de por s un problema. Hace brincar al gerente inmediato por encima del supervisor, quien por lo tanto puede creerse ignorado y no sentir el compromiso de apoyar al Crculo. En Cardiff necesitbamos reconocerlo, para reforzar la posicin del gerente inmediato y para trabajar a fin de asegurar su deseo de ayudar a que el personal de su Crculo llegara a conclusiones satisfactorias. Como resultado siempre formaba parte del grupo administrativo en las presentaciones de soluciones, al trmino del curso piloto, y al final de los ciclos de Crculo. Junto con los facilitadores se reunan los dirigentes para ver los progresos realizados. Nosotros le proporcionbamos su propia copia del informe semanal sobre el progreso del Crculo, mismo que se desplegaba en los salones del personal y reas de trabajo, y todos los crculos lo invitaban a que asistiera a algunas de sus reuniones. Es alentador que sus comentarios hayan sido halagadores, especialmente con respecto al mejoramiento de las presentaciones y tcnica de la gente, lo que ahora era evidente
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tanto en dirigentes como miembros. Resumen Muchas veces me han preguntado los gerentes "Qu es lo que estamos obteniendo de los Crculos de Calidad?" "Puede usted medir los adelantos?" "Es esto de lo que tratan los Crculos?" No, desde mi punto de vista. Ciertamente no son una panacea. Una decisin de la gerencia puede de la noche a la maana anular los adelantos que los Crculos buscan durante meses. Entonces, por qu los Crculos, de todas maneras? Qu hay de especial en el concepto? La respuesta que para m tiene sentido es sta. Los problemas que encontramos en nuestras operaciones de trabajo diario estn compuestos de: cosas que podemos solucionar nosotros mismos quiz un 20%; cosas que podemos solucionar slo con ayuda de otros digamos 60%. cosas sobre las que podemos influir slo un poco 20%. Las cifras de los porcentajes son por supuesto mas, pero, sea o no que usted quiera ajustarlas, la mayora estara de acuerdo con que el mayor nmero de problemas se encuentran en el rengln de en medio. Lo que realmente se necesita para progresar es: soluciones colectivas a los problemas; consenso entre los que pueden afectar la causa del problema; y comprensin conjunta del punto de vista de todos. Ciertamente todos necesitamos dar importancia a estas cosas, y es esto lo de valor excepcional que los Crculos de Calidad tienen para ofrecer a British Telecom. El apoyo de la gerencia ha sido parte esencial del proceso en Cardiff. Desde el comienzo decidimos que debamos hacerlo codo a codo y no paternalmente. Ardua tarea. No s si alguna vez se habr dado usted cuenta, pero a muchos gerentes les gusta la salida fcil. No les gusta exponerse salvo que el camino est libre de espinas. Aun los buenos gerentes (como usted y yo) nos sentimos atrados por una salida as, que realmente alienta a tomar decisiones y desalienta el comprometerse, y a menudo es una receta para el fracaso. Aun los Crculos de Calidad tienen ese atractivo. Si la gente no los quiere, ellos los detendrn. Es un paso pequeo para un gerente ensayar
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el decir, "Les ofrecimos los Crculos de Calidad; no los quisieron, ahora no vuelvan a quejarse sobre los problemas". Y, vaya, estamos de regreso en la vieja rutina, porque los Crculos de Calidad sustituyen los crculos viciosos. El mensaje es sencillo: acepte los Crculos si quiere que funcionen y est dispuesto a trabajar ayudndolos. En el historial de este caso he tratado de evitar el empleo de las jergas que tanto les gusta a los consultores, que para todas sus respuestas utilizan un modelo preconcebido. Eso est bien para los robots, pero los Crculos de Calidad tratan sobre gente, gente que dice tonteras, y luego prosiguen con cosas sensatas; gente que dice cosas emotivas y luego cosas lgicas. Es sobre gente que ha tenido un intercambio de palabras con sus esposas o esposos esa maana o que bebieron demasiado la noche anterior. Es sobre comprensin entre gente que realmente sabe, y es ese conocimiento que a menudo se le niega a la alta gerencia porque no han buscado una respuesta a las necesidades de su gente. Cuan revelador es, entonces, el comentario de un miembro del Crculo de British Telecom durante la presentacin de soluciones de su Crculo ante la alta gerencia: "Vemos esto como el comienzo, no como el final."
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Preparando el terreno II: Calzados BALLY Bob Marston y Lesley Rudd

El historial del caso Bally Shoe Company pone de relieve en forma til tres problemas, dos de los cuales son de inters universal para las organizaciones que piensan sobre un programa de Crculos de Calidad o que ya estn activamente involucradas en uno. El primer punto, sin embargo, es de inters slo para compaas que utilizan una estructura de pagos por unidad confeccionada. Una de las preguntas que generalmente hacen las organizaciones es cuan efectivamente pueden trabajar conceptos tales como los Crculos de Calidad en situaciones altamente individualizadas como las que existen en la mayora de las organizaciones manufactureras de calzado. Los principales departamentos de produccin en Bally estn organizados como divisiones individuales de trabajo con poca oportunidad de interaccin entre operativos, que se ve reforzado por la naturaleza de la estructura salarial. Las organizaciones tales como Bally deben de preguntarse a s mismas si un enfoque basado en trabajos de grupo puede tener xito en tal ambiente, o si podra resultar contraproducente. Es posible que una organizacin en tal situacin escoja mantener separados a los individuos todo lo posible, sin arriesgar el desarrollo de una caracterstica que distingue la personalidad del grupo mediante la introduccin de Crculos de Calidad o conceptos similares. Sin embargo, la leccin de Bally es clara: al tratarse de contraer el compromiso de contribuir con una administracin abierta y que participe en la accin, la estructura salarial no presenta problema. Como anotacin prctica, a los miembros de los Crculos se les remunera por la hora que toman para asistir a las reuniones, a razn del promedio de su desarrollo individual. El segundo problema de inters se refiere al papel del facilitador. El historial de este caso revela que el programa estuvo en serio peligro de fracasar cuando se qued sin facilitador durante un par de meses. Una investigacin de los Crculos de Calidad
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efectuado en Norteamrica indica que una razn importante para el fracaso de los programas de Crculos de Calidad es la falta de un facilitador, o pericia insuficiente entre quienes desempean el papel. En cierto modo los Crculos de Calidad invitan a los empleados a cambiar los hbitos de una vida al ingresar a los grupos. Para la mayora de los miembros se tratar de su primera exposicin de tal forma de trabajar y no hay duda de que la mayora de los grupos efectivamente necesitan ayuda, respaldo y apoyo, especialmente en los primeros meses. Sin el
entusiasmo, compromiso, apoyo y atinada insistencia que el facilitador ofrece, a menudo los grupos comienzan desde las primeras etapas, a perder la disciplina del enfoque, a faltar a la reuniones y a olvidar la estructura solucionadora de problemas. En el caso Bally, el problema lo ocasion una reorganizacin inesperada de la gerencia y, aunque su programa sobrevivi, no fue una experiencia feliz. Dado que la contribucin del facilitador es tan crucial, no es suficiente que slo se tenga a alguien dispuesto a asumir el papel. Cantidades considerables de entrenamiento y desarrollo son necesarias para la mayora de las personas si quieren tener xito en su trabajo. El tercer punto que resalta en el historial del caso se refiere a la conduccin de los Crculos de Calidad. En Bally hay un nmero de grupos dirigidos por gente que anteriormente fueron miembros del Crculo de Calidad. Una pregunta que a menudo se hace es por qu debe el supervisor ser el dirigente del grupo. La razn es clara: El Crculo de Calidad es un enfoque que funciona mediante la estructura normal; no constituye una organizacin de alternativa que slo servira para confundir y frustrar. Tambin es el caso que si el supervisor no ha asumido el compromiso de apoyar el enfoque, ste no funcionar, ya que l estara ms propenso a reaccionar negativamente a las ideas propuestas por el grupo. As que siempre es sensato por lo menos comenzar con el supervisor como dirigente. Si en el futuro por alguna razn desea l retirarse, pero mantener su apoyo, entonces es posible entrenar a uno de los miembros como dirigente. En efecto, muchos sostendrn que es algo que debe ser alentado activamente. Bally es un manufacturero consciente de su marca de alta calidad, calzados para dama en voga, aunque recientemente la compaa ha ingresado en otra rama, la de zapatos para caballeros.
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La compaa es una multinacional con sede en Suiza, que tiene fabricas en este pas, Francia y el Reino Unido. Bally Internacional a su vez es parte del importante grupo Oerlikon Buhrle. En los tres pases donde tienen sus fbricas, ha habido inters por los Crculos de Calidad, pero se decidi proceder con cautela, siendo Bally (Reino Unido) la responsable de los estudios piloto y esquema. La divisin manufacturera de la compaa, en la que los Crculos de Calidad fueron introducidos por primera vez en 1982, emplea 850 personas en tres fabricas del sector Oriental de Inglaterra. El sistema de pago para los 600 empleados de produccin es predominantemente de pagos individuales segn los resultados (por unidad producida), y sus intereses estn representados por NUFLAT (National Union of Footwear, Leather and Allied Trades: Sindicato Nacional del Calzado, Pieles e Industrias Conexas), un pequeo sindicato de comercio independiente. Los empleados en la administracin y personal de gerencia estn representados por ASTMS (Association of Scientific, Technical, Managerial & Supervisory Staffs: Asociacin de Personal Cientfico, Tcnico, Administrativo y de Supervisin). Bally apoya la comunicacin abierta en la administracin al motivar a su personal. La compaa mantiene grupos regulares de entrenamiento, reuniones conjuntas de comits de consulta, eventos de informacin para el personal dos veces al ao y otros canales de comunicacin usuales, tales como reuniones de seguridad y salubridad. La etapa de practicabilidad Un inters inicial en los Crculos de Calidad surgi simultneamente en distintos niveles de la administracin. Tres gerentes intermedios, habiendo ledo artculos sobre el concepto a finales de 1981 estaban lo suficientemente interesados para proponer una mayor investigacin. Al mismo tiempo, y por coincidencia, los directores asistieron a una presentacin dada por una firma de consultores y su inters fue suficiente para desear mayor informacin. A los tres gerentes intermedios, David Leamon y John Anderson (Gerentes de la Fbrica) y Bob Marston (Gerente de Personal), se les encomend la conduccin de
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un estudio sobre las posibilidades de llevar el concepto a la prctica, el que comenzaron en Mayo de 1981. Los gerentes superiores de Bally pidieron a los consultores que proporcionaran una lista de las compaas que respaldaban su afirmacin del xito en sus presentaciones de Crculos de Calidad. Sin embargo, el equipo de proyectos decidi ignorar esta lista y formar su propio archivo de testimonios no solicitados. Un punto de importancia que preocupaba al equipo de proyectos se refera al sistema de pago. La mayora de las compaas que con entusiasmo conducan Crculos de Calidad parecan encontrarse en sectores industriales que pagaban a sus empleados de produccin mediante sistemas de evaluacin del trabajo diario. Al equipo de proyectos le preocupaba que el concepto de "cooperacin de grupo" de los Crculos de Calidad pudiera no ser compatible con el pago individual mediante sistemas basados en resultados. El grueso de la investigacin se concentr por lo tanto en la industria del vestido, un sector de la industria de la manufactura en muchos aspectos similar a la industria del calzado. La investigacin, que cubra cerca de 15 manufactureros de ropa, revel un alto grado de xito. Tambin revel que en la mayora de las solicitudes dentro de esa industria se haban empleado consultores. Pareca existir muy poca duda de que los Crculos de Calidad funcionaran para Bally, como haba ocurrido con muchas otras compaas, especialmente que la compaa abiertamente apoyaba la comunicacin entre los empleados en todos los niveles. Las nicas preguntas que ahora prevalecan eran "Cmo seran presentados los Crculos de Calidad?" y "Quin sera responsable del programa?" El equipo a cargo del proyecto hizo la propuesta final ante la alta gerencia, pronuncindose por tres mtodos como alternativas para la presentacin de los Crculos de Calidad: 1. Emplear a un consultor de renombre. 2. Utilizar un Paquete de Entrenamiento para Crculos de Calidad y presentar el concepto sin ayuda externa alguna.
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3. Asistir a cursos organizados por la Sociedad Industrial y presentar los Crculos de Calidad sin ayuda externa. La alta gerencia examin los costos de las distintas propuestas y decidi introducir los Crculos de Calidad con la ayuda de un consultor de renombre. Se invit a dos equipos de consultores para que presentaran y enviaran sus propuestas y costos tanto a la alta gerencia como a los gerentes responsables del trabajo inicial del proyecto. El resultado de las presentaciones fue la decisin unnime sobre cul de los consultores ayudara a presentar los Crculos de Calidad en Bally y as qued listo el escenario. La introduccin de los Crculos de Calidad Una regla esencial sobre los Crculos de Calidad es que se trata de algo completamente voluntario lo que puede ocasionar dificultades, comenzando con la seleccin del coordinador y facilitador. Bob Marston, Gerente de Personal y miembro del equipo a cargo del proyecto que haba sido responsable del estudio de posibilidades para llevarlo a la prctica, se mostr complacido de continuar su asociacin con los Crculos de Calidad como Coordinador del Programa. Esto tena sentido, ya que ese cargo es completamente compatible con el papel de Gerente de Personal. La seleccin del facilitador puede ser ms difcil. Bally decidi que si la introduccin iba a tener xito sera necesario nombrar a un facilitador de Crculo de Calidad de tiempo completo. Qu tipo de persona sera el ms indicado para este trabajo? Las posibilidades nuevamente son infinitas, variando entre personas entrenadas para el puesto de gerente a supervisores y gerentes maduros y experimentados. Baily decidi escoger a un supervisor de 24 aos de edad que ya haba demostrado su potencial como supervisor, pero que no tena una oportunidad inmediata para progresar. Se estim que un lapso de dos aos en este papel ensanchara su experiencia de manera significativa, y al cabo de ese tiempo algn puesto ejecutivo de supervisin quedara vacante por alguna jubilacin. Graham Hadley acept la invitacin y el reto. Un punto importante es que, aunque se le invit a que tomara el puesto, se le hizo hincapi en que se trataba de algo completamente voluntario, y de que no se ejerca
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presin alguna. Los escpticos podran argumentar que con el solo hecho de la proposicin se le estaba presionando. Si es as, entonces todo lo que podemos reclamar es que lucimos lo mejor posible por minimizar cualquier presin que pudiera sentirse. La siguiente etapa fue informar a toda la estructura administrativa y a los sindicatos sobre el concepto y sobre las intenciones de la empresa. Se organizaron sesiones informativas en un hotel de la localidad y el consultor dirigi cuatro sesiones que duraron aproximadamente una hora cada una. Los delegados que asistieron a las cuatro sesiones se dividieron cmo sigue: 1. Gerentes ejecutivos e intermedios 2. Grupo de Enfoque I (Jefes de departamento y supervisores) 3. Representantes de los sindicatos 4. Grupo de Enfoque II A continuacin de las presentaciones, se pidi a todos los gerentes y supervisores que pensaran sobre el concepto. A los gerentes se les invit a que consideraran si apoyaran el concepto en sus departamentos y a los supervisores, si les gustara ofrecerse como voluntarios para asistir a los cursos de entrenamiento para conductores de los Crculos de Calidad. De los 44 jefes de departamento y supervisores que asistieron a las sesiones de informacin, 17 supervisores se ofrecieron para asistir al primer curso de la compaa para conductores de Crculos de Calidad. Se presentaba un problema, ya que la compaa quera comenzar slo con un programa piloto de cuatro crculos. Recordando el aspecto voluntario, se organiz otra reunin con los 17 voluntarios, quienes fueron presentados con los hechos, preguntndoles quines preferiran esperar hasta la segunda fase. El resultado fue de siete conductores voluntarios para asistir al primer curso de Crculos de Calidad. Se organiz un curso de tres das fuera del lugar, y, aunque este curso lo dirigi el consultor, tanto el coordinador como el facilitador dirigieron algunas sesiones. El curso tena como finalidad dar a los dirigentes la necesaria experiencia para que
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condujeran sus propios crculos con la ayuda del facilitador. Vimos que el programa para el curso que damos a continuacin funcion
excepcionalmente bien, y lo recomendaramos, o un modelo similar, a cualquiera que deseara introducir el concepto.
Primer Da 10 minutos 15 minutos 30 minutos 5 minutos 45 minutos 15 minutos 90 minutos
15 de Septiembre de 1982 Introduccin Objetivos del curso Enseando a los adultos Presentacin del material de entrenamiento Introduccin a los Crculos de Calidad Caf Trabajo mancomunado Grupo 1: Solucin de problemas Grupo 2: Sesin de "Ideas Relmpago"
45 minutos 60 minutos 45 minutos 45 minutos 15 minutos 40 minutos 20 minutos
Presentacin mancomunada: Grupo 1 Comida (almuerzo) Presentacin mancomunada: Grupo 2 Anlisis de problemas T Anlisis de problemas (continuacin) Crtica Fin del primer da
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Segundo Da 10 minutos 80 minutos 15 minutos 90 minutos
16 de Septiembre de 1982 Repaso y actualizacin Trabajando juntos Caf Trabajo mancomunado Grupo 1: Recoleccin de datos Grupo 2: Presentacin ante la gerencia
60 minutos 60 minutos 60 minutos 60 minutos 45 minutos 15 minutos
Presentacin mancomunada: Grupo 1 Comida (almuerzo) Presentacin mancomunada: Grupo 2 Reuniones, "Bloody Meetings" (pelcula) Tratando problemas en el Crculo Crtica Fin del segundo da
Tercer Da 15 minutos 270 minutos 75 minutos 60 minutos
17 de Septiembre de 1982 Revisin y actualizacin Ejercicio prctico de Crculos de Calidad en grupo mancomunado Comida (almuerzo) Presentaciones de los Crculos de Calidad Grupo 1) Combinados Grupo 2)
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45 minutos 15 minutos
Qu sigue? Crtica Fin del Curso.
Un aspecto importante del programa fue que dio a los participantes la oportunidad no slo de aprender las tcnicas para la solucin de problemas, tan vitales para el xito de funcionamiento de los Crculos de Calidad, sino tambin la de practicar el papel de entrenador para su grupo. Asimismo, una importante oportunidad de utilizar todas las tcnicas para solucionar un verdadero problema que tuvieron como supervisores y el de presentar sus hallazgos ante la gerencia. Al final del curso, se les pregunt a los participantes si les gustara ofrecerse como voluntarios para, realmente, comenzar un grupo, y dado que los siete estaban muy entusiasmados, se decidi que a todos se les permitira desempear su papel en la primera fase. Como resultado, comenzaron cinco Crculos de Calidad inmediatamente, debiendo comenzar otros dos poco despus. Todo pareca ir bien y esperbamos con confianza el xito del programa. Sin embargo, al cabo de cinco semanas del programa, una inesperada reorganizacin de la gerencia hizo posible que el facilitador obtuviera un avance bien merecido, pero el programa del Crculo de Calidad afront momentos muy difciles, ya que durante seis semanas el programa continu sin un facilitador de tiempo completo, hasta que Lesley Rudd, anterior empleada en la administracin de importaciones, ocup el cargo de facilitador. Debe mencionarse aqu que, si el nombramiento no se hubiera hecho para esa fecha, los Crculos de Calidad podran no haber continuado por mucho tiempo en Bally, ya que s necesitaban apoyo efectivo y respaldo en las primeras etapas. En efecto continuaron, y la siguiente seccin trata sobre el trabajo de algunos de los Crculos que fueron constituidos en la primera fase de Bally. Los Crculos de Calidad en accin La Fbrica de Dereham El inters inicial por los Crculos de Calidad fue muy alto en nuestra fbrica de Dereham. Se trata de una fabrica pequea, con un equipo de trabajo de aproximadamente 60 personas, las cuales mantienen un alto mentido de identificacin
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con su trabajo. El primer paso fue invitar a toda la seccin a una presentacin que deline el concepto, y despus de esta presentacin se ofrecieron como voluntarios 17 personas. Lo cual era demasiado para un grupo, de manera que, al discutir la situacin con el facilitador y dirigente, Ted Rump, supervisor de esa seccin, se hall una solucin que consisti en comenzar un grupo de inmediato, y otro ms adelante en el ao. Dereham ha afrontado y vencido muchos problemas, incluyendo el cambio del gerente y la prdida del facilitador original, pero lo han solucionado y aceptan el nuevo compromiso de asegurar que sus reuniones se efecten con regularidad con el consentimiento del nuevo gerente, Graham Hadley (nuestro facilitador original). Escogieron el problema, bastante complejo, de mejorar el sistema para el material que se echa a perder, tanto disminuyendo la cantidad de material desperdiciado, como mejorando el sistema empleado. El desperdicio es a la vez una prdida muy costosa, de manera que la propuesta era importante. El problema incluy una gran cantidad de trabajo que involucr a varias reas, por lo cual se hizo posible la recopilacin de bastante informacin. Por momentos, todos los miembros sentan que nunca terminaran, pero siempre haba alguien que deca: "No nos vamos a dar por vencidos ahora", y mantena a los dems trabajando. Ahora han completado su investigacin y hecho su presentacin, la que incluy una campaa de desplegados y dibujos animados, organizada por ellos mismos, para hacer que todos tomen conciencia del costo del material que se desperdicia. Durante el curso de su investigacin el Crculo hall que no poda utilizar algunas de las cifras que haban recabado. Esto se deba a que no guardaban relacin directa con su rea de control, y la atencin de los Crculos de Calidad est encaminada a "ponga su casa en orden". Sin embargo, en lugar de desperdiciar esa informacin, la pasaron a su gerente, quien pudo utilizarla para reducir en una tercera parte la cantidad de cuero malogrado. Ted Tump, el supervisor, encontr que no siempre tena tiempo suficiente para dedicarlo a los Crculos de Calidad y sugiri que entrenramos a alguna otra persona del Crculo para que lo reemplazara. El grupo tom parte en la decisin y estuvo muy de acuerdo. Hemos entrenado a dos miembros del Crculo de Calidad, Mxime y Theresa, una de las cuales se har cargo del Crculo de Ted y la otra comenzar un
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segundo grupo. Ahora estn trabajando con Ted hasta que el problema con el que estn ocupados actualmente sea presentado, y entonces Ted se retirar y ser consejero y una fuente de apoyo para los Crculos. Mquina de pegar Hay 30 personas en esta seccin, que es supervisada por Peter Scott, uno de los primeros dirigentes entrenados que comenz un Crculo de Calidad en la primera fase. Inicialmente tuvo muchos problemas de membreca varias personas se ofrecan como voluntarios y luego se salan, pero eventualmente pudo establecer un Crculo con seis miembros. Desde un comienzo este Crculo se ha reunido a una misma hora, el mismo da de cada semana. Pronto se hizo evidente que esta prctica es una de las claves para el xito del Crculo de Calidad, porque lo establece como parte de la rutina de trabajo, y este patrn es ahora utilizado por todos nuestros Crculos. El Crculo escogi un problema que tenan con la cinta de refuerzo utilizada en la correa del tobillo en las sandalias. sta era difcil de pasar por la mquina y difcil de recortar. Inicialmente el Crculo pens que el problema poda ser solucionado utilizando una cinta ms ancha, pero la informacin que recopilaron indic que el problema no consista slo en que era difcil de trabajar con la cinta, sino tambin que no se pegaba debidamente al forro, por lo que una cinta ms ancha no ayudara. Al llegar a este punto, el Crculo de Calidad necesitaba el consejo de un especialista del Departamento Tcnico de Bally. El grupo invit a la persona apropiada a una de sus reuniones, para que les diera ayuda y consejo. Eventualmente, y despus de varias pruebas, se hall el material de reemplazo apropiado. Durante este tiempo el Crculo se sinti muy frustrado, ya que en una de las etapas tuvo que esperar seis semanas para obtener un precio en firme para un posible material nuevo. Obviamente la moral del grupo decay en esta etapa, porque no podan comprender cmo una compaa que deba interesarse en suministrar la cinta poda tardar en dar los precios. Afortunadamente, en lugar de darse por vencidos comenzaron a sentir que no permitiran que nadie los detuviera ellos investigaran y solucionaran el problema. Se desanimaron con la demora, pero no dieron lugar a que nadie dijera que queran darse por vencidos, aunque lo admitieron despus.
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Con un grupo que se sintiera menos comprometido, sin un dirigente tan altamente motivado, el Crculo ciertamente hubiera fracasado, pero Peter Scott pens, haciendo planes cuidadosos, en hacer algo cada semana para mantener el entusiasmo. El grupo tambin senta un grado de responsabilidad hacia los Crculos de Calidad, porque eran los ms prximos en estar en condiciones de hacer una presentacin ante la gerencia y, si su Crculo fracasaba, se hubiera perjudicado mucho el programa. De hecho su presentacin tuvo un efecto cataltico para que otros Crculos aceleraran su trabajo y tambin ha servido para crear en toda la fbrica un mayor inters en los Crculos de Calidad. Despus de la presentacin, el Crculo avanz para trabajar sobre un problema nuevo, el de la calidad del trabajo, y uno de los miembros del Crculo, Sharen Jones, fue seleccionada por el grupo y entrenada para asumir el papel de dirigente. Peter Scott la apoy durante las primeras etapas, antes de salir para comenzar otro grupo con el resto de su seccin. Compras Fred Bass dirige el Crculo del departamento de compras, compuesto por seis miembros. El Departamento de Compras incluye almacenes, la oficina y parte de los depsitos de cueros. Cada individuo tiene un trabajo distinto que hacer, pero el Crculo en efecto funciona bien, prestndose los miembros ayuda mutua y compartiendo experiencias aun cuando sus tareas aparentemente no sean similares. El Crculo encontr problemas poco despus de haber comenzado, primeramente debido a la toma de inventario, lo cual signific interrumpir las reuniones durante un par de semanas, y luego la enfermedad de dos del departamento, que no eran miembros del Crculo, pero cuya ausencia significaba que los que s eran no podan dejar el departamento. Esto afect el progreso durante varias semanas y, junto con el cierre por Navidad, hizo que el Crculo no se reuniera durante un par de meses. Retrospectivamente podemos ver que no debimos tratar de comenzar el Crculo hasta despus de Navidad. Cuando las reuniones comenzaron nuevamente, todos los miembros se sentan algo desilusionados porque no haban podido reunirse, pero afortunadamente se solucion el problema estableciendo un horario y lugar de reunin fijos.
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El Crculo escogi trabajar sobre tres problemas que captaran el inters de todos: reorganizar los almacenes, reorganizar el sistema de almacenaje de cajas para calzado y el empleo del tlex. Estos problemas han sido considerados separadamente, uno por uno, pero trabajando sobre cada asunto en forma continua, al mismo tiempo que otro se encontraba bajo consideracin. El tpico principal fue la reorganizacin de los almacenes. Este era un problema que los miembros podan ver que iba en aumento, ya que la carga de trabajo y el volumen de existencias fueron creciendo, pero no as el almacenamiento. Al principio slo queran una reorganizacin para asegurar una mejor fluidez del trabajo y coordinacin. Sin embargo, como es bastante usual, la informacin que recopilaron indicaba que sus clculos iniciales no eran del todo correctos, ya que se hizo aparente que no haban suficientes anaqueles disponibles y que al traer, cada estacin del ao, un nuevo tipo de calzado, la situacin iba empeorando. El grupo acababa de terminar sus planes, cuando su gerente se dio cuenta de la situacin y habl a su supervisor. Los dibujos y estudios que el Crculo ya haba completado le interesaron y entusiasmaron. Al da siguiente fueron presentados de manera informal al gerente, ya que no tenan tiempo para preparar la presentacin. Las propuestas fueron estudiadas por la gerencia a fin de ver cun rpidamente podran llevarse a cabo, y si el presupuesto era suficiente para comenzar con el trabajo de inmediato. Mientras los miembros de los almacenes se concentraban en el problema, otros dos asuntos fueron considerados, uno relativo a las cajas para calzado, su almacenamiento y ubicacin en la bodega. Se dieron cuenta de que tenan que someter sus ideas rpidamente, porque a nadie le interesara mucho sus planes inmediatamente despus de una costosa reorganizacin. Nuevamente hicieron una presentacin informal de sus ideas y planes, los que fueron aceptados e incorporados en el plan para el nuevo espacio. Tambin recabaron informacin sobre el uso del tlex y hallaron que entre ellos enviaban 70 por ciento de los mensajes despachados por la compaa a pesar de que eran los que estaban ms lejos de la mquina. Problemas afrontados y lecciones aprendidas Nuestros primeros Crculos de Calidad comenzaron a finales de Septiembre de 1982. Inicialmente se principi con cinco: en la sala de preparacin, en las secciones de
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mquina de pegado, de existencias mnimas y de estudios de trabajo, y uno ms en nuestra fbrica de Bereham. Un sexto Crculo se inici un mes despus en el departamento de compras. Slo un Crculo, el de los operadores de mquina de pegado, tuvo problemas para atraer suficientes voluntarios, pero lo solucion tanto el facilitador como el conductor potencial, quienes hablaron con cada uno de los operadores, pero sin ejercer presin sobre ellos. A partir de este punto, se progres bastante bien, por un tiempo. Hubo uno o dos pequeos problemas con un gerente, al que no le gustaba que tantas personas de su departamento salieran al mismo tiempo, pero se arregl con la cooperacin de todas las partes que acordaron el da y hora ms convenientes (o menos inconvenientes) El facilitador El primer problema serio que afrontamos fue de hecho un serio tropiezo. La compaa estaba reorganizando la gerencia, lo que termin con la promocin de varias personas, incluyendo la del facilitador del Crculo de Calidad, Graham Hadley. Graham se mostr indeciso: no quera dejar el programa de los Crculos de Calidad, pero el trabajo que le ofrecan era extremadamente tentador y eventualmente decidi tomarlo. Obviamente esto signific buscar un nuevo facilitador, preferiblemente alguien dentro de la compaa, pero desgraciadamente no se trataba slo de hallar a la persona indicada, sino tambin de entrenarla, lo que toma algn tiempo. Se hall un reemplazo: Lesley Rudd, empleada del Departamento de Importacin, pero debido a las fiestas de Navidad y su entrenamiento, no fue hasta febrero que pudo comenzar, lo que signific que nuestros Crculos tuvieron un periodo de dos meses sin facilitador. Esta experiencia confirm lo que nos haba dicho nuestro consultor: que el papel del facilitador es crucial para el xito del Crculo de Calidad, sencillamente porque si alguien no est presente durante las primeras etapas para ver que las reuniones tengan lugar, que el saln est desocupado y que se hagan las cosas, el programa puede muy fcilmente comenzar a derrumbarse. Slo a uno de los Crculos no le afect lo sucedido, debido a que ya se haba establecido un patrn fijo de reuniones y haban avanzado en su problema, por lo que necesitaban menos ayuda. Varios de los dems Crculos necesitaban reunirse con nuestro consultor y un nuevo facilitador para que evaluaran su compromiso y nuevamente despertaran su entusiasmo.
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Afortunadamente todos estaban lo suficientemente interesados para continuar, pero sin el estmulo del facilitador que les recordara sobre las reuniones pronto hubieran dejado de efectuarse. Obviamente el que un facilitador se vaya no ocurre todos los das, ni que de primera intencin no se hubiera elegido a la persona, pero sta es una eventualidad para la cual hay que tomar precauciones. La rutina Se hizo evidente que un patrn de reuniones regulares es vital, y ahora alentamos a todos nuestros grupos a que lo establezcan. Una vez instalados, los Crculos de Calidad forman parte de la rutina de trabajo, una porcin normal del da de la misma manera en que sabemos que el Viernes es el da de pago, sabemos que, digamos, el Jueves a las 10:30 es la hora de los Crculos de Calidad. Un grupo estableci una rutina desde el comienzo y la mayora de los dems tuvieron la intencin de hacerlo, pero vieron que era fcil decir, "Oh, hoy estoy ocupado, tendremos la reunin maana", o algo similar. Un ejemplo de ello fue el Crculo de nuestro Departamento de Existencias Mnimas. El Departamento tiene necesidad de dos supervisores, pero uno haba estado enfermo durante tres meses. Esto ejerci considerable presin adicional sobre el otro supervisor, y dirigente del Crculo de Calidad, Geoff Lewis. Ello significaba que Geoff no poda dejar su departamento y dependa de varios de sus miembros del Crculo para que lo ayudaran. El peso del trabajo de la seccin tambin era bastante pesada en ese entonces, lo que result que las reuniones se suspendieran por algunas semanas. Fue muy desalentador para el Crculo porque haban recopilado toda su informacin y slo les faltaba preparar la presentacin. Su problema era de temporada, y ya podan ver el comienzo de una nueva temporada, que avanzaba sin que su problema se solucionara. Afortunadamente se lleg a un arreglo. Geoff sugiri que el facilitador actuara como dirigente y que l tomara medidas para que el mayor nmero de miembros pudiera asistir a las reuniones. Obviamente no era lo ideal, ya que Geoff tena amplia experiencia en su departamento, pero con mucha cooperacin y manteniendo a Geoff completamente informado de todas las actividades, la presentacin fue preparada, hecha y aceptada. Tres miembros han dejado este Crculo, uno porque se jubil, otro porque se fastidi cuando se suspendieron las reuniones y el tercero, Denise, porque esperaba beb y dej la compaa. Sin embargo, despus de haber salido, Denise
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regres especialmente a trabajar para las reuniones de los Crculos de Calidad porque haba participado en ellos desde un comienzo. Ella tambin particip en la presentacin, lo que demuestra cunto inters se llega a tener en los Crculos. Otro aspecto de este mismo problema tuvo lugar en nuestro Crculo del Departamento de Estudio. Durante meses las reuniones se celebraron con regularidad y luego semana tras semana dos o tres miembros no podan asistir a ellas, por distintas razones. Los miembros comenzaron a perder inters porque, cuando se reunan, la mitad del tiempo se la pasaban recordando hasta qu punto haban avanzado. Eventualmente decidieron comenzar con un nuevo problema, y que se reuniran aunque no todos asistieran. La verdadera dificultad de no reunirse regularmente es que nadie, desde el gerente hasta el miembro, sabe en qu se quedaron, mientras que si se establece una rutina, generalmente es bastante fcil para uno organizar su trabajo de manera que se le permita contar con una hora y as pronto todos llegan a saber a qu hora no est uno disponible. Los miembros de los Crculos tambin se desilusionan rpidamente cuando las reuniones se cancelan; son muy cuidadosos con su Crculo y toman a pecho las cancelaciones de las reuniones. Naturalmente que a veces no puede evitarse. Los miembros comprenden cuando se presenta un exceso de trabajo o algn trabajo urgente, pero no aceptarn otras razones. En otras ocasiones una sobrecarga de trabajo impedir la reunin de una hora entera, pero podra ser posible revisar el progreso en diez minutos, lo cual es mucho mejor que no tener la reunin por completo, interrumpiendo as el patrn de reuniones. Como nos dijo nuestro consultor, es difcil crear hbitos, pero relativamente fcil mantenerlos. En un caso, tuvimos un supervisor que comenz a perder inters debido a otros problemas de trabajo y, aunque los miembros lo comprendan individualmente, el grupo en s se sinti defraudado. Su falta de inters condujo a la cancelacin de las reuniones bajo cualquier pretexto, y empezaron a dar muestras de frustracin, siendo el sentir general, "Cmo podemos llegar a hacer algo si de cada tres semanas nos reunimos slo una?" En este caso tambin nos dirigimos a nuestro consultor en busca de consejo, quien junto con el facilitador y el supervisor aclararon que los problemas no tenan nada que ver con el Crculo de Calidad, sino ms bien con presiones del trabajo, que no le permita el tiempo suficiente para disfrutar de los Crculos, pero que
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l segua en favor del programa. Despus de esto llegamos a un acuerdo: l vera el primer problema hasta su solucin, pero nosotros entrenaramos a un miembro del Crculo para que fuera dirigente y lo ayudara, y posteriormente lo reemplazara. Ahora este Crculo funciona verdaderamente bien. Apoyo por parte de la Gerencia Hemos experimentado problemas similares con otros Crculos. Los dirigentes necesitan recibir nimo y apoyo por parte tanto del facilitador como de su gerente. Si este apoyo no es lo suficientemente fuerte, sobrevienen las frustraciones. Piensan que estn tratando de hacer algo extra en su trabajo y naturalmente sienten que lo hacen lo mejor posible, por lo que tanto el gerente como el facilitador deben apoyarlos, porque de lo contrario, para qu tomarse la molestia? Este a menudo es ms bien un problema de percepcin que cualquier otra cosa. Es un problema si el dirigente piensa que no se le est dando ningn respaldo. A menudo el gerente o el facilitador creen al mismo tiempo que estn prestando el apoyo suficiente. La realidad, sin embargo, est dentro de la mente del dirigente. Desafortunadamente, si tales problemas no son identificados de inmediato, los miembros del Crculo pronto se ven afectados, porque el dirigente puede con demasiada facilidad comenzar a demostrar que no se siente lo suficientemente comprometido. La publicidad es otro factor importante. A todos les gusta saber qu se est haciendo, sea en su hogar o en el trabajo, y al anunciar lo que los Crculos estn haciendo, se logran dos cosas. Uno, el resto del personal se mantiene informado y, con suerte, interesado. Dos, los miembros del Crculo ven que la gerencia aprecia y est al tanto de lo que estn haciendo. Nosotros imprimimos una carta informativa cada seis semanas y as damos a conocer a todos sobre lo que se est haciendo. Incluimos los problemas resueltos, as como aquellos sobre los que estamos trabajando, porque alguien que lea la carta puede tener una idea en la que nadie ha pensado. El objetivo principal de la carta informativa es, sin embargo, demostrar que los Crculos de Calidad son parte de la vida de trabajo normal en Bally, y que todos pueden participar en el programa observando el progreso, aun cuando no sean miembros del Crculo. El compromiso por parte de la gerencia es por supuesto vital, pero hemos visto que la gerencia necesita hacer ms que slo decir que presta su apoyo a los Crculos
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de Calidad. Tiene que demostrar su apoyo. Todo nuestro programa recibi un tremendo impulso despus de que nuestro Director de la Gerencia hizo un viaje especial desde Londres para asistir a la inauguracin y a una presentacin de nuestro segundo curso para dirigentes de Crculos de Calidad. Su presencia fue importante no slo para las personas ah presentes, sino para todos los de la compaa, porque l haba demostrado que realmente estaba interesado y que se senta comprometido. Siempre que se le pide a un gerente que asista a una reunin para que d su opinin o consejo, los miembros del Crculo y gerentes invariablemente gozan del contacto, lo que no es fcil de lograr en el curso normal de eventos. Un aspecto valioso del contacto es que discuten el problema, pero no disputan sobre l, sino ms bien intercambian puntos de vista y hechos en una forma que no es posible en la rutina de trabajo normal. John Andersen, nuestro Gerente de Produccin, expres este punto de vista despus de una presentacin, manifestando cunto haba apreciado la forma amistosa en que se reunan y llegaban a conocerse mejor, intercambiando informacin y experiencias, y llegando a acuerdos conjuntos. Factores externos Otro problema que encontramos se relacionaba con una dirigente que se enferm y tuvo que pasar un nmero de semanas fuera del trabajo. An a su regreso estuvo bajo instrucciones de su doctor de evitar situaciones de presin. Esto la condujo a tomar la decisin comprensible de dejar el Crculo de Calidad. El problema aqu fue que el resto del grupo quera seguir, pero no haba un dirigente natural obvio que ocupara su lugar de inmediato, as que se decidi hablar con la dirigente para ver si segua sintindose comprometida con el concepto. Si ella hubiera dicho que no, habramos sugerido que el grupo suspendiera sus reuniones, ya que todo el sistema puede realmente funcionar por un largo plazo, slo con el apoyo del supervisor y el gerente. Afortunadamente la dirigente en referencia segua interesada y haba tomado la decisin de salir slo a fin de reducir la tensin. Despus discutimos con el grupo para volver a establecer el compromiso de los miembros con el Crculo. Luego tuvimos una reunin informal en la que acordamos que el facilitador asumira el cargo de dirigente interino del grupo, aceptando la dirigente original asistir como miembro normal del Crculo, continuando as hasta que la supervisora se sintiera lo suficientemente bien para reasumir su papel, o hasta que otro miembro del grupo demostrara el conocimiento y disposicin para tomar el puesto. Lo que ocurri fue lo primero y con la
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ayuda del facilitador, el grupo y la dirigente estn ahora progresando bien. Es evidente que todos nuestros Crculos han tenido que afrontar una serie de dificultades. El Crculo de Compras, de Fred Bass, parece que siempre est trabajando sobre un problema que de repente se convierte en crisis. En dos ocasiones, recientemente, este Crculo se encontraba recopilando datos cuando los factores externos cambiaron el problema en crisis. En ambas ocasiones, como dijimos antes, lograron completar los diseos y planes en el trmino de 24 horas, para presentarlos informalmente a la gerencia. Ahora el gerente del departamento, que al principio no tena inters en los Crculos de Calidad, les canta loas ante todos por las semanas de trabajo que se ahorraron debido a la previsin del Crculo. El mensaje bsico parece ser que habr dificultades pero si hay buena voluntad podrn subsanarse para beneficio de todos. La mayora de los crculos aprenden rpidamente la tcnica para solucionar problemas y les agrada recopilar datos; sin embargo, el problema que todos tienen que afrontar es la falta de tiempo. Los Crculos a menudo tienden a esperar que cualquier cosa que deseen debe facilitrseles de inmediato. Si piden informacin a alguien esperan tenerla en la siguiente reunin, sin tomar en cuenta que aunque para ellos puede ser de primera prioridad, no lo es necesariamente para la otra persona. Puede ser el caso que la otra persona tenga otros problemas ms apremiantes que necesiten ser solucionados antes. Un ejemplo de esto se present en el Crculo de Calidad de la seccin de pegado que, como ya se ha mencionado antes, estaba trabajando para mejorar y reforzar la cinta empleada en las correas de las sandalias. La frustracin desgraciadamente parece ser parte de vivir en un mundo real y es por lo tanto algo a lo que los Crculos de Calidad tienen que acostumbrarse. Esto no significa que se den por vencidos, sino que continen persistiendo en que las cosas se hagan, reconociendo al mismo tiempo que no hay una vara mgica que haga que todo ocurra instantneamente. Es esencial que la aceptacin de este hecho est infiltrado en el entrenamiento que se da a los dirigentes y miembros de los Crculos de Calidad. De igual manera, muchos de los Crculos tienen problemas que necesitan, por ejemplo, ayuda del departamento de mantenimiento para un sencillo trabajo de reparacin o una cotizacin para transportar cosas. Obviamente que es algo adicional al trabajo normal de mantenimiento y tiene que ser intercalado donde sea posible, pero
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para los miembros del Crculo representa un trabajo de cinco minutos y tienen dificultad en comprender por qu no se hace de inmediato. Dar nimo Quiz todos los Crculos, tarde o temprano tienen un tropiezo que los hace decir, "Para qu preocuparnos, para qu seguir adelante si nadie nos ayuda?" Afortunadamente siempre parece haber alguno en el Crculo que quiere seguir adelante, odia darse por vencido y reanima a los dems. El dirigente, por supuesto, sufre de la misma manera, pero puede recibir ayuda del facilitador. Cuando eso sucede es un momento peligroso porque la gente siente que quiere salirse. Sin embargo es vital mantener el aspecto voluntario. Est bien animar a la gente para que siga viendo el aspecto positivo, pero a todo costo debe quedar en claro que la decisin es enteramente del individuo en cuestin. La proporcin de los que han dejado los Crculos ha sido baja. Durante los primeros nueve meses slo cuatro personas abandonaron sus grupos y dos de ellos salieron de la compaa. En contraposicin, tres personas ingresaron. Segundo curso para dirigentes. Dado el xito de la presentacin inicial, decidimos dar un segundo curso para dirigentes de Crculos de Calidad. Cinco personas asistieron a l, tres de las cuales eran miembros de los Crculos de Calidad existentes. Con esto iban a quedar cubiertas dos eventualidades: en un rea en la que la presin de trabajo sobre el supervisor signific que con un grupo tomara la decisin de delegar el papel de dirigente a dos miembros, y en otra en la que el supervisor quera dar al resto de su seccin la oportunidad de comenzar en un grupo diferente, habiendo tambin decidido delegar el papel de dirigente del Crculo original. En ambas situaciones es obviamente importante que el supervisor mantenga notas de sus observaciones y que siempre est disponible para dar orientacin y ayuda cuando sea necesario. En nuestro prximo curso para dirigentes entrenaremos a otro miembro de Crculo para que asuma el liderazgo, porque algunos supervisores sencillamente no tienen tiempo para reunirse todas las semanas y pueden ser ms eficaces aconsejando y ayudando que vindose activamente involucrados.
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La tendencia futura en Bally La Divisin de Manufacturas de la compaa ha decidido introducir los Crculos de Calidad en cuantos departamentos distintos sea posible, recordando siempre que el concepto es voluntario. Se prev que 50 Crculos pueden estar operando en 1986. Naturalmente, que no ocurrir en forma automtica: ser necesario continuar trabajando y mantenerse comprometidos, pero en una reciente reunin de gerentes el programa recibi un impulso que ayudar a asegurar el futuro xito del programa. Con base en el progreso ya obtenido, decidieron comprometerse ms abierta e ntegramente de lo que haba sido el caso hasta entonces y en una declaracin de cinco puntos acordaron: 1.- Establecer un presupuesto formal para posibles innovaciones y solicitudes de los Crculos de Calidad; 2.- Comprometerse en permitir las reuniones de Crculos de Calidad para que se lleven a cabo con regularidad, sea cuales fueren las presiones de trabajo; 3.- Hacer esfuerzos conscientes para reunirse con los miembros del Crculo de Calidad de modo informal y demostrar apoyo a la participacin de ellos; 4.- Asegurar que las demoras en la recabacin de datos por los Crculos de Calidad se eliminen; 5.- Reconocer, tanto privada como pblicamente, que la solucin de pequeos problemas es tan importante como la de los grandes problemas. Una tendencia que se desarroll en la segunda fase de la presentacin en la compaa fue que los Crculos sean dirigidos por un anterior miembro de Crculos (es decir no por un supervisor, o jefe de departamento). La compaa ve esta tendencia de posesin del crculo como de gran significado y apoyar una mayor autonoma en este sentido. Es probable que los Crculos eventualmente se inicien en las otras divisiones de la compaa, tales como Ventas a Menudeo, Mercadeo y Ventas al Mayoreo, y es posible que el concepto sea introducido en la compaa matriz en Suiza, que cuenta con una fuerza de trabajo multinacional y multicultural.
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Haciendo sumas: La Industria del juguete John Mowat

El caso de la industria del juguete da lugar a un nmero de cuestiones que bien merecen la pena hacer resaltar. La primera es que el enfoque de los Crculos de Calidad puede funcionar bien virtualmente con cualquier tipo de empleado. Una pregunta comn es si el concepto funciona con personal femenino, especialmente con quienes son consideradas por alguna gerencia que trabajan slo para sus "alfileres". Sencillamente, s funciona. La experiencia demuestra que con cualquier categora de personal habr suficientes voluntarios para poner las cosas en marcha, y que a menudo los grupos menos plausibles son los que tienen algunas de las mejores ideas. El historial de este caso tambin hace resaltar la cuestin de la obtencin de recursos para el programa. Los Crculos de Calidad cuestan dinero. Es importante ser claros y explcitos sobre este punto, que fue reconocido y ampliamente explorado en esta situacin. Adems se reconoci que la inversin era de amplia envergadura, ya que inclua el costo del tiempo que los miembros del Crculo "perdan" en lo que respecta a la produccin, por las reuniones de una hora cada semana. Otros costos que fueron tomados en cuenta incluan el tiempo del facilitador y el costo de proporcionar facilidades adecuadas. Una de las partidas "fuera" de costos inclua los honorarios por consultas, as como el material de entrenamiento. No todas las organizaciones escogen costear las cosas en esta forma detallada, pero es til saber que algunos lo hacen porque proporcionan una referencia valiosa para otros. En este caso la compaa era igualmente precisa en su evaluacin de los beneficios tangibles que se acumulaban, y est preparada a admitir que el costo total del programa en el primer ao, incluyendo la nica partida "fuera" de costos de los consultores y el material de entrenamiento, fue muy cmodamente reembolsado durante ese ao con los beneficios palpables que se obtuvieron por el trabajo de los Crculos de Calidad. Aparentemente hubo mayor nfasis en producir beneficios tangibles en este caso que en la mayora de los programas de Crculos de Calidad. Un elemento importante del
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enfoque es que depende del grupo el decidir cul problema desean atacar, y es un error grave que la gerencia imponga los problemas al Crculo, ya que solamente sirve para "robar" a los miembros su posesin de los grupos. En la prctica muchos grupos efectivamente desean ahorrar dinero a la compaa y pueden volverse pesimistas, y desanimarse si sienten que estn fracasando en su objetivo. Algunos Crculos, en los dems casos estudiados, han demostrado este fenmeno, sin embargo es fatal romper la regla sobre quien escoge el problema a solucionar. Este caso tambin ilustra las posibles variantes para la compaa, y diferentes rasgos culturales de los miembros, al presentar el enfoque. En el lado americano un nmero de aspectos fueron incluidos, que podran ser inaceptables en muchas compaas europeas, tales como los gorros de baseball que se dan a todos los miembros. El punto aqu es que los Crculos de Calidad ofrecen una oportunidad de enfoque "sobre medida" para la organizacin sin ir contra principios bsicos e inviolables. Si los Crculos desean adoptar nombres, usar sombreros, llevar escarapelas o certificados, no se crea problema alguno: el concepto es muy flexible en este respecto. Algunas organizaciones prefieren cambiar el nombre del enfoque. En este caso el programa fue denominado "Crculos de Accin del Personal", en Singapur el programa de servicio pblico se llama "WITS", "Work Improvemente Teams" (Equipos de Mejoramiento del Trabajo) y existen muchas posibilidades para las organizaciones que quieren utilizar los principios de este enfoque, pero que por una razn u otra desean evitar el trmino Crculos de Calidad. Hay una observacin interesante en el texto respecto a que "el trmino de vida de un programa de Crculos de Calidad depende mucho del nmero y calidad de los problemas que resuelve, y por lo tanto para algunos es potencialmente corto". Ciertamente la razn ms plausible para que un Crculo de Calidad decida suspender las reuniones es que sienta que est perdiendo el tiempo, bien porque "la gerencia no le presta odo", o porque "no tenemos nada que solucionar". En lo que se refiere a este segundo punto, es importante subrayar que los Crculos de Calidad pueden considerar tanto las oportunidades como los problemas. Dada esta razn, es obvio que los grupos pueden tener una vida interminable, ya que siempre es posible hacer las cosas un tanto mejor. Quiz sea a veces difcil ayudar a que los grupos comprendan que tienen derecho a ver las oportunidades as como
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los problemas, pero una vez que se da el paso, el concepto rpidamente puede llegar a formar parte de la manera normal de hacer las cosas en el negocio. Los juegos y juguetes son mercancas de consumo de rpido movimiento en un mercado definitivamente de temporada, en el que los niveles de precios y standards de calidad son esenciales para el xito. Su manufactura es de alto volumen y generalmente de mucha elaboracin. Por lo tanto, cualquier negocio progresista tiene que mantener un equilibrio entre la necesidad de guardar buenas relaciones con el personal y la necesidad de involucrar a los empleados con el fin de mejorar la calidad del producto y buscar la forma de reducir costos. Las contribuciones de este tipo por parte de los empleados son primordiales para el xito de una organizacin. Pero desafortunadamente, con demasiada frecuencia los patrones parecen no estar dispuestos a tomar una accin positiva y mantener una relacin con la fuerza de trabajo en forma tal que les permita contribuir al bien de la organizacin. Yo fui lo suficientemente afortunado de trabajar con una mesa directiva que reconoca, que a un nivel de direccin superior deba de darse atencin al mejoramiento de la produccin durante la manufactura. En el primer caso se acord que el enfoque fuera en uno de los locales de manufactura en el Sur de Gales. ste es un centro de aproximadamente 1 800 personas, que comprenden un complejo manufacturero, una operacin de distribucin y la mayor parte de las actividades administrativas de la empresa, que incluyen operaciones de computacin general. La operacin manufacturera es de intensa elaboracin y la mayor parte de la fuerza de trabajo es femenina. Los trabajadores estn altamente sindicalizados y la compaa opera dentro de un clima de relaciones industriales bastante tradicional en el Reino Unido. Los trminos de referencia implantados inicialmente por la direccin superior de la compaa, dando como objetivo el mejoramiento de la productividad, eran amplios. Introduccin de los Crculos de Calidad Se pens que el mejoramiento de la productividad emanara del hecho de que los trabajadores llegaran a una mejor comprensin de la organizacin y de los factores que la afectaban; de mejores standards de supervisin, de mejores mtodos de comunicacin y una mejor intervencin por parte de los trabajadores. El logro de estos objetivos, se pens, conducira al mejoramiento en calidad y eficiencia y a una reduccin de costos por material desperdiciado y de trabajos repetidos. Se efectu
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una breve investigacin para establecer la forma ms apropiada para alcanzar estos objetivos, y los Crculos de Calidad fueron escogidos como un proyecto apropiado, para ser complementado con un programa que conduzca al entrenamiento de una mejor supervisin y a un plan de comunicacin mejorada y estructurada para el total de la fuerza de trabajo. Un nmero de compaas grandes con experiencia en programas de Crculos, que incluyen a May & Baker y a ITT, fueron visitadas por representantes de la empresa con el fin de que vieran de primera mano la experiencia prctica de la introduccin de los programas de Crculos de Calidad y su operacin, as como para que examinaran las razones de Calidad en los casos donde hubo fracasos. Subsecuentemente una serie de consultores que ofrecan programas de
entrenamiento para Crculos de Calidad fueron entrevistados por la compaa y uno de ellos fue nombrado para que presentara el programa de Crculos al centro de la fbrica en Gales. El nombramiento fue el motivo para que se aceptaran ciertos parmetros cuidadosamente definidos. En primer lugar se reconoci que los Crculos de Calidad tendran xito solamente si la ms alta direccin y ejecutivos de la compaa se comprometan totalmente a apoyar el concepto. Para esto se requera de presentaciones ante los altos ejecutivos y que a continuacin aquellos del grupo que expresaran reservas sobre el enfoque se comprometieran, en forma individual, a seguir adelante con el proyecto. El segundo prerrequisito estableci y acord un presupuesto para gastos que comprendieran los costos de las consultas, de los materiales de entrenamiento, de proporcionar las facilidades para los Crculos de Calidad, de la prdida del tiempo de los trabajadores durante las actividades de los Crculos de Calidad y, si lo hubiera, el costo de prdidas en produccin debido a las actividades de los Crculos de Calidad. Vamos a cuantificar por un momento estos prerrequisitos. Los Crculos de Calidad necesitan un lugar donde reunirse, preferiblemente un lugar que no compartan con otros ya que deben de contar con un grado razonable de privaca para sus reuniones. Requieren mobiliario que proporcione espacio para archivos y armarios donde almacenar materiales de los Crculos de Calidad. La compaa, si es que no tiene ya una filosofa inteligente, debe estar preparada a conceder tiempo dentro de las horas normales de trabajo, para que los miembros de los Crculos participen en las reuniones, as como a permitir que sus especialistas en ingeniera industrial y otras funciones especializadas den tiempo y apoyo a los
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Crculos de Calidad con el fin de ayudarlos en lo que necesiten. Es de suma importancia que est dispuesta a comunicarse con las fuerzas de trabajo, quiz dando ms informacin de la facilitada en el pasado, sobre las finanzas de la compaa, actividades competitivas, filosofas de inversin, etc. Si tuvieran un esquema de sugerencias, debe de tomarse la decisin sobre si las propuestas de mejoras hechas por los Crculos van o no a ser compensadas. Y, finalmente, si la produccin se ve afectada porque los miembros de los Crculos dejan sus puestos durante horas de trabajo para asistir a las reuniones, la compaa debe estar dispuesta a aceptar tal prdida o afrontar cualesquier costos mayores por tener que compensar deficiencias de produccin. Todos estos prerrequisitos fueron considerados por los directores y gerentes de la empresa y se acordaron los siguientes puntos. Primeramente, se pondra una sala con facilidades de almacenaje adecuadas a disposicin de los Crculos de Calidad. En segundo lugar, dispondran de tiempo pagado a razn de una hora por miembro del Crculo de Calidad a la semana, y se aceptaran cualesquier deficiencias que pudieran resultar del menor tiempo consecuente. Muchos de los trabajadores tienen incentivos de productividad, de manera que adems se acord que la tarifa de incentivo promedio personal para los miembros de los Crculos de Calidad se pagara en forma adicional a la tarifa base, por la hora dedicada a la reunin. En tercer lugar, se alentara a las direcciones de ingeniera industrial y otras especialidades y tcnicas, para que presten su apoyo a los Crculos si solicitaran su ayuda, y, en cuarto lugar, la compaa, teniendo en mente su responsabilidad ante los accionistas, estara dispuesta sujeta a la aprobacin de los directores a aumentar el volumen de informacin anteriormente proporcionada sobre los negocios y finanzas de la empresa. En lo que respecta al esquema de sugerencias, se decidi que los Crculos de Calidad seran, y en efecto deberan ser, libres de recompensas, y que cualquier idea que figurara en este esquema, despus de ser discutida por el Crculo de Calidad sera descartada. Sin embargo, alguna propuesta que se hubiera registrado como ingresada antes de ser considerada por un Crculo de Calidad, continuara siendo elegible para la obtencin de premios a esquemas de sugerencias si fuera adoptada. Preparativos Se estableci, con estas condiciones, un programa para implementacin de un
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programa piloto de Crculos de Calidad, con la intencin de establecer slo tres grupos de Crculos, a fin de que se les pudiera dar consultores especficos y la necesaria atencin dentro de la organizacin para asegurar su xito, lo que a su vez alentara la ampliacin de las actividades de los Crculos. En el primer caso, el horario que se demuestra en la pgina 44 [a continuacin] requera una serie de presentaciones comenzando con todos los niveles de la direccin hasta, inclusive, cada uno de los supervisores inmediatos. Estas presentaciones reciban el apoyo de una serie continua de recordatorios insistentes, para los escpticos que surgieron durante las sesiones de presentacin. Adems, todos los representantes de sindicatos dentro de la compaa recibieron la misma presentacin y la misma oportunidad de hacer preguntas a los directores de la empresa, con el fin de que especialmente ellos quedaran satisfechos de que a ninguna actividad de los Crculos de Calidad, se le permitira entorpecer negociaciones y procedimientos de consulta sindicales ya establecidos, ni que se permitira a los Crculos de Calidad tratar temas que los sindicato y la empresa normalmente consideraran ya incluidos en los delineamientos establecidos de relaciones industriales y comunicacin.
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Esta serie de presentaciones tuvo lugar durante un periodo de cuatro semanas, durante el cual un facilitador de Crculos de Calidad fue elegido entre los gerentes generales. Adems, se acord que en el programa inicial de los Crculos de Calidad este facilitador recibira apoyo de tiempo completo por parte de un ejecutivo entrenador del Departamento de Personal de la empresa. Estos dos hombres recibiran entrenamiento previo del Consultor de la Gerencia antes de que personalmente se involucraran activamente en las presentaciones, especialmente en aqullas enfocadas
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a los supervisores inmediatos y a representantes sindicales. Una vez completado el ciclo de comunicacin, se condujeron reuniones por secciones, con todos los integrantes del personal; y el facilitador y su asistente hicieron presentaciones, junto con el supervisor de la seccin a la que se dirigan. En estas reuniones se buscaron voluntarios para que tomaran parte en la actividad de los Crculos. Al mismo tiempo se buscaron voluntarios del grupo de supervisores para que aceptaran la responsabilidad de ser dirigentes en los Crculos de Calidad. En todos los casos, el involucrarse en las actividades de los Crculos era totalmente voluntario, sea como dirigente o como miembro. Del grupo de supervisores inmediatos surgieron suficientes voluntarios para dirigentes de los Crculos, lo que permiti programar dos cursos, debiendo cada curso ser de tres das de duracin. El primer curso iba a ser conducido por el consultor contratado para respaldar el establecimiento de los Crculos, con la ayuda del personal de la compaa responsable de las actividades de los Crculos de Calidad y, en el segundo curso, el personal de la compaa condujo el entrenamiento bajo la supervisin general del consultor. Despus de terminado el entrenamiento de tres das, se les volvi a preguntar a los voluntarios si deseaban continuar, regresar a sus grupos de trabajo y buscar voluntarios y establecer un Crculo de Calidad. A esta altura uno o dos supervisores dijeron que no estaban preparados para asumir tal responsabilidad, pero la mayora se ofreci para ocuparse activamente del desarrollo del Crculo. Entonces se hizo necesario programar la introduccin de los Crculos, discutindola con este grupo de supervisores. Se estim que esto era importante a fin de no restar motivacin a cualquiera que, aunque ansioso de conducir un programa de Crculo de Calidad, no pudiera comenzar con uno de inmediato. Por lo tanto, los supervisores entrenados seleccionaron de entre ellos a tres dirigentes para la primera fase. Los que fueron nombrados recibieron apoyo del facilitador interno de la compaa al hacer, dentro de sus respectivas reas de trabajo, las presentaciones sobre el objetivo de los Crculos de Calidad. En cada uno de los casos hubo voluntarios en exceso y nuevamente se dej a discrecin del grupo de trabajo el acordar entre ellos cules de los voluntarios ingresaran a los Crculos de Calidad y cules esperaran a que el Crculo se desarrollara ms. La razn para tal respuesta tan entusiasta quiz sea mejor definida con algunos de los comentarios de los voluntarios:
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"Yo hago el trabajo pero nadie jams me pregunta si no podra hacerlo mejor o en otra forma." "Yo veo que las cosas salen en lo que a m me parece por debajo del standard de calidad, pero el Inspector de Calidad las acepta y no me dice por qu." "Yo trato de dar ideas a mi supervisor pero nada parece jams resultar de ello." "Con 1 800 personas en la fbrica, no es de sorprenderse que usted jams tenga la oportunidad de hablar conmigo sobre lo que yo pienso." "Yo creo que desperdiciamos dinero haciendo esto, pero supuestamente est bien porque la compaa no parece querer cambiarlo." Haciendo que los Crculos funcionen Elegidos los primeros tres grupos de Crculos, comenz el entrenamiento bajo el control del facilitador de la compaa. Cada grupo de Crculo dedicaba una hora a la semana para aprender las tcnicas bsicas a fin de constituirse en contribuyentes efectivos del Crculo. Este entrenamiento estaba especialmente relacionado con las condiciones de su trabajo, a diferencia de ejercicios tericos sin relacin alguna con el trabajo, y como resultado, conjuntamente con el entrenamiento se alent a los Crculos a que identificaran un primer proyecto y a que buscaran soluciones que propondran para el problema escogido, con el fin de presentarlas ante su gerencia al finalizar el periodo de entrenamiento. Quiz la mayor dificultad inicial fue guiar a los Crculos a que identificaran problemas a corregir que estuvieran directamente relacionados con la operacin productiva, tan distinta a aspectos de bienestar tales como "la cantina", "las condiciones de los baos", etc. Esto significaba que el facilitador tendra que apelar a su experiencia como gerente para alentar a la gente a que observara ms de cerca y especficamente el trabajo para el que haba sido empleada en la lnea de produccin. Por un momento, veamos las reacciones iniciales del personal en general, porque hasta ahora solamente hemos examinado el entusiasmo de los que se ofrecieron como voluntarios para realizar actividades de los Crculos. Inevitablemente la propuesta para la introduccin de los Crculos de Calidad fue recibida con un grado considerable de incredulidad y cinismo. Siempre hay gerentes, quiz especialmente los supervisores
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mayores de ms arriba, que han ascendido del taller, que dirn "ya antes habamos odo todo esto", y "en el taller no les va a interesar esto". En realidad, como ya dijimos, en el taller reaccionaron positivamente. Esta resistencia de los gerentes a obtener ideas del taller tenda a coincidir con el temor de que la creacin de los Crculos constituira una amenaza a la autoridad y posicin del supervisor. Por parte del sindicato, como ya lo hemos mencionado, hubo fuertes reservas, principalmente de que los Crculos restaran su autoridad. Se tuvo que dejar muy en claro que los Crculos no discutiran ningn tipo de temas que normalmente eran prerrogativa del sindicato de la compaa a tratar, e igualmente era importante que a los Crculos no se les permitiera brincar el eslabn normal de la gerencia en comunicaciones y mando. Otra de las primeras preguntas tpicas hechas mayormente por los sindicatos fue "Qu hay en esto para nosotros?", pero la respuesta de la compaa consistentemente fue la misma, es decir que cualquier contribucin de las fuerzas de trabajo que pudiera activamente incrementar los ingresos, aseguraba el empleo y los fondos necesarios que haran posible conducir negociaciones laborales genuinas y sueldos satisfactorios. Otro de los problemas que se puso de manifiesto fue el de grupos de trabajo individuales que consistentemente "sealan con el dedo" a otros, culpndolos de la creacin de productos de baja calidad. Los ensambladores argan que el Taller de Moldes Plsticos les provea partes mal moldeadas: "No es nuestra culpa que no se puedan ensamblar". En empaques se quejaban de que los ensambladores no estaban haciendo bien el trabajo: "No es problema nuestro que los paquetes se vean descuidados". La compaa tuvo que combatir estos comentarios explicndoles los beneficios de hacer que los grupos identifiquen sus propios problemas, en lugar de libremente culpar a otros por las dificultades. Tambin hubo un problema con los grupos de Crculos en s, el problema del entusiasmo y ambicin excesivos. Algunos Crculos trataron de desarrollar proyectos ms all de su capacidad, por lo que se les insisti: "Piensen en pequeo; crezcan mucho", a todos los miembros de los Crculos. Aqu es bueno tocar el punto de la necesidad de un control efectivo de los Crculos, especialmente en el periodo inicial. Ya hemos dicho que el facilitador de la compaa era responsable de dar apoyo al supervisor inmediato en el entrenamiento y desarrollo de su grupo de Crculo. En otras palabras, significaba que durante los primeros tres meses de la actividad del Crculo, el facilitador asistira a cada una de las reuniones del Crculo para asegurarse de que el
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superior imparta el entrenamiento en debida forma y que los Crculos estaban aplicando sus tcnicas recin adquiridas en forma objetiva. Igualmente, durante el curso de las reuniones del Crculo, el facilitador, como gerente de produccin experimentado, pudo explicar y ampliar los puntos sobre los que se trataba y de los que los miembros del Crculo no tenan suficiente conocimiento, y en los casos en que l tampoco saba sobre dichos temas, pudo actuar como catalizador, alentando al supervisor a que fuera al departamento de Ingeniera Industrial y otros departamentos tcnicos para pedir apoyo y ayuda. Mientras en algunos casos exista una resistencia inicial para proporcionar tal ayuda, hablando de manera general, los departamentos tcnicos se mostraron bien dispuestos a visitar a los grupos de los Crculos para discutir con ellos los problemas que surgan o a aclarar cualesquier puntos malinterpretados. Finalmente, como un control, se requiri de cada Crculo que al final de cada reunin de una hora produjera una breve minuta resumiendo lo tratado en la reunin, hacindola circular posteriormente al gerente del departamento, a los gerentes tcnicos y al director de personal de la empresa, que haba sido nominado para mantener un control general del programa de los Crculos. El propsito de esta minuta esencialmente era doble: primero, era una forma de comunicar a los interesados sobre lo que se estaba tratando y, en segundo lugar, aseguraba que el Crculo no persistira en un problema o rea problemtica que la compaa ya hubiera considerado y ya no quisiera que el Crculo lo siguiera tratando. Los primeros resultados Gracias a estos controles y al apoyo del facilitador de la compaa, los primeros grupos de Crculos tomaron cerca de doce semanas para lograr sus primeros xitos. En un caso, hubo un ahorro anual de 12,500 al hacer circular nuevamente cajas de cartn de trabajos en progreso, en lugar de tirarlas. En otro caso un ahorro an ms substancial se identific en el departamento de etiquetado, en el que el grupo significativamente redujo desperdicios y aument la eficiencia en el trabajo. Sin embargo, uno de los primeros Crculos tambin experiment su primer fracaso. Se descubri que un proyecto al que haba prestado considerable dedicacin produjo al final tan pequeos ahorros que disip el entusiasmo del grupo, y una gran parte del esfuerzo desplegado tuvo que dejarse de lado, volvindose a formar el Crculo de Calidad de esta seccin. Otro punto que se hizo muy aparente al final de las primeras doce semanas fue todo
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el tiempo que en realidad, tanto el facilitador como el ejecutivo asignado al entrenamiento se vean obligados a dedicar a la actividad del Crculo. En esencia dedicaban 100 por ciento de su esfuerzo de trabajo para el desarrollo del programa de los Crculos de Calidad, a costa de algunas de sus dems responsabilidades. Sin embargo, fue alentador hallar que, en menoscabo de algunas de sus responsabilidades domsticas, los miembros del Crculo estaban dedicando tiempo en sus hogares durante las noches y fines de semana para examinar los problemas que estaban tratando y en preparar sus soluciones para presentarlas a la gerencia de su rea. Sin que se les exigiera o ayudara cada uno de los Crculos produjo un standard muy alto de puntos de apoyo visuales para secundar sus presentaciones, y, no obstante un extremado nerviosismo, cada uno de los miembros del grupo del Crculo insisti, en cada caso, en desempear algn papel en la presentacin a su gerente. Observando la continuidad, es interesante notar que los Crculos rpidamente se convierten en equipos unidos, con una interdependencia obvia, aunque esto condujo a otro problema: al dejar un miembro de Crculo su grupo, el resto del equipo a veces hallaba dificultad en aceptar a un nuevo miembro, aun en los casos en que no haba escasez de voluntarios. De igual manera, en lugares de produccin en que es importante la flexibilidad y circulacin de la mano de obra, la continuidad del Crculo puede tornarse difcil y en uno o dos casos, segn se fue desarrollando nuestra experiencia en el Crculo, hallamos que iba en detrimento de la confianza del grupo. Los Crculos necesitan estabilidad. Necesitan sentir la confianza de la empresa y de sus gerentes en lo que hacen, y ciertamente necesitan la confianza de un coordinador con quien puedan acudir en cualquier momento, en busca de consejo y ayuda. El programa americano Los Crculos de Calidad parecen ir atrayendo cada vez mayor inters y, al mismo tiempo en que se iba presentando el programa descrito hasta aqu sobre la planta de operacin en el Reino Unido, en Norteamrica se estaba presentando un programa en otra unidad de manufactura. Nuevamente un ambiente sindicalizado, esta operacin manufacturera tiene una fuerza de trabajo de caractersticas tnicas mezcladas que refleja la variedad de nacionalidades de la comunidad donde se encuentra, y nuevamente una proporcin significativa de sus operarios es femenina. En muchos aspectos, la introduccin del programa de Crculos de Calidad en esta
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fbrica es paralela al trabajo realizado en el Reino Unido, aunque existen algunas variantes interesantes. Una de importancia fue el establecimiento de un Comit Directivo, que consista de la gerencia tcnica y general de la empresa, as como del presidente de la mesa directiva de los sindicatos representados en la compaa. Este ltimo, invitado a participar en el Comit Directivo para evitar cualquier acusacin o recriminacin de que los Crculos eran una especie de
"rompesindicatos". Este Comit Directivo se rene en forma regular y planeada para revisar en forma colectiva informes procedentes de cada una de las reuniones de los Crculos. El grupo toma medidas para asegurar que tanto los respectivos gerentes como colegas de trabajo, den pleno apoyo a los proyectos de los Crculos y que tambin los ayuden a que se dediquen a ideas de beneficio mximo para el negocio y a no perder el tiempo en proyectos que la compaa ve como menos relevantes. Al establecerse tal Comit, se hace posible que el coordinador, que tambin participa en el grupo del Comit, reporte a los Crculos los motivos para ciertas decisiones de la gerencia; lo que es un medio muy efectivo para mejorar las comunicaciones. Una segunda diferencia de la experiencia en Gales, quiz obedezca a una influencia cultural. Se refiere a la identidad que los Crculos de Calidad generan. Cada grupo, por ejemplo, ha dado a su Crculo de Calidad un nombre: "Halla Soluciones", "SuperDesafo", "Crculo Interno", "Operacin Busca y Soluciona", "Hickey Pickers", "Cruzados del Servicio", son algunos ejemplos de nombres que los propios miembros han escogido para hacer resaltar, ante el resto del personal, el objetivo para el cual se constituyeron. Con el fin de reforzar esto, una vez que un miembro del Crculo ha completado el entrenamiento, se le da una gorra de beisbolista que generalmente escoge llevarla puesta con la siguiente inscripcin: "Crculos de Accin del Personal". Esto tiene un valor bastante prctico ya que en una planta grande de trabajo, quienes no pertenecen a un Crculo pueden fcil y rpidamente identificar a los miembros de los Crculos, ante quienes consultan problemas que consideran que el grupo puede tener la oportunidad de tratar. Es interesante, el programa de los Crculos americanos ha ido un paso ms all con los principios del concepto, en comparacin con el del Reino Unido y consiste en que, despus de completar los primeros doce meses de actividad, se ha formado un Crculo de Calidad integrado por los lderes de los Crculos de Calidad, y este grupo ha sido efectivo al tratar muchos de los distintos problemas y oportunidades que se
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relacionan con los Crculos y sus actividades. Este grupo se rene mensualmente y est actualmente trabajando sobre entrenamientos para lderes adelantados, sobre mtodos mejorados para el entrenamiento de miembros nuevos de los Crculos existentes, sobre la coordinacin y revisin de los medios para solucionar los problemas que los Crculos existentes encuentran en sus proyectos, y sobre la revisin de las formas de mejorar la efectividad de las reuniones de los Crculos. Adems, el prevalente entusiasmo en relacin con las actividades de los Crculos en esta operacin, se vio apoyado al haberse formado una sociedad dentro del rea geogrfica, que est asociada a la Asociacin Internacional de Crculos de Calidad. Resultando en parte, que el lado Americano ha duplicado sus Crculos de Calidad en los ltimos meses, y lleva un programa activo de problemas pendientes de ser considerados. Esta es una situacin beneficiosa porque el lapso de vida de los programas de los Crculos depende mucho del nmero y calidad de los problemas que trata y por lo tanto para algunos es potencialmente corto. Si ste es el caso, tienen que establecerse alternativas basadas en las actitudes positivas de los empleados que los Crculos hacen que surjan.
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La cultura corporativa: Blackwell's David Young y Tony Graham

El caso Blackwell es una buena ilustracin de un punto a menudo mencionado sobre los Crculos de Calidad, que necesita ser presentado como parte coherente de una filosofa gerencial. Es de especial inters tomar nota de la labor realizada antes de la presentacin del concepto, como fue el caso que incluy significativos cambios y desarrollo que afectaron al total de la organizacin. Esto por supuesto no quiere decir que todo ello se hizo pensando en los Crculos de Calidad. Como se mencion en el historial, los Crculos son un eslabn en una cadena, tienen importancia, pero de todos modos son un eslabn; no es un final en s. Si se considera a los Crculos de Calidad de esta forma, se vuelven mucho ms sencillos y directos, pero tambin, desgraciadamente, mucho ms propensos al fracaso. La mayor parte de la complejidad del enfoque emana del hecho de que necesita encajar con el resto de la organizacin. Muchas compaas han introducido programas para "Ver que va a ocurrir" o "porque parece una idea razonable, as es que por qu no ir adelante?" Una contribucin muy til que por lo tanto puede hacer este caso, consiste en demostrar el valor de pensar sobre el concepto en el contexto de toda la organizacin, y de tomar decisiones conscientes sobre el orden de las prioridades al desarrollar el bienestar total y efectividad de la organizacin. Uno sospecha que sin el trabajo que se realiz en los aos de preparacin para que la presentacin de los Crculos de Calidad en Blackwell's, el enfoque no hubiera tenido tanto sentido como parece tenerlo hoy. Un nmero de distintos detalles interesantes emergen de este caso. El primero se refiere al grupo que no comenz y al que dej de reunirse despus de un par de meses. Desde su comienzo debe mantenerse en mente que en ltima instancia son las personas en s quienes toman la decisin sobre si quieren comenzar, o continuar. El punto bajo discusin aqu, sin embargo, es la razn dada en el historial para no haber querido comenzar, o continuar. En ambos casos, los miembros no pudieron ver ningn problema sobre el que mereciera la pena trabajar. Aunque sta sea una evaluacin razonable, es algo decepcionante que un grupo no vea las oportunidades
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existentes para mejorar las cosas an ms, pero entonces quiz tampoco sea demasiado sorprendente, ya que para la mayora de las personas todo el concepto es bastante nuevo y poco usual. En la mayora de las organizaciones no se espera que los miembros del personal solucionen problemas, y menos que busquen oportunidades, y en cualquier compaa de cualquier tamao habr algunas personas que tendrn dificultad, y se sentirn extraas, de tener que pensar y comportarse en esta forma. Por lo tanto, no hay una respuesta inmediata bajo las circunstancias descritas en el historial del caso. La decisin del grupo de trabajo debe ser respetada, pero la puerta debe dejarse abierta muy deliberadamente. No es una mala idea sugerir una revisin general de la situacin a los tres o seis meses, para ver si los puntos de vista han cambiado a la luz de la experiencia de otros Crculos dentro de la organizacin. Tales hechos tambin dan nfasis a la importancia de crear un ambiente dentro del cual la gente efectivamente busque oportunidades, aun cuando en ese momento las cosas puedan ser perfectamente satisfactorias. Una clave para el xito yace en nuestra habilidad para alentar a la gente a jams sentirse satisfechos, sino siempre buscar formas nuevas de hacer las cosas mejor. El aceptar el status quo, especialmente en el turbulento mundo de la actualidad, es en realidad una receta para quedarse atrs, y cuanto ms comprenda el personal de todos los niveles su papel para prevenir esto, tanto ms segura, protegida y prspera podr ser su compaa a largo plazo. Si un nmero significativo de grupos de trabajo dentro de una organizacin reaccionara en la misma forma que los dos de este caso, sera indicio, en el peor de los casos, de la necesidad de una revisin de papeles desempeados y expectativas en distintos niveles, as como de una evaluacin objetiva del estilo de la gerencia en la compaa. La mayora de las personas son criaturas de ese ambiente, tanto dentro como fuera del trabajo, y la forma en que reaccionan dice algo sobre sus percepciones de cmo son tratados y cmo se espera que se comporten. El segundo aspecto de inters de este caso es el empleo de facilitadores de tiempo parcial. Es bastante usual, al comienzo, hallar un nmero de gerentes intermedios que se interesan en asumir el papel, y el tener a tales personas dedicando medio o un da a la semana a cuidar uno o dos grupos, es una forma til de manejar el problema de conseguir recursos humanos para el programa. Adems, ayuda a propalar
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informacin sobre los conceptos llevados a la prctica y tambin a sentirse comprometidos con el enfoque. El peligro, por supuesto, est en las exigencias del trabajo por el que es responsable dentro de la empresa. Si los requerimientos de corto tiempo ejercen presin sobre un facilitador de tiempo parcial, los Crculos de Calidad pueden recibir menos apoyo del que necesitan, especialmente durante los primeros seis meses, ms o menos. Este punto es tratado en otros historiales de casos estudiados y es importante porque no hay duda de que el papel del facilitador es crucial para el xito de los Crculos de Calidad. Blackwell's, como explica en su artculo, ha decidido incluir como parte del rea de responsabilidad de un gerente, el asegurar que sus grupos no sufran a este respecto. La solucin ideal probablemente sea tener un facilitador de tiempo completo, respaldado, segn sea necesario, por otros interesados de tiempo parcial. Hay sin embargo muchas formas factibles de manejar los requerimientos de recursos humanos y la nica pauta esencial es que los que se empleen estn entrenados y que el apoyo sea proporcionado por todo el tiempo que los propios Crculos de Calidad lo necesiten y quieran. El tercer punto a enfatizar es las expectativas que muchos grupos abrigan sobre s mismos. El historial del caso menciona que algunos grupos se volvieron despectivos y frustrados porque los problemas sobre los que trabajaban y que se encontraban solucionando no daban grandes ahorros de dinero. Este no es un aspecto poco usual, pero es uno que necesita ser manejado con cuidado. Uno de los principios esenciales de los Crculos de Calidad es que los grupos en s escojan los problemas que desean tratar. Esto les da un sentido de pertenencia sobre la actividad y evita que sea slo otra iniciativa propia de la gerencia. Ante este panorama es interesante notar cmo los grupos con frecuencia comienzan a preocuparse de que no estn generando ahorros tangibles. Parece en efecto que muchos grupos tienen una verdadera necesidad de poder calcular su contribucin, lo que a veces ocasiona dificultades, porque no todos los problemas tratados podrn ser cuantificados de inmediato en lo que respecta a su impacto. Una compaa multinacional, con un programa de Crculos de Calidad en ebullicin, ha mantenido una relacin detallada de proyectos tratados y de logros alcanzados y, de entre ms de trescientos problemas substanciales sobre los que se ha trabajado, menos del 10 por ciento ha tenido una retribucin financiera claramente identificable. Es esencial, ya que ste ser el posible patrn de muchas compaas, que la gerencia haga todo lo que pueda para demostrar que el xito no es slo contable en
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ahorros directos de dinero, y que en efecto es el proceso de involucracin y la forma en que los grupos trabajan lo que cuenta. Este punto es relevante en un nmero de los historiales de casos en este libro, y la gerencia har bien en comunicar sus expectativas claramente y en forma consistente, especialmente durante los primeros uno a dos aos de su programa. En los pasados veinte aos se ha escrito mucho sobre motivacin y estilos de administracin, sobrecargndolos de tanto valor y utilizando trminos tan emotivos que enajenan a muchos gerentes. Mucho del mismo lenguaje se ha empleado en discusiones sobre los Crculos de Calidad. En la prctica, el nico juicio de crtica es la creencia de que la gente que hace el trabajo en determinada rea est bien situada para contribuir al mejoramiento de ese trabajo y que si se les da la oportunidad, eso es lo que van a hacer. Si usted ha creado un clima entre gerentes y supervisores con esta creencia, entonces dio usted en el clavo. Los Crculos de Calidad son compatibles con casi cualquier estructura corporativa. Sin embargo, debe de considerrseles en un contexto total del estilo y las tcnicas del empleado (inclusive de la gerencia). La aplicacin de los Crculos de Calidad en esta forma, queda demostrada en el Departamento de Pedidos por Correo de B. H. Black-wells Ltd. La compaa emplea cerca de 600 personas en la venta de libros, al menudeo y a bibliotecas. Es una empresa privada, tiene una reputacin de excelencia en todo el mundo, adems de xito comercial. El Departamento de Pedidos por Correo emplea 196 personas y vende libros a instituciones acadmicas en 140 pases. Los antecedentes Sin embargo, para ubicar a los Crculos de Calidad en el contexto del Departamento de Pedidos por Correo de Blackwell's, es necesario remontarse a 1977. Los problemas a que se enfrentaba, el Departamento en ese entonces incluan la reduccin del volumen que se manejaba, las malas relaciones entre los departamentos e individuos y baja moral; fue entonces cuando el nuevo director del departamento, Miles Blackwell, vio la necesidad de un nuevo enfoque dirigido al mejoramiento de la efectividad total. l reconoci tanto la naturaleza de trmino largo como la complejidad de la tarea, y se comprometi a proseguir con el proceso que l inici, hasta terminarlo. A comienzos
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de 1978 se sostuvieron reuniones con los gerentes y supervisores para anunciar e introducir una nueva estructura en la organizacin y para discutir el estilo de trabajo que se iba a mantener en el departamento. Acto seguido, se envi un memorndum de Mile Blackwell a todo el personal, documento importante que se reproduce a continuacin. De: R.M.B. Objetivos departamentales En una reciente reunin sobre estructuras de organizaciones, mencion que en mi opinin debamos de estar tratando de crecer para formar un equipo administrativo que mantenga cuatro principales objetivos. Me han pedido que ponga stos por escrito y los haga circular en el Departamento. Ellos son: 1. Todos deben de dar su opinin sobre las decisiones que les afecten, de manera que stas sean tomadas despus de ser consideradas cuidadosamente, y debidamente ventiladas. Al mismo tiempo, cuando se ha tomado una decisin, ser obligatoria para todos nosotros, haciendo, cada uno, todo lo posible para apoyarla y que se lleve a cabo. 2. Todos los involucrados en el Departamento no solamente de ben de hacer lo mejor posible, sino tambin tener confianza en que sus colegas estarn tratando de hacer lo mismo. Tomando en cuenta que todos tenemos nuestros puntos fuertes, y nuestras debilidades, podemos trabajar en conjunto y tener ms xito como equipo. Las dificultades o problemas generalmente pueden solucionarse mejor con discusiones conjuntas que conduzcan a una accin conjunta. 3. Cada uno de nosotros debe de tratar conscientemente de mejorar su propio desarrollo, porque al hacerlo no solamente estaremos ayudndonos unos a otros, sino tambin a todo el equipo un equipo del cual obtendremos fuerza y ayuda. 4. Todos debemos de tener la oportunidad de emplear nuestros talentos al mximo y debemos de trabajar juntos para lograr lo mejor de nosotros mismos y de los dems. El avance ascendente Este mensaje fue recibido con una combinacin de inters, ansiedad, duda y
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escepticismo; y exista una verdadera necesidad de encontrar mecanismos que ayudaran a que surtiera efecto. Se emplearon cuatro principales mtodos: primeramente, la asignacin de grupos de proyecto interdepartamentales que trabajaran en una serie de tpicos importantes, de relevancia prctica para el Departamento. Los incluidos en los grupos procedan de todos los niveles de la organizacin, como corresponda a la tarea entre manos. Los grupos recibieron ayuda adicional segn la iban necesitando y se les dio acceso a una amplia gama de informacin y recursos. La segunda acometida de importancia fue la creacin empleando un grupo para proyectos de nivel superior de una nueva organizacin radical, que en lo posible, cambi el desempeo del trabajo de una serie de "escurrideros" funcionales interconectados en un concepto integrado de rea geogrfica, en donde se cre una seccin dedicada a los clientes para la labor total de sus requerimientos. El tercer mecanismo empleado consisti en un programa ms extenso de entrenamiento y desarrollo que inclua a supervisores y gerentes. ste enfoc dos reas, de las cuales la primera comprenda las tcnicas interpersonales que seran necesarias para trabajar con xito dentro de los objetivos del Departamento. El Director del Departamento tambin previo un periodo de crecimiento y complejidad tcnica en aumento, lo que demandara un mejor desempeo administrativo y de supervisin, mientras que en el pasado el enfoque se haba dirigido a tcnicas tradicionales para la venta de libros. La segunda rea de entrenamiento y desarrollo residi, por lo tanto, en la creacin de tcnicas relevantes de administracin y supervisin, tanto en teora como en la prctica. La cuarta innovacin fue la introduccin de grupos de instruccin para asegurar una transferencia rpida y efectiva de informacin dentro de la organizacin, especialmente entre distintos niveles. Aunque con frecuencia se sostiene que el sistema de grupos de informacin tiene el efecto de mantener la comunicacin en ambos sentidos, se reconoci que hay limitaciones en este aspecto. Sin embargo, se sinti que representaba el mejor mecanismo disponible y por lo menos dara la seguridad de que la tarea vital de diseminar informacin importante sera efectuada en una forma organizada y sistemtica. Este objetivo se logr muy exitosamente. Tambin se dedic mucho tiempo y esfuerzo a tratar de alentar una genuina comunicacin en ambos sentidos, y aunque se obtuvo cierto xito, de ninguna manera fue completo.
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Progreso Para el 9 de julio de 1979 mucho haba ocurrido; todava haba bastante escepticismo, pero muchas personas de todos los niveles comenzaban a captar la oportunidad. Un informe de progreso escrito sobre los datos arriba anotados revis, entre otras cosas, lo que se haba logrado hasta esa fecha. Esta seccin del informe se reproduce a continuacin. Lo logrado hasta ahora Siempre es ms difcil generar cambios y beneficios tangibles cuando el volumen va en descenso. Esto es as especialmente en una compaa que emplea un enfoque humanitario hacia su personal, como lo hacen los Blackwell. No obstante, varios beneficios importantes se han logrado a esta fecha. stos incluyen: Desde el 30 de junio de 1978 el nivel de contratacin de empleados se ha reducido por 38 empleados de tiempo completo, mediante recortes irremplazables o de voluntarios. Se ha diseado una nueva organizacin, basada en reas geogrficas. Esto lo hicieron los gerentes superiores del Departamento, que trabajaron como un solo equipo. Existe el compromiso sin precedentes de hacerla funcionar. La primera etapa de reubicacin fsica (que inclua 1 600 piezas de mobiliario y un personal de 185) se complet segn lo programado con un mnimo de interrupciones en el trabajo normal. La seccin de Bibliografa ha sido reorganizada de manera que los bibligrafos de Banca y "VDU" puedan prepararse y alistarse para la segunda etapa de la reorganizacin. El Departamento tiene una poltica de comunicacin que es uniforme y refuerza el papel de los supervisores y gerentes como voceros de la firma. Fue impuesta por la gente del Departamento con el respaldo del Director del Personal. Muchos, aunque no todos, de los gerentes y supervisores se han vuelto ms responsables, ms capaces y dispuestos a trabajar juntos y ms eficientemente en el proceso administrativo. La calidad del servicio, programacin de trabajo y los sistemas de control de
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productividad han sido desarrollados e implementados por los distintos grupos de gerentes. Se mantienen reuniones semanales en las reas a fin de planear el trabajo para la semana siguiente con el objeto de emplear al mximo las horas disponibles y a fin de servir bien al cliente. Las secciones estn mejor controladas con estos sistemas, los niveles de productividad estn mejorando en la mayora de las reas (ver ms abajo) tales como servicio a clientes. Todava hay terreno que cubrir, pero se ha logrado un comienzo slido, lo que constituir la base de futuras mejoras. Es interesante considerar el progreso alcanzado en cada rea geogrfica durante los ltimos cuatro meses, desde que se hizo el planeamiento y se idearon los sistemas de control. El informe luego sigue enumerando detalles de las mejoras tanto en productividad como en servicio, lo cual condujo al resultado total anotado arriba. Estos son en su totalidad beneficios importantes y positivos. Sin embargo, una falla en nuestra actuacin a la fecha ha sido que no hemos prestado suficiente atencin a las relaciones interdepartamentales. Estuvimos tan sumergidos en el programa que olvidamos que otros pueden no compartir nuestros puntos de vista. Esto ha resultado en un nmero de conceptos equivocados que son perjudiciales para el programa. Dado que tenemos que vivir con las percepciones de otras personas, aunque errneas, debemos de tomar provisiones para no caer en esta trampa nuevamente. Debemos de hacer lo mejor que podamos para aclarar nuestra postura en problemas clave y tomar precauciones para que los otros departamentos comprendan nuestro razonamiento. Los logros Despus de varios meses ms de consolidar la nueva estructura y filosofa, efectivamente comenzaron a verse los verdaderos beneficios de dos aos de esfuerzo; y durante 1980 y 1981 se hicieron grandes avances, incluyendo el crecimiento del grupo de gerentes de divisin que lleg a convertirse en un cuerpo realmente efectivo en la toma de decisiones, basndose en el entrenamiento que haban recibido. Ellos no solamente comprendan la necesidad de un consenso, sino que pudieron lograrlo y aceptar la necesidad de un "gabinete" de responsabilidad. Los problemas eran afrontados en forma organizada por un equipo en el que se prestaban ayuda mutua y que haba vencido sus dificultades previas por confusiones.
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La reorganizacin de departamentos convirtindolos en grupos con relacin a los clientes, en lugar de unidades funcionales, permiti que el personal adquiriera mayor conciencia de las necesidades de sus clientes y una penetracin en las verdaderas posibilidades del concepto de equipo. Los supervisores de rea podan controlar todos los aspectos de servicio dado a un grupo especfico del cliente e involucraba al personal en la planeacin y control del proceso total. Los puestos fueron rediseados para permitir una mayor variedad de tareas y dar flexibilidad. Un programa de entrenamiento a fondo fue ideado para permitir que el personal se adiestrara en otras funciones y consecuentemente pudiera progresar en distintos grados de puestos. La progresin de una carrera mediante este tipo de enriquecimiento de los puestos es uno de los factores centrales en la nueva estructura. Sirvi para dar nfasis a que la competencia tcnica ofreciera una forma de avance por su propio derecho, y que pudiera llevarse a cabo independientemente de las tcnicas administrativas. Finalmente, los supervisores, al igual que el personal, desarrollaron el conocimiento y confianza para resolver sus propios problemas, y el enfoque de grupos de proyectos relativos a problemas interdepartamentales gan mayor aceptacin. Las rutinas de excepcin fueron minimizadas, la continuidad del trabajo mejor y se realizaron significativos aumentos en productividad; por ejemplo, el nmero de empleados de tiempo completo se redujo en un 31 por ciento entre 1977/78 y 1981/82, aumentando en cambio la productividad en un 20 por ciento durante el mismo periodo. Una supervisin de participacin dio nimos a las fuerzas de trabajo para llegar a niveles superiores de logros, y les dio un mayor sentido de pertenencia en lo que estaban realizando. Durante 1982 el Departamento lleg a una etapa en la que los objetivos originales haban sido alcanzados en su mayora. Era una empresa de buenas ganancias y altamente efectiva y, cuando en 1982 comenz a operarse un ascenso en los negocios, estaba bien equipada para responder por l. Aunque el desperdicio natural haba reducido substancialmente el nivel general de contratacin de empleados, la mayora del personal operativo haba sobrevivido al proceso de reorganizacin y formado la base para una fuerza de trabajo madura. Exista un clima saludable en el que la gente demostraba entusiasmo y sentido de responsabilidad, y consistentemente luchaba por
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mejorar su actuacin. El camino no siempre haba sido fcil, siendo el proceso en efecto uno de "tres pasos adelante, dos de retroceso"; algunos grupos de proyecto haban fracasado, mientras otros haban tenido mucho xito. Unos cuantos supervisores haban encontrado demasiado difcil el adaptar su estilo y haban dejado la compaa voluntariamente, y con ayuda, pero la mayora haba respondido al entrenamiento y desarrollo, y en efecto a la nueva oportunidad. El siguiente paso necesario era ampliar la base de involucramiento y dar la oportunidad de participar a todo el personal. La fuerza de trabajo ahora contaba con mucho personal altamente adiestrado y con motivaciones personales, que se haban acostumbrado al cambio y que tambin abrigaban grandes expectativas. Buscaban involucrarse y necesitaban sentir que exista una oportunidad de continuar contribuyendo al desarrollo del Departamento. Tras una detallada investigacin de las distintas posibilidades, se decidi que el siguiente paso lgico sera introducir el programa de Crculos de Calidad, ya que pareca ser una prolongacin natural de la filosofa que ya haba ganado amplia aceptacin. Los Crculos de Calidad en Blackwell's El programa fue cuidadosamente constituido e inclua el empleo del mismo consultor que les haba ayudado con el Programa de Desarrollo de la Organizacin y que tena vasta experiencia en el enfoque de los Crculos de Calidad. El paso nmero uno consisti en dar una serie de plticas de introduccin con el objeto de describir el enfoque y delinear el plan de introduccin en Blackwell's. Desde un comienzo, se busc y obtuvo el apoyo de la alta gerencia. Miles Blackwell's en especial reafirm su compromiso a largo tiempo con la filosofa administrativa dentro de la cual pueden prosperar los Crculos de Calidad y con el nuevo programa de stos en especial. El curso para dirigentes de Crculos de Calidad tuvo un exceso de suscriptores voluntarios, y al final del curso de 3 das, cada uno de los que asistieron a l realmente queran iniciar un grupo. Lo que en la prctica ocasion un pequeo problema, ya que no haba suficientes facilitadores entrenados que apoyaran este nmero de grupos para que comenzaran a un mismo tiempo. Todos aquellos que haban sido entrenados intervinieron, por lo tanto, en la decisin del plan de introduccin, que se hizo en forma de tres fases distribuidas en un periodo de seis meses. El programa de Crculos de Calidad en Blackwell's a la fecha de este escrito se encuentra ya en su segundo ao. Ocho grupos se encuentran activos, involucrando
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cerca de 50 a 60 empleados de los 196 del Departamento. La introduccin del enfoque dentro de la organizacin recibi la contribucin de todo el trabajo que se haba hecho en los aos anteriores, pero aun as no todo fue viento en popa. En un rea en la que el supervisor ofreci comenzar con un grupo, no haba suficientes voluntarios para iniciarlo. Esto no se debi a ninguna actitud negativa en especial, sino ms bien a que el grupo de trabajo en cuestin era de la opinin de que ellos no tenan problemas que fueran lo suficientemente substanciales que valieran la pena. Aunque era decepcionante que se optara por un status quo en lugar de mejorar, se trataba de la decisin del grupo y se respet como tal. Otro grupo comenz con entusiasmo, pero vio que era sumamente difcil encontrar proyectos atractivos para trabajar sobre ellos. Nuevamente concluyeron que no tenan problemas en tal caso, as que decidieron dejar de reunirse, por lo menos por un tiempo. Fuera de estos dos casos los grupos que comenzaron siguen todos en existencia. Problemas resueltos Una larga serie de tpicos ha sido discutida en los Crculos de Calidad y muchos problemas han sido abordados. Un grupo contrat mayor entrenamiento para s mismos como su primer problema. Su razonamiento era que les dara una mejor comprensin del sistema de computadora que afectaba cada aspecto de su trabajo, y que conducira a una mejor capacidad para identificar y solucionar otros problemas que tenan. Otro grupo se preocupaba por inconsistencias en la recepcin de informacin antelada de los editores, sobre libros prximos a salir. Este es un aspecto esencial del servicio que este grupo da a sus clientes, de manera que disearon un cuestionario, arreglaron que fuera llevado a una Feria del Libro y condujeron un estudio de los editores que asistieron. Los resultados fueron sorprendentes. Por ejemplo, cerca de la mitad de los editores no se haba dado cuenta de la existencia de esta seccin en particular o no saba que se necesitaba informacin de avanzada. Como resultado de esta informacin, el Crculo de Calidad pudo elaborar un plan de accin y presentarlo a la gerencia. Fue aceptado y muchos de sus puntos han sido solucionados o estn solucionndose. Otro Crculo de Calidad ha encontrado la forma de reducir a los editores o bajar su precio porque eventualmente el cliente decide que no los quiere.
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Lecciones aprendidas El programa de Crculos de Calidad de Blackwell's no los ha llevado a grandes ahorros, pero no se esperaba esto, ni fue la razn principal para introducir el concepto. Sin embargo, es interesante que en un momento dado, hizo que algunos de los grupos comenzaran a sentir que estaban fallando porque sus soluciones no ahorraban grandes cantidades de tiempo o dinero. Fue necesario instruir nuevamente a los dirigentes y facilitadores para que pudieran enfatizar el mensaje de que el xito no tena que medirse en miles de libras (esterlinas). Desde el comienzo del programa se ha empleado un nmero de facilitadores entrenados, en apoyo del programa. As un facilitador ha cuidado un grupo, mximo dos, y ha adaptado esta labor a las necesidades del resto de su propio trabajo. Funcion bien por un tiempo, pero para algunos facilitadores se convirti en un problema serio al aumentar las presiones de trabajo en sus puestos. En uno o dos casos el tiempo empleado por el facilitador comenz a volverse algo intermitente, y pareca reflejarse en el funcionamiento de los Crculos de Calidad en s. Aquellos grupos que se vieron afectados comenzaron a faltar a las reuniones, y sus motivaciones y sentido de responsabilidad se tambaleaban en algunas ocasiones. A fin de asegurar que el necesario apoyo les sea dado en forma singular, recientemente se acord que la tarea de coordinar y dar facilidades sea parte integrante del trabajo de uno de los gerentes. Esto contribuir a asegurar que los grupos efectivamente se renan con singularidad y que reciban la ayuda necesaria segn la requieran, proporcionada por una combinacin tanto de los facilitadores originales de tiempo parcial como del nuevo coordinador/facilitador. Resumen En el Departamento de Pedidos por Correo de Blackwell's, los Crculos de Calidad son un eslabn en una cadena. La cadena es la forma en que administramos y nuestra filosofa para hacerla. Los Crculos de Calidad son una parte vital de ello porque, sin los medios que hagan posible que todo el personal participe, cualquier tipo de administracin tal, sera "como latn resonante o un cmbalo que vibra", todo viento y nada de tono!
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Primeros avances: Banco de Amrica Jean Hills

El caso del Banco de Amrica, procediendo como lo hace de una industria de servicio, claramente desmiente el punto de vista que generalmente se sostiene de que los Crculos de Calidad son relevantes slo en la industria manufacturera. De hecho, actualmente existe un tremendo aumento de programas en bancos, compaas de seguros, departamentos de gobierno y otros organismos parecidos, y el enfoque encaja en estos ambientes tan bien como lo hace en cualquier otro donde la cultura y estilo de la organizacin es compatible. Un punto interesante sobre este estudio se refiere a su esquema de sugerencias de los empleados, "Ideas en Accin". A diferencia de algunas organizaciones, ellos apoyan la prctica de que los Crculos de Calidad sometan sus soluciones como un grupo y compartan el premio monetario en forma equitativa. El ingreso de la recomendacin de un Crculo es aceptable slo si ya ha sido aprobada por la gerencia ante la cual se ha hecho la presentacin. El sistema parece funcionar bien aqu, no obstante que la mayora de los Crculos del banco consideran que el hecho de ser reconocidos por sus gerentes es una recompensa ms adecuada y muchos escogen no incluir sus soluciones en el esquema. Mientras los dos programas operan en armona para esta organizacin, no debe sin embargo presumirse que tal sistema va a resultar apropiado o en realidad ser bienvenido en cualquier situacin. En un nmero de organizaciones que han instituido programas para Crculos de Calidad con el fin de exponer sus ideas en esquemas de sugerencias, los grupos calificadores han rechazado la oportunidad con el argumento de que esto "descompondra las cosas", o que "nosotros no estamos aqu por ese tipo de recompensa". No est ni bien ni mal dar acceso a los Crculos de Calidad a tales recompensas, pero las organizaciones deben tener cuidado y pensar en todas las implicaciones de cualesquier decisiones que tomen a este respecto. Es demasiado fcil asumir que el personal va a lanzarse sobre el premio en cada oportunidad y basndose en esto apresurarse a instituir tal sistema. "Cuidado Teora X!" Las principales razones por las que la gente ingresa a los Crculos
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de Calidad es para satisfacer sus necesidades de reconocimiento y logro, y existe el peligro de que la introduccin de dinero pudiera diluir el aspecto de tal reconocimiento. Por ejemplo, podra ser que la gente racionalice que la gerencia est presumiendo que la nica razn por la que el personal se involucra sea por obtener el dinero. Si ste fuera el caso, el reconocimiento podra ser seriamente devaluado y una de las motivaciones ms potentes se vera afectada. Esto no quiere decir que las organizaciones nunca deben de tomar el curso del Banco de Amrica, sino solamente de que debe pensarse seriamente sobre tal decisin, sea cual fuere la direccin que se tome. Para los no iniciados es difcil comprender por qu se adoptaron los Crculos de Calidad en una organizacin en la que parece que existen medidas de control de calidad adecuadas, en la que la gerencia funciona bien junto con su personal y el personal en s parece estar contento con sus trabajos. De manera que, si "nada se ha roto", por qu tratar de remediarlo? El canal para nuevas ideas o formas de hacer que las cosas funcionen mejor, siempre ha existido en el Banco de Amrica. El personal no tena problemas reales que tratar con la gerencia. Y la gerencia les prestaba odo. Algunas ideas puestas de manifiesto ante la gerencia eran inmediatamente llevadas a la prctica. Y en los casos en que la labor de investigacin era mnima, las ventajas eran obvias y las desventajas no creaban demasiados problemas, de manera que el supervisor o gerente ante quien se propusiera el problema y solucin poda resolverlo estudindolo y hacindolo implementar como parte de su trabajo. Cuando, por el otro lado, el problema y solucin necesitaban algo ms que esto, los recursos se hacan ms tensos. Cuanto ms innovadora la idea tanto mayor investigacin es necesaria. El empleado que produce la sugerencia generalmente no se da cuenta de las ramificaciones totales de su solucin, o tiene demasiado entusiasmo y se deja llevar por el xito que avizora para su idea y no evala los pros y contras con objetividad. Considere usted el dilema del supervisor ante quien se propone la idea: l puede ver que a su vez no puede correr con su gerente en busca de aprobacin del nuevo cambio sin cierta investigacin para justificar el costo, informacin histrica y ahorros proyectados. El pedir al empleado que investigue tanto el problema como la solucin, a menudo no es posible y es a veces injusto. Es con frecuencia difcil para el empleador ver el problema en relacin con el resto de su
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departamento, y menos an de todo el banco. Sin conocer los pasos a tomar y probablemente con muy pocas habilidades analticas, el empleado pronto se sentir desanimado, especialmente cuando encuentre, como ser el caso, oposicin por parte de quienes se vern afectados por su solucin. As que el problema, probablemente sea dejado sobre el escritorio del supervisor para que se trate, como mejor pueda, de hacer lo necesario a fin de evaluarlo. Con la mejor voluntad del mundo, el supervisor a menudo tendr que ceder a las presiones y prioridades de su propio trabajo. La falta de tiempo y otros problemas sobrevendrn y es as como omos las exclamaciones harto familiares de "nada se hace jams" y "yo les dije, pero nada hicieron al respecto". La alta gerencia del Banco de Amrica se esfuerza por aumentar el inters del personal, y un esquema de sugerencias por ellos mismos fue introducido hace algunos aos para ayudar a alcanzar esta meta. El esquema es extremadamente exitoso tanto para el banco como para el empleado, dado que las sugerencias hechas por el personal a menudo conducen a ahorros en costo de proporciones substanciales. Las recompensas financieras de los empleados se basan en tales ahorros y el esquema descansa grandemente en este incentivo, aunque las ideas basadas en resultados intangibles tales como una moral ms elevada o mejor cooperacin del personal, tambin se evalan y recompensan en forma similar. Cmo encajan los Crculos de Calidad en el Banco de Amrica Los Crculos de Calidad ya estaban funcionando bien en otras organizaciones de los Estados Unidos cuando la alta gerencia del banco decidi verlos ms de cerca. El concepto de los Crculos de Calidad encajaba perfectamente con la filosofa del banco: El Banco de Amrica es respetado por lo que hace y por lo bien que lo hace, independientemente de su ttulo. Es un ambiente en el que la alta gerencia, por la necesidad de trabajar por todo el globo, est evolucionando como conocedores de todo, el personal se est convirtiendo ms y ms en especialistas reconocidos en sus respectivos trabajos. Sin importar cun versada quisiera estar la gerencia con cada faceta de un trabajo, esto manifiestamente no es posible. Es por lo tanto esencial un vehculo que en forma efectiva transmita a la gerencia las innovaciones y dificultades que durante el desempeo del trabajo se presenten, por ms triviales que parezcan ser. Los Crculos de Calidad proporcionan este medio. Da a la gente, que ya se
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encuentra cmoda con su administracin, ms que un mero eslabn de comunicacin; trae consigo herramientas para que el personal investigue y lgicamente conduzca un problema a su solucin. Gracias a las pautas bien definidas de los Crculos, ambas partes saben su posicin: la gerencia no endilgar al Crculo problemas no solucionables y los miembros del Crculo sabrn, al elegir sus problemas, que no van a tratar ni a solucionar los problemas de la gerencia, sino que ms bien todos trabajarn para construir una relacin simbitica. As, los Crculos de Calidad operan como parte del programa de calidad, global y a largo plazo, del Banco de Amrica. Su historia hasta este punto A comienzos de 1980 se llev a cabo un amplio trabajo preliminar con un consultor responsable de la exitosa instalacin de los Crculos de Calidad en Lockheed y que ahora diriga una firma de consultas, especializadas en la implementacin de Crculos de Calidad. Establecieron una poltica de entrenamiento: todos los coordinadores, facilitadores y dirigentes seran entrenados por los consultores dentro del Banco. En la misma forma, la gerencia intermedia recibira una apreciacin del concepto, con nfasis en su compromiso de apoyar a los Crculos en sus respectivos departamentos. Un programa piloto fue introducido en el Departamento de Banca Mundial, en la segunda mitad de 1980. En marzo de 1981, cuando el primero de los diez crculos experimentales hizo presentaciones a su gerencia, era evidente que el programa, aun en esa primera etapa pionera, era un xito a todas luces. Los Crculos de Calidad fueron propuestos en todo el banco. El crecimiento de los Crculos es deliberadamente lento, nuevamente de acuerdo con las pautas, y porque el aspecto voluntario del programa es siempre respetado. En mayo de 1983, haba 110 Crculos activos en tres de las cuatro divisiones geogrficas del Banco de Amrica vislumbrndose un total de 210 para finales de ese ao. Hay aproximadamente veintids facilitadores de tiempo completo en el banco y nueve Ejecutivos de Calidad de Servicio que coordinan de 85 a 100 facilitadores de tiempo parcial. Apoyo En entrenamiento es parte esencial de un programa de Crculos de Calidad exitoso,
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pero no termina despus de los cursos iniciales para facilitadores y dirigentes. Centros de estudio para facilitadores regulares se mantienen a fin de asegurar un intercambio de informacin y para compartir experiencias. Para aquellos Crculos que ahora se encuentran suficientemente empapados de las tcnicas, un curso avanzado de entrenamiento da un enfoque ms amplio y mayor desafo a su solucin de problemas. Una circular con noticias de los Crculos de Calidad se publica mensualmente dando novedades al da sobre las actividades de los Crculos en todo el banco y se distribuye a travs de los Crculos a todos los empleados. Incentivos La mayora de la gente siente la necesidad de que se les apruebe, y los miembros de los Crculos no son una excepcin. Aunque los Crculos reciben apoyo de sus gerentes y nimo por el sincero inters en sus proyectos demostrado por la gerencia, la alta gerencia decidi dar un premio general por el que todos los Crculos podran competir. Se alienta a los Crculos a que tomen videotapes de las presentaciones que hacen a la gerencia y las sometan ante un comit evaluador en San Francisco. El comit toma en consideracin la presentacin en s (por ejemplo, participaron todos los miembros del Crculo?) y el empleo debido y efectivo del Crculo de las tcnicas para la solucin de problemas. Tambin se evalan los beneficios de costo y beneficios tangibles. Recientemente Samuel H. Armacost, Presidente de BankAmerica Corporation, distingui a tres Crculos de Calidad ganadores en 1982 durante el primer banquete anual de premiacin de Crculos de Calidad llevado a cabo en reconocimiento de los logros de los Crculos. Los Crculos de Calidad funcionan en armona con el programa de incentivos mencionado anteriormente y si un Crculo desea someter su solucin al programa de Ideas en Accin, como se le denomina, lo pueden hacer como un equipo, y compartir la recompensa de igual manera. Al hacer entrega de la recompensa mxima de $50,000 a uno de los equipos ganadores, Sam Armacost hizo hincapi en que, aunque los ahorros logrados por los Crculos eran importantes, los otros beneficios menos tangibles eran de igual importancia. Este punto se ilustra con el hecho de que al Crculo que gan la recompensa de $50,000 por su solucin que ahorr $700,000, segua al equipo que
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gan el premio y que ahorr al banco con su solucin una suma relativamente modesta de $18,400. Caso bajo estudio: Londres Cuando el banco ofreci el programa a sus cuatro divisiones geogrficas, la divisin de Europa, Medio Oriente y frica con oficinas principales en Londres, decidi conducir el esquema en su sucursal de Londres. Hecho el compromiso, se inici la bsqueda de un facilitador. La sucursal tiene unos 558 empleados y era obvio que, si se iba a administrar el esquema con xito, la nica respuesta era un facilitador de tiempo completo. No obstante que muchos del personal ejecutivo disponan de la mayora de las cualidades necesarias para ser un buen facilitador (buenos conocimientos de organizacin, habilidad para hablar con la alta gerencia, adems de experiencia global de las unidades de operacin en la sucursal), esta gente tena la tendencia de estar muy alejada del personal para ser fcilmente aceptada dentro de un Crculo. Se tema que los miembros del Crculo nunca olvidaran la posicin de tal facilitador, y por lo tanto se sentiran en el mejor de los casos incmodos, y en el peor, espiados. Al decidir adoptar los Crculos de Calidad, la gerencia de la sucursal estaba determinada a adherirse a las pautas, y por una buena razn: en una ocasin anterior una unidad de la sucursal haba tratado de comenzar con algo parecido a un Crculo, que funcion bien hasta que el entusiasmo inicial comenz a decaer. Era evidente que las reuniones que comienzan sin adherirse a las pautas no pueden proclamar ser Crculos de Calidad, ni pueden tener xito en sus objetivos. En marzo de 1982 el Director de Operaciones oy de otro fracaso: alguien familiarizado slo vagamente con las pautas d los Crculos de Calidad haba tratado de formarlo con la creencia de que la sinceridad y entusiasmo venceran los otros obstculos. La primera reunin termin con suficiente discordia para que esa persona se diera cuenta de los factores que se aplican a un verdadero Crculo de Calidad, y la idea fue abandonada. Trabajando sobre la base de que los primeros fracasos son las semillas de la experiencia, tomaron contacto con esta persona y la sucursal tuvo a su primer facilitador. Entrenamiento para dirigentes En San Francisco se capacit a esta persona para facilitador y adems, se le
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proporcion entrenamiento para dirigentes con la idea de que sustituyera la ausencia de alguno. De regreso en Londres, el facilitador y el coordinador organizaron un seminario de todo un da para los jefes de departamento de la sucursal. La revisin inclua las metas de los Crculos de Calidad y sus pautas. Se tom mucho cuidado en que el entusiasmo por el nuevo proyecto no opacara el compromiso que se peda, no slo en trminos del apoyo personal del gerente, sino del tiempo de los empleados que sera necesario para que asistieran a un Crculo. Aquellos gerentes que despus del seminario decidieron proceder con los Crculos de Calidad en sus departamentos, trabajaron con el facilitador en la identificacin de los candidatos a dirigentes ms probables. Esta gente aunque en su mayora eran supervisores, tambin inclua a los empleados ms antiguos que, en opinin de sus gerentes, podran beneficiarse con el entrenamiento para dirigentes aun si no decidieran ser dirigentes de un Crculo de Calidad. Una breve presentacin a los dirigentes result en un nmero de voluntarios para la primera sesin de entrenamiento de dirigentes en Noviembre de 1982. El coordinador condujo la sesin, que dur tres das y cubra las tcnicas bsicas para la solucin de problemas empleadas por los Crculos de Calidad. La toma de decisiones generales fue otra rea que recibi atencin y los dirigentes tambin fueron instruidos en la forma de conducir reuniones con efectividad. Al final de su tercer da, los reclutados se ofrecieron todos como voluntarios para dirigir un Crculo, y a finales de Diciembre la sucursal tena seis Crculos bastante encaminados en el aprendizaje de nuevas tcnicas. Institucin de los Crculos Los Crculos de Calidad no fueron anunciados en la sucursal sino cuando los primeros dirigentes ya haban sido entrenados. El raciocinio tras esto era que hasta que la gerencia se sintiera contenta con el concepto y hubiera una clara indicacin de dnde se comenzara con los Crculos, con el pleno apoyo del gerente, no haba caso en interesar a miembros del personal en las reas donde los Crculos podran nunca llegar a comenzar o donde el gerente hubiera adoptado una actitud de "espera y ve". Cuando los nuevos dirigentes estuvieron listos para reclutar miembros para los
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Crculos, el director de la sucursal de Londres dirigi un memorndum a cada uno de los empleados, junto con una hoja informativa sobre los Crculos de Calidad. El memorndum explicaba el objeto de los Crculos de Calidad y por qu la sucursal haba decidido adoptar el programa. Los empleados fueron invitados a tomar contacto con el facilitador para informarse sobre el plan de implementacin. El facilitador coordin las sesiones de orientacin para los empleados, asesorando al gerente y nuevo dirigente en sus papeles para la reunin de cuatro horas de duracin. El gerente solicit a todos los empleados que normalmente se reportaban con el supervisor-cum-dirigente que asistieran a la sesin. El gerente, despus de comprometerse a dar su apoyo a los Crculos, sali de la reunin para dejar que el dirigente y el facilitador iniciaran a los reclutados en el concepto de los Crculos. El programa de entrenamiento empleado por el banco tiene previsto un videotape para cada tcnica, as como una cinta de introduccin. Esta cinta es presentada en la orientacin y se les da a los empleados la oportunidad de hacer preguntas al dirigente y al facilitador. Como con los reclutados para dirigentes, todos los introductores hacen nfasis en el aspecto voluntario para ingresar al Crculo. Los empleados tienen tres das para decidir. Un reclutamiento subsecuente de empleados fue relacionado a dos sesiones adicionales de entrenamiento. Aunque el primer entrenamiento de dirigentes proporcion igual nmero de dirigentes que de reclutas, la segunda y tercera sesiones produjeron un nmero ms limitado. Ahora que los nuevos reclutas tenan un punto de referencia con los primeros dirigentes, cambi a un 80 por ciento de aceptacin y demostr una evaluacin realista de lo que se pide en trminos del compromiso personal de un dirigente. Lo contrario result con los nuevos miembros del Crculo. La informacin que reciban de los miembros "Veteranos" invariablemente resultaba en persuadir sobre los beneficios que los Crculos traeran para ellos en lo personal, as como para sus trabajos y el futuro. A fines de Junio de 1983, trece crculos se encontraban activos en la sucursal de Londres, la demanda por los Crculos an no haba llegado a la cspide, y un curso adicional de entrenamiento para posibles dirigentes tuvo que conducirse durante otoo.
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Historias de xito Los problemas que los Crculos han tenido que tratar incluyen el mal manejo de mensajes telefnicos, y los miembros del Crculo se dieron cuenta que la principal causa de este problema estaba en ellos mismos, de manera que su solucin tom la forma de una declaracin conjunta comprometindose a la adecuada canalizacin de las llamadas y a cuidar que los mensajes tomados tuvieran sentido. Otro grupo trat sobre la confeccin de una nueva forma para la alimentacin de datos en la computadora, el resultado fue inesperado: el agradecimiento que sintieron los empleados del departamento de alimentacin, porque el Crculo haba pedido su opinin antes de que finalmente introdujera la nueva forma. El poner en orden a un departamento condujo a otro Crculo a todo tipo de ramificaciones de lo que pareca ser un problema relativamente claro. Sus numerosas recomendaciones incluyen la circulacin de publicaciones bancarias que solan quedarse sin distribuir, no siendo por lo tanto ledas; y un mejor desarrollo del trabajo con una redistribucin del mobiliario. La instalacin de un sistema de monitoreo por el personal para una fotocopiadora asegura ahora la responsabilidad compartida por su mantenimiento, y un continuo entrenamiento de los miembros del Crculo sobre su manejo ha reducido el material desperdiciado. Los Crculos invariablemente tambin llegan a esclarecer problemas ms pequeos, a menudo de cosas que durante aos han sido frustrantes para la gente y, quiz de mayor importancia, una serie de mejoras intangibles se aprecian desde el comienzo del programa. Un ejemplo de esto es que los empleados hablan entre s ms abiertamente sobre sus trabajos, y dedican tiempo a tratar de comprender el papel que todos desempean. Los miembros se vuelven ms introspectivos y menos ansiosos de echar la culpa a otros. Con excepcin de unos pocos Crculos cuya seleccin de problemas tendan a hacer de su vida en la oficina ms lujosa y no ms eficiente, los miembros del Crculo demuestran un grado sorprendente de auto-examen. La mayora de los miembros demuestra tener agallas al identificar las causas en los casos en que principalmente ellos mismos son quienes andan mal. Otro aspecto es el desarrollo de niveles ms altos de comprensin del trabajo de otros departamentos. Por la naturaleza misma de sus trabajos, los empleados a
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veces estn aislados del resto de las funciones bancarias. Sin embargo, al estudiar los problemas, a menudo pueden ver de cerca cmo funcionan otros departamentos, y las razones para determinados procedimientos se han hecho evidentes slo por virtud de su propia investigacin de los dos lados de un problema. Otro beneficio intangible pero vital del programa es la filosofa de formacin de equipos en los Crculos de Calidad. Esto se puede explicar mejor con el siguiente ejemplo: Una parte de una solucin hallada por todo el Crculo haba sido presentada anteriormente por uno de los miembros del Crculo para el esquema de incentivos del banco. Este esquema incluye una recompensa basada en el ahorro total en el costo, generado por la propia idea. El miembro decidi retirar su solucin, a fin de que todo el Crculo pudiera participar en la recompensa, si finalmente el grupo presentaba esa parte de la solucin al programa de Ideas en Accin. Este gesto significa que el miembro del Crculo tendr que compartir su recompensa con el resto del equipo, correspondindole una sexta parte. Los Crculos ciertamente hacen desarrollar habilidades y destrezas. Con la misma medida, especialmente en lo que se refiere al dirigente, las debilidades que no eran evidentes en el desempeo normal del supervisor, a veces se pone de manifiesto al dirigir el Crculo. Parte del trabajo del facilitador es asegurar que el supervisor reciba todo el apoyo y la comprensin necesarios para ayudar a solucionar dificultades individuales, y tambin a desarrollar su confianza y habilidad en el doble papel de dirigente del Crculo y supervisor. Es esta oportunidad que hace de los Crculos de Calidad un mtodo poderoso para el desarrollo de tcnicas de supervisin. Es demasiado pronto para que la Sucursal del Banco en Londres reclame para s todos los beneficios que los Crculos indudablemente traen consigo a una organizacin. Baste decir que el respeto de la Gerencia por los Crculos y la mayor comprensin entre departamentos y empleados ya puestos de manifiesto al comienzo del programa son bastante prueba de que los Crculos de Calidad continuarn lado a lado con el programa general del banco para una administracin de calidad, a fin de mantener la excelencia del servicio.
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Manteniendo el avance I: Wedgwood*

[*Parte de este captulo est basado en un artculo publicado por primera vez en la edicin correspondiente al verano de 1982 de Industrial Participation, con cuyo amable permiso se reproduce aqu]
Dick Fletcher
El caso Wedgwood est basado en una pltica dada por Dick Fletcher en una conferencia de la IPA sobre "Bsqueda de Calidad en la Vida de Trabajo" (The Quest for Quality of Working Life). Luego se pidi a Dick Fletcher que aadiera una actualizacin de este artculo, a lo que accedi. Los puntos de la historia de Wedgwood que claman que se les preste atencin son, primeramente, la importancia y efecto de que la alta gerencia se comprometa totalmente con el concepto, y en segundo lugar el efecto que un facilitador carismtico y hbil que se haya comprometido con el concepto pueda tener sobre un programa. Un punto vital sobre el compromiso contrado por la alta gerencia es que, si no es visible y creble, bien puede no existir. Hay programas en los que los superiores estn genuinamente comprometidos y sin embargo encuentran que es extremadamente difcil comunicar la profundidad de su confianza a las fuerzas de trabajo. Como en la vida general, son las propias percepciones de la gente que determinan su respuesta. Si el personal no cree que su jefe se siente comprometido, sa es la realidad con la que el jefe tiene que vivir. A la alta gerencia en Wedgwood le ha sido posible manifestar con claridad su compromiso con el concepto, en tal forma que es tangible y creble, y el resultado salta a la vista. El papel del facilitador en los Crculos de Calidad es vital y central. No hay reglas absolutas en cuanto a la seccin del negocio de la cual debe de provenir, ni en efecto sus caractersticas como individuo. Los facilitadores que han tenido xito han
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trabajado en todo tipo de departamentos desde los de control de calidad hasta produccin, de ingeniera a contabilidad, y han tenido todo tipo de personalidades e intereses. Sin embargo, es claro que cuanto mejor sea el facilitador, tanto ms xito tendr el programa, y los facilitadores buenos parece que s tienen algunas cosas en comn. Nmero uno, son entusiastas genuinos con respecto al programa, con un entusiasmo en ebullicin que se transmite a los dems. Dos, tienden a no ser cnicos no slo en relacin con los Crculos de Calidad sino con la vida en general y su organizacin en particular. En otras palabras, tienden a ver el vaso medio lleno en lugar de medio vaco. Tres, tienen la habilidad de comunicarse con claridad y precisin con la gente de muy distintos niveles de la compaa y a ver las cosas desde el punto de vista de otros. Cuatro, por lo general tienen una capacidad bien desarrollada para disfrutar del trabajo y ayudar a los dems a que tambin lo disfruten. El gozo es una parte central de los programas de Crculos de Calidad que tienen xito. En una organizacin con un programa extenso y de xito de Crculos de Calidad, al preguntrseles cmo escogan a sus facilitadores, contestaron que esperan hasta que haya nieve en el suelo, luego organizan una gran fiesta para todos y cuando la gente se est despidiendo buscan a la persona que no deja huellas de sus pisadas. Como ocurre con cualquier tipo de vida, hay gente que intuitivamente trabaja bien y otros que encuentran ms difcil hacerlo. Si se les da un buen entrenamiento inicial, suficiente campo de desarrollo como respaldo, y por lo menos un elemento de las caractersticas arriba anotadas, la mayora de las personas podrn hacer el trabajo con xito. Hace ms o menos dos aos nos encontrbamos en la situacin en que pienso que se hallan muchas compaas hoy: habamos odo algo sobre los Crculos de Calidad, y nos preguntbamos si sera de ayuda que los introdujramos en Wedgwood, pero no habamos decidido ni una cosa ni otra. As que lo que quiero hacer es describir por qu y cmo lo hicimos, y el gozo y los beneficios que como resultado tienen todos los participantes desde entonces. Por qu decidimos eventualmente hacerlo? La razn, la verdadera razn, fue la supervivencia de nuestra compaa. Hace aproximadamente tres aos la compaa tena cerca de 8 000 empleados; ahora stos se han reducido a 5 000. Estn repartidos entre 12 fabricas, todas dentro de un radio de cinco millas. Estas cifras pueden parecer no ser muy importantes comparadas con algunas firmas, pero cremos que con lo que considerbamos una fabrica bastante grande, la direccin general estaba perdiendo contacto con los operarios del taller, as como con la
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gerencia y los supervisores. De manera que la persona que nos encamin hacia los Crculos de Calidad fue el hombre de arriba: el presidente de la compaa. Creo que el hecho de que los Crculos de Calidad hayan tenido xito en Wedgwood y lo han tenido de manera sorprendente es bsicamente por una razn, una sola razn: el compromiso contrado ha sido total y absoluto desde un comienzo, de arriba a abajo, hasta el fondo. Y eso, creo yo, es absolutamente esencial para cualquier compaa que est pensando en los Crculos de Calidad un compromiso total. Si usted comienza a media asta, los Crculos empezarn a media asta, y un Crculo que fracase hace ms dao de lo que veinte con xito pueden lograr. La decisin de empezar A comienzos de 1980 omos por primera vez sobre los Crculos de Calidad, por un artculo en una revista. Para averiguar ms, enviamos a algunos de nuestros ejecutivos del departamento de entrenamiento a un seminario de Crculos de Calidad. Regresaron y dijeron que realmente queran ver algunos Crculos de Calidad en accin, e hicieron arreglos para visitar otra firma cercana, en la que los Crculos haban sido establecidos. Quedaron muy impresionados con lo que vieron y preguntaron quin los haba entrenado. Se trataba de un consultor. De manera que invitamos al mismo consultor a que viniera a Wedgwood para que hiciera una presentacin ante la Mesa Directiva, lo que hizo en Octubre de 1980, y subsecuentemente se le pidi que introdujera los Crculos en nuestra compaa. Por qu decidi la Mesa Directiva ir adelante? Como ya mencion, exista la impresin de que la direccin estaba perdiendo contacto con los operarios del taller. En gran parte de la industria britnica estamos estancados con la actitud de "nosotros y ellos" que en alguna forma debe de ser abandonada. Los Crculos de Calidad son una forma de darle la vuelta a esto porque, por primersima vez, los Crculos de Calidad permiten que la gente que hace un trabajo normal en la fabrica tal como, en nuestro caso, hacer platos o decorar tazas tenga un papel muy importante en el funcionamiento de la fbrica, y que sepa que lo tiene. Es, despus de todo, la gente que ha pasado gran parte de sus vidas pegando asas a tazas quienes, ms que cualquier otra persona, saben sobre ese trabajo, as como sobre sus problemas y posibilidades de mejoramiento; a menudo saben ms que sus gerentes. Los gerentes, por cierto los de nuestra industria, son bsicamente administradores, y tendemos a rotarlos de un
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trabajo a otro, de manera que con frecuencia les falta un verdadero conocimiento prctico de los trabajos que su gente est realmente realizando, por lo general, trabajos delicados que requieren mucha destreza y prctica. De manera que pensamos que por medio de los Crculos de Calidad podramos averiguar, de la gente que efectivamente hace el trabajo, cules son los problemas asociados con ste, y cmo pueden solucionarse; ahora estamos encontrando solucin a muchos de los problemas que antes jams habamos podido resolver. Cmo iniciamos Esa es la razn por la cual decidimos introducir los Crculos de Calidad. Despus de la presentacin original ante la Mesa Directiva, y la decisin de proseguir, el primer "facilitador" elegido fui yo. "Facilitador" suena como algo extraordinario, posiblemente uno deba de decir "coordinador". Despus el consultor hizo una presentacin de siete horas ante la direccin, porque se debe de contar con que la direccin est de lado nuestro desde el comienzo. En ella se explic exactamente qu son los Crculos y qu es lo que podran hacer. Luego, hizo presentaciones de cuatro horas ante la gerencia intermedia y ante los sindicatos tome nota de ello, los sindicatos; eso es muy importante. Fueron en realidad repartidos en cinco medios das, a fin de que todos estuvieran incluidos en grupos relativamente pequeos, dedicando cada uno cuatro horas con l en total. Despus, yo, como facilitador, tuve que recibir un da completo de entrenamiento, lo que fue extremadamente interesante. Seleccin y entrenamiento de los primeros dirigentes de Circulo Luego escogimos a nuestros primeros doce dirigentes de Crculo. Escogimos determinadas personas encargados o capataces de reas donde pensamos que "el pasto era ms verde", quiz deba yo decir en las reas menos problemticas, donde pensamos que sera ms fcil introducir los Crculos. Pienso que ste es un punto muy importante. Si se va a introducir los Crculos de Calidad, debe de asegurarse de que los primero tengan xito, a fin de que desde el primer paso que se d se comience bien. No principie con las reas ms difciles, aun cuando esas sean las que tengan mayores problemas.
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No presionamos ni convencimos a estos primeros doce dirigentes para que participaran. Les dijimos, "Pensamos que usted es el tipo de persona que puede y disfrutara hacer esto". El consultor dio luego a estos primeros doce dirigentes de Crculo 22 horas de entrenamiento, tres das. De manera que ya tenamos doce dirigentes entrenados, listos para comenzar con doce Crculos de Calidad. Pero decidimos comenzar primero con seis Crculos, luego agregar otro seis un mes ms tarde. Participacin voluntaria Queramos que cada Crculo tuviera de ocho a diez miembros, que fueran completamente voluntarios. De manera que los dirigentes de Crculo fueron con los integrantes de sus respectivos grupos de trabajos dicindoles algo as: "Mire, Mary, creo que es usted el tipo de persona que disfrutara de esto". Y la respuesta podra ser, "Bueno, s ir si Bill y su mujer tambin van", y as sucesivamente. Pero, con cada uno se dej completamente en claro de que se trataba de algo enteramente voluntario; si venan y no les gustaba, podan salir en cualquier momento; podan inclusive irse a la mitad de un proyecto y regresar tres meses despus. De manera que tenamos el primer ncleo de seis Crculos, y comenzamos a entrenarlos sobre la materia de que se trataba, asistiendo yo a todo el curso. Y luego proseguimos con los siguientes seis Crculos. Todo el tiempo hicimos nfasis no slo en que se trataba de algo voluntario, sino que era algo para disfrutar. No debe de tomrsele como trabajo pesado. Es un entretenimiento. Y es de inters que, de todos los Crculos con que comenzamos, los miembros originales an continan con nosotros, as que siguen disfrutndolos. El desarrollo de los Crculos de Calidad Ampliando el programa Luego repetimos todo, escogiendo a otros doce dirigentes, entrenndolos y haciendo que comiencen otros dos grupos sucesivos de seis Crculos. De esta manera el programa ha crecido como una bola de nieve dentro de la compaa hasta llegar a ms de 100 Crculos, un nmero considerable para este pas, pero bastante insignificante comparado con Estados Unidos y Japn. Lo que ha hecho posible esto es que ahora tengamos tantos facilitadores de tiempo
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completo, siete en total. Si cada facilitador comienza con slo dos nuevos Crculos por semana, se tiene 14 en total. As que ahora tenemos 104 Crculos, con 807 miembros, adems de 130 dirigentes entrenados, de un total aproximado de 4 000 empleados. Hasta ahora todos los Crculos tienen su base en la fbrica; an no hemos incluido el personal de oficina o de apoyo, pero estamos prximos a hacerlo. Hay ahora Crculos en diez de nuestras doce fbricas y tenemos siete comits de direccin en las fbricas; se trata de un grupo de personas en cada fbrica que controlan los principios bsicos de los Crculos para asegurar que stos se mantengan dentro de los delineamientos correctos. Se renen ms o menos una vez cada dos o tres meses, con sus facilitadores. Presentaciones de los Crculos ante la Direccin Una vez que los Crculos han escogido sus propios problemas que desean solucionar, y analizando las causas, llegan a una solucin y hacen su presentacin ante la direccin. La presentacin puede hacerse ante el presidente de la Mesa Directiva en caso de que el Crculo estime que es lo suficientemente importante; muchas presentaciones se hacen ante otros miembros de la Mesa Directiva o Gerentes Generales. A la fecha se han hecho 297 de estas presentaciones individuales. El tiempo promedio entre presentaciones, es decir, el tiempo que le toma a un Crculo identificar, analizar y solucionar un problema es de cinco semanas. Algunos han sido tan cortos como de tres semanas, pero un caso tom tanto como nueve meses, ya que era un problema que involucraba bastante trabajo pesado y gran cantidad de recopilacin de datos. Costo y ganancias El costo por ao por manejar un Crculo es de 1,000. Esto puede parecer mucho dinero y el departamento de contabilidad de la compaa puede pedir se le informe a donde va todo, y si merece la pena. La mayor parte de esa suma paga los salarios de los facilitadores de tiempo completo, que estn a un nivel bastante alto y los sueldos de los miembros del Crculo por el tiempo que dedican a las reuniones. Tambin cubre el costo de los entrenamientos. Sin embargo, no cargamos el espacio empleado, etctera. Las ganancias, a la fecha, son de por lo menos tres a uno, es decir, una cifra que
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realmente podemos comprobar si cualquier contador lo pone en duda. Yo creo que en realidad se aproxima ms a cuatro o cinco a uno. Algunas compaas, tales como la Rolls Royce, sostienen una ganancia de diez por uno; en el Japn, sostienen que el promedio es de aproximadamente de 30 por uno. Pero francamente no creo que ste sea el factor ms importante. Es el surgimiento de entusiasmo en la gente y el cambio de actitudes que los Crculos han generado lo que constituye el beneficio mucho ms importante. Los Crculos escogen sus propios nombres Los miembros de cada Crculo son, por supuesto, toda la gente que trabaja en la misma rea general y que hacen lo mismo o trabajos similares, los que bsicamente pertenencen a un mismo grupo de trabajo. Generalmente escogen un nombre para su Crculo, que en la mayora de los casos guarda alguna relacin con su trabajo. El escoger un nombre es en efecto una de las primeras tareas que se les da cuando entrenamos a un nuevo Crculo en sesiones de ideas relmpago y algunos toman nombres bastante extraordinarios! Uno de los primeros Crculos se llama Quest (Bsqueda), iniciales de Quality Unites Enamellers and Staff Together (La calidad une a esmaltadores y personal). Trigger Flickers (Aprieta gatillos) son la gente que roca el esmalte sobre las piezas; Whirlers (Giradores) son los que llenan los moldes, porque tienen que hacer esto mientras los moldes giran; los que unen las piezas denominaron a su Crculo Ubendem Wemendem. Ejemplo domstico de cmo funcionan los Crculos Todos nuestros Crculos en Wedgwood obviamente estn involucrados en operaciones relacionadas con la manufactura de envases de cermica, de manera que para poder apreciar cmo eligen, afrontan y solucionan los problemas, uno necesita saber algo de los procesos tcnicos que estn comprendidos en la operacin. Pero, a fin de demostrar en trminos ms generales y familiares precisamente cmo afrontara un Crculo un problema con el que todos se identifican, consideremos una situacin ajena a la fbrica. Imaginemos un hogar cualquiera, una casa administrada por la madre, con una familia de siete u ocho miembros (para hacerla de ms o menos el tamao de un Crculo de Calidad tpico). La primera etapa del entrenamiento consiste en tener una reunin de "ideas
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relmpago". El jefe de la casa, no la madre, dice, "Cules son ahora los problemas dentro y alrededor de esta casa? Qu cosas andan mal en ella?" Un miembro de la familia dice, "El fuego se apaga con demasiado frecuencia", de manera que anotan eso en un Crculo de Calidad utilizaramos un "flipchart". Otro dice, "Todo en la casa est lleno de pelos de perro". Otro, "Las ventanas no cierran debidamente." "El pan siempre se quema al tostarse." "Toda la cuchillera est manchada." "El agua no calienta suficientemente." "La casa est mal orientada." "Hay demasiado trfico en el camino." "No se puede or el timbre de la calle." Y as sucesivamente. Continan hasta que nadie tenga nada ms que sugerir. Qu problemas podemos solucionar nosotros mismos? Luego revisan toda la lista punto por punto, en un proceso que en nuestros Crculos denominamos "evaluacin", y trazan un crculo alrededor de las cosas que los miembros del Crculo o los integrantes de la casa, podran solucionar ellos mismos, o creen poder hacerlo. El fuego continuamente se apaga Pelos de perro por todas partes Tostadas quemadas Cuchillera manchada Agua no lo suficientemente caliente Cuando llegan a las ventanas que no cierran, dicen que probablemente sea un trabajo para profesionales, as que la marcan con una estrella; traer ayuda de fuera (o de una fbrica, posiblemente "preguntar a tal y tal Crculo si pueden solucionarlo"). De igual modo continan con el timbre, salvo que uno de la familia haya sido entrenado como electricista. "La casa est mal orientada". Bueno, nadie puede hacer algo al respecto, de manera que se tacha por completo. Lo mismo ocurre con demasiado trfico en la carretera. De manera que a la familia le queda por ver (en esta forma muy simplificada) cules de los cinco problemas pueden ser solucionados inmediatamente sin mayor ajetreo. "Cuchillera manchada": simplemente comprar un poco de limpiador de plata y Juanito se
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ofrece a limpiarla. "Agua no lo suficientemente caliente": subir el termostato. Decidir cul de los problemas tratar primero Ahora les quedan tres de los problemas ms difciles y votan sobre cules creen que son los ms apremiantes para solucionarlos antes que nada, pero no con el sistema de "un voto por persona"; pueden votar por el nmero de problemas que quieran, slo que tomando en cuenta qu problemas merecen la pena resolver ahora y no despus. Tampoco significa que estn eludiendo los dems, sino solamente que regresarn a ellos ms tarde. Resulta que tres de los miembros piensan que "los pelos de perro" son lo suficientemente importantes; cuatro, que "el fuego que se apaga", y el total de ocho "el problema del pan quemado". Esto se marca en la lista de ideas relmpago, como se demuestra en la pgina 83. (En un Crculo de una fabrica probablemente quedaran mucho ms de tres problemas y habra una mayor dispersin de votos.) Aunque en esta sencilla situacin familiar queda claro cul es el primer problema a tratar, en un Crculo de fabrica proseguiran con un paretograma, qu palabras utilizamos!, en realidad slo un cuadro comparativo de barras, como se muestra ms adelante, o sea una forma sencilla de mostrar cules problemas piensan los miembros del Crculo que son los ms importantes y en qu orden. Habiendo escogido "pan quemado" como el ms importante, tienen luego que comprobar ante la madre que tienen razn. Uno de los peores errores que los Crculos puede cometer es producir lo que realmente no son sino opiniones, de manera que cuando llegan a hacer su presentacin ante la gerencia, todo lo que pueden decir es "pensamos que es esto y esto". La respuesta de la gerencia va a ser: "No queremos saber lo que piensan, queremos hechos, solamente si pueden demostrar realmente qu est mal, podremos estar de acuerdo con ustedes".
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Recopilando datos De manera que el Crculo elabora una hoja de datos, como se demuestra, y trabajan, en este caso por un periodo de tres semanas a fin de demostrar que no se trata solamente de una coincidencia, sobre cules das se quema ms el pan.
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Claramente, da a da vara. Los Lunes son das bastante malos, los Martes son terribles, el Mircoles no hay problema y el Jueves y Viernes son tan malos como el Lunes. Los Sbados, como el Mircoles, todo est bien, obviamente porque entonces tienen pan fresco. Los Domingos el problema comienza a crecer, y as se llega al Lunes y Martes malos. Se ha demostrado, por lo tanto, que realmente existe un problema y tambin que el problema tiene variantes, en este caso, algunos das son mucho peores que otros. Entonces, para apegarnos a nuestro procedimiento standard de Crculos de Calidad, se preparara un sencillo "histograma" como el que se muestra aqu, como medio rpido para demostrar en cules das el pan se quema ms que en otros.
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Causa y efecto Ahora llegamos a la parte ms importante de todo el trabajo de los Crculos de Calidad. Preparamos lo que se llama un diagrama de "Causa y Efecto" (ver Pag. 86) o, como tambin se le llama a veces, un diagrama "Ishikawa" por el Dr. Ishikawa cite Japn; y dada su forma de esqueleto de pescado, un diagrama "hueso de pescado". Primero, al lado derecho enumeramos los problemas: "el pan se quema en el tostador". Luego tratamos de pensar en todas las distintas cosas que podran ocasionar o contribuir al problema, colocndolas en varias categoras relacionadas. Lo hacemos pidiendo por turno, una y otra vez, a cada uno de los miembros del grupo, que hagan una sugerencia. Si alguno no tiene una sugerencia, o ya no tiene ms sugerencias, dice, "paso". Esto no conlleva crtica alguna para l. Tampoco hay crticas de cualquiera de las sugerencias que puedan hacerse, esto solamente desorientara a los participantes. Eventualmente, cuando nadie tiene ya ms sugerencias, todos pasan, el dirigente nuevamente va entre el grupo preguntando a cada uno cul de los problemas cree que es importante, y traza un crculo alrededor de ellos, completando el diagrama de causa y efecto.
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Hallando soluciones Luego discuten las causas, y las soluciones. El control de tiempo no funciona. Por qu? est demasiado duro para moverlo. Por qu est demasiado duro? Porque est atorado (pegado). Bueno, sabemos la respuesta para esto. Siguiente problema: el pan se seca porque se guarda donde hay una corriente de aire. Por qu? Porque no hay otro lugar donde guardarlo. Entonces tenemos que buscar un mejor lugar donde ponerlo.
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Siguiente problema: el pan en s. Es inconsistente. Por qu es inconsistente? Porque no se compra en la misma tienda los Mircoles que los Sbados, y el pan comprado en Sbado obviamente no se puede guardar tan bien. Implementando soluciones El Crculo tiene ahora algunas respuestas muy buenas para lo que obviamente son los problemas principales. Han identificado la prioridad de los problemas que tienen que solucionar, indicada con los nmeros junto a los problemas sealados con un crculo en el diagrama de causa y efecto. Encontraron el verdadero problema clave: el control de tiempo no est funcionando debidamente. De manera que, primero que nada, limpian completamente el tostador para que el control pueda ser ajustado. Luego reacomodan los lugares donde se guarda cada cosa en la cocina para que el pan pueda almacenarse en un mejor lugar y no en la corriente. Y organizan un cambio de rutina para conseguir el pan durante toda la semana, en la misma tienda. Un miembro tambin se comprometi a checar la posicin correcta del control, y a colocar una tarjeta con instrucciones al costado del tostador, sealando las posiciones del control para pan fresco, de un da y de dos das. Un miembro se haba dado cuenta de que el pan comprado en una tienda se tostaba ms rpidamente que el de otra y, como descubri en el Crculo que a todos les gustaban ambos panes por igual, calcul que se poda hacer un ahorro del 25% empleando el pan nmero uno. Demostrando la mejora De manera que este Crculo familiar haba solucionado el problema del pan tostado, y como resultado tambin haba hecho un ahorro financiero. Para comprobar que haba solucionado el problema, en una fbrica prepararan otra grfica demostrando la diferencia; cuan infrecuentemente se quemaba ahora el pan, comparado con antes. Este cuadro de control sera la base para su presentacin ante la gerencia.
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Esto tambin proporciona un control para asegurar que se mantenga la mejora. Ello es importante en el trabajo de un Crculo. Al hacerse la presentacin, puede haber una maravillosa reaccin de complacencia, pero si despus de seis semanas las cosas recaen a la misma situacin de antes, en realidad nada se ha logrado. Es por lo tanto importante tener algunos medios de control para ver que las cosas continen mantenindose en el debido standar. Los problemas solucionados por los Crculos en Wedgwood Ahora convirtamos el cuadro de un Crculo de Calidad a nuestras fabricas de Wedgwood, a fin de demostrar los tipos de problemas que se han solucionado, pero sin entrar en detalles tcnicos que probablemente slo otra gente versada en cermica podra entender. Evitando desperdiciar
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Un problema que ha sido comn para toda la industria de la cermica en toda su historia, es que cuando se hacen platos de porcelana de alta calidad se pueden sacar solamente 40 platos de cada molde y que de todas maneras hay que descartar los primeros tres porque salen mal. Nadie ha encontrado jams una solucin. Pero el Crculo de Calidad de los fabricantes de los moldes en una de nuestras fabricas decidi tratar sobre este problema, y sali con algo absolutamente novedoso, en lo cual nadie haba pensado jams, y ahora no descartamos esos primeros tres platos, ni lo hace ninguna de las otras fabricas de nuestro grupo Wedgwood, y por supuesto no pas mucho tiempo antes de que tambin nuestros competidores lo supieran, pero me da mucho gusto, porque todo ello ayuda a la industria en general, y somos una comunidad muy unida. Pero esta es slo una de las cosas que nunca hubieran ocurrido si todos los que realmente han estado haciendo los moldes toda su vida no se hubieran reunido y puesto a pensar, juntos, sobre el problema. Eliminacin de platos estropeados Otro problema solucionado por uno de nuestros primeros Crculos fue el relativo a las marcas de identificacin al dorso de los platos. Es quiz algo extrao que todo plato pintado a mano tenga una marca de identificacin al dorso que indica quien lo pint. Estas marcas, que fueron escogidas personalmente por cada individuo, varan grandemente en su complejidad y por lo tanto en el tiempo que toma hacerlos, y adems tienen la costumbre inconveniente de a veces desprenderse como una escama durante el horneado, arruinando por lo tanto el plato que se encuentra debajo. El Crculo hall la siguiente solucin: un punto sencillo en lugar de una marca complicada, colocado en distintas posiciones con relacin al sello, como medio de identificacin individual. El mismo Crculo solucion otro problema: la eliminacin de manchitas de color y garabatos que arruinaban muchos platos, cuya causa anteriormente no se conoca en absoluto. Con algunos de los platos ms grandes que se venden en aproximadamente 100 cada uno, los ahorros fueron extraordinarios. Otro Crculo dise un nuevo carrito para el traslado de la cermica no cocida al horno, con lo que se redujo considerablemente el riesgo de que las piezas se golpearan entre s y se rompieran. Trabajando con los manufactureros para mejorar la candad de los
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materiales Otro Crculo dise una brocha muy diferente y de forma mucho ms efectiva para pintar los platos. Esto lo hicieron en cooperacin con los manufactureros de las brochas, visitando la fbrica de Londres y explicando sus problemas con el tipo tradicional de brocha. Esta fue una experiencia maravillosa tanto para el manufacturero como para los miembros de nuestro Crculo, gente que en efecto utilizaba el producto y que discuti sus verdaderos problemas y necesidades con la gente que lo fabricaba. Como resultado de esta experiencia, la mayora de nuestros proveedores tiene ahora que trabajar con los Crculos que utilizan sus materiales, y no hay mejor juez de la calidad de los materiales que ingresan a la fbrica que la gente que en efecto tiene que utilizarlos! Un Crculo ha solucionado la cuestin del servicio de mnibus de la fbrica y los puntos de carga y descarga y, en conjunto con la compaa del mnibus, mejor significativamente el servicio y facilidades para los muchsimos empleados nuestros que dependen de ellos para ir y venir al trabajo. Puntos fuertes y dbiles Dnde se encuentran los tropiezos? Con cerca de 100 Crculos que operan ahora, yo podra dar innumerables ejemplos de logros de los Crculos de Calidad. Pero quiz debo de mencionar tambin cules son los tropiezos, porque es importante saber cules pueden ser, a fin de evitarlos. De hecho, no hemos tenido ningn problema realmente serio. Hemos tenido a gente que deja un Crculo porque otra persona est en l, o quiz porque no han estado de acuerdo con la solucin propuesta por el Crculo. A menudo slo se necesita que el facilitador mantenga los odos pegados al suelo y sepa qu est ocurriendo para allanar ese tipo de dificultades antes de que se agraven. Creo que el nico problema genuino que hemos tenido es que algunos de nuestros gerentes fueran propensos a sentirse expuestos al ocupar el papel de dirigente de Crculo. Esto hemos descubierto especialmente en algunos de los de mayor edad, que quiz no son tan buenos como les gustara pensar que son; y en muchos casos han sido sustituidos por operarios jvenes y prometedores que han dado muestras sorprendentes de ser precisamente las personas indicadas para dirigir el Crculo. Esto indudablemente ha ocasionado un cierto resentimiento.
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Pero los verdaderamente buenos entre nuestros gerentes y supervisores han logrado grandes beneficios de los Crculos, y el mejoramiento de las relaciones personales, siendo muy alentador el hecho de que la gente ahora se sienta parte integrante de la fbrica. Mejoras de los Crculos en Wedgwood Wedgwood no es slo una fbrica llena de gente que pinta flores en los costados de las tazas. Es una fbrica fuertemente controlada, que es la razn por la que tiene tanto xito. Aun en los das en que tenamos tantas bajas, nuestros ingresos y cifras de ganancias se mantuvieron. La introduccin de los Crculos de Calidad ha sido aceptada como una de las principales razones por las que nuestra calidad y productividad han mejorado. Adems, nuestras relaciones industriales han mejorado fuera de toda proporcin, porque la gente ahora, no obstante que hemos crecido tanto, siente que nuevamente estn en una unidad ms pequea dentro de la cual pueden hablar directamente con las personas que antes no podan hacerlo. Los Crculos de Calidad ciertamente han hecho algo por todos nuestros miembros de Crculos en Wedgwood, lo cual creo que de otra manera nunca hubiera ocurrido. El compromiso de los altos jefes Pero, como dije al comienzo, si se desea comenzar con los Crculos de Calidad se debe de convencer realmente a los altos jefes y asegurar su compromiso total. Y permtaseme terminar dando un ejemplo de este compromiso en Wedgwood, que demuestra el extraordinario apoyo que prestan desde el presidente de la Mesa Directiva hasta el ltimo empleado, lo cual hace que mi vida sea mucho ms fcil. Wedgwood es una firma muy hermtica y dedicada, siendo sus negocios muy difciles. No se gasta dinero en viajes salvo los de ventas. Sin embargo, el ao pasado fui a ver al presidente de la Mesa Directiva y le dije que quera ir a una reunin internacional en Tokio sobre Crculos de Calidad. Su respuesta inmediata fue que por supuesto deba ir. Luego pregunt, Quin es tu mejor dirigente de Crculo? Esa era una pregunta difcil de contestar. Tenamos 22 Crculos de Calidad en ese entonces, y haba cinco dirigentes a quienes yo consideraba igualmente buenos. As que l dijo, "Ponga esos nombres en un sombrero y yo sacar uno", lo hizo. "Y ste ir a Tokio con usted."
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Y para un dirigente de Crculo que nunca en su vida haba estado ms all de Fokestone, fue una experiencia sorprendente, pero que realmente contribuy para que se lograra. Un ao ms tarde, otro dirigente de Crculo, que tambin era uno de los mejores cinco y cuyo nombre fue sacado de un sombrero, asisti a la reunin internacional de Crculos de Calidad de ese ao en Tokio, con mi segundo facilitador. Bueno, eso es lo que yo llamo compromiso total por parte de la cabeza. Actualizacin Los Crculos de Calidad comenzaron en Wedgwood a finales de 1980. Ahora en 1983 tenemos 150 Crculos que estn bajo el cuidado de ocho facilitadores de tiempo completo. Sesenta por ciento de los dirigentes son operarios, los restantes 40% son de la gerencia inmediata. Los Crculos de Calidad se renen durante una hora cada semana, a una hora fija. El dirigente del Crculo a menudo dedica tiempo extra antes y despus de las reuniones para discutir el progreso con los facilitadores. Cuando es necesario, el facilitador asiste a las reuniones, especialmente en las etapas finales que conducen a la presentacin. l es responsable, por completo, de la implementacin del resultado de la presentacin una vez que ha sido aprobada por la gerencia. Los dirigentes reciben todo el apoyo posible. Se dan cursos extraordinarios de instruccin para ellos, en pequeos grupos, y ocasionalmente se invita a conferencistas de renombre a una asamblea con todos los dirigentes. Dos veces al ao se da entrenamiento para dirigentes avanzados, a grupos de dirigentes, fuera de la fbrica y en conjunto con dirigentes de otras firmas que activamente mantengan Crculos de Calidad. Cada ao un facilitador y un dirigente asisten a una convencin internacional y gira de fbricas, en el Japn. Wedgwood tambin es anfitrin de las giras de Crculos de Calidad japonesas, cuando los Crculos de stos y los de Wedgwood hacen una serie de presentaciones entre s. Cooperacin Los Crculos de Wedgwood tratan todo tipo de proyectos en su rea: Productividad,
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Calidad, Reduccin de Desperdicios, Calidad de Vida y tambin Mejoras Ambientales. Solicitan la visita de los proveedores con el fin de asegurar que los materiales y herramientas sean exactamente lo que quieren. Los Crculos visitan las fbricas de los manufactureros de los artculos cuando se estn haciendo con el fin de poder discutir de primera mano exactamente lo que quieren. Si el manufacturero resulta que ha adoptado el enfoque de los Crculos de Calidad en su vida de trabajo, entonces tanto mejor porque inmediatamente se encuentran en terreno comn. Los Crculos de Calidad a menudo se combinan para solucionar problemas conjuntos o relacionados, pero sin olvidar que en la produccin cada departamento es el cliente inmediato del anterior. Los Crculos por lo tanto alientan a que se hagan o repitan presentaciones a los dems miembros de su departamento o departamentos asociados. Los Crculos tambin estn en constante demanda para que hagan presentaciones en "Works Council Meetings" y tambin han hecho presentaciones ante dignatarios visitantes, Miembros del Parlamento y Presidentes de Consejo del Condado. Los Crculos generalmente escogen sus propios problemas. Ocasionalmente la gerencia sugiere un problema y los Crculos por lo general lo acogen, ya que saben que ellos, los Crculos, tienen la ltima palabra sobre si lo van a tratar o no. Presentaciones Las presentaciones ante la gerencia tienen lugar una vez cada doce semanas, como promedio. En estas presentaciones todos los papeles de trabajo son presentados, comenzando con los de la primera reunin de ideas relmpago, pasando por el Anlisis Pareto, hasta la Clasificacin y Anlisis de Causa y Efecto. Se presentan las hojas de Datos, que muestran los resultados de Datos Recopilados y en ocasiones el proyecto es respaldado por Cuadros Pi, Histogramas y Cuadros de Ubicacin de Defectos. Los Crculos saben demasiado bien que son los hechos y no las opiniones los que hacen fructfero el da. Las buenas presentaciones de soluciones ante la alta gerencia son la indicacin visible de un buen proyecto de Crculo. En una presentacin puede ser que un miembro de Crculo se vea cara a cara por primera vez con el director de produccin o administrativo de la compaa: pronto se dan cuenta ambos de precisamente cunto tienen cada uno que ofrecer al otro, para
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el bien comn de la fbrica y de ellos mismos. Los proyectos stos caen bajo cuatro grupos principales: 1.2.3.4.Mejoras de calidad Mejoras de productividad Mejoras en la calidad de la vida de trabajo Mejoras ambientales
y las derivaciones de este grupo son: 1.- Mucho mayor involucracin en todos los niveles 2.- Mayor comprensin mutua de los puntos de vista y problemas de cada uno 3.- Mejor comunicacin con superiores y subalternos De los muchsimos proyectos asumidos e implementados aqu en Wedgwood, a continuacin se dan unos cuantos para demostrar el amplio margen de los temas: Hacer ms fciles los puntos de acceso para el engrasado de niples, as como indicadores de nivel y puntos de llenado de aceite en maquinaria Programas de lubricacin para toda la maquinaria de la fbrica Reubicacin del centro de trabajo Nuevos mtodos para secado de moldes Mtodo controlado para dehumidificar utensilios de arcilla Re-disear la mesa de trabajo para vaciados Mejorar el almacenamiento de colores y su distribucin en el departamento de esmaltado a mano Apoyo universal para los utensilios durante el horneado
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Nuevas carretillas para el transporte de arcilla Mejora de arreglos de mnibus de trabajo y puntos de estacionamiento y acceso de pasajeros en la fbrica Mejorar las brochas para pintar y delinear Reduccin de hoyos de los "air pins" en moldes de yeso Desatorar la lnea de suministro de yeso Mejorar la iluminacin del lugar de trabajo Mejor recuperacin de metales preciosos Mejor acondicionamiento y almacenamiento de las asas de arcilla Redisear la capota para rociados y asideros de trabajo Esquema de mantenimiento planeado para pistolas de rociado Nuevo sistema de apertura de cajas para el departamento de embalaje Conclusiones y recomendaciones El concepto de los Crculos de Calidad funcionar siempre que cuente con el apoyo sin restricciones de la cabeza y no se le considere como herramienta administrativa, lo cual no es. Un buen facilitador, con la mayor antigedad posible, es una ganancia. Tomar tiempo conseguir que el Crculo se instale por completo y pasar por etapas de tolerancia, y aceptacin, para llegar a ser bienvenido. Recibir muchos golpes y en la raz, la causa de la espera es casi siempre la ignorancia, as que un antdoto obvio es una mayor involucracin y educacin sobre el concepto. Recomendamos: 1.- Obtener un buen consultor con comprobado rcord de su trayectoria para el lanzamiento del concepto. 2.- No escatimar los entrenamientos o recortar las reglas bsicas. Son aceptadas internacionalmente y lo han sido por aos. Son sencillas, sanas y razonables, por
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qu iba a ser usted diferente? 3.- Hacer que todos se involucren: la Mesa Directiva, las gerencias de todos los niveles, los sindicatos y los proveedores.
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Manteniendo el avance II: May & Baker Dianne Moore y John Drinkwater
El historial de May & Baker es especialmente interesante porque es uno de los programas de Crculos de Calidad en progreso de mayor tiempo en el Reino Unido. Ha pasado por distintas fases, y para el beneficio de las organizaciones que estn pensando introducir los Crculos de Calidad ser til revisar brevemente los problemas que parece haberles afectado. El primero es que, aunque no se le menciona especficamente en el historial, el programa tuvo el respaldo activo del ejecutivo del Sindicato desde un comienzo. No hay duda de que este apoyo activo fue un gran estmulo. El segundo punto que merece anotarse se refiere al papel del facilitador. May & Baker comenz con un facilitador que virtualmente era de tiempo completo, y el programa prosper bajo su direccin y la del coordinador de medio tiempo. Desgraciadamente despus de cerca de doce meses, el facilitador sali de la compaa, y ms o menos al mismo tiempo el coordinador se vio imposibilitado de continuar dedicando el tiempo necesario. Fue una suerte que la compaa ya hubiese llegado a la conclusin de que tener a un solo facilitador era "colocar todos los huevos en una sola canasta" y que era ms sensato tener un equipo de facilitadores entrenados. Se buscaron voluntarios y una vez encontrados, fueron entrenados. Esto funcion bien por un tiempo, pero una vez que el coordinador no pudo dedicar tiempo al programa, se hizo ms difcil para algunos gerentes organizar su tiempo para dedicar el que fuera necesario a los grupos de los Crculos de Calidad. Esto condujo a un til empleo del pulgar: para comenzar lo ideal es tener un facilitador de tiempo completo. Esto significar, por lo menos, que el tiempo necesario va a ser dedicado al programa. Si los facilitadores de medio tiempo son empleados, la prctica standard debe de ser que estn de acuerdo en ver por lo menos un grupo hasta su madurez y autosuficiencia. En la segunda situacin el coordinador necesita ser muy activo para asegurar que en efecto se est dedicando tiempo al proyecto, ya que es demasiado fcil que otras presiones de corta duracin se interpongan. Otro aspecto del historial May & Baker es la relacin muy directa que parece existir
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entre el xito y el compromiso activo y secreto de la gerencia. Es un tema sobre el cual a menudo se habla en relacin a Ciruelos de Calidad y en una organizacin de las dimensiones de May & Baker inevitablemente habrn todo tipo de matices de opinin. Es interesante anotar cuan sensibles son los miembros del personal sobre el estilo de sus gerentes, y cmo parecen tomar esto en cuenta cuando forman sus puntos de vista sobre el enfoque de los Crculos de Calidad. Los grupos de trabajo que perciben negatividad en sus gerentes a menudo sostendrn que no merece la pena dedicar tiempo a formar un grupo, y aun si deciden ir adelante, a veces lo harn con una cierta actitud fatalista. La cuarta leccin til se refiere a la relativa importancia de beneficios tangibles dentro del esquema de Crculos de Calidad. Los tres principales objetivos del enfoque son, en orden de importancia, involucracin del personal, desarrollo de la gente y la generacin de beneficios tangibles. El tercero, beneficios tangibles, es importante en dos aspectos: primeramente, los Crculos de Calidad en s estn invariablemente interesados en "mantener un record" de sus logros, lo que implica generalmente estar interesados en lograr beneficios tangibles de un tipo u otro. En segundo lugar, debe de reconocerse que los Crculos de Calidad cuestan a la organizacin una cantidad substancial de dinero. Una hora a la semana para los miembros y el tiempo adicional de dirigentes y facilitadores, no les sale gratis. La mayora de las organizaciones, por lo tanto, van a esperar algn reembolso en trminos evidentes, as como los beneficios ms intangibles de involucracin, desarrollo, satisfaccin y moral. La clave, sin embargo, es reconocer que los beneficios tangibles realmente ocupan el tercer lugar en orden de importancia y que no se debe de presionar a los grupos para que trabajen en un problema que posiblemente rinda beneficios financieros. Un aspecto es que los grupos que s trabajan sobre un asunto que rinde tales recompensas no debe de ser tratado en forma alguna que sea distinta a la de los otros grupos, y tampoco deben los grupos tales como el Crculo de Calidad de Inspeccin de Botellas en el historial, que ahorr una gran suma de dinero, ser colocados en un pedestal slo por ese hecho. Es mucho ms importante reforzar y reconocer los grupos que emplean con xito los principios y prcticas del enfoque para la solucin de problemas, sea o no que ahorren dinero. Este principio fue reforzado antes, en este libro, en el historial del Banco de Amrica, en que, al evaluar la labor de los partici98
pantes al premio a sus "Ideas en Accin", los jueces dieron el primer premio a un grupo que haba empleado con destreza la estructura para solucin de problemas, con beneficios tangibles pequeos, venciendo as a un grupo que haba ahorrado mucho ms. May & Baker es una organizacin internacional que emplea aproximadamente 4 000 personas en el Reino Unido. Sus operaciones incluyen la manufactura de productos agro-qumicos, farmacuticos, de salud animal, qumico-industriales, productos qumicos para laboratorios y para la fotografa. Tiene cuatro principales operaciones en el Reino Unido. Primeramente Dagenham, donde se conducen actividades comerciales, de investigacin y desarrollo y produccin. Adems cuenta con grandes facilidades para el embalaje de productos farmacuticos. En segundo lugar, Norwich, donde tienen instalaciones para la produccin de productos agro-qumicos, industriales y qumico farmacuticos, ciertos productos fotogrficos, adems de formulacin farmacutica y embalaje. En tercer lugar, el centro de productos qumicos de laboratorio en el Reino Unido est situado en Barton Moss, donde adems del embalaje y almacenaje de productos qumicos de laboratorio para venta en d Reino Unido y ultramar, se encuentra tambin la oficina de ventas de categora. En cuarto lugar, la compaa tiene una estacin de investigacin en Ognar. May & Baker se encuentra al frente de los industriales con los cuales compite. Su futuro depende de la efectividad, calidad, seguridad, reputacin y redituabilidad de sus productos. Tiene que operar dentro de, y adaptarse a, un ambiente de cambios rpidos, en especial de demanda por nuevos productos, de introduccin de nuevas tecnologas y cambios econmicos y sociales. En otras palabras, tiene que ser adaptable. May & Baker considera que esta adaptabilidad depende de su gente y que debe de asegurar que los empleados tengan la ms amplia oportunidad de desarrollar su capacidad de trabajo. Por lo tanto, es poltica de la compaa que todos los empleados que operan en este ambiente cambiante tengan la oportunidad de influir sobre la forma en que su trabajo se realiza y se desarrolla y mejora. El Crculo de Calidad es uno de los mtodos empleados para hacer posible que esta
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poltica sea puesta en prctica. Los Crculos de Calidad han ayudado a producir varios beneficios mediante la utilizacin de empleados expertos cuyos conocimientos no haban sido aprovechados anteriormente. Las sugerencias puestas de manifiesto por los Crculos han conducido a un amplio margen de beneficios desde ahorros en costo, reduccin de desperdicios y el mejoramiento de los mtodos de trabajo. Adems, se ha descubierto que el ser un miembro de un Crculo puede hacer relucir capacidades individuales que conducen a un desarrollo ms personal y a una mayor rea de realizacin. La compaa ha dicho que una buena organizacin es aquella en la que hay un buen acomodo entre el requerimiento global para sobrevivir econmicamente, crecer y prosperar, y lo que los individuos de la compaa necesitan si es que van a sobrevivir, crecer y prosperar. Los Crculos de Calidad forman un aspecto del enfoque, que tiene como objetivo servir a todos desarrollando ese buen acomodamiento. Mediante la participacin en decisiones sobre su trabajo y adquiriendo el conocimiento que le permita hacerlo con xito, la gente deriva mayor inters y satisfaccin de su trabajo, y la compaa se beneficia con su conocimiento y experiencia. Vista general May & Baker tuvo rapidez en reconocer el potencial de beneficios con el enfoque de los Crculos de Calidad, y fue una de las primeras compaas en Gran Bretaa que introdujo el concepto. Escogi utilizar una firma de consultores que le ayudaran con su introduccin, y as ms o menos en enero de 1980 la compaa dio los primeros pasos con su programa de Crculos de Calidad. Despus de una serie de reuniones ideadas para introducir el concepto ante todos, de la plana menor e incluyendo a los supervisores inmediatos y a representantes de sindicatos, se buscaron voluntarios para el primer curso para dirigentes de Crculos de Calidad. ste se realiz con xito y como resultado de este curso, se constituyeron cinco Crculos de Calidad en la localidad de Dagenham. Durante los siguientes dos aos este nmero aument a veintisiete, de los cuales la gran mayora tuvo xito en lograr beneficios que desde una mejor intercomunicacin y mayor satisfaccin en el trabajo, los condujo hasta lograr considerables ahorros en costos. Naturalmente que no todo ha sido fcil. La organizacin ha tenido que aprender mucho sobre el concepto y en muchas formas sigue aprendiendo. En efecto, al tiempo del presente escrito, una nueva iniciativa de
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importancia se est formulando para ampliar el programa de Crculos de Calidad firmemente bajo la sombra protectora del programa de la compaa, Calidad en la vida de Trabajo. Mirando retrospectivamente, no hay duda de que el programa ha tenido xito. De igual manera pudo haber tenido ms. Siendo ste uno de los programas de mayor duracin en el Reino Unido, ser de utilidad explorar la experiencia de May & Baker, ya que esto puede ser de beneficio para organizaciones que piensan introducir el enfoque. Los Crculos han sido comenzados en muchas localidades y funciones distintas dentro de la organizacin May & Baker. Las que han sido escogidas para ser incluidas en la siguiente seccin de este historial dan una indicacin no slo del alcance del concepto sino tambin de algunos problemas que han afrontado y que otras organizaciones posiblemente afrontarn. Ejemplos de Crculos de Calidad en accin El Crculo de Calidad de inspeccin de botellas farmacuticas Este fue uno de los cinco Crculos de Calidad originales constituidos en 1980. An sigue en existencia hoy y ha atravesado muchas fases de desarrollo distintas, desde el primer entusiasmo, a confianza, a frustracin y ruptura debido a cambios de organizacin circundantes, y finalmente a su madurez. Los miembros de este Crculo trabajan en un rea de formulacin y embalaje de produccin farmacutica en el local de Dagenham. Los productos con los que trabajan se emplean en inyecciones e infusiones y es por lo tanto esencial que un standard muy alto de calidad sea mantenido. Bsicamente hay dos tamaos de botellas que tienen que inspeccionar, pero una serie de ms de veinte productos diferentes pueden ser contenidos dentro de las botellas. Despus de ser llenadas, las botellas son esterilizadas, puestas a enfriar e inspeccionadas. Es este diestro proceso en el que se especializan los miembros del grupo. El rea est constituida por diez operadoras y una supervisora. La supervisora es responsable de la rutina da a da y de la organizacin total del trabajo. Despus de haberse ofrecido como voluntaria para asistir al primer curso para dirigentes de Crculos de Calidad, la supervisora del rea de trabajo convoc a una reunin en esa seccin para lanzar la idea de formar un Crculo de Calidad. Todas las operadoras estuvieron interesadas y de acuerdo en formar un Crculo con siete miembros, dejando a tres para que mantengan la continuidad del
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trabajo durante las reuniones. De inmediato se reconoci que quienes no estaban directamente involucradas deban de ser mantenidas informadas de las actividades del Crculo. El Crculo comenz su entrenamiento y le fue posible identificar 88 problemas en una sesin relmpago de veinte minutos, conducida durante una de las primeras reuniones. El primer problema que escogieron para tratar era interesante por varias razones. Trabajando como solan en un nmero de mquinas situadas unas cerca de las otras, el grupo haba desarrollado un alto nivel de cohesin. Cuando, como ocurra algunas veces, una de las mquinas se descompona, era necesario volver a desplazar a los miembros del grupo. La forma normal de hacer esto era dispersar el equipo por el resto de la fbrica para que ayudaran en cualesquier tareas que fuera necesario realizar en otras reas. Esto ocasionaba frustracin entre el equipo del Crculo de Calidad, ya que sentan que afectaba en forma adversa el espritu del equipo. En los primeros das el Crculo pudo haber tenido la tentacin de ir a la gerencia para simplemente preguntar si podan dejarlas juntas como un equipo. Si lo hubieran hecho habran llevado consigo slo su opinin, sus sentimientos, reacciones, y casi inevitablemente su solicitud hubiera sido rechazada. Desde el punto de vista de la gerencia no hubiera sido buena prctica mantener a la gente sin hacer nada y posiblemente interrumpiendo el resto del trabajo mientras se reparaba la mquina. El hecho de que el grupo no escogi este curso es un tributo no slo para ellas sino tambin al entrenamiento que los Crculos de Calidad dan a sus miembros. Debido a la concentracin en la solucin de problemas con base en datos recopilados, el grupo capt de inmediato lo dbil de su primera reaccin. Los miembros, sin embargo, no se dieron por vencidos, ya que reconocieron que se perda tanto tiempo como produccin cuando las mquinas se descomponan. Su objetivo por lo tanto cambi de uno de tipo social, el mantener al grupo unido porque no era agradable estar separadas, a un objetivo tangible de tenacidad, el de ahorrar tiempo y produccin, que por lo general se pierde en el rea debido a descomposicin de mquinas. La primera etapa de su investigacin fue recopilar datos sobre el desempeo de las mquinas. El equipo trabajaba con cuatro mquinas y recopilaron datos sobre el desempeo de cada una de las mquinas por un perodo de treinta y cinco das. Disearon ellas mismas las hojas de verificacin y decidieron la forma en que el grupo iba a recopilar los datos. Debido a que estos productos tenan mucha demanda,
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cualquier tiempo desperdiciado representaba una prdida no slo de tiempo sino tambin de ingresos para la compaa; por lo que el grupo se interes mucho, preocupndose por encontrar una solucin al problema. Un mayor anlisis de los datos que haban recabado revel que dos mquinas, en realidad las dos ms viejas, eran particularmente susceptibles a descomponerse. Estas dos mquinas tambin eran las menos rpidas, y el grupo comenz a investigar la posibilidad de revisar las botellas a mano si las mquinas se descomponan. Hicieron algunas pruebas y, a sorpresa suya, que podan revisar las botellas a mano ms rpidamente que con las dos mquinas ms viejas, especialmente durante periodos cortos de tiempo. La solucin era clara: deban de construir una cabina de inspeccin en una parte no utilizada de la fbrica, en donde podran revisar las botellas manualmente. El grupo se entusiasm mucho ante la perspectiva de haber solucionado este problema, y se hicieron algunos sondeos informales entre los gerentes. Pronto qued claro con ellos que la solucin no era factible, debido a las restricciones impuestas por el cdigo Buenas Prcticas manufactureras, que es bajo el cual operan los manufactureros de productos farmacuticos. Una parte de este cdigo seala que una vez que un producto ha sido situado en el taller de la fbrica, no debe de ser trasladado inconvencionalmente, a fin de evitar cualquier peligro de entreverar los productos. La reaccin del grupo ante este revs era previsible; se desilusionaron mucho y comenzaron a preguntarse si los gerentes se haban realmente comprometido a dar su apoyo al trabajo del grupo. No estaban del todo desalentadas, sin embargo, y decidieron emplear la tcnica de ideas "relmpago" en una tentativa para solucionar esta ltima dificultad. Como resultado de esta sesin, el grupo produjo una novedosa y creativa solucin. En efecto, ellas dijeron, si no podemos llevar los productos a la cabina de inspeccin manual, por qu no traer a la cabina de inspeccin manual a los productos? Por lo que se pens en disear y construir una cabina mvil de inspeccin manual que sera transportada a su rea de trabajo cuando cualquiera de sus mquinas se descompusiera y sera utilizada por cualquiera del equipo para mantener el ritmo de produccin mientras se reparaba la mquina. Esta solucin fue acogida con entusiasmo por la gerencia, que vio en ella el potencial de reducir el tiempo perdido y mejorar los niveles de produccin, as como mantener y mejorar la moral del grupo de trabajo. La presentacin del problema y
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su solucin ante la gerencia, detallaba el costo de la cabina de inspeccin mvil en 300 y el beneficio de una mayor produccin de productos muy necesitados se estim en un cuarto de milln de libras al ao. No es slo la escala de los beneficios que hacen que este preciso proyecto del Crculo de Calidad sea interesante; es la forma en que trataron el problema, en particular la diferencia entre argumentos basados en informacin por el otro lado que afortunadamente decidieron utilizar. Hubiera sido muy fcil para la gerencia argir contra las opiniones del grupo, pero era difcil para ellos rehusar el caso basado en los datos que presentaron. En efecto, los gerentes correspondientes estuvieron encantados con los beneficios potenciales
identificados por el grupo. Habiendo logrado este xito al principio, el Crculo tom confianza y estuvieron justificadamente orgullosas de su logro. Prosiguieron tratando un nmero de otros problemas, inclusive un mtodo de manejar las botellas en y fuera de las mquinas de inspeccin, las causas y efectos de trabajos rechazados, y los requerimientos de entrenamiento efectivo para operadores, en el trabajo. Mirando retrospectivamente hacia aquellos primeros das, el supervisor tambin recuerda que los miembros del Crculo no solamente trabajaron duro en el curso de las reuniones del Crculo, sino que su actitud hacia su trabajo de rutina en el rea cambi: se volvieron ms positivas y cooperativas, y generalmente el equipo tom gran inters. Despus de que el programa de Crculos de Calidad haba cumplido un ao de existencia, se prepar una revisin, a la que asistieron el Director Administrativo y aproximadamente 150 gerentes distintos. La revisin tom la forma de presentaciones por Crculo de Calidad individuales, sobre su progreso. El supervisor del rea de Inspeccin de Botellas aprovech la oportunidad para relatar las experiencias de su Crculo. En parte de su pltica enlist los diez principales logros de su grupo durante el ao anterior. La lista demuestra la gran variedad de problemas que los Crculos de Calidad pueden y efectivamente solucionan, y es la siguiente. No est basada en orden alguno de importancia. 1. La cabina mvil de inspeccin manual fue creada 2. Se introdujo un sistema de sonido para msica en el rea 3. Se emple un mozo de tiempo completo para el rea, a fin de que ayude a
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movilizar carretillas pesadas 4. Las carretillas fueron equipadas con nuevas ruedas de nylon para facilitar su movilidad 5. Como rutina, se introdujo un esquema de mantenimiento preventivo para la inspeccin de mquinas 6. Mejoraron los informes y la comunicacin con la gerencia local 7. Se introdujo un nuevo programa de entrenamiento para el desarrollo de tcnicas en el trabajo 8. Se mejor el sistema de cambio de turnos 9. El trabajo rechazado se maneja ms eficientemente, de manera que se ha reducido la congestin 10. El grupo pudo participar en discusiones sobre los planes para cambiarse a las
nuevas facilidades Toda la revisin se grab en video y su Crculo pudo verla. Este fue otro avance importante para la confianza del grupo, y hubiera sido fcil presumir que de ah en adelante todo ira sobre ruedas. Sin embargo, no iba a ser as. Durante 1982, un nmero de problemas de importancia surgieron muy cercanos unos de otros, lo que tuvo un efecto negativo sobre el trabajo de este grupo. Por ejemplo, un nmero de personas claves involucradas en apoyar al Crculo, o bien dej la compaa o fue transferida a otros departamentos, todo en el lapso de pocos meses. Se trat del segundo supervisor, el Jefe del Departamento, as como del facilitador y el coordinador del Crculo de Calidad. Adems, hubo demoras para terminar algunos de los cambios que el Crculo haba propuesto, lo que condujo a la frustracin del grupo. Tambin en ese entonces, el grupo se dio cuenta de que un nuevo estilo de facilidad iba a ser construido por la compaa, lo que significaba que el grupo tendra que ser reubicado. Como resultado, los miembros del Crculo y sus dirigentes se mostraron intranquilos. Continuaron las reuniones pero stas no eran tan efectivas. Despus de una serie de discusiones entre la gerencia y el Crculo para tratar de restablecer la confianza, el grupo decidi concentrarse en los problemas relacionados con el cambio al nuevo
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edificio. Mientras tanto, sin embargo, dos miembros haban dejado el Crculo. Esto fue decepcionante, aunque a uno lo reemplaz una nueva voluntaria del rea de trabajo. La decisin de enfocar la atencin en la nueva rea de trabajo y la inyeccin de sangre nueva al grupo, presagi un nuevo periodo de accin y resultados positivos. Dos aos y medio ms tarde, el Crculo contina activo, y ms an, ha desarrollado una madurez al extremo que puede mantener su efectividad sin la rgida rutina de reunirse una vez por semana. Ha comenzado a dar el paso para convertirse de Crculo de Calidad como concepto, de una hora a la semana, en algo que es una parte normal de "la forma en que hacemos las cosas durante nuestro tiempo de trabajo". Esto en muchas formas es la meta final de cualquier programa de Crculos de Calidad. Crculos de Calidad en finanzas y/o contabilidad Habiendo tratado con un grupo de mucho xito, quiz sea justo contra-balancearlo con uno que haya fracasado. Este Crculo de Calidad era uno de los que se form ms tarde, durante 1981. La gente involucrada trabajaba en dos reas de oficinas y se ocupaba de la preparacin y confrontacin de cuentas finales, inclusive los libros mayores de ventas, administracin de dinero en efectivo y libros de aprovisionamientos. Estbamos conscientes desde el comienzo de que el grupo provena de ms de un rea de trabajo y que podran crear una dificultad, pero era tal el grado de inters y entusiasmo, que se decidi darles la oportunidad. Siete personas se ofrecieron como voluntarios para comenzar el grupo y durante su sesin de "ideas relmpago" identificaron 25 problemas, pero tuvieron dificultad en identificar un problema de trabajo que fuera comn a todos. Finalmente decidieron tratar sobre el "tiempo que se gasta en comunicarse con el Departamento de Computacin a fines de cada mes". Comenzaron analizando el sistema de trabajo, y tambin sobrepasaron la viabilidad de introducir un enlace de datos dentro del Departamento para evitar la necesidad de tener que ir y venir del edificio de computadoras. El entusiasmo y compromiso del grupo, sin embargo, bajaron rpidamente y despus de ocho reuniones el Crculo dobl las manos sin haber hecho una presentacin a la gerencia. Viendo retrospectivamente esta experiencia, es posible aislar un nmero de motivos, algunos de los cuales hubiera sido difcil de evitar, pero otros se hubieran manejado ms efectivamente. El primer problema fue que el grupo comenz al mismo tiempo
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en que se efectuaba una reorganizacin de la oficina. Quiz, con el beneficio de la experiencia pasada, hubiera sido mejor demorar el inicio del Crculo hasta que esta reorganizacin hubiera terminado. En segundo lugar, los miembros del Crculo de Calidad en realidad eran representantes de dos grupos de trabajo que geogrficamente estn alejados. La leccin aqu es clara. Las reglas bsicas de los Crculos de Calidad sealan que los Crculos consisten de gente que trabaja en la misma rea con el mismo supervisor. Lo sabamos, pero quisimos dar al personal de ambas reas su oportunidad. En efecto, este grupo era ms un equipo de proyecto que un Crculo de Calidad y sta parece haber sido la principal razn por la que no les fue fcil identificar reas comunes de preocupacin. La tercer dificultad a la que se enfrent este grupo consisti en un cambio de personal a nivel supervisor, durante los primeros dos meses de vida del Crculo. Cuando esto ocurre, como invariablemente es el caso de tiempo en tiempo, es esencial que el grupo y el nuevo supervisor se enfrenten al problema, reconozcan la naturaleza voluntaria del enfoque y lleguen a una decisin de mutuo acuerdo con respecto a lo que debe de hacerse. Esto no ocurri en este caso. En cuarto lugar, el problema que el grupo decidi tratar era algo difuso y generalizado. Esto siempre es ms propenso a ocurrir cuando un grupo se forma con miembros de ms de un rea de trabajo. En tales circunstancias la tendencia normal de cualquier grupo es dirigirse a temas y problemas ms generales y alejarse de dificultades tangibles y especficas diarias que ellos pueden solucionar personalmente. El peligro aqu, por supuesto, es que cuanto ms general y difuso el problema, tanto ms difcil ser solucionarlo con cualquier grado de xito tangible. Los problemas de comunicacin son buenos ejemplos de este fenmeno. De manera que este preciso Crculo de Calidad no tuvo xito. Es sin embargo importante tomar nota de que la falta de xito de este grupo no estuvo en forma alguna conectada con el rea de trabajo del que provenan. El enfoque funciona tan bien en una oficina como en situaciones de lneas de produccin y en realidad en muchas otras. El tercer ejemplo de un Crculo de Calidad proviene de la funcin del Control de Calidad y es una buena demostracin este punto.
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El Crculo de Calidad del control de calidad farmacutica Esta rea de trabajo consiste en un laboratorio qumico anexado al rea de produccin farmacutica. El personal aqu es responsable del control de calidad de todos los productos farmacuticos, que incluyen cpsulas, supositorios, tabletas, cremas y elxires. Un aspecto interesante al comienzo de este grupo es que los diecisis miembros del personal de esta seccin se ofrecieron como voluntarios para unirse al Crculo de Calidad. Este nmero est fuera de las pautas generalmente recomendadas para los grupos de Crculos de Calidad, las que sugieren un nmero de miembros mximo de diez. Toda la seccin intervino en la decisin de cmo solucionar esta dificultad, y optaron por rotar la asistencia a las reuniones del Crculo. Esto significaba que el trabajo en el laboratorio poda continuar durante las reuniones del Crculo, pero tambin que todos los que quisieran podan seguir dentro del Crculo. Durante su sesin inicial de "ideas relmpago" pudieron identificar 66 problemas que dividieron en cinco temas principales. El primer problema que decidieron afrontar fue "el desperdicio de muestras". Una gran parte de su trabajo consista en recibir muestras del departamento de Produccin y examinarlas para as poder recomendar su aceptacin o rechazo de todo el lote del cual provenan las muestras. Cualesquier muestras no utilizadas son destruidas. El Crculo comenz con la creencia de que el tamao de las muestras tradas del Departamento de Produccin era demasiado grande y que podra reducirse y seguir representado el lote total. Despus de un periodo de recabacin de informacin, el grupo estaba listo para dar una presentacin ante la gerencia, la que era tanto detallada como altamente analtica, como era de esperarse del personal de esta rea de trabajo. La base de su recomendacin era que el tamao de las muestras poda reducirse y que esto conducira a una reduccin del desperdicio y por lo tanto a un ahorro financiero. Calcularon que sera posible, al solucionarse este problema, ahorrar entre cuatro a cinco mil libras al ao. Sus sugerencias fueron aceptadas e implementadas por la gerencia. Problemas Sera falto de realidad pensar que un concepto que alienta al personal y a los gerentes a cambiar sus hbitos de trabajo significativamente, sea ingresando a un Crculo de Calidad, o modificando su estilo administrativo, que alentara a que tales grupos se inicien. Este ha sido el caso en May & Baker y puede ser til para otras organizaciones, por lo que
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veremos los principales problemas que surgieron. El primero se refiere al financiamiento del programa, un tema que es de crucial importancia. No hay duda de que nuestra falla en mantener un nivel adecuado de respaldo por el facilitador tuvo un efecto de detrimento del programa por un tiempo. Mirando retrospectivamente, es fcil ver que no hubo un enfoque natural para los dirigentes y miembros del Crculo al cual referirse, nadie que ayudara con el entrenamiento ni proceso de desarrollo que es esencial, especialmente para grupos "jvenes". Es un requerimiento serio que una o ms personas se comprometan a ayudar a los grupos, "lubricando las ruedas" en caso necesario y dirigiendo el futuro desarrollo de los Crculos de Calidad. No debe de olvidarse que la introduccin de este concepto representa un cambio serio en la vida de trabajo de quienes participan y es falto de realidad esperar que se llevar a cabo sin apoyo y gua. Esta situacin ya ha sido reparada con el nombramiento de un coordinador de tiempo completo, aunque hubo un lapso de varios meses antes de que ocurriera. La segunda dificultad afrontada se relaciona con el hecho de que la reorganizacin antes mencionada fue precedida por un esquema de retiro voluntario adelantado, que afect el nmero de miembros del Crculo de Calidad, especialmente en el nivel de supervisin. Cualquier cambio entre los miembros puede trastornar, pero un cambio en la direccin lo hace de manera particular. Por supuesto es difcil predecir el futuro, pero ahora creemos que situaciones similares deben ser contrarrestadas asegurando un aumento en el respaldo y nimo dado a los grupos. Un principio bsico del enfoque de los Crculos de Calidad es que deben de vivir en un mundo real. No hay varitas mgicas para solucionar problemas o para resguardar contra las circunstancias externas, y una tarea del facilitador es ayudar a que los grupos y los individuos lo entiendan. Como se ha dicho antes, el inters por los Crculos de Calidad es alentadoramente alto en toda la compaa. Sin embargo, como podra esperarse de un enfoque voluntario, el inters y compromiso no son universales. En efecto, las actitudes hacia el concepto varan de muy negativas a totalmente positivas. Esto se refleja en la mayora de los niveles de la organizacin, pero sobresale entre los gerentes intermedios. Esto es muy importante, ya que la actitud de ellos tiene un efecto inmediato y duradero sobre el Crculo de Calidad. Al comienzo los grupos en s lo
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sealan muy a menudo, y expresan la esperanza de que su gerente apoye sus esfuerzos. Las dos reas principales de preocupacin entre algunos de los gerentes intermedios, que a veces conducen a escepticismo y actitudes negativas, son, primeramente, que muchos de ellos han visto la introduccin de varias tcnicas gerenciales "nuevas", que son reemplazadas al ao ms o menos por un nuevo estilo. No es del todo sorprendente, por lo tanto, que algunos gerentes inicialmente vean a los Crculos de Calidad bajo la misma luz. En May & Baker estamos haciendo todo lo que podemos por tratar de demostrar que los Circules de Calidad, y el total de nuestro programa de Calidad de la Vida de Trabajo, est aqu para quedarse. Toma tiempo y existe una continua necesidad de enfatizar el compromiso duradero de la compaa. Confiamos en que lo vamos a lograr. La segunda razn que hemos hallado es que a veces ocasiona ansiedad y negatividad entre los gerentes intermedios por el temor de que el enfoque amenace su posicin gremial. Nuevamente es importante que recordemos la escala del cambio. Es natural que algunos se sientan ansiosos y que por lo tanto no quieran permitir que se formen grupos en su departamento. Sus deseos siempre deben de ser respetados y deben de hacerse esfuerzos por demostrar en forma prctica, en las reas donde se forman los Crculos de Calidad, que no amenazan la posicin gerencial, y que al contrario muy positivamente la aumenta mediante una moral mejorada, mejor desempeo por equipo, compromiso y la solucin de problemas a nivel del personal. La experiencia demuestra que los Crculos de Calidad exponen soluciones prcticas, basada en hechos, que son acogidas por los gerentes locales, los que entonces felices dan la autorizacin de implementarlas. En los casos en que una propuesta no es aceptable, el gerente, que siempre recibe las minutas de las reuniones de los Crculos, puede platicar con el grupo informalmente y demostrar la dificultad. En la rara ocasin en que no intercepte la proposicin, los grupos estn casi siempre dispuestos a aceptar los argumentos contrarios a los suyos, dado que estn basados en datos y presentan un mejor argumento. En general, en May & Baker creemos que el problema del escepticismo es mejor afrontado mediante la constante animacin de "darles la oportunidad" y demostrar con los grupos existentes que el concepto no amenaza ni rebaja a los gerentes, en realidad todo lo contrario. Sabemos ahora sin embargo que toda esta cuestin es algo que requiere bastante tiempo y esfuerzo en una compaa de nuestras dimensiones.
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Creemos que el esfuerzo bien merece la pena y nuestro programa de Crculos de Calidad, que lleva ya ms de tres aos a esta fecha, es prueba de ello. Evaluacin En May & Baker nos hemos preocupado por evaluar nuestro programa de Crculos de Calidad, no en el sentido de comprobar el ingreso financiero, sino ms bien en trminos de cmo lo ven los diferentes niveles del personal. Esto no da informacin que ayude a mantener y mejorar la efectividad de la iniciativa. Con este propsito, hemos emprendido dos importantes estudios para probar opiniones. Uno se condujo durante la primera parte de 1981 y el otro a finales de 1982. El primer estudio demostr que la evaluacin general del programa era favorable. Los miembros del Crculo se mostraron definitivamente positivos, como era de esperar, a veces con el apoyo de gente preparada. Los no-miembros dieron una respuesta favorable aunque tibia con mezcla de un cierto grado de escepticismo sobre el programa. Sin embargo, no pusieron oposicin. Puede ser de utilidad mostrar algunas de las cifras relevantes que el estudio produjo: 1 Total Como ndices globales de las actitudes de la gente, preguntamos a todos (I) si vean a los Crculos de Calidad como el mejor inters de todos los empleados, (II) si sentan que los Crculos haban presentado ideas realmente tiles para mejorar la manera de realizar el trabajo. (I) Pregunta.- Siente usted que los Crculos de Calidad sirven al mejor inters de los empleados? Miembros Definitivamente Aveces Total 37% 60% 97% No-Miembros 10% 86% 96%
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(El resto contest que los Crculos de Calidad no sirven para los intereses de los empleados, o que no saben.) Estos resultados demuestran que la mayora de los no-miembros escogen las alternativas positivas del total de repuestas posibles a ambas preguntas, pero no optan por las que dan una aprobacin tibia ("algunas veces", "algunas"). Ms de la mitad creen que los Crculos dan algunas ideas tiles aunque un total de 58 por ciento no es especialmente alto. Los miembros de los Crculos son mucho ms positivos en su apreciacin sobre ambas cuestiones. 2 Relaciones humanas Uno de nuestros intereses era ver cunto haban mejorado los Crculos el clima de relaciones humanas en la firma. Creemos que han tenido algo de xito. Ms de la mitad de la gente (61% de los miembros; 52% de los no-miembros) creen que los Crculos han mejorado las relaciones entre la gerencia y los empleados. Hicimos varas preguntas ms a los miembros de los Crculos, las respuestas a las cuales demuestran cunto han mejorado la comunicacin en la compaa. 64% informan que saben ms sobre lo que est ocurriendo en la firma. 74% informan que hay mayor comprensin de los problemas de los capataces. 67% informan sobre una mayor comprensin de los problemas de los gerentes. 52% sienten que la compaa es un mejor empleador ahora que averigua sobre mtodos de trabajo. Nuestra impresin personal es que las mejoras en las relaciones humanas son resultado de tres cosas: (I) Los Crculos son vistos como tentativas genuinas por parte de la gerencia de
aprovechar la experiencia que todos los empleado sienten que tienen. (II) Se ve que la gerencia ha asumido el compromiso con respecto a los Crculos y no los considera como un truco o un proceso pasajero. En este contexto debe de tomarse nota de que cerca del 70% de ambos grupos dicen que las gerencias de departamentos y alta gerencia estn realmente interesadas en aceptar sugerencias de
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los Crculos. (III) Los Crculos proporcionan a los empleados ms informacin de la que de otra manera no recibiran, aunque sigue considerndose insuficiente, como se indic en las respuestas a las preguntas generales. 3 Expectativas frustradas Una desventaja potencial de los Crculos es que levantan las expectativas de la gente, que luego pueden ser desbaratadas por una respuesta negativa de la gerencia. Acabamos de anotar que el apoyo gerencial se vea como fuerte. Preguntamos a miembros de los Crculos si estaban satisfechos con la recepcin que se daba a sus sugerencias, en especial si se les daba razones satisfactorias cuando la propuesta era rechazada. Treinta y un por ciento dijeron que ninguna propuesta haba sido rechazada; 42% dijeron que estaban satisfechos con las razones; 24% dijeron que no estaban satisfechos. No haba insatisfaccin generalizada, aunque la ltima cifra es una minora bastante significativa. 4 Ventajas para los empleados Cuando los Crculos mejoran la eficiencia reduciendo costos o mejorando la calidad, la compaa obviamente se beneficia. A la larga puede ser que los empleados comparen estos beneficios en la medida en que la compaa se vuelve ms prspera y puede proporcionar mayor seguridad de trabajo, contando con mayores recursos para pagar salarios ms altos. Pero, los Crculos de Calidad quiz puedan beneficiar a los miembros y otros empleados en distinta forma, porque tienen el potencial de mejorar los empleos y condiciones de trabajo y son el medio por el cual la gente puede ganar mayor influencia sobre su ambiente de trabajo. Algunas personas nos dijeron a un comienzo que May & Baker estaban interesados slo en las mejoras que recortaban costos e ignoraran las sugerencias que pudieran hacer que el trabajo de los empleados fuera ms fcil. Lo verificamos en el cuestionario. La gente ve como la principal razn de May & Baker para introducir los Crculos de Calidad, el deseo de recortar costos y hallar mtodos ms eficientes. Sin embargo, la mayora (67%) son de la creencia que la compaa recibira igualmente ideas que mejoren los trabajos y condiciones, como ideas que ahorren en costos o mejoren la calidad. El 75% de los
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miembros piensan que tienen mayor participacin, mientras que slo 35% de los nomiembros creen que los miembros de los Crculos efectivamente tienen mayor participacin. En lo que respecta a hacer que los trabajos sean ms fciles, cerca de la mitad (47%) de los miembros y una quinta parte (18%) de los no-miembros piensan que esto es as. El 46% de los miembros dicen que para ellos el trabajar en la compaa es ms interesante y estn ms contentos desde que se hicieron miembros de los Crculos. Estos resultados indican que los miembros sienten que ellos han ganado algn beneficio que merece la pena, adems de cualquier aumento en eficiencia para la compaa. El tono general de las declaraciones hechas en varias discusiones informales fue de que los Crculos dan a la gente una mayor participacin en su trabajo y les proporciona una oportunidad de mejorar sus condiciones de trabajo, pero dentro de lmites bastante restringidos. Los no-miembros se muestran bastante escpticos sobre tales cuestiones. 5 Una estrategia de alta confianza" Para obtener el 100% de los posibles beneficios de un programa de Crculo de Calidad, la gente tiene que confiar en la compaa por completo, creer que la gerencia y otros empleados comparten los mismos objetivos y sentir que la gerencia proteger los intereses de todos en la firma. Las respuestas generales mencionadas arriba demuestran que la gente no siente que haya una unidad completa de intereses. En nuestro punto de vista esta actitud se extiende hasta la evaluacin de los Crculos de Calidad; por ejemplo, 81% de los miembros de Crculos dudan sobre si transmitiran a la gerencia informacin sobre mejoras que reduciran el nmero de empleados. 6 Miembros y no miembros El cuestionario muestra que esto puede convertirse en un problema, ya que el 80 por ciento de los miembros del crculo reportan que puede haber cierta dificultad al persuadir a sus colegas que no estn en el crculo para respaldar los cambios sugeridos por el crculo. 7 Instituyendo el programa Los miembros estn satisfechos con la forma en que el programa ha sido organizado y
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85% dicen que el entrenamiento es bueno. En la encuesta ms reciente entre los empleados de todos los niveles, casi las dos terceras partes crean que el programa habra sido diseado para aumentar su rendimiento y satisfaccin en el puesto, y 28% crea que el objetivo era desarrollar su potencial y aumentar la productividad. El 73% de los miembros del equipo dijeron que los Crculos de Calidad ya haban producido beneficios y la misma proporcin dijo que produciran ms en el futuro. La gran mayora de los miembros tambin cree que los Crculos de Calidad pueden ayudar a mejorar la comunicacin entre ellos y sus gerentes y supervisores. El 85% de la gente dijo que los Crculos de Calidad eran tiles o necesarios para mejorar la calidad de la vida de trabajo, y 85% dijo que servan o eran necesarios para mantener un programa de Calidad de Vida de Trabajo. May & Baker se sienten alentados con estos resultados, que indican claramente que se ha hecho buen progreso. Resumen Durante los tres aos del programa de Crculos de Calidad se han tenido reveses. Debido a una reorganizacin de la compaa y prdida de personal clave, el programa sufri bastante en un momento dado. La leccin aprendida es que cualquier programa de Crculos de Calidad necesita apoyo constante de todos los niveles de organizacin. Hay todava reas de la compaa en las cuales los Crculos de Calidad no son activos. En estas reas, aunque hay variados grados de escepticismo, toda la evidencia seala que la intervencin directa es la mejor forma de eliminarlo y se est progresando, aunque lentamente, para mantener el grado de compromiso a que se obligan. Un nuevo esfuerzo significativo se est haciendo ahora, para la expansin de nuestro progreso a nuevas reas. Esto involucrar un programa de entrenamiento ms concentrado, para lo cual la compaa afortunadamente cuenta con un equipo de facilitadores altamente comprometidos, distribuidos por todos los locales ms importantes.
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May & Baker estn convencidos de las muchas ventajas de su programa de Crculos de Calidad y sienten que con el apoyo continuado de sus empleados en todos los niveles y la ayuda activa de los sindicatos, con que han tenido la suerte de contar desde un comienzo, hay todo tipo de motivos para que este programa se mantenga ms y ms fuerte en el futuro.
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Suspensin de los Crculos de Calidad: Alcan Pate John Bank

Los Crculos de Calidad en Alcan se encuentran suspendidos en esta fecha. La gerencia en la planta se refiere al programa como de un "xito calificado" y los miembros de los Crculos suspendidos estn ansiosos por volver a comenzarlos. Hay un considerable sentimiento positivo sobre la experiencia. La compaa ha disfrutado tanto de beneficios tangibles por los Crculos, como de un considerable aumento en la moral durante dificultades. Los miembros de los Crculos han tenido la satisfaccin de solucionar algunos de sus problemas y han saboreado unos cuantos xitos sorprendentes. Tienen suficiente energa para poner en marcha nuevamente a los Crculos de Calidad. Aun en otras compaas donde los programas de Crculos de Calidad parecen haber fracasado definitivamente, la evidencia demuestra que la mayora de la gente involucrada est dispuesta a tratar nuevamente. En una encuesta por B. Dale y S. Hayward, 76% de las compaas propusieron revivir los Crculos que haban fracasado. Las causas principales para el fracaso reveladas por el estudio fueron: Rechazo del concepto por la alta gerencia y los sindicatos Interrupcin ocasionada por redundancias y re-estructuracin de la compaa, cambio de personal, falta de cooperacin de los gerentes intermedio y de primera lnea, y fracaso de los dirigentes de los Crculos para hallar el tiempo necesario para organizar reuniones. Las compaas que vuelven a comenzar los Crculos de Calidad suspendidos deben a menudo de regresar a lo elemental. Los Crculos de Calidad son en realidad bastante sencillos, pero hay principios claves que se descuidan a riesgo de uno. Estos principios incluyen el empleo de supervisores de primera lnea como dirigentes, entrenamiento de facilitadores, dirigentes y miembros de Crculos, auto-suficiencia de los Crculos, posesin de sus problemas y horarios regulares y fijos para reuniones. Dado que los Crculos se basan en grupos de trabajo naturales, es bastante comprensible que los
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supervisores de primera lnea sean normalmente los dirigentes de los Crculos. Estos dirigentes de Crculos, as como los miembros y facilitadores, todos necesitan entrenamiento especial de tcnicas para solucionar problemas y trabajar juntos en grupos. El entrenamiento debe ser un aspecto fijo, aumentndose progresivamente el material que se les da segn vaya el grupo desarrollando su habilidad para diagnosticar y analizar El entrenamiento que reciben los facilitadores debe incluir alguna orientacin para que "dejen" los Crculos. Su meta es hacer llegar al Crculo a un estado de autosuficiencia. Deben estar dispuestos a retirarse y dejar que el grupo contine su propio camino utilizando el entrenamiento que se le ha dado. Esto es muchas veces ms difcil de hacer de lo que parece, pero es vital para el xito del grupo en s y el programa en general. Si esto no ocurre hay peligro de que la posesin del grupo se transfiera de los miembros al facilitador o uno ms grave que el facilitador se convierta en un diputado gerente de lnea. Como regla general, el facilitador debe comenzar a retirarse del grupo despus de los tres a seis meses, y debe ms o menos dejar el grupo al cabo de los seis a nueve meses. Si le toma ms tiempo, necesariamente no significa que se est creando dependencia, pero ciertamente valdra la pena hacer la pregunta. El prepararse para una expansin de 11.5 millones, mientras otras firmas manufactureras en Midland se encontraban celebrando contratos, coloc a Alcan Metal en una posicin envidiable en la primavera de 1981. Se consider que era un momento muy bueno para lanzar los Crculos de Calidad. Antecedentes ALCAN es el nombre abreviado de Alcan Aluminium Limited of Canad, una multinacional con base en Montreal, cuyo principal negocio es el aluminio, desde la extraccin del mineral hasta la produccin y venta de numerosos productos acabados. Su activo bruto es de ms de US$6.4 billones. Alean Aluminium (Reino Unido) emplea cerca de 7 000 personas en la Gran Bretaa y opera una de las nicas dos fundidoras de aluminio de importancia que quedan en el pas. Las plantas y oficinas de Alcan Plate Limited estn en Kitts Creen (Birmingham). Ahora emplean cerca de 700 personas, que se encargan de la manufactura y venta de
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productos laminados y el laminado de productos especiales de hojas. En la fecha en que se lanz los Crculos de Calidad el personal era de 1 000. Se ha mantenido la produccin de aluminio en Alcan Plate desde 1938, cuando la compaa operaba la planta para llenar las necesidades de produccin de naves areas durante la II Guerra Mundial. A travs de los aos, la planta ha sido continuamente modernizada y la compaa ha invertido muchos millones de libras esterlinas en plantas de importancia y equipo desde finales de los aos 50 y comienzos de los 60. Alcan Plate es la nica fuente de lminas de aluminio en la Gran Bretaa y una de las tres plantas grandes en Europa. La planta recibe lingotes y rollos de alambre de aluminio de otras compaas y los convierte en una variedad de productos semi-acabados mediante laminados y otros mtodos. En aos recientes la compaa ha provisto el metal para un nmero de productos de prestigio. Casi todos los principales aviones de la Gran Bretaa inclusive el Concorde anglofrancs, han incorporado metal Alcan en su estructura. La compaa actualmente suministra material para el Trident, European Airbus, Nimrod de la Real Fuerza Area, el avin de mltiple aplicacin en combates Tornado, el Jaguar y el Harrier, as como muchos ms. El tanque de aluminio Scorpion emplea lminas de Alcan. El laboratorio espacial europeo tambin pidi lminas de aluminio Alcan. Una amplia variedad de lminas de alta tecnologa producidas por Alcan tambin se utiliza en las industrias de armadores de barcos. Irnicamente, se emplearon lminas de aluminio Alcan tanto en el H.M.S. Coventry como en el H.M.S. Sheffield y en los misiles Exocet que hundieron ambos barcos durante la guerra de las Malvinas. Alcan produce cintas de aluminio revestido para ingeniera y para revestir casas mviles y para emplearlas como hojas para la industria de la construccin. Para el mercado domstico Alcan provee aros, los cuales se prensan y tornean ollas y teteras. Este aspecto domstico del negocio y el mercado de aluminio en cintas revestido baj mucho en la primavera de 1981. El grueso de Alcan Plate, el mercado de armamentos y aviones, era boyante pero se tornaba altamente competitivo. Convergencias El impulso para instalar los Crculos de Calidad provino de dos fuentes distintas. En el
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lado tcnico, tanto Graham Johnson, Supervisor de Calidad, como su superior inmediato, Brian Simons, Gerente de Calidad, haban ledo sobre los Crculos de Calidad y Johnson haba asistido a una conferencia de medio da sobre ellos. Ambos estaban ansiosos de comenzar con Crculos pilotos. Bastante independiente, Colin Siddle, Gerente de Entrenamientos, y David Gregson, Gerente de Personal, haban iniciado una intervencin de entrenamiento para gerentes intermedios que trataban principalmente con superintendentes. El programa de desarrollo de la gerencia se condujo paralelamente con el programa de inversiones amplias que se realizaban plenamente. Una de las preocupaciones de la alta gerencia local era asegurar que los gerentes de todos los niveles operaran en su totalidad y en forma consistente con sus puestos. Se observ que los gerentes tendan a ser arrastrados a tareas y papeles por debajo de sus niveles. Se dise un curso modular en la Escuela de Administracin Cranfield para reubicar a los superintendentes y contrarrestar el descenso de la actividad de los gerentes. Los proyectos emprendidos en la planta fueron ligados a los mdulos de aprendizaje de la escuela de comercio. Uno de estos proyectos era para que los superintendentes ayudaran a Graham Johnson en el lanzamiento de un programa piloto de Crculos de Calidad. La decisin de lanzar los Crculos de Calidad fue tomada por la mesa directiva justo antes de la Pascua de Resurreccin en 1981. A comienzos de Abril, los superintendentes asistieron a un mdulo de desarrollo administrativo de cinco das en Cranfield. Los Crculos de Calidad eran uno de los temas discutidos. Al trmino del mdulo los hombres escogieron la introduccin de los Crculos de Calidad en Alcan Plate como proyecto suyo para llevarla a cabo entre el 9 de abril y su prximo mdulo en Cranfield el 20 de septiembre. Mi papel era disear las contribuciones acadmicas en Cranfield y supervisar el trabajo del proyecto en la sede donde se dara expresin prctica al aprendizaje formal. El proyecto de los Crculos de Calidad pareca ser una eleccin perfecta, ya que encerraba muchas ideas de participacin efectiva por parte de los empleados y buenas relaciones industriales. A finales de Junio la preparacin para lanzar los Crculos de Calidad estaba en marcha. Los superintendentes que trabajaban con Graham Johnson haban seleccionado una estrategia para introducir el concepto de los Crculos de Calidad. Emplearon el centro de comunicacin "portakabin", al que se referan con cario como "la Casa de
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Wendy", para llegar al personal de trabajo en pequeos grupos, ensendoles una pelcula sobre Crculos de Calidad de British Leyland. No se emple a ningn consultor para Crculos de Calidad de fuera. No se dio ningn entrenamiento oficial sobre Crculos de Calidad, sea a los capataces o miembros de los Crculos. La compaa estaba empeada en crear sus propios Crculos, empleando slo sus propios recursos, lo que result ser ms tarde un punto dbil en el programa. Evitando una crisis Aunque es deseable "hacer crecer sus propios" Crculos de Calidad, hay ciertos principios radicales que surgen de la informacin sobre programas de Crculos que han tenido xito, como por ejemplo, el carcter voluntario y el entrenamiento de los miembros de los Crculos, que se pasan por alto con riesgo para la compaa. Alcan mantuvo el programa voluntario, pero los superintendentes estuvieron a punto de violar varios de los dems principios clave. Hacia finales de junio, en una visita a la planta, vi el plan de accin de los superintendentes para el establecimiento de los primeros dos Crculos de Calidad pilotos. Contena errores sobre los que tuve que enfrentarme con los hombres. Viendo retrospectivamente, fui ingenuo al esperar que hubieran absorbido las distintas lecturas y escritos que les haba dado sobre Crculos de Calidad y que hubieran resumido los principios necesarios para un lanzamiento efectivo. No haban recibido informacin experta ni haban visitado Crculos de Calidad de otras compaas. No era para sorprenderse que el plan que los superintendentes me ensearon tuviera tres errores fundamentales: 1.- Queran entregar los problemas iniciales para que los Crculos los solucionaran, en lugar de dejar que los Crculos escogieran los problemas por s mismos. Esto afectara la "posesin" de los problemas. Tambin afectaba el nivel de confianza en los miembros de los Crculos, especialmente al ligarse con el deseo de los superintendentes de asistir a las reuniones de los Crculos que tuvieran lugar en su rea. 2.- Haban decidido dar al capataz entrenamiento para que "presidiera" pero nada de entrenamiento sobre Crculos de Calidad, sea al capataz o a los miembros de los Crculos.
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3.- Estaban reaccionando en demasa ante un rechazo inicial de los sindicatos del gremio. El problema del sindicato era el ms inmediato. Con aviso a muy corto plazo, los superintendentes haban invitado a seis representantes de los sindicatos del gremio a una sesin de introduccin sobre Crculos de Calidad en el centro de comunicaciones de la planta. La sesin era corta e iba a consistir de la exhibicin de una pelcula sobre una presentacin de Crculos de Calidad en British Leyland. La respuesta inicial de los representantes de sindicato a las invitaciones "cara a cara" fue positiva. Todos dijeron que asistiran. Pero a la hora sealada, ni un solo dirigente de sindicato acudi. Al principio la respuesta de los superintendentes era emotiva. "Bueno, han tenido su oportunidad", dijo uno de ellos, "no tendrn otra. Lo haremos sin ellos". Afortunadamente prevalecieron los ms estables y se pusieron de acuerdo nuevamente con los representantes del sindicato. Es natural que los sindicatos sean cautelosos y tengan sospechas sobre los Crculos de Calidad. En 1981, pocos sindicatos tenan declaraciones de poltica sobre Crculos de Calidad. El nico documento del TUC sali el 29 de abril de 1981. Ese documento de tres hojas sencillamente resume el desarrollo de los Crculos de Calidad y sus principales caractersticas como una tcnica administrativa. Ofrece algunas razones de inters administrativo en las tcnicas y luego da una respuesta del sindicato. Buscando la motivacin de las compaas al instalar Crculos de Calidad, el papel del TUC dice: Dos factores son de primordial importancia al explicarse por qu tantos empleadores del Reino Unido estn experimentando con Crculos de Calidad. En el contexto de una prdida general de la calidad competitiva de sus productos, muchos empresarios del Reino Unido han identificado la calidad como un problema serio, especialmente cuando una participacin creciente del mercado se la estn llevando los competidores japoneses. No es sorprendente que la atencin se haya dirigido a los mtodos japoneses de control de calidad, y por ende a los Crculos de Calidad. La presencia de manufactureros de piezas para automviles y electrnica entre los pioneros del Reino Unido en Crculos de Calidad refleja esto. En segundo lugar, al enfrentarse a ganancias en descenso ya la necesidad de cortar los costos, algunos
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empresarios han visto en los Crculos de Calidad un rea en la que se pueden lograr ahorros significativos. Los Crculos de Calidad tienen la atraccin adicional de involucrar al personal para remediar los problemas. Pueden as presentarse como una forma de "participacin", en respuesta a crticas del estilo autocrtico de administracin de los empresarios britnicos, dejando intacta la autoridad administradora. Por ejemplo, el cerrado enfoque que los Crculos de Calidad sobre problemas de calidad, nicamente hace que ofrezcan mucho menos riesgos al "derecho de la gerencia para administrar" que los sistemas de consulta conjunta establecidos en la maquinaria de los sindicatos. El TUC contina haciendo un comentario bastante penetrante. Los sindicatos han estado urgiendo a los empresarios durante dcadas para que den a los trabajadores mayor control de los trabajos que realizan. Los Crculos de Calidad son un reconocimiento tardo de la tcnica y conocimiento de los empleados y la necesidad de utilizarlos. Al mismo tiempo, los sindicalizados pueden comprensiblemente mostrarse escpticos sobre los mritos de las tcnicas administrativas ms recientes en una sucesin de "moda". El documento concluye con la intimidacin de que los Crculos de Calidad no deben de minar los procedimientos sindicales existentes o mtodos de trabajo, o ser empleados para brincar la existente maquinara sindical, pero que las gerencias tampoco deben de mantener todos los beneficios de los Crculos de Calidad para s. Las relaciones industriales en Alcan Plate funcionaban pacficamente en 1981. Los principales sindicatos locales eran el Sindicato General de Transportes y Trabajadores Generales (Transport and General Workers Union: T&GWU) con las dos quintas partes de las fuerzas de trabajadores de cuello azul y el saldo dividido entre el Sindicato Amalgamado de Trabajadores de Ingeniera (AUEW), el Sindicato de Electricistas, Electrnica, Telecomunicaciones y Plomera y el Sindicato Nacional de Operarios de Lminas de Metal, Calderos e Ingenieros Domsticos y de Calefaccin. El personal perteneca a la Asociacin de Personal Cientfico, Tcnico, Gerencial y de Supervisin (ASTMS) o a la Asociacin de Personal de Oficina, Tcnico y de Supervisin (ACTSS).
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La introduccin de continuos trabajos por turnos (los turnos continentales) haban anteriormente recibido oposicin de los sindicatos, pero haba prevalecido la gerencia sin crear un legado de hostilidad. La renegociacin del sistema de gratificaciones en el invierno de 1981 para situarlas al nivel de las ganancias de la empresa en lugar del tonelaje de produccin, se llev a cabo sorprendentemente bien. El sindicato principal que intervino en la instalacin del Crculo de Calidad fue el T&GWU. Inicio Dos Crculos de Calidad pilotos fueron comenzados en el departamento de acabado de lminas y en la seccin de lnea de pintura, a finales de agosto. Debido a que Alcan Plate trabaja con un sistema de turno continuo, las reuniones se realizaron cada doce das al comienzo del turno diurno de los miembros del Crculo. Ken Smith, capataz general en el departamento de acabado de lminas, se convirti en el primer dirigente de Crculos de Calidad. l resumi el lanzamiento: "Las reacciones iniciales fueron las mismas que en el pasado: Bueno, sta es otra reunin y morir una muerte. Recibimos voluntarios que incluan al administrador del taller, que vino slo a una reunin, pero continu dando su apoyo". El Crculo de Calidad en el departamento de acabado de lminas decidi, como su primer problema, mejorar la calidad de la superficie de las lminas de magnesio (de tratamiento sin calor). Alcan tena una mala reputacin por la calidad de la superficie, en el mercado, ya que los clientes buscaban acabados para decoracin en las lminas de magnesio, libres de rayaduras. Las lminas de la compaa tendan a estar cacaraadas y rayadas, lo que serva para fresar o darle forma, pero no era satisfactoria si el diente quera dejarla tal como vena de la fbrica. El Crculo de Calidad produjo una docena de soluciones al problema de rayaduras en la superficie, que incluan el empleo de vigas vaciadas para manejar las lminas grandes, el empleo de hojas de metal para proteger las superposiciones en la recoccin, y el empleo de cartn como proteccin al atravesar calzados sobre la lmina. El Crculo de Calidad instig el empleo de espaciadores de madera (recortes de cajas que se emplean en otros departamentos) de 2' x 2' entre las hojas grandes de metal, al apilarlas en los atesadores e hicieron otras cosas prcticas, tales como colocar fieltro en las lminas de descanso y colocar ms limpiadores de aire para
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soplar mejor las limaduras de la lmina, todo en un esfuerzo por eliminar las rayaduras de la superficie. Dichas ideas produjeron un 25% de reduccin en la porcin de rechazos por defectos en la superficie, en comparacin con los anteriores seis meses, ahorrando 3.36 toneladas de lmina. En un periodo en que los clientes iban aumentando los standards de inspeccin, se produjo un ahorro directo (en seis meses) de 1,200 y una ventaja incalificable en el mercado ya que la calidad de las lminas de magnesio de Alcan comenzaron a rivalizar con las de los competidores. Graham Johnson da crdito al Crculo de Calidad por una "mejora dramtica" en la calidad de la superficie de las lminas de magnesio. "Avanzamos de superficies horribles en el magnesio tratado sin calor, a superficies bastante presentables, tan buenas como cualquiera de las de Europa, y nuestros vendedores notaron la mejora de inmediato. Esto era directamente atribuible al Crculo de Calidad". l explic, "Los crculos nos permitieron acercarnos ms a los sujetos, proporcionndoles informacin sobre los problemas y su implicacin. Ellos salieron con ideas y modos de solucionar los problemas. Pidieron ms informacin y esto aument el inters general en el trabajo". El segundo Crculo de Calidad piloto lo iniciaron en la lnea de pintura, con K. Rider como dirigente. Su primer proyecto fue mejorar el sistema Tannoy para efectuar comunicaciones de lnea ms rpidas. Esto prob ser un proyecto importante porque una demora de cinco minutos puede costar hasta 400 kilogramos de recortes. Durante su primera reunin el Crculo tambin decidi mejorar las facilidades de revisin en lnea, lo que ayud a localizar defectos de pintura. Dos Crculos ms empezaron: otro en Acabado de Lminas y uno en la Fundicin. El Crculo de la Fundicin tom el primer proyecto ms dramtico, que registr ahorros de 15,000 al ao. El proyecto estaba enfocado a reducir prdidas en la fundicin. En los hornos de fundicin para vaciados, recortes de produccin, lingotes de aluminio en bruto y los elementos necesarios para aleacin se combinan juntos y funden en uno de tres grandes hornos de vaciado. Despus de que el metal fundido ha sido derretido y limpiado, es vaciado en planchas o lingotes por el mtodo de Enfriamiento Directo Continuo. En todas las etapas del proceso se toman muestras para fines de control de calidad, con el fin de asegurar que el metal es de la composicin de aleacin
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correcta y de la ms alta calidad. Durante el proceso de fundicin la escoria sube a la superficie y es quitada con rastrillos. Alcan Plate sola pagar a una firma de fuera para que se llevara la escoria, que recuperaba el metal de aluminio bueno y luego lo venda nuevamente a Alcan. El Crculo de Calidad de la Fundidora tom este problema de prdidas en la fundicin, lo resolvi y pudo prescindir de los servicios de la firma externa. Entonces, el Crculo empez a ver las maneras de mejorar el desage y conservar los residuos de derrame como productos usables. Las sugerencias que dieron y pusieron en prctica incluan: 1 Disear pequeos crisoles con hoyos para drenar la escoria con aluminio
despus de fijarla con un fundente. (El fundente hace que la escoria se le adhiera, y cuando se rastrilla el fundente en una atmsfera con ms oxgeno, vuelve a arder, liberando el aluminio). 2. Desarrollar crisoles de derrame para la escoria. 3. Usar rastrillos dentados (en lugar de los de orillas rectas) para reducir la cantidad de metal que se despuma junto con la escoria. 4. Nuevos procedimientos para cargar las esferas. Tan slo con el uso de pequeos crisoles para la escoria se estn ahorrando unos 28 kg. de metal cada vez que se carga un horno. Esto tiene un valor anual de ms de 15,000 libras. Lucha por sobrevivir A pesar del xito inicial, las circunstancias en Alcan Plate conspiraron en contra de los Crculos de Calidad. Hubo problemas para instalar el nuevo horno y los sistemas de computadoras. Adems, una baja pronunciada en el mercado los forz a hacer unos 300 desplazamientos de empleados por redundancia en una fuerza laboral ya de por s pequea. ("Por la manera como ha estado el mercado, el metal que se puede vender es el ms difcil de producir y tiene las ganancias por ingresos ms bajas", dijo Graham Johnson). Estos desplazamientos acapararon la atencin directiva, que era necesaria para que los Crculos de Calidad prosperaran. Como lo explic Graham Johnson en otoo de
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1983, "Cuando uno atraviesa por un gran programa de redundancia, tiene la tendencia a no adaptarse de inmediato. Uno no desmultiplica de inmediato, sino que trata de seguir proporcionando la misma informacin y servicios que antes. Ahora tenemos que aprender a adaptarnos. Durante los ltimos nueve meses no hemos tenido tiempo para dedicarle a los Crculos, por lo que han estado suspendidos. Pero ahora estamos planeando un relanzamiento. Queremos uno en cada departamento, por cada turno." La dependencia excesiva que tenan los dos directores, Graham Johnson y Ken Smith, hacia el Crculo significaba que no podan funcionar sin los hombres en turno. Los integrantes de los Crculos de Alcan estaban ansiosos por reiniciar despus de los nueve meses de suspensin. Todo el da acudan a Graham Johnson y a Ken Smith para preguntarles cundo se celebrara la siguiente reunin. Tambin se dedicaron a presentar sus ideas ante la direccin. El relanzamiento de los Crculos de Calidad en Alcan Plate ofrecer beneficios en retrospectiva. Los lderes e integrantes de los Crculos tendrn un entrenamiento bsico en solucin de problemas. Los lderes del Crculo no sern los capataces generales, sino los capataces de primera lnea. Asimismo se desarrollarn con menos dependencia de que la alta direccin partcipe dirigiendo las juntas. El objetivo ser una mayor capacidad en los Crculos de Calidad a travs de un entrenamiento y autonoma de operacin. Crtica del xito Graham Johnson, Ken Smith y los superintendentes no consideran que el programa de Crculos de Calidad en Alcan Plate haya sido un fracaso. Ms bien es un "xito calificado". Esperan adaptar un poco sus ideas sobre los Crculos de Calidad, recurriendo a sus dos aos de experiencia con ellos. Los estudios de los programas de Crculos de Calidad en Estados Unidos y Canad sugieren que el fracaso se debe a cinco razones comunes. 1 No preparar a la organizacin para un cambio
La transicin de un estilo directivo autocrtico a un estilo participativo es muy grande. Requiere cambios de actitud y conducta en toda la organizacin. Si la empresa no est dispuesta a adaptar los Crculos de Calidad en un marco de trabajo de genuina participacin
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por parte de los empleados, las probabilidades de xito son escasas. Se debe prestar mucha atencin a los supervisores y directores medios, que pueden ver la introduccin de los Crculos de Calidad como una amenaza a su poder y autoridad. De hecho, en los verdaderos programas de participacin nadie pierde poder. Hay un aumento de poder para todos los elementos del sistema conforme la comunicacin mejora dentro de la organizacin, hacia arriba y hacia abajo, los problemas se resuelven en niveles adecuados y la toma de decisiones en conjunto se convierte en la forma normal de hacer las cosas. Entonces los Crculos de Calidad se convierten en una parte vital de la nueva forma de participacin de los empleados. 2 Resolucin aislada de los problemas
Los Crculos pueden fracasar si su enfoque para resolucin de problemas no toma en cuenta los efectos colaterales y problemas interfaciales. Si un Crculo de Calidad no se adhiere con firmeza a los principios de "poner en orden la propia casa" y de "no sealar a los dems", puede abordar un problema que no es de su rea en particular y que por lo tanto sus integrantes no pueden resolver. Algunas veces, la decisin de un Crculo de Calidad podra tener un efecto adverso en otro departamento, un efecto colateral, negativo para la compaa. Sera especialmente abrasivo si se aplaudiera a un grupo de trabajo por el xito del Crculo de Calidad que afectara en forma adversa a otro grupo. De ah el papel tan importante del facilitador del Crculo de Calidad al anticiparse a los problemas interfaciales. 3 Mal diagnstico
Un trabajo superficial de Crculos de Calidad podra concentrarse en los sntomas, ms que en la raz de los problemas. Lo que puede parecer un problema de comunicacin en una oficina puede en realidad ser un problema de clarificacin del papel que cada persona desempea. Si un Crculo de Calidad recomendara entrenamiento en comunicaciones para manejar el problema en vez de aclarar los papeles y los lineamientos de trabajo, estara muy lejos de su meta. Muchos de los problemas en las organizaciones se deben examinar desde un punto de vista de sistemas o estructuras ms que a nivel de grupo de trabajo. 4 Falta de disciplina en la seleccin de prioridades
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Con frecuencia, los Crculos de Calidad caen en la trampa de poner ms atencin a los problemas ms "ruidosos" y primero se ocupan de los problemas que presentan los empleados o directores ms ruidosos. Los problemas ms silenciosos que afectan a la callada mayora pueden descuidarse mientras el Crculo acude en pos de un xito rpido. Los buenos lderes y facilitadores de Crculos de Calidad deben ayudar a los Crculos a seleccionar los problemas segn criterios definidos. Por ejemplo, se puede usar una lista de verificacin de seis preguntas. (i) (ii) (iii) (iv) (v) (vi) 5 Es un problema que podemos resolver? Podemos resolverlo en un plazo razonable (2-3 meses)? Ayudar en nuestro entrenamiento de Crculos de Calidad? Podemos reunir informacin sobre el problema? La solucin tiene efectividad en costos? Realmente queremos hacerlo? No integrar todos los niveles de comunicacin
En las organizaciones existen cuatro niveles de comunicacin interconectados. (i) (ii) (iii) (iv) Organizacin a ambiente externo Grupo a grupo, Persona a grupo, Persona a persona.
Los programas de Crculos de Calidad muchas veces se concentran en la relacin persona a grupo y, si no tienen cuidado, se pueden convertir en un club cerrado. Se deben esforzar por mantener abiertas todas las lneas de comunicacin. Es importante tener gestos sencillos como anotar minutas y enviar minutas a los otros directores y a los representantes sindicales. Para que los Crculos sean efectivos se debe ver la organizacin como un sistema interconectado, con los Crculos de
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Calidad totalmente integrados en el sistema. Ed Kowaleski, de la Ford Motor Company (EU) resumi los cuatro aos y medio de experiencia con Crculos de Calidad en Ford San Francisco diciendo que les tom dieciocho meses para lograr resultados. El beneficio del programa provino en forma de cambios de actitud, pasando del enfoque de "ellos y nosotros" a una cooperacin y participacin ms positivos. Un cambio de actitud similar originado en los Crculos de Calidad provino de la experiencia de Alcan. De hecho, Graham Johnson ve ste como el logro ms importante, hasta la fecha, del programa de Crculos de Calidad en Alcan Plate. "Un Crculo de Calidad", dijo, "es una herramienta con la que puedo obtener algo de ayuda para cambiar la actitud de la gente. Aunque hemos dejado de tener las juntas, hemos tenido empleados que dicen "Cundo es la siguiente junta de Crculo?, porque tengo esta idea..." No hemos tenido una junta en seis meses y siguen sealando los problemas y quieren seguir adelante otra vez. Ha sido casi una revolucin y era algo que tena que suceder, de lo contrario, nos hubiramos hundido. Ahora su actitud es sorprendentemente positiva y no podemos permitir que caigan los Crculos de Calidad."
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SEGUNDA PARTE MANEJO DE PROBLEMAS
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Conservar los Crculos de Calidad

Las organizaciones preguntan a menudo cmo se conservan los Crculos de Calidad, ya sea despus de que el primer acceso de entusiasmo se ha desvanecido, o cuando todos los problemas se han solucionado. Es una pregunta importante cuyo concepto debe responder si sobrevivir a su enfoque de durabilidad. Tal vez lo ms importante que tengamos que subrayar sobre esta pregunta es que los Crculos de Calidad representan una parte de una filosofa directiva. Esto significa que forman parte del sistema bsico de creencias y suposiciones que tiene la organizacin y por lo tanto el compromiso con ellos no debe vacilar despus de un mes, un ao o diez aos. Sin embargo, muchas empresas se preocupan despus de un corto plazo cuando se ha desgastado el brillo inicial, aun cuando de hecho esta etapa representa el final del principio ms que el principio del fin. Si la gente ve el enfoque a la misma luz que un artilugio o moda, es fcil comprender su preocupacin, ya que no es posible que las cosas permanezcan nuevas para siempre. Sin embargo, los Crculos de Calidad son lo bastante slidos, si se manejan bien y con un compromiso y creencia subyacentes adecuados, para seguir creciendo y prosperando casi bajo cualquier circunstancia difcil. Rescate de un programa vacilante de Crculos de Calidad Antes de explorar algunas de las maneras cmo es posible manejar el problema, debemos establecer cundo es ms probable que ste se presente. En la prctica hay ms de un periodo de peligro, pero por lo general, el primero es el ms difcil de manejar, y por lo general se presenta entre el primero y segundo aos despus del lanzamiento. Una de las dificultades de planear un programa de Crculos de Calidad est en las fuerzas opuestas de no apresurarse demasiado, ms bien aumentar gradualmente y con cuidado el nmero de Crculos de Calidad, y desear posibilitarle a una "masa crtica" de gente que se una tan pronto como sea posible, ya que esto ayudar al programa en general a resistir los problemas inevitables que afligirn a uno o dos de los grupos. Dos cosas importantes al iniciar los nuevos Crculos son que en todo momento se debern observar las reglas del enfoque, y que debe haber recursos adecuados, en forma de facilitador, para ayudar a los gru132
pos en su despegue. Incluso despus de un ao ms o menos, en muchas organizaciones el enfoque seguir siendo dirigido a una escala relativamente pequea, tal vez con diez a quince grupos operando, y si una "recesin" azota al programa en este momento puede ocasionar mucha ansiedad. Es necesario, en circunstancias as, reconocer que en cualquier programa habr algunos grupos que en alguna etapa decidan, por un motivo u otro, no continuar, tal vez porque no pudieron pensar en un tema apremiante para trabajar, tal vez por algn tipo de frustracin, o hasta por no poder mantener su adhesin a las reglas de los Crculos de Calidad, cayendo as en discusiones improductivas en busca de culpables y de argumentos con base en opiniones. Por supuesto, en todos estos casos, el facilitador residente habr dedicado tiempo y esfuerzo para tratar de ayudar al grupo a enfrentarse al problema. Todas las dificultades mencionadas tienen solucin, pero debemos reconocer que en ocasiones, los Crculos de Calidad no se encuentran dispuestos o no pueden enfrentar lo necesario. En tales circunstancias, los lineamientos a los que hay que atenerse son que al grupo se le debe permitir descontinuarse, y que ste debe darse cuenta de que puede volver a empezar cuando los integrantes y el lder as lo deseen; la puerta siempre est abierta. Lo importante aqu es que el hecho de que uno o dos grupos se cierren no significa el final del programa. Cualquier programa de Crculos de Calidad debe contar con una estrategia de comunicacin activa y cuidadosamente pensada, que debe incluir "dar publicidad", tanto al concepto mismo como al xito de los grupos. En caso de que uno o dos grupos se queden al borde del camino, puede ser apropiado usar este medio de comunicacin para alentar la formacin de ms grupos, usando as todo el apoyo disponible de facilitadores. Ms vale prevenir que lamentar A la larga, los Crculos de Calidad dependen de contar con una masa crtica de gente que participe en ellos. sta puede representar desde el 10 hasta el 50 por ciento de la organizacin, dependiendo de la cultura del lugar, y es importante que el programa se desarrolle hasta alcanzar una etapa en la que pueda sostenerse l mismo sin sucesos dramticos, incluso si hay uno o dos grupos con dificultades en cualquier momento. Entonces, la Regla nmero Uno para sostener un programa es
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que el coordinador y facilitador planeen para poder expandir el programa y cuenten con suficientes voluntarios para lograr esto al cabo de unos dieciocho meses. La Regla nmero Dos es reconocer que algunos grupos tendrn en ltima instancia suficiente xito para que los problemas restantes en su rea sean tan triviales que no sea obligatorio trabajar en ellos. En este tipo de situaciones, es necesario recordar que los Crculos de Calidad no slo estn para resolver problemas; pueden analizar cualquier tema de su rea en el que consideren que pueden influir en forma positiva. De igual importancia es, desde el principio, exhortar a los grupos a que piensen en oportunidades as como problemas. Una vez que esto sucede, la duracin de vida del grupo se vuelve virtualmente infinita, ya que siempre habr posibilidades de mejorar las cosas. Un ejemplo clsico, y tal vez apcrifo, de esto, es el Crculo de Calidad japons de la industria automotriz que trat de reducir algunos minutos en el tiempo de alistamiento de la mquina que usaron. El lineamiento de aceptacin internacional para esta actividad era de seis horas, y trabajaban segn esta norma de buena gana y por lo tanto no tenan un problema. Sin embargo, despus de usarla durante algn tiempo empezaron a darse cuenta de que tenan una gran oportunidad de mejorarla, y al final el tiempo se redujo a slo tres minutos! No era un problema, pero qu oportunidad! No importa si la historia es exagerada, ya que sirve para demostrar con gran lucidez el asunto en cuestin y los facilitadores deben tratar de ayudar desde el principio a los Crculos a considerar la amplia gama de temas que pueden analizar, y no slo los que son problemas. Este proceso se debe incluir desde el principio de tal manera que, una vez resueltos los problemas principales, el grupo pueda desplazarse en forma ms natural a las reas de oportunidades. Otro lineamiento es que los Crculos de Calidad, con ayuda de su facilitador, se desplazarn en ltima instancia a una situacin en la que estarn preparados para manejar genuinos problemas interfaciales con otro grupo, y esto obviamente ayuda a ampliar su visin. Sin embargo, es vital que este desplazamiento no sea apresurado, ya que en este momento es cuando hay ms probabilidades de encontrar problemas de culpabilizacin a los dems, ms que una verdadera solucin de problemas entre los grupos afectados. La tendencia a sealar a los dems es muy fuerte en la mayora de las organizaciones, y entre muchas personas, y por lo tanto es esencial que los Crculos de Calidad individuales trabajen para poner en orden su propia casa antes de hacer dicho movimiento para trabajar en los problemas en co134
mn con otros grupos. Por supuesto, no existe una regla absoluta que nos indique cunto tiempo se llevar promover el que los grupos dejen los malos hbitos; sin embargo, la experiencia nos ha hecho saber que es poco probable que sea menos de un ao y que podra tardar hasta dos o tres aos. El apresurar a los grupos para que manejen los problemas interfaciales entre departamentos es un error grave, no importa cun urgente parezca en ese momento, y al principio le vendr bien a los grupos concentrar su atencin en su entrenamiento y sus propios problemas. El trabajo por grupos evolucionar como una progresin natural sin que se tenga que forzar. El lineamiento final para sostener un programa es que se debe realizar un esfuerzo para integrar el proceso de Crculos de Calidad en "la manera como trabajamos normalmente" todo el tiempo en el trabajo. El requisito inicial de reunirse una vez por semana y de que esa reunin dure una hora, le ayuda a la gente a formarse el hbito y ayuda a proporcionar un marco de trabajo para entrenamiento y para hacer las cosas, pero si el concepto consiste en trabajar al mximo de su potencial, la gente estar usando los principios y prcticas del enfoque durante toda la semana de trabajo. Esto, en oposicin al grupo de la industria de la construccin de barcos que se haba estado reuniendo durante algunos meses. Se estaban reuniendo para su junta semanal, que se celebraba de 12.00 a 1.00 pm todos los jueves, y un miembro en particular estaba censurando con dureza a los dems y cubrindolos con todos los insultos que hay. Uno de sus colegas del Crculo de Calidad se interpuso y dijo "Vamos Harry, nada de sealar a los dems!", ante lo que Harry vio el reloj en la pared y respondi, "No, est bien, todava me quedan tres minutos" No es fcil cambiar los hbitos de toda una vida, pero los Crculos de Calidad nos dan la oportunidad de volvernos ms positivos, y esto se tiene que lograr en forma sistemtica y urgente. Debido a nuestra fragilidad humana, los grupos no deben apresurar el desplazamiento hacia los temas ms difciles y posiblemente ms emotivos del trabajo entre grupos, pero no obstante, en el momento apropiado, ste es un desarrollo importante que mantiene la frescura del programa. Finalmente, debemos volver al punto central, que los Crculos de Calidad forman parte de una manera continua de dirigir; no es una herramienta "desechable". Por lo tanto, estos mecanismos para mantener el programa slo funcionarn si se da un compromiso continuo de la estructura directiva con el concepto.
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Cmo fracasar con los Crculos de Calidad Resulta notoriamente difcil, en el sentido peyorativo de la palabra, lograr que la gente y las organizaciones escriban acerca de sus fracasos. Los ejemplos de este libro han sealado reas de dificultad, pero tenemos que aceptar que la mayora de los problemas Ilustrados la resolvieron las organizaciones en cuestin y que las compaas que han contribuido con sus historias han tenido por lo menos algo de xito con el enfoque de los Crculos de Calidad. El ambiente adecuado Sin embargo, sera un error concluir un libro como ste sin tratar algunas de las dificultades que surgen, si bien fuera del marco de trabajo del ejemplo. Los Crculos de Calidad son un concepto mucho ms complejo de lo que parece, y muchas organizaciones no han logrado introducirlos y conservarlos con xito. Existe una gama de razones aparentes para ello, pero con mucho, la causa ms comn del fracaso es que la cultura de la organizacin realmente no se adapt al enfoque. Ya hemos dicho que los Crculos de Calidad son un mecanismo preciso. No intentan ser una panacea. Pueden ayudar en el proceso de cambio de la organizacin hacia un estilo ms abierto y participativo si la compaa en cuestin realmente est comprometida para lograr este cambio y est preparada para trabajar en l a largo plazo. De igual manera, los Crculos de Calidad pueden ser el reflejo de una empresa que ya se est dirigiendo de esta manera. Sin embargo, los Crculos de Calidad no pueden ayudar a una organizacin a dirigirse en forma ms autocrtica; no puede a largo plazo ayudar a obtener ms invirtiendo menos en el caso de una fuerza laboral poco dispuesta e ignorante. Es poco probable que sean muchas las organizaciones que hayan introducido el concepto pensando explcitamente en estos dos ltimos objetivos, pero muchos han rallado en eso y por ello han ocasionado el fracaso de su programa Para comprender esto necesitamos volver a la Teora X y la Teora Y de Douglas McGregor. El estudio que hace McGregor sobre las suposiciones de la gente y las organizaciones acerca de los empleados es uno de los temas ms mencionados en el entrenamiento directivo, y sin embargo es con mucho el que menos se ha entendido. Todava ms peligroso que esto es el hecho de que muchos directores que no entienden bien ni creen en el enfoque de la Teora Y dicen que s lo hacen. En esta rea es donde ocurren los fracasos para conservar los enfoques participativos tales
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como los Crculos de Calidad. McGregor habla de dos condiciones, a las que llama Teora X y Teora Y. Su libro, The Human Side of Enterprise, fue publicado en 1960. Para entender las organizaciones de la dcada de los aos 1980 necesitamos aadir otra categora, o ms precisamente, subdividir la Teora X en dos partes, que podemos llamar "Fuerte" y "Suave". Cuando McGregor estaba investigando su libro, durante la dcada de los aos 1950, haba mucho menos legislacin social que hoy en da. Las limitantes para contratar y despedir eran menos complejas y ciertamente menos restrictivas. Los sindicatos no tenan la posicin ni el papel tan poderosos que disfrutan hoy en da. Al investigar a las organizaciones, McGregor descubri compaas cuyo estilo directivo era "explotador autoritario", por usar la frase de Likert. La direccin poda decir y, de hecho, deca "Aguntate o cllate" y "Si no te gusta ya sabes dnde est la puerta". Las compaas que se comportaban de esta manera hicieron que McGregor describiera una serie de suposiciones que llam Teora X: bajas expectativas respecto a la gente en general, y la creencia de que la mayora de la gente era perezosa y no estaba interesada y que por lo tanto se le tendra que sobornar, amenazar y reprimir para que realizara cualquier actividad que ayudara a lograr los objetivos de la organizacin. Las organizaciones as "saban" que la gente no estaba interesada en la responsabilidad, que slo quera seguridad. La llegada de la legislacin masiva diseada para proteger al empleado de la explotacin, el surgimiento en el poder de los sindicatos y, es necesario decirlo, el despertar del sentido comn, entre algunas personas, del valor y la dignidad de la persona, han cambiado la Teora X. Hoy en da rara vez vemos la escena del capataz con sombrero de hongo contratando y despidiendo empleados a voluntad, y de pie supervisando su personal, a la caza de la ms leve seal de languidez. Sin embargo, esto no significa que la Teora X ha desaparecido; de ningn modo: est viva y coleando, aunque ha cambiado a una forma diferente y ms insidiosa. En el pasado, por lo menos no se andaban con rodeos; las suposiciones se hacan explcitas y obvias. Los trabajadores trabajaban por dinero y con el temor de ser brevemente despedidos. Tan sencillo como eso. Ahora, muchas organizaciones estn en una bsqueda constante de maneras de motivar a su fuerza laboral. Por qu? Porque la gente es perezosa y se le tiene que reprimir, sobornar o
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amenazar para que se esfuerce! Porque no se puede esperar nada ms de la gente! Porque no quiere responsabilidades! En otras palabras, la Teora X en un nuevo disfraz ms "suave". Muchas organizaciones as consideran que son germanamente participativas y con un enfoque de Teora Y, pero estn a aos luz de serlo. Hace poco tiempo, se le pregunt al ejecutivo senior de una empresa multinacional muy progresista del negocio de los alimentos que dice tener la direccin ms progresista e instruida que se puede, cul sera la aplicabilidad de los Crculos de Calidad dentro de su divisin. Dijo: "No, no ahora. Estamos buscando la ltima novedad, no la anterior. Una visin cualitativa de las organizaciones indica que se practica mucho ms la Teora X que la Teora Y, aunque el nmero de organizaciones que dirigen de manera verdaderamente abierta y participativa parece estar aumentando lentamente. Los estilos directivos autocrticos son de muchas maneras la forma "natural" como se han hecho las cosas en el pasado, y como tal, no es fcil cambiarlos. Es verdad que puede haber situaciones en las que sea poco recomendable cambiarlos, y sobre todo de la noche a la maana. Si la gente ha estado acostumbrada a un trato autocrtico, es peligroso llegar un da cambiando en forma dramtica el estilo. Existe una necesidad de precaucin y desarrollo gradual de enfoques ms abiertos y participativos. Debemos recordar que no es ms fcil dejar el hbito de ser dirigido en forma autocrtica que cambiar el estilo mismo, y se requiere tiempo, habilidad, cuidado y compromiso por parte de todos. A muchas organizaciones se les ha dificultado conservar sus esfuerzos para manejar este tipo de cambio cultural en sus ambientes, y los Crculos de Calidad son tan susceptibles como cualquier otro enfoque en esta situacin. Debido a esto ser til y adecuado establecer algunos de los lineamientos para aquellos que deseen participar en este tipo de actividades. Es mucho mejor retrasar el inicio, o no empezar del todo, que empezar con expectativas poco realistas y no lograr alcanzarlas. Cuatro lineamientos tiles El Lineamiento Uno es que los Crculos de Calidad, y cualquier otro mecanismo verdaderamente participativo, implican un alto nivel de confianza en la gente de la organizacin. El presidente de una importante empresa japonesa dijo hace poco tiempo "Confa, entrena e informa a tu gente y sta te devolver lo que le diste multiplicado muchas veces". Es esencial decir dos cosas al respecto. Una es que la
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confianza no es una fiesta movible. No sirve decir que ayer confibamos en la gente y hoy no, ni que confiamos en ella para darle cierta informacin, pero no para darle esta otra informacin. La confianza, al igual que los diamantes, tiene que durar para siempre. De igual manera, es poco realista confiarle todo a todo el mundo sin precaucin. No vamos a permitir que nuestros hijos de ocho aos de edad manejen armas de fuego cargadas, ni les daremos a nuestras hijas de cinco aos de edad fsforos para que jueguen con ellos. En estas situaciones, desarrollamos a nuestros hijos hasta que alcancen una etapa en la que la confianza es posible, a travs de un proceso de entrenamiento e informacin. Lo mismo ocurre en las organizaciones. La confianza slo es una posibilidad real dados el entrenamiento y la informacin necesarios para permitir que se formen actitudes adecuadas y se tomen decisiones de alta calidad. Entonces, el Segundo Lineamiento es que el proceso de entrenamiento e informacin es vital y que el requerimiento no se detiene: debe convertirse en parte central y permanente de la cultura de la organizacin. Slo a travs de esto se puede establecer el marco de trabajo necesario para la confianza. El Tercer Lineamiento es que todo el proceso es permanente y que es probable que pasen de tres a cinco aos antes de que una organizacin llegue al punto que podra llamarse "el final del inicio", el punto en el que se cree en forma bsica y generalizada en el compromiso de la organizacin con los principios y la prctica de una direccin abierta y participativa. A partir de este punto, la discusin en todos los niveles de la organizacin se aleja de "confiamos en ellos?" y "realmente lo conservarn?" para ser una aceptacin del compromiso a largo plazo y un debate constructivo acerca de los mejores mecanismos qu usar. Aqu, el problema es que las organizaciones occidentales tienden a pensar a corto plazo. Por ningn motivo es tan fcil como parece el dar el compromiso total necesario para cambiar la cultura de una empresa y, lo que es ms importante, conservarlo. Es muy fcil que otros aspectos y presiones empiecen a nublar la escena despus de seis o ms meses, y que las concesiones, y no el compromiso, se conviertan en la palabra operativa. El Lineamiento nmero Cuatro es que el cambio de este tipo afecta a toda la organizacin. Por ejemplo, los Crculos de Calidad tienen tanto qu ver con la direccin medio y senior como con el supervisor y su personal. Un error comn es
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introducir cambios en las empresas sin reconocer su impacto completo en toda la organizacin. Los Crculos de Calidad no pueden funcionar con xito a largo plazo si no se cuenta con el compromiso y apoyo activos de la estructura directiva que est por encima de ellos, y muchas organizaciones haran bien en dedicarle tiempo al entrenamiento y desarrollo de sus directores antes de contemplar la introduccin de los Crculos de Calidad. Al hacer esto, se puede formar un slido marco de trabajo en el que los directores reconozcan el potencial de su personal sin verse amenazados por ellos porque empiezan a ver que su trabajo consiste en liberar y utilizar este recurso. Este libro no tiene la intencin de ser una gua amplia para la direccin de cambios complejos como tales en las organizaciones y hay aspectos importantes de este tema que no hemos abarcado. Sin embargo, los cuatro lineamientos s sealan algunos de los aspectos ms importantes y pueden ayudar a entender los fracasos al introducir y conservar con xito los Crculos de Calidad. Tambin pueden actuar como advertencia para aquellos que estn a punto de decidir si proceder o no. Causas del fracaso Entonces, una de las causas principales de las dificultades con el enfoque de los Crculos de Calidad fue el hecho de que algunas de las compaas no pensaran del todo en el significado y las implicaciones de desarrollar un estilo directivo abierto y participativo, del cual forman parte los Crculos de Calidad, y el no incluir en la conducta cotidiana de la organizacin el compromiso con ellos. Otra causa comn de fracaso con el concepto es la no observancia, ya sea consciente o inadvertida, de las "reglas" establecidas que lo sostienen en el caso de algunas organizaciones. Un fabricante lder del Reino Unido decidi introducir los Crculos de Calidad, pero a su manera. Rompi la regla de voluntariado entre los supervisores y decidi establecer grupos de mayoreo desde el principio, y sin consultar ni obtener el consentimiento de sus sindicatos. El programa slo dur unos cuantos meses. Durante los dos aos siguientes los sindicatos en cuestin se negaron siquiera a hablar de Crculos de Calidad, lo cual es triste ya que la organizacin no introdujo Crculos de Calidad, sino que le puso ese nombre a una serie de acciones que estaban destinadas al fracaso. Es el caso clsico de no pensar bien en las implicaciones del concepto ni adaptarlo a una filosofa directiva coherente y explcita.
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La regla de voluntariado en los Crculos de Calidad no existe slo porque s, ni a manera de artimaa; forma parte esencial del enfoque. Esto se debe a tres razones. En primer lugar, es una muestra de confianza el que al personal se le d la opcin de unirse o no. En segundo lugar, ayuda a colocar la propiedad de los Crculos donde debe estar, es decir, en los grupos mismos, y en tercer lugar, garantiza un alto nivel de compromiso entre quienes s se unen. Nadie puede decir que lo est haciendo porque se le dijo que lo hiciera. Por supuesto, la regla de voluntariado debe aplicarse en todos los niveles de la organizacin. Sera tan nocivo que un director senior o medio dijera que slo tena Crculos de Calidad en su rea porque se le oblig a hacerlo, como lo sera en el caso de un supervisor o un miembro del personal directivo. Ms an, el resultado sera el mismo: el desvanecimiento gradual del enfoque en esa rea. Recordemos las lecciones que nos dio la locura de la direccin por objetivos a finales de la dcada de los aos 1960 y el principio de los aos 1970. El concepto no tena, ni tiene, nada de malo; sin embargo al reprimir a la gente y esperar que todo el mundo cambiara de la noche a la maana, muchas empresas alienaron a sus directores, quienes respondieron siguiendo el juego durante un rato, pero permitiendo despus que sufriera una muerte natural. Con la direccin por objetivos, los Crculos de Calidad, o cualquier otro enfoque, lo importante no slo es lo que es, sino cmo se introduce. La segunda "regla" que a menudo se rompe, por lo general ms por ignorancia que de mala intencin, es que los Crculos de Calidad son un enfoque de grupos naturales de trabajo: incluyen al supervisor y entre cuatro y diez personas que trabajan con l. Un grupo con gente de diferentes secciones es un grupo de proyecto o un grupo de tarea. Los grupos de proyecto no tienen nada malo, tan slo son algo diferente. Muchas compaas han cado en la trampa de tratar a los grupos de proyecto como si fueran Crculos de Calidad, y sus programas lo han padecido o incluso se han derrumbado. Hay varios aspectos que hay que vigilar aqu para poder aprender de la experiencia de las compaas que han cado en la trampa. Los Crculos de Calidad reflejan la estructura directiva normal y por lo tanto pueden trabajar a travs de dicha estructura para hacer sus propuestas. Esto ayuda a reforzar la comunicacin en dos sentidos entre los diferentes niveles, y asimismo reduce al mnimo cualquier amenaza que puedan sentir los directores, ya que participarn y
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sern responsables de tomar las decisiones respecto a cualquier cosa que los afecte a ellos mismos o a sus departamentos. Los objetivos de un Crculo de Calidad consisten en ponerse l mismo en orden, y ser responsable de seleccionar los problemas que desea resolver para hacerlo. La propiedad del grupo en el grupo es la clave del xito. En un grupo de proyecto que incluye a gente de diferentes reas y funciones, no hay un enfoque natural, no hay una casa qu poner en orden que se distinga con claridad. Por lo general, esto lleva a uno de dos resultados. Primero, al grupo le puede resultar difcil definir un problema de inters comn sin subir tanto en la escala de la abstraccin que el problema se vuelva impreciso, indefinido y totalmente fuera del enfoque normal del grupo. Por ejemplo, los grupos que manejan "el problema de comunicacin" tienden a fracasar y frustrarse. El segundo resultado puede ser que la direccin le d al grupo problemas para que los resuelva. Este es el enfoque clsico de grupo de proyecto. La direccin senior tiene un problema en particular, establece un grupo adecuado y le da las instrucciones para que investigue y presente informacin. Las fuerzas de tarea son una excelente manera de resolver una amplia gama de problemas de organizacin, pero son diferentes de los Crculos de Calidad. Si la direccin ve que su papel es pasarle los problemas a estos grupos, entonces la direccin es duea de los grupos y el proceso, y el programa se encuentra en peligro de convertirse en otro complot dirigido por la direccin basado en la poca confianza. Con los Crculos de Calidad se reconoce que hay la capacidad y la experiencia dentro del grupo natural de trabajo y que los grupos son perfectamente capaces, con el entrenamiento y la informacin, de tomar sus propias decisiones sobre qu problema resolver. Todo esto no implica que los Crculos de Calidad no tienen acceso a otras secciones y departamentos. Si necesitan asesora, ayuda o informacin de alguien ms, invitan a esa gente a una o ms de sus juntas para que los ayuden. Pueden tambin invitar a su director (esto es algo que se debe fomentar) y si lo desean, pueden pedirle al director su gua y asesora para la seleccin de temas. El director debe sentirse libre de exponer sus puntos de vista como algo adecuado, y debe sentir la confianza en que el grupo podr hacer la eleccin sensata a partir de las opciones disponibles. Finalmente, al respecto de este importante tema, los grupos de proyecto y los Crculos de Calidad no se excluyen mutuamente por ningn motivo. Es probable que las
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organizaciones que practican una direccin abierta y participativa usen ambos. La otra causa principal de fracaso est en los recursos inadecuados. Es poco probable que la gente que desempear un papel activo como integrante de los Crculos de Calidad haya participado antes en una actividad as. Adems, se debe reconocer que la capacidad para resolver los problemas en forma sistemtica y para trabajar en conjunto dentro de los grupos no llega en forma natural del todo. Con slo asistir a una junta directiva comn y corriente nos damos cuenta de esto! Por lo tanto, es esencial que los Crculos de Calidad reciban un entrenamiento y apoyo suficientes al principio. Hay varios paquetes de entrenamiento escritos especialmente para los Crculos de Calidad. Algunos de ellos se pueden conseguir en el mercado abierto, mientras otros se obtienen recurriendo a los consultores. Cada compaa debe decidir cul usar para desarrollar su propio paquete. Sin embargo, es esencial que se use buen material de entrenamiento. El apoyo que necesitan los grupos durante los primeros meses lo proporciona el facilitador, cuya tarea consiste en dar ayuda cuando sta es necesaria y continuar el proceso de entrenamiento, informacin y desarrollo del Crculo de Calidad hasta que llegue el momento en que ste sea autosuficiente. No cabe duda que su papel es esencial, especialmente al principio, ya que los que participan en los grupos estn desarrollando sus conocimientos y capacidad. Por supuesto, la presencia del facilitador no impide que el director participe dando aliento y apoyo. Ciertamente, sta es una faceta importante para que el grupo gane en confianza. Los Crculos de Calidad no son un enfoque fcil de introducir y conservar con xito. Se necesita habilidad, conocimientos, compromiso y perseverancia. Al igual que con cualquier desarrollo de la "tecnologa" existente, hay quienes dicen que no puede funcionar ni funcionar en un ambiente occidental. Algunos periodistas buscan historias desalentadoras de fracasos tan slo dos aos despus de que los artculos estaban llenos de las virtudes positivas de este enfoque.
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CRCULOS DE CALIDAD EN ACCIN

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Crculos de Calidad - un recordatorio

LOS CRCULOS DE CALIDAD EN FUNCIN

Preparando el terreno I: British Telecom Ken Burfitt

Preparando el terreno II: Calzados BALLY Bob Marston y Lesley Rudd

Primer Da 10 minutos 15 minutos 30 minutos 5 minutos 45 minutos 15 minutos 90 minutos

45 minutos 60 minutos 45 minutos 45 minutos 15 minutos 40 minutos 20 minutos

Segundo Da 10 minutos 80 minutos 15 minutos 90 minutos

60 minutos 60 minutos 60 minutos 60 minutos 45 minutos 15 minutos

Tercer Da 15 minutos 270 minutos 75 minutos 60 minutos

Qu sigue? Crtica Fin del Curso.

Haciendo sumas: La Industria del juguete John Mowat

La cultura corporativa: Blackwell's David Young y Tony Graham

Primeros avances: Banco de Amrica Jean Hills

Manteniendo el avance I: Wedgwood*

Suspensin de los Crculos de Calidad: Alcan Pate John Bank

SEGUNDA PARTE MANEJO DE PROBLEMAS

Conservar los Crculos de Calidad

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