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PASTA

ndice Editorial Editorial ndice


El Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Privado Juan Bosco de Hunuco, lleva 15 aos formando a jvenes profesionales, emprendedores que desean superarse da da, mediante una educacin continua y de calidad que va de acorde con los adelantos cientfico tecnolgico. Es as que mi labor como director de esta institucin se basa exclusivamente en la direccin de la formacin tico - moral y acadmico de cada uno de jvenes que llegan a formar parte de esta familia Juan Bosquina. Por tal razn comparto la opinin de que todo joven debe tener la oportunidad de recibir una educacin y desarrollar una carrera mediante la continuidad de sus estudios al nivel ms alto; es as que la educacin tcnica profesional debe ser reconocida como una parte del sistema educativo con igual importancia y con la misma condicin que los programas generales. Hoy en da la educacin tcnica tiene un papel clave en la lucha por la igualdad de oportunidades, en el remedio del fracaso escolar y en la participacin en el desarrollo cultural, econmico y social. Tambin brinda posibilidades de desarrollo individual a los ms altos niveles de capacitacin. Debo subrayar que el papel que tienen los cursos de educacin tcnica profesional en las polticas educativas como agentes que diversifican el sistema educativo, que democratizan el acceso a la capacitacin e impulsan la lucha por la igualdad de oportunidades; es imprescindible dentro del desarrollo econmico de cada Pas. De esta manera debo acotar que todos han salido ganando: Los jvenes, al insertarse con prontitud al mbito laboral con las competencias tcnicas con que ste les desafa; por otro lado, las empresas pblicas y privadas han podido contratar jvenes con ms y mejores competencias para ampliar y mejorar sus objetivos; y el finalmente el Pas, en tanto cuenta con mano de obra bien calificada para atender las demandas de respuesta pertinente a las exigencias de la sociedad. El Instituto Juan Bosco de Hunuco viene respondiendo con buen tino a la capacitacin del sector laboral, en coordinacin con las empresas, haciendo posible la capacitacin de sus recursos humanos. A la vez, los esfuerzos en la formacin tcnica han sido notables y exitosos, ya que contamos con ex alumnos ubicados en los mejores puestos laborales a nivel de todo el Pas y con convenios importantsimos para la superacin profesional de cada uno de los integrantes de esta gran familia. Por ltimo deseo agradecer a los padres de familia que ao tras ao confan la educacin y formacin de sus hijo a nosotros sus servidores.

COMPUTACIN E INFORMTICA
Virus y Antivirus El Uso de la Biometra

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Edicin de Audio y Video y Animaciones 3D

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CONTABILIDAD
Libros Electrnicos Planeamiento Estratgico Tributario Sistema Nacional de Inversin Pblica

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SECRETARIADO EJECUTIVO
Organizacin de Eventos La Entrevista Personal Liderazgo Empresarial

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Lic. Carlos Rolando Martel Martel Director

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Virus y Antivirus
Un virus informtico es un malware que tiene por objeto alterar el normal funcionamiento de la computadora, sin el permiso o el conocimiento del usuario. Los virus, habitualmente, reemplazan archivos ejecutables por otros infectados con el cdigo de este. Los virus pueden destruir, de manera intencionada, los datos almacenados en un ordenador, aunque tambin existen otros ms inofensivos, que solo se caracterizan por ser molestos. Los virus informticos tienen, bsicamente, la funcin de propagarse a travs de un software, no se replican a s mismos porque no tienen esa facultad como el gusano informtico, son muy nocivos y algunos contienen adems una carga daina (payload) con distintos objetivos, desde una simple broma hasta realizar daos importantes en los sistemas, o bloquear las redes informticas generando trfico intil. El funcionamiento de un virus informtico es conceptualmente simple. Se ejecuta un programa que est infectado, en la mayora de las ocasiones, por desconocimiento del usuario. El cdigo del virus queda residente (alojado) en la memoria RAM de la computadora, aun cuando el programa que lo contena haya terminado de ejecutarse. El virus toma entonces el control de los servicios bsicos del sistema operativo, infectando, de manera posterior, archivos ejecutables que sean llamados para su ejecucin. Finalmente se aade el cdigo del virus al programa infectado y se graba en el disco, con lo cual el proceso de replicado se completa. actualidad. Cabe aclarar que un virus informtico mayoritariamente atacar slo el sistema operativo para el que fue desarrollado, aunque ha habido algunos casos de virus multiplataforma. MS-Windows Las mayores incidencias se dan en el sistema operativo Windows debido, entre otras causas, a: Su gran popularidad, como sistema operativo, entre los ordenadores personales, PC. Se estima que, en 2007, un 90% de ellos usaba Windows.[cita requerida] Esta popularidad basada en la facilidad de uso sin conocimiento previo alguno, motiva a los creadores de software malicioso a desarrollar nuevos virus; y as, al atacar sus puntos dbiles, aumentar el impacto que generan. Falta de seguridad en esta plataforma (situacin a la que Microsoft est dando en los ltimos aos mayor prioridad e importancia que en el pasado). Al ser un sistema muy permisivo con la instalacin de programas ajenos a ste, sin requerir ninguna autentificacin por parte del usuario o pedirle algn permiso especial para ello en los sistemas ms antiguos (en los Windows basados en NT se ha mejorado, en parte, este problema). A partir de la inclusin del Control de Cuentas de Usuario en Windows Vista o Windows 7, y siempre y cuando no se desactive, se ha solucionado este problema. Software como Internet Explorer y Outlook Express, desarrollados por Microsoft e incluidos de forma predeterminada en las ltimas versiones de Windows, son conocidos por ser vulnerables a los virus ya que stos aprovechan la ventaja de que dichos programas estn fuertemente integrados en el sistema operativo dando acceso completo, y prcticamente sin restricciones, a los archivos del sistema. Un ejemplo famoso de este tipo es el virus ILOVEYOU, creado en el ao 2000 y propagado a travs de Outlook. La escasa formacin de un nmero importante de usuarios de este sistema, lo que provoca que no se tomen medidas preventivas por parte de estos, ya que este sistema est dirigido de manera mayoritaria a los usuarios no expertos en informtica. Esta situacin es aprovechada constantemente por los programadores de virus.

Historia
El primer virus atac a una mquina IBM Serie 360 (y reconocido como tal). Fue llamado Creeper, creado en 1972. Este programa emita peridicamente en la pantalla el mensaje: "I'm a creeper... catch me if you can!" (Soy una enredadera... agrrame si puedes!). Para eliminar este problema se cre el primer programa antivirus denominado Reaper (cortadora). Sin embargo, el trmino virus no se adoptara hasta 1984, pero stos ya existan desde antes. Sus inicios fueron en los laboratorios de Bell Computers. Cuatro programadores (H. Douglas Mellory, Robert Morris, Victor Vysottsky y Ken Thompson) desarrollaron un juego llamado Core War, el cual consista en ocupar toda la memoria RAM del equipo contrario en el menor tiempo posible. Despus de 1984, los virus han tenido una gran expansin, desde los que atacan los sectores de arranque de disquetes hasta los que se adjuntan en un correo electrnico.

Unix y derivados
En otros sistemas operativos como las distribuciones GNU/Linux, BSD, OpenSolaris, Solaris, Mac OS X y otros basados en Unix las incidencias y ataques son prcticamente inexistentes. Esto se debe principalmente a: Tradicionalmente los programadores y usuarios de sistemas basados en Unix han considerado la seguridad como una prioridad por lo que hay mayores medidas frente a virus, tales como la necesidad de autenticacin
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Virus informticos y sistemas operativos


Los virus informticos afectan en mayor o menor medida a casi todos los sistemas ms conocidos y usados en la

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que resuelven bugs y/o agujeros de seguridad que pudieran ser aprovechados por algn malware.

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Antivirus
En informtica los antivirus son programas cuyo objetivo es detectar y/o eliminar virus informticos. Nacieron durante la dcada de 1980. Con el transcurso del tiempo, la aparicin de sistemas operativos ms avanzados e Internet, ha hecho que los antivirus hayan evolucionado hacia programas ms avanzados que no slo buscan detectar virus informticos, sino bloquearlos, desinfectarlos y prevenir una infeccin de los mismos, y actualmente ya son capaces de reconocer otros tipos de malware, como spyware, rootkits, etc.

por parte del usuario como administrador o root para poder instalar cualquier programa adicional al sistema. Los directorios o carpetas que contienen los archivos vitales del sistema operativo cuentan con permisos especiales de acceso, por lo que no cualquier usuario o programa puede acceder fcilmente a ellos para modificarlos o borrarlos. Existe una jerarqua de permisos y accesos para los usuarios. Relacionado al punto anterior, a diferencia de los usuarios de Windows, la mayora de los usuarios de sistemas basados en Unix no pueden normalmente iniciar sesiones como usuarios " a d m i n i s t ra d o r e s ' o p o r e l superusuario root, excepto para instalar o configurar software, dando como resultado que, incluso si un usuario no administrador ejecuta un virus o algn software malicioso, ste no daara completamente el sistema operativo ya que Unix limita el entorno de ejecucin a un espacio o directorio reservado llamado comnmente home. Aunque a partir de Windows Vista, se pueden configurar las cuentas de usuario de forma similar. Estos sistemas, a diferencia de Windows, son usados para tareas ms complejas como servidores que por lo general estn fuertemente protegidos, razn que los hace menos atractivos para un desarrollo de virus o software malicioso. En el caso particular de las distribuciones basadas en GNU/Linux y gracias al modelo colaborativo, las licencias libres y debido a que son ms populares que otros sistemas Unix, la comunidad aporta constantemente y en un lapso de tiempo muy corto actualizaciones

Existen numerosos medios para combatir el problema; Sin embargo, a medida que nuevos programas y sistemas operativos se introducen en el mercado, ms difcil es tener controlados a todos y ms sencillo va a ser que a alguien se le ocurran nuevas formas de infectar sistemas. Los mtodos para contener o reducir los riesgos asociados a los virus pueden ser los denominados activos o pasivos.

Tipos de vacunas
Slo deteccin: Son vacunas que slo actualizan archivos infectados sin embargo no pueden eliminarlos o desinfectarlos. Deteccin y desinfeccin: son vacunas que detectan archivos infectados y que pueden desinfectarlos. Deteccin y aborto de la accin: son vacunas que detectan archivos infectados y detienen las acciones que causa el virus Comparacin por firmas: son vacunas que comparan las firmas de archivos sospechosos para saber si estn infectados. Comparacin de firmas de archivo: son vacunas que comparan las firmas de los atributos guardados en tu equipo. Por mtodos heursticos: son va c u n a s q u e u s a n m to d o s heursticos para comparar archivos. Invocado por el usuario: son vacunas que se activan instantneamente con el usuario. Invocado por la actividad del sistema: son vacunas que se activan instantneamente por la actividad del sistema operativo.

Mtodos de contagio
Existen dos grandes grupos de propagacin: los virus cuya instalacin el usuario en un momento dado ejecuta o acepta de forma inadvertida, o los gusanos, con los que el programa malicioso acta replicndose a travs de las redes. En cualquiera de los dos casos, el sistema operativo infectado comienza a sufrir una serie de comportamientos anmalos o no previstos. Dichos comportamientos son los que dan la traza del problema y tienen que permitir la recuperacin del mismo. Dentro de las contaminaciones ms frecuentes por interaccin del usuario estn las siguientes: Mensajes que ejecutan automticamente programas (como el programa de correo que abre directamente un archivo adjunto). Ingeniera social, mensajes como: "Ejecute este programa y gane un premio". Entrada de informacin en discos de otros usuarios infectados. Instalacin de software que pueda contener uno o varios programas maliciosos. Unidades extrables de almacenamiento (USB). seguridad y mtodos de proteccin

Copias de seguridad (pasivo)


Mantener una poltica de copias de seguridad garantiza la recuperacin de los datos y la respuesta cuando nada de lo anterior ha funcionado. As mismo las empresas deberan disponer de un plan y detalle de todo el software instalado para tener un plan de contingencia en caso de problemas.

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Planificacin
La planificacin consiste en tener preparado un plan de contingencia en caso de que una emergencia de virus se produzca, as como disponer al personal de la formacin adecuada para reducir al mximo las acciones que puedan presentar cualquier tipo de riesgo. Cada antivirus puede planear la defensa de una manera, es decir, un antivirus puede hacer un escaneado completo, rpido o de vulnerabilidad segn elija el usuario.

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Consideraciones de software
El software es otro de los elementos clave en la parte de planificacin. Se debera tener en cuenta la siguiente lista de comprobaciones para tu seguridad: Tener el software imprescindible para el funcionamiento de la actividad, nunca menos pero tampoco ms. Tener controlado al personal en cuanto a la instalacin de software es una medida que va implcita. As mismo tener controlado el software asegura la calidad de la

procedencia del mismo (no debera permitirse software pirata o sin garantas). En todo caso un inventario de software proporciona un mtodo correcto de asegurar la reinstalacin en caso de desastre. Disponer del software de seguridad adecuado. Cada actividad, forma de trabajo y mtodos de conexin a Internet requieren una medida diferente de aproximacin al problema. En general, las soluciones domsticas, donde nicamente hay un equipo expuesto, no son las mismas que las soluciones empresariales. Mtodos de instalacin rpidos. Para permitir la reinstalacin rpida en caso de contingencia. Asegurar licencias. Determinados softwares imponen mtodos de instalacin de una vez, que dificultan la reinstalacin rpida de la red. Dichos programas no siempre tienen alternativas pero ha de buscarse con el fabricante mtodos rpidos de instalacin. Buscar alternativas ms seguras. Existe software que es famoso por la cantidad de agujeros de seguridad que introduce.

Los sistemas biomtricos permiten que un control de acceso reduzca las posibilidades de fraudes. Con lo cual los avances en la tecnologa implementados en la biometra contribuyen a la seguridad de las empresas y hogares. Los dispositivos de biometra tienen muchos usos y por ello, han venido a ser muy tiles en diversas reas. Si se habla con un experto en el tema, nos dir que la biometra est a punto de desplazar a otras tecnologas, que han reinado durante varios aos. Un ejemplo de ello se puede ver en los lugares de trabajo como oficinas, plantas, fbricas, etc. Acudiendo a los sistemas biomtricos es posible crear parmetros, para estar pendiente de los empleados de cualquier negocio. Un reloj biomtrico no slo sirve como un control de asistencia, ya que tambin puede ser til para establecer zonas; a las que slo personal determinado podr ingresar. De esta manera, tambin es posible usar estos artilugios como un control de acceso. Los dispositivos biomtricos hacen un anlisis de cualidades como el iris, la retina, una huella dactilar o la forma de la cara; con el propsito de saber quin es x o y persona. Poder saber quin es determinado individuo, de forma rpida y efectiva, ofrecen muchas posibilidades y una de ellas ha sido la creacin de relojes biomtricos. Otro beneficio de los relojes biomtricos, tiene que ver con la posibilidad de saber la ubicacin de cada uno de los trabajadores, de un negocio. Esto se hace posible de dos

El uso de la Biometra

formas: un primer acercamiento instala lectores biomtricos a la entrada de cada recinto de una empresa. Para entrar a ellos, hay que suministrar alguna cualidad personal y al hacerlo el sistema da el ingreso y registra, en una computadora, todo este proceso. La segunda manera, de hacer un monitoreo de la posicin de los empleados, es mediante relojes biomtricos de pulsera, con estos aparatos saber la posicin de cada trabajador es posible y de manera exacta. Otra ventaja de los relojes biomtricos de pulsera, tiene que ver con la autorizacin a realizar trabajos en particular. Por ejemplo, para hacer un trabajo riesgoso slo se autoriza a ciertas personas y a stas se les coloca un reloj biomtrico de pulsera, antes de que lo lleven a cabo. De esta manera, slo las personas entrenadas y autorizadas, realizarn dichas funciones. Otra medida, que puede ser muy til, en el lugar de trabajo es posible gracias a la biometra mvil. En la actualidad, es posible acoplar lectores de huellas a computadores personales o porttiles. De esta manera, si un empleado no ha registrado su huella, en la base de datos de personas con permiso, no podr hacer uso de estos equipos. Un control de acceso puede ser ampliamente mejorado con el uso de sistemas biomtricos como lectores de huellas, de iris, etc. La implementacin en nuestro Instituto de este sistema administrado mediante un programa que pueda bridar reportes en tiempo real sobre la asistencia de los estudiantes y poder ser publicados en una plataforma web, permitir a los padres de familia hacer un seguimiento de sus hijos y a los propios estudiantes les permitir tener un acceso ms sencillo a la institucin interactuando con un medio familiar y simple.

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COMPUTACIN E INFORMTICA

1. Conexionado de equipos

Edicin de Audio y Video y Animaciones 3D


Una de las tareas que podemos realizar con cierta frecuencia los coordinadores TIC es la de tener que conectar algn equipo de vdeo: Un proyector de vdeo para una proyeccin que se va a hacer en el saln de actos, la i n sta l a c i n d e u n n u evo reproductor DVD que ha adquirido un departamento... Las posibilidades que podemos encontrar son muchas y variadas, pero por lo general va a depender del tipo de equipos que debemos conectar y las marcas o modelos de los mismos. Adems, en algunos tipos de instalaciones, tras la conexin se deber realizar un ajuste o configuracin. Es el caso, por ejemplo, de la conexin de un decodificador TDT a un televisor en el que tras la conexin

deberemos proceder a sintonizar los canales. E n c u a l q u i e r c o n ex i n / instalacin de vdeo y/o audio es muy importante recurrir a los manuales de instrucciones de los equipos, ya que, normalmente, en ellos vendr la informacin necesaria para proceder a un correcto conexionado y ajuste de los mismos.

2. Tipos de conectores
Los conectores que podemos encontrar en la conexin de los equipos audiovisuales pueden ser muy diversos. A continuacin se resumen los ms habituales.

4. Conexin de equipos
En la captura digital se parte generalmente de una cmara digital conectada directamente al puerto Firewire del ordenador. En este caso, la transferencia es sin prdida de calidad, ya que la seal original es digital y se transfiere directamente ordenador. Hay diversos dispositivos de captura:

(a) Firewire, (b) USB, (c) Euroconector, (d) RCA, (e.1) Jack, (e.2) Minijack, (f) BNC, (g) XLR-3, (h) S-vdeo

3. Formatos de vdeo

a) Tarjetas capturadora y sintonizadoras de TV: Elementos que se instalan en el ordenador, conectndolo a la placa base.

b) Dispositivos de captura externo: Aparato que se conectan al ordenador a travs de un puerto USB2 o Firewire dependiendo del tipo de equipo.

c) Videocmaras digitales con entrada de video/audio

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analgico. La videocmara se conecta al ordenador por medio de un puerto Firewire o USB2, dependiendo de la cmara. A estos dispositivos de captura se conectan las fuentes reproductoras analgicas. Estos capturadores, normalmente incorporan los dos tipos de conectores ms comunes en vdeo analgico: S-Video y Video compuesto. Para reproducir el vdeo y audio analgico suele usarse una videocmara o un reproductor de vdeo (magnetoscopio o VTR) del formato adecuado. Algunos dispositivos tienen tambin una conexin de salida de vdeo analgico para transferir el vdeo editado en el ordenador a un soporte analgico, como por ejemplo una cinta VHS. Muchos fabricantes de tarjetas de captura incluyen junto al dispositivo un programa de edicin de video; y algunos programas de edicin solo funcionan bien con determinadas tarjetas. Al adquirir una tarjeta o un programa es muy recomendable cerciorarse de que ambos elementos sean compatibles entre s. Los fabricantes suelen indicar estas caractersticas en sus pginas web. 5. Proceso de la animacin 3D Hoy en da la animacin 3D, es una de las tcnicas ms empleadas y con mayor auge en la industria cinematogrfica y televisiva. En la animacin 3D, los

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elementos, personajes y escenarios se construyen o modelan en 3 dimensiones o ejes. El ordenador y las diferentes herramientas (software) que se utilizan permiten generar toda clase de formas, aplicar todo tipo de caractersticas superficiales, efectos especiales. Permitiendo expresar ideas y conceptos de manera grfica por medio de imgenes en movimiento. Hoy en da se encuentra la animacin 3D en la mayora sino es que en todos de los comerciales, pelculas, programas de televisin, Pagina Web etc. Todos los que hacen animacin 3D, deben de seguir las siguientes etapas las cuales pueden llegar a variar dependiendo del proyecto A partir del momento en el cual se tiene un concepto o de una idea Desarrollo del guion Realizacin del storyboard Audio (locuciones y voces de los personajes) Modelado (creacin del personajes en 3D) Set up (es esqueleto que le permitir que el personaje se mueva) Texturizacin Animacin Efectos especiales Render Compost del vdeo. (Correccin de color y Edicin) Musicalizacin y efectos de audio. Transfer al formato que se requiera.

Libros Electrnicos Contables


LIBROS, INVENTARIOS Y BALANCES
FORMATO 3.1: "LIBRO DE INVENTARIOS Y BALANCES -BALANCE GENERAL"
1. Se puede afirmar que en el caso de los contribuyentes que llevan contabilidad computarizada este formato prcticamente ya se encuentra listo, debido a que todo programa de contabilidad genera un balance genera, por lo que solo sera necesario preocuparse del dato de cabecera. 1. Las tres columnas en gris referidas que tienen como leyenda referencia de la operacin son obligatorias solo para la contabilidad manual. En el caso de los contribuyentes que llevan contabilidad computarizada, su uso es voluntario. 2. En el campo reservado por anotar el cdigo de la cuenta contable asociada a la operacin se debe emplear el nivel mximo de dgitos dispuestos por el PCGE. 3. Cuando el deudor tributario emplea cuentas mayores a cuatro (4) dgitos, la columna para consignar la denominacin para la cuenta contable es optativa 4. Se trata en un libro que no se puede resumir, las operaciones se tienen que registra una a una.

FORMATO 3.2.:"LIBRO DE INVENTARIOS Y BALANCES - DETALLES DEL SALDO DE LA CUENTA 10- CAJA Y BANCOS''
1. Se debe destacar que se trata de un formato que la norma seala que puede obviada si el contribuyente lleva el libro caja y bancos o el libro mayor contenga la informacin que este formato solicita. 2. La cuenta contable que se deba emplear debe encontrarse desagregada al nivel de dgitos que establece el plan contable general (hasta 5 dgitos).

REGISTRO DE COMPRAS
FORMATO 8.1:"REGISTRO DE COMPRAS"
1. El formato aprobado por la SUNAT no difiere sustancialmente del vigente registro de compras establecido por el artculo 10 del reglamento de la ley del IGV. 2. Es un formato bastante extenso del cual se puede aprovechar lo dispuesto en la sptima disposicin complementaria final que seala que los deudores tributarios no obligados a incorporar en el formato
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LIBRO DIARIO
FORMATO 5.1"LIBRO DIARIO"

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CONTABILIDAD
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determinada informacin podrn optar por no habilitar en este las columnas que no le resultan aplicables. As podra suceder que un sujeto que no realiza adquisiciones por las cuales deba tomar crdito fiscal por el Impuesto Selectivo al Consumo (ISC), tendran esta columna como innecesaria por la que podra obviarse

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CONTABILIDAD

REGISTRO DE VENTAS
FORMATO 14.1"REGISTRO DE VENTAS E INGRESOS"
1. Formato que difiere en muy poco del vigente Registro de Ventas, de modo que su implementacin no tiene por qu demorar. 2. Tal como sucede en el caso del formato del registro de compra Registro de Compras, las columnas que no resultan necesaria o no le son aplicables al contribuyente pueden obviadas.

Planeamiento Estratgico Tributario


QU SON COMPROBANTES DE PAGO?
El comprobante de pago es un documento que acredita la transferencia de bienes, la entrega en uso, o la prestacin de servicios. Slo se consideran comprobantes de pago, siempre que cumplan con todas las caractersticas y requisitos mnimos establecidos en el presente reglamento, los siguientes: a) Facturas. b) Recibos por honorarios. c) Boletas de venta. d) Liquidaciones de compra. e) Tickets o cintas emitidos por mquinas registradoras. f) Los documentos autorizados en el numeral 6 del artculo 4. g) Otros documentos que por su contenido y sistema de emisin permitan un adecuado control tributario y se encuentren expresamente autorizados, de manera previa, por la SUNAT. impuesto (IGV) que est incluido en el precio de dicho bien o servicio. Por ejemplo: Si nos venden una radio a S/.100.00. La radio en realidad nos cuesta S/. 84.04 y pagamos adicionalmente S/.15.96 por concepto de IGV que debe ser entregado al Estado. Si el vendedor no nos entrega comprobante, se estara quedando con nuestros S/.15.96, en vez de entregarlos al Estado. b) Cuando una persona vende un bien o presta un servicio y no da Comprobante de Pago oculta sus operaciones, no anotndolas en sus libros contables y no pagando el impuesto que le corresponde. 2.2 El comprobante de pago prueba la posesin de un bien y puede servir de constancia frente a terceros. Por ejemplo, si el bien es robado, al hacer la denuncia o reclamarlo se presentar el comprobante de pago. 2.3 En caso de que la mercadera tenga defectos o este malograda, con el comprobante de pago se puede pedir el cambio o devolucin.

IMPORTANCIA DE EMISIN Y ENTREGA DE COMPROBANTES DE PAGO:


2.1 Evitar una accin ilegal que nos afecta a todos. a) Cuando una persona vende un bien o presta un servicio y no da comprobante de pago se queda con el

COMPROBANTES DE PAGO A EMITIRSE EN CADA CASO


Los comprobantes de pago sern emitidos en los siguientes casos:

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1. FACTURAS
1.1. Se emitirn en los siguientes casos: a) Cuando la operacin se realice con sujetos del Impuesto General a las Ventas que tengan derecho al crdito fiscal. b) Cuando el comprador o usuario lo solicite a fin de sustentar gasto o costo para efecto tributario. c) Cuando el sujeto del Rgimen nico Simplificado lo solicite a fin de sustentar crdito deducible. d) En las operaciones de exportacin consideradas como tales por las normas del Impuesto General. e) En los servicios de comisin mercantil prestados a sujetos no domiciliados, en relacin con la venta en el pas de bienes provenientes del exterior, siempre que el comisionista acte como intermediario entre un sujeto domiciliado en el pas y otro no domiciliado y la comisin sea pagada en el exterior. f) En las operaciones realizadas con las Unidades Ejecutoras y Entidades del Sector Pblico Nacional a las que se refiere el Decreto Supremo N 053-97-PCM y normas modificatorias, cuando dichas Unidades Ejecutoras y Entidades adquieran los bienes y/o servicios definidos como tales en el artculo 1 del citado Decreto Supremo; salvo que las mencionadas adquisiciones se efecten a sujetos del Rgimen nico Simplificado o a las personas comprendidas en el numeral 3 del artculo 6 del presente reglamento, o que se acrediten con los documentos autorizados a que se refiere el numeral 6 del presente artculo. g) En los servicios de comisin mercantil prestados a sujetos no domiciliados, en relacin con la compra de bienes nacionales o nacionalizados, siempre que el comisionista acte como intermediario entre el(los) exportador(es) y el sujeto no domiciliado y la comisin sea pagada desde el exterior.

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numeral 1 del artculo 6 del presente reglamento. 4.2. Podrn ser empleadas para sustentar gasto o costo para efecto tributario. 4.3. Permitirn ejercer el derecho al crdito fiscal, siempre que el Impuesto sea retenido y pagado por el comprador.

5. TICKETS O CINTAS EMITIDOS POR MAQUINAS REGISTRADORAS


5.1. Slo podrn ser emitidos en moneda nacional. 5.2. Se emitirn en los siguientes casos: a) En operaciones con consumidores finales. b) En operaciones realizadas por los sujetos del Rgimen nico Simplificado. No permitirn ejercer el derecho al crdito fiscal, crdito deducible, ni sustentarn gasto o costo para efecto tributario, salvo en los casos que la ley lo permita. 5.3. Sustentarn crdito fiscal, gasto o costo para efecto tributario, o crdito deducible, siempre que: a) Se identifique al adquirente o usuario con su nmero de RUC as como con sus apellidos y nombres, o denominacin o razn social. b) Se emitan como mnimo en original y una copia, adems de la cinta testigo. c) Se discrimine el monto del tributo que grava la operacin, salvo que se trate de una operacin gravada con el Impuesto a la Venta de Arroz Pilado. 5.4. Los tickets que se emitan en las operaciones realizadas con las Unidades Ejecutoras y Entidades del Sector Pblico Nacional a las que se refiere el Decreto Supremo N 053-97-PCM y normas modificatorias, cuando dichas Unidades Ejecutoras y Entidades adquieran los bienes y/o servicios definidos como tales en el artculo 1 del citado Decreto Supremo, debern cumplir con lo dispuesto en el numeral precedente, salvo que las adquisiciones se efecten a sujetos del Rgimen nico Simplificado.

2. RECIBOS POR HONORARIOS


2.1. Se emitirn en los siguientes casos: a) Por la prestacin de servicios a travs del ejercicio individual de cualquier profesin, arte, ciencia u oficio. b) Por todo otro servicio que genere rentas de cuarta categora, salvo lo establecido en el inciso 1.5 del numeral 1 del Artculo 7 del presente reglamento. 2.2. Podrn ser utilizados a fin de sustentar gasto o costo para efecto tributario y para sustentar crdito deducible.

Nacimiento de la obligacin tributaria


La obligacin de pagar un tributo como el IGV, nace cuando se realiza el hecho previsto en la ley como generador de la obligacin tributaria., es decir cuando se produce en la realidad el hecho previamente establecido en la ley para que sea exigible su cumplimiento. En el presente artculo slo trataremos los supuestos en los que nace la obligacin tributaria respecto del Impuesto General a las Ventas IGV, y no respecto de otros tributos. En la venta de bienes la obligacin tributaria nace en la fecha de emisin del comprobante de pago o en la fecha en que se entregue el bien, lo que ocurra primero. En la prctica comercial ocurren algunos casos especiales en los que no es tan fcil identificar el nacimiento de la obligacin tributaria, como la venta o cesin de derechos. En el caso de signos distintivos, invenciones, derechos de autor, derechos de llave, y similares la obligacin tributaria nace en la fecha o fechas de pago sealadas en el contrato y por los montos establecidos en l; en la fecha en que se
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3. BOLETAS DE VENTA
3.1. Se emitirn en los siguientes casos: a) En operaciones con consumidores o usuarios finales. b) En operaciones realizadas por los sujetos del Nuevo Rgimen nico Simplificado, incluso en las de exportacin que pueden efectuar dichos sujetos al amparo de las normas respectivas.

4. LIQUIDACIONES DE COMPRA
4.1. Se emitirn en los casos sealados en el inciso 1.3 del

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perciba el ingreso por el monto percibido, total o parcial, o cuando se emite el comprobante de conformidad con el reglamento, lo que ocurra primero. Se entiende por fecha en que se percibe un ingreso a aquella en la que se efecta el pago o se pone a disposicin del acreedor, o aquella en la cual se haga efectivo un documento de crdito, lo que ocurra primero.

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Prestacin de Servicios.- La obligacin tributaria surge cuando se emite el comprobante de pago de acuerdo con el reglamento o la fecha en que se percibe la retribucin. Servicios realizados por no domiciliados.- la obligacin nace en la fecha en que se anote el comprobante de pago en el registro de compras o en la fecha que se pague su retribucin, lo que ocurra primero. En los casos de prestacin o utilizacin de servicios, la obligacin nace en el momento y por el monto que se percibe. Contratos de construccin.- En los contratos de construccin la obligacin tributaria nace en la fecha de emisin del comprobante de pago de acuerdo con el reglamento o en la fecha de percepcin del ingreso, por el monto percibido, lo que ocurra primero. En la primera venta de inmuebles.- se considerar que nace la obligacin tributaria en el momento y por el monto que se percibe, inclusive cuando se denomine arras de retractacin, siempre que estas superen el 15% del valor total del inmueble, segn el tercer prrafo del numeral 3 del artculo 3 del reglamento de la Ley del IGV e ISC. Importacin de bienes.- La obligacin tributaria nace cuando se solicita su despacho a consumo. En el caso de importacin o admisin temporal cuando se produzca cualquier hecho que la convierta en definitiva.

Comisionistas.- En el caso de ventas realizadas por comisionistas cuando se les entrega bienes para su venta, la obligacin tributaria nace cuando estos vendan los bienes a terceros. En este caso slo existe una operacin de venta. Entrega de bienes en consignacin.- En el caso de entrega de bienes en consignacin, la obligacin se genera cuando el consignatario vende los bienes recibidos, realizndose en ese momento todas la operaciones de venta. Pagos adelantados o anticipados.- La entregad e dinero en calidad de arras de retractacin no origina el nacimiento de la obligacin tributaria. En este caso se origina la obligacin desde el momento en que exista la obligacin de entregar o transferir la propiedad del bien, siempre que el arras no supere el 15% del valor del bien. De ser mayor el importe entregado como arras surgir la obligacin slo por el importe total entregado. Si el importe recibido tiene la naturaleza de arras confirmatorias, si nace la obligacin tributaria desde el momento de su percepcin y por el importe recibido. Retiro de Bienes.- Nace la obligacin tributaria en la
fecha del retiro o en la fecha en que se emita el comprobante de pago, lo que ocurra primero. Se entiende como fecha de retiro en la que se figure en el documento que acredite su salida o el consumo.

Los Proyectos de Inversin Pblica (PIP), son intervenciones limitadas en el tiempo con el fin de crear, ampliar, mejorar o recuperar la capacidad productora o de provisin de bienes o servicios de una Entidad. El SNIP establece que todo PIP debe seguir el Ciclo de Proyecto que comprende las fases de Pre inversin, Inversin y Pos inversin

Sistema Nacional de Inversin Pblica

Al respecto, es importante precisar que el SNIP es un sistema administrativo y no una institucin (MEF) como habitualmente se seala, no obstante ello, se han tejido una serie de mitos relacionados a su funcionamiento. Como todo sistema, se compone de un conjunto de actores, reglas y procesos que actuando de manera interrelacionada persiguen un objetivo comn.

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En el marco de la poltica de Modernizacin y Descentralizacin del Estado, el SNIP ha sido descentralizado, por tanto los Sectores, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales pueden declarar viables los proyectos de su competencia. Slo los proyectos con endeudamiento o que requieran el aval o garanta del Estado son evaluados por el MEF en consideracin a su implicancia en la
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disciplina macroeconmica y fiscal.

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Qu es el SNIP?
El SNIP es un sistema administrativo del Estado que a travs de un conjunto de principios, mtodos, procedimientos y normas tcnicas certifica la calidad de los Proyectos de Inversin Pblica (PIP). Con ello se busca: EFICIENCIA.- En la utilizacin de recursos de inversin. SOSTENIBILIDAD.- En la mejora de la calidad o ampliacin de la provisin de los servicios pblicos intervenidos por los proyectos. NUEVO IMPACTO SOCIO ECONMICO.- Es decir, un mayor bienestar para la poblacin. La Inversin Pblica debe estar orientada a mejorar la capacidad prestadora de servicios pblicos del Estado de forma que stos se brinden a los ciudadanos de manera oportuna y eficaz. La mejora de la calidad de la inversin debe orientarse a lograr que cada nuevo sol (S/.) invertido produzca el mayor bienestar social. Esto se consigue con proyectos sostenibles, que operen y brinden servicios a la comunidad ininterrumpidamente. Hay diferentes actores en el SNIP y cada uno de ellos es responsable de cumplir determinadas funciones a lo largo de la preparacin, evaluacin ex ante, priorizacin, ejecucin y evaluacin ex post de un proyecto.

El SNIP NO es una institucin, sino un Sistema Administrativo del Estado que incluye la participacin de distintos actores de cualquier entidad que ejecute proyectos de inversin pblica. Cada actor es responsable

Conforman el SNIP:

de cumplir funciones especficas a lo largo de la preparacin de un proyecto. El SNIP no asigna recursos para la ejecucin de proyectos El SNIP es Sistema que certifica la calidad de los proyectos de inversin pblica, para lo cual establece una serie de principios, procesos, normas tcnicas y metodologas. Si bien un proyecto de inversin pblica requiere contar con la viabilidad en el marco del SNIP previamente a su ejecucin, no es parte de las funciones del SNIP el asignar recursos para la ejecucin de los mismos. En la misma lnea, un proyecto viable no implica que ya cuente con recursos para su ejecucin El SNIP no prioriza proyectos Son las autoridades de cada sector o nivel de gobierno y sus instancias de gestin quienes definen qu proyecto y cundo se ejecuta una vez declarado viable en el marco del SNIP. El SNIP no prioriza los proyectos, sino que promueve la generacin de una cartera de proyectos de calidad de acuerdo a su nivel de rentabilidad y beneficio social. El SNIP ya se encuentra descentralizado Desde el 01 de enero de 2007 la evaluacin y aprobacin de proyectos se encuentra descentralizada. Ahora todo proyecto es evaluado y declarado viable por la Oficina de Programacin e Inversiones (OPI) de cada Sector, Gobierno Regional y Gobierno Local, segn sus competencias y sin lmite de monto. Slo los proyectos de los Gobiernos Regionales, Gobiernos Locales y Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento (EPS) de ms de un Gobierno Local, que vayan a ser financiados con endeudamiento interno y cuyo monto de inversin sea de S/. 10 millones o ms, sern evaluados por el Ministerio de Economa y Finanzas (MEF).

Las disposiciones del SNIP se aplican a ms de 1980 Unidades Formuladoras (UF) y ms de 920 Oficinas de Programacin e Inversiones (OPI) de alrededor de 850 entidades sujetas al sistema entre Ministerios, Institutos, Escuelas Nacionales, Universidades Nacionales, Empresas de FONAFE, Gobiernos Regionales, Gobiernos Locales, Empresas de Tratamiento Empresarial, etc.

El SNIP no es el Ministerio de Economa y Finanzas (MEF)


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Organizacin de Eventos
La organizacin de un evento es una potente y eficaz herramienta de marketing promocional puesto que nos permite acercarnos y conocer al cliente, comunicarnos con l y ofrecerle, de forma directa y amable, los productos y/o servicios de nuestra empresa. La organizacin de eventos, es una tarea de todos los que laboran en cualquier entidad como tambin el de cualquier persona natural. Que consiste en planificar y ejecutar cualquier tipo de evento y para ello los clasificaremos de la siguiente manera: A) B) C) D) E) Sociales Religiosos Culturales Empresariales Deportivo reducir las debilidades y evitar perder las fortalezas. 6 Conocer los recursos internos en la empresa y las personas que componen nuestro grupo de trabajo. 7 Ser creativos, el evento debe ser original, pero sobre todo crear un entorno y una experiencia coherentes y que consigan los objetivos de comunicacin. Imaginar, innovar y aprender de la experiencia de otros, potenciar lo que nos gust de otros eventos adaptndolo a nuestra empresa y su sector. 8 Definir el programa, el cmo darle ritmo y asegurar que fluya. Organicemos la agenda del evento de forma clara y atractiva. 9 Seleccin de los proveedores, qu tipos de proveedores buscamos, sus caractersticas, los riesgos y oportunidades que representa cada tipo y coordinarlos para una mxima calidad de trabajo y para evitar riesgos. 10 Bsqueda y seleccin del lugar donde se llevar a cabo el evento y si es adecuado para nosotros, por su acceso y capacidad. 11 Publicitar el evento nos ayuda a construir marca. La publicidad debe ser creativa para que llame la atencin y el pblico acuda. Debemos valernos de todos los medios que podamos: telemarketing, internet, mensajes de correo electrnico, marketing directo personalizado, relaciones pblicas, colaboraciones con medios de comunicacin (radio, TV, peridicos), los socios de la empresa, todo. 12 Planificar y determinar la jerarqua del evento. Debe haber un solo responsable a quien dirigirse en caso de consultas. 13 El gran da, tenemos una gran cantidad de actividades a co o rd i n a r y d e r i e s go s potenciales. Debemos estar preparados con el planning a la mano para no olvidarnos de los detalles de las actividades y comprobaciones que debemos realizar, la coordinacin del equipo, etc. y as asegurarnos que todo el evento se celebre con xito. 14 Anlisis post-evento, el trabajo no termia con el evento, ahora nos toca medir los resultados. Si han sido establecidos de antemano, podremos valorarlos y compartirlos con el resto de la empresa. I d e nt i f i q u e m o s c u nto s negocios se han realizado (contratos cerrados, contratos a palabra, etc.), medir cunto tiempo ha dedicado cada medio de comunicacin a nuestro evento, calcular el nmero de asistentes, etc. Guardemos estos resultados para comparar con el siguiente evento y as poder establecer mejoras y evoluciones, sobre todo si el evento es repetitivo

Pero, para lograr que nuestro evento cumpla sus objetivos debemos tener en cuenta las siguientes recomendaciones: 1 Debemos definir los objetivos que deseamos alcanzar al organizar un evento, cul es nuestra meta, qu deseamos lograr. Debemos hacerlo de manera clara para asegurarnos que el evento sea til. 2 Determinar nuestro pblico objetivo, hacia quin estar orientado nuestro evento. 3 Conocer el presupuesto del que disponemos para su realizacin. 4 Plantear su valor diferencial, para lo cual debemos conocer qu asuntos se van a tratar, la personalidad de los asistentes, l a s o rga n i za c i o n e s q u e convocan o patrocinan el evento y los asistentes VIP. La unin de estos aspectos generar atractivo e inters al evento. 5 Estudiar las debilidades y las fortalezas, debemos procurar

Conclusiones.
Es la fase posterior a la celebracin del evento; en ella se evalan todas las actividades desarrolladas, de forma detallada; se sacan conclusiones y se ajustan y corrigen posibles desviaciones a tener en cuenta para posteriores organizaciones de actos. Es una "evaluacin de calidad" de todo el trabajo desarrollado.

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La Entrevista Personal
INTRODUCCION
Es la prueba decisiva dentro de cualquier proceso de bsqueda de empleo o de cambio de trabajo. Aunque casi siempre existen pasos anteriores: bsqueda de informacin, realizacin de balance personal y la preparacin del currculum o el historial profesional; referidos a los aspectos ms destacables que determinan el perfil psicolgico del aspirante, pruebas psicotcnicas o culturales; todas ellas conducen finalmente a un solo propsito que es el proceso de selectivo minucioso. Con estos consejos conseguir que no acuda a esta prueba con demasiado nerviosismo y/o ansiedad o, por el contrario, que la subestime y lo deje todo en manos de la improvisacin. Con una adecuada preparacin ganar: confianza, naturalidad, imagen y deber salir exitoso de la misma. El profesional que realiza la entrevista puede obtener datos muy precisos, por lo que adems de servir como complemento de las otras pruebas psicotcnicas de(inteligencia, de personalidad, proyectivas, etc.) puede tambin ser utilizada como tcnica nica, pudiendo tener lugar en cualquier momento del proceso selectivo. La base para el entrevistado; es fundamentalmente de comunicacin; es el tratar de "contactar" plenamente con el entrevistador, es decir, con la persona que tiene la responsabilidad de obtener informacin.

Fase de Desarrollo:
Tras esa fase inicial, se pasar de manera natural y espontnea a la segunda fase de desarrollo, en la que ser el candidato quien ocupe la mayor parte del tiempo hablando.

Fase de cierre:
La ltima fase sera la de cierre, cuya dificultad estriba en cmo podemos cerrar una entrevista de manera no abrupta.

PARTES DE UNA ENTREVISTA: ENTREVISTADOR:


Averiguar si el entrevistado es adecuado o idneo para el puesto. Descubrir si puede, sabe y quiere ocupar el puesto. Predecir el rendimiento en el mismo, y cules son sus expectativas.

ENTREVISTADO:
Demostrar que puede, sabe y quiere lo que requiere el perfil del puesto de trabajo. Transmitir su competencia laboral para el puesto. Probar que est realmente interesado. Causar una impresin positiva en el entrevistador. Lograr su objetivo el puesto de trabajo.

FINALIDAD: Una entrevista es un dilogo en el que la


persona, hace una serie de preguntas a otra persona, con el fin de conocer mejor sus ideas, sentimientos su forma de actuar. Estos objetivos pueden ser tanto informar, como interpretar o simplemente, entretener.

LA ENTREVISTA PERSONAL
La entrevista de seleccinse trata fundamentalmente de un dilogo entre personas, normalmente una que cumple el rol de entrevistador y otra de entrevistado, aunque puede variar el formato en funcin de los objetivos y tipo de la entrevista, y que busca principalmente obtener informacin del/a candidato/a al puesto de trabajo que se ofrece, al objeto de seleccionar aqul/la cuyas caractersticas personales y profesionales se ajusten ms al perfil profesional de dicho puesto.

OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA:
Formacin y estudios La personalidad motivacin Sus actitudes L a

CARACTERISTICAS DE UNA ENTREVISTA FASES DE LA ENTREVISTA DE SELECCIN: Fase Inicial:


El objetivo en esta fase es incrementar la empata y reducir la ansiedad del candidato a entrevistar. As, por ejemplo, suele comenzar la conversacin con una charla introductoria sobre algn tema no comprometido de manera que, aunque no sea muy relevante para el proceso selectivo, nos permita reducir la ansiedad del entrevistado. Las mejores entrevistas son aquellas que se celebran en un lugar determinado y con una cita formal. As, tanto el entrevistado como el entrevistador tienen tiempo para prepararse debidamente. Debe tener los atributos de una conversacin:
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sensibilidad, flexibilidad, imaginacin, etc, para que llegue a tener inters en el pblico. Jams hay que ir a una entrevista sin saber qu es lo que se pretende.(pensando) No es posible entrevistar a alguien sobre cualquier asunto sin antes prepararse para ello. Conocer a fondo el tema sobre el cual se va a tratar la misma o sobre el cual usted desea obtener mayor informacin. Ser puntual, persistente, ser corts Flexibilidad para formular las preguntas. Para un periodista el hacer preguntas representa solo la mitad de su trabajo. La otra mitad es conseguir respuesta, y para conseguir respuestas hay que ser, adems, persistente y tenaz.

Entrevista directiva, estndar o formalizada Entrevista abierta o informal Entrevista semidirectiva Entrevista con dinmica de grupo Entrevista no formal Entrevista personal

TIPOS DE ENTREVISTADOR
Intenta averiguar quin ser tu interlocutor y prepara la entrevista en consecuencia. Entrevista de trabajo con una empresa de seleccin Entrevista de trabajo con un responsable de RR.HH. de la empresa Entrevista con un tcnico de la empresa: Si pasas la entrevista con la empresa de seleccin o el responsable de RR. HH. de la empresa, lo normal es que posteriormente te entreviste un tcnico de la propia e m p r e s a , probablemente con la persona que ser tu jefe directo. Estos entrevistadores no son expertos en tcnicas de entrevista. Evaluarn si eres un buen profesional para el puesto ofrecido y si se van a sentir a gusto trabajando contigo. Te harn preguntas en relacin con el trabajo en cuestin. Se centrarn en averiguar tu capacidad de trabajo y si les "caes bien".

EXPRESIN VERBAL Y CORPORAL


El entrevistador tomar nota de todo lo que suceda en estos dos niveles de comunicacin.

Expresin verbal: Informaciones habladas que el entrevistado aporta a lo largo de la prueba. Debe hablarse por tanto, de forma pausada clara y con clama, vocalizando adecuadamente. El tono de voz que no sea ni demasiado bajo ni demasiado elevado. Termine todas sus frases con seguridad y sin titubeos. No utilice palabras rebuscadas y evite los "dejes" o muletillas. Construya las frases adecuadamente para no aportar datos de manera inconexa. Tampoco haga manifestaciones dogmticas. Conducta no verbal: Son todos los actos comunicativos que no son palabras. Su manifestacin puede llegar incluso a contradecir aquello que se est diciendo. A travs de ellos se pueden interpretar distintos factores:
a) b) c) d) Expresan nerviosismo, ansiedad e inseguridad Expresan confianza, seguridad y sinceridad Expresan atencin o inters Expresan educacin y respeto

LA ENTREVISTA
La entrevista personal es la "reina" de las pruebas de seleccin. Es el momento de la verdad, cuando se compara a las personas integralmente, en sus competencias, en sus personalidades y en sus estilos de relacionarse. Tambin se trata de una prueba imprevisible en su desenvolvimiento y en su xito: cada persona ve la realidad a la luz de esquemas, opiniones y prejuicios propios, sobre todo en lo que se refiere a un tema tan subjetivo como la evaluacin de las personas. Por lo tanto, sin dejar de ser uno mismo, durante las entrevistas de seleccin, hay que tener presente que aquello que se cree decir y manifestar, es lo que ser percibido por el interlocutor, y que ambas cosas no son necesariamente iguales.

COMO HAY QUE HACER UNA ENTREVISTA: Debe ser simple reflejo de lo que ha sido. Condiciones necesarias, saber describir el ambiente, saber la persona con quien nos entrevistamos y dominar el dilogo. Para la entrevista se pueden seguir dos mtodos: El impresionismo:Nos dar como una visin instantnea en la que recogen aquellos rasgos y detalles que destacan el conjunto, lo ms llamativo es el (los accesorios). El expresionismo: Conviene la tcnica impresionista, el expresionismo para la entrevista de cierta altura, la que debe decir. Se deben tomar notas. No recargar demasiado. Hacer las preguntas

PREPARANDO LA ENTREVISTA:
Antes de acudir a una entrevista de trabajo, es muy recomendable que te prepares bien. Siempre hay que transmitir una sensacin de seguridad y de confianza, y para ello, lo mejor es mantener la situacin bajo control, estando seguro de lo que se hace.

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TIPOS DE ENTREVISTA

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PREGUNTAS EN UNA ENTREVISTA DE TRABAJO
Cmo describiras tu personalidad? Cmo motivas a las personas? Cules son las caractersticas de un buen lder en el campo profesional? Te consideras como un lder o como un seguidor? Por qu?

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CMO PRESENTARSE A UNA ENTREVISTA DE TRABAJO?


Consejos especficos para hombres Consejos especficos para mujeres

NATURALIDAD, CONFIANZA Y SINCERIDAD


Da una imagen de naturalidad y de confianza en ti mismo. Mustrate seguro al contestar las preguntas del entrevistador, o al formular las tuyas, sin ser ingenuo ni prepotente. Es normal estar algo nervioso en una entrevista de trabajo, y los entrevistadores lo entendern. Pero este nerviosismo no puede anihilarte, ni darle a pensar al entrevistador que ests mintiendo. Antes de todo, s t mismo. Si te eligen, ser muy difcil interpretar un papel todos los das.

PREPARA TUS RESPUESTAS:


Cada entrevistador tiene su propia forma de conocer a los aspirantes, mtodos y estrategias para averiguar la idoneidad de cada uno y escoger al mejor para el puesto. Sin embargo, desde nuestra web podemos ofrecerte una pequea gua con las cuestiones que se preguntan ms a menudo y que te puede servir de orientacin.

ESPACIOS DE LA ENTREVISTA DE TRABAJO PUNTOS A TENER EN CUENTA PARA UNA BUENA ENTREVISTA:
1. Causar una buena impresin 2. Prepararse sobre los puntos dbiles 3. Tranquilos y sonrientes 4. N i i n g e n u o s , n i presuntuosos, ni excesivos 5. Pensar en positivo, creativo, concreto 6. Hable, por favor 7. Cuidado con el lenguaje 8. Tener presente quin est enfrente 9. La comunicacin no verbal: la vestimenta, los gestos, la voz y la mirada Antes, durante y despus De La Entrevista

PREGUNTAS Y RESPUESTAS ANTE UNA ENTREVISTA PERSONAL


En cuanto a su formacin En cuanto a la empresa y al puesto ofertado En cuanto a tu antiguo trabajo, En cuanto al salario jefes o colegas

AL FINAL DE LA ENTREVISTA
El entrevistador ser el encargado de dar por finalizada la entrevista. Llegado a este punto es conveniente no p ro l o n ga r l a d e manera innecesaria. Si no ha mencionado nada sobre los prximos pasos a seguir, toma la iniciativa, preguntndole directamente: Me puede informar cules son los prximos pasos del proceso de seleccin? Antes de salir, despdase con la misma cordialidad y amabilidadda las gracias al entrevistador por su tiempo y confirma tu inters por conseguir el puesto. Tambin puedes pedirle su tarjeta de visita. As dispondrs de sus datos para enviarle una carta de agradecimiento.

QU ERRORES COMETEN LAS PERSONAS CUANDO VAN A UNA ENTREVISTA LABORAL?


No ser puntual No conocer el medio por el cual te enteraste del puesto (aviso del diario, algn contacto, etc). No haber buscado informacin sobre la empresa (giro o rubro, productos que comercializa o fabrica, competencia, etc.). No demostrar mucho entusiasmo por la propuesta de trabajo. Quedarse callado al final de la entrevista. Hablar slo de tu experiencia laboral y no incluir aspectos como antecedentes acadmicos y personales. No saber cul es tu expectativa salarial.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Debes conocer muy bien tus debilidades con el objetivo de demostrar que una debilidad bien usada se puede transformar en una fortaleza. Por ejemplo, ser perfeccionista puede ser una debilidad si impide la ejecucin de tu trabajo, pero se transforma en una
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fortaleza si el tipo de cargo requiere de una persona perfeccionista. Otra buena estrategia es hablar positivamente de tus debilidades, lo que significa que debes expresar explcitamente que ests trabajando sobre esa debilidad. Por ejemplo, en un trabajo anterior no sabas utilizar un programa computacional, pero ahora lo manejas mejor. Otra estrategia para enfrentar positivamente tus debilidades es hacer una lista de las habilidades que se tienen para el puesto laboral y hacer una lista de las habilidades en las que hay que capacitarse. Una vez

ms, se trata de transformar tus debilidades en fortalezas. Otra estrategia es la de hablar acerca de debilidades que no tengan relacin con el trabajo. Por ejemplo, si sabes que en el trabajo al cual ests postulando no son importantes los idiomas, puedes decir que tu ingls no es tan bueno. "Finalmente recuerde que SER O NO SER SELECCIONADO PARA UN DETERMINADO PUESTO DE TRABAJO, SLO INDICA QUE USTED TIENE EL PERFIL O NO DE LAS CARACTERISTICAS REQUERIDAS"

Liderazgo Empresarial
El liderazgo empresarial se basa en saber dirigir ya sea la propia empresa o dirigir dentro de la propia empresa. Est ms que demostrado que el liderazgo empresarial o autoritario basado en la superioridad o infundir miedo no funciona, al contrario; crea recelo. Si infundes miedo a tus empleados quizs consigas que rindan ms pero no tendrn ningn respeto ni por ti ni por tu empresa y no es bueno tener desempleados descontentos pues estn dentro de nuestra empresa y saben mucho de nosotros y de la empresa. En la era de la informacin no conviene mantener un liderazgo autoritario basado en el miedo, adems estamos en pleno siglo 21, somos ms inteligentes, humanos y hoy en da ya no tienen cabida este tipo de prcticas. El liderazgo empresarial de hoy en da se basa en el liderazgo carismtico, el liderazgo cooperativo y en todo aqul liderazgo que no slo dirige la empresa hacia un fin positivo sino tambin un liderazgo que se preocupa realmente por sus empleados y/o equipo. trabajar, para ellos es un poco suplicio y si t encima les cortas toda diversin dentro del trabajo terminarn asociando el trabajo en tu empresa = a aburrimiento. Tus trabajadores saben que hay que trabajar cuando toca y hacer las cosas bien, pero hay mucho tiempo libre en un trabajo, si permites que tus empleados y/o equipo se distraiga y no se aburra logrars que luego rindan el doble. Una persona no puede trabajar 8 horas sin parar como pretenden muchas empresas, ni siquiera 3 horas seguidas, hay que distraer la mente as que no sometas a tus empleados al ltigo del aburrimiento porque lo terminars pagando.

ESCUCHA A TUS EMPLEADOS Y/O EQUIPO


Un lder no es sordo, si los lderes fueran sordos viviran en burbujas de plstico aislados del mundo y aunque los lderes de las empresas no sean sordos muchos actan como tal, mermando sus posibilidades de xito y permanencia como lder. Escucha a las personas, a tu equipo, a tus empleados, se cooperativo, escucha su punto de vista y no vivas en tu propio mundo porque te terminar pasando factura. La cooperatividad es democracia, al mundo le gusta la democracia, no lleves a cabo un liderazgo empresarial totalitario y sordo porque slo crears ms y ms rechazos. Hay muchas cosas que uno mismo no puede solucionar tiene que escuchar para ver desde otro punto de vista lo que ocurre y escuchar otras posibles soluciones, cuantas ms soluciones veas y ms cooperativo seas ms cerca estars de tomar decisiones correctas.

HAY QUE TRABAJAR PERO TEN EN CUENTA EL RELAX


El error ms comn y frecuente que hay en las empresas es el explotar a sus e m p l e a d o s trabajando pero de un modo un poco curioso. Cuando hay poco trabajo las empresas prefieren que sus empleados se aburran antes que se distraigan leyendo, navegando por internet o chateando Muchas empresas censuran internet y prohben en el trabajo la entrada a la misma por la creencia de que internet les distrae de su trabajo. Hace poco sali un estudio arrojando los siguientes resultados los empleados que no son tan controlados y se relajan ms en el trabajo luego rinden ms y tienen ms productividad y la segunda es que a la mayora de empleados su trabajo no les apasiona, simplemente van a
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Un lder empresarial no slo manda y ordena, tambin coopera y escucha, porque si no es un liderazgo condenado a acumular rechazo, fracaso y con poco futuro. Hay que tener en cuenta que lo que ms odia una persona es tener opositores y ser criticado duramente, y si no escuchas te pasar precisamente eso. ESCUCHA Y SE COOPERATIVO!

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empresarial y si lo logras te convertirs en un magnfico lder.

ESTILOS DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA


En una empresa puede haber varios estilos de liderazgo pero slo el ms efectivo ser el que mejores resultados de a la empresa. Una empresa puede liderar en el mercado o con sus empleados pero normalmente el estilo de liderazgo en la empresa es el mismo en el mercado que dentro de la empresa. Es raro que una empresa trate muy bien a los clientes y luego trate mal a sus empleados y viceversa, se suele extender un poco el estilo de liderazgo en la empresa de dentro a fuera o de fuera a dentro.

MEJORAR TU IMAGEN FACILITAR EL LIDERAZGO EMPRESARIAL


La imagen de un lder empresarial negativa es muy mala dentro de la empresa. Imagina un lder de grupo que cae mal a su equipo, el grupo podr cumplir objetivos y hacer las cosas, pero de forma comn saldrn objeciones o quejas, y es cuanto peor nos cae alguien ms fcil es quejarnos y cuanto mejor nos cae ms nos cuesta quejar. La buena imagen de un lder (su carisma) favorecer la cooperacin y el buen trabajo, reducir las objeciones y propiciar el positivismo en la empresa. Es importante trabajar la imagen de uno mismo para mejorar el liderazgo. Imagina 2 empresas con 40 empleados. En una el director se pasa cada maana a ver a sus empleados, preguntarles como estn y darles nimos. En la otra ocurre como en tantas otras simplemente van a trabajar y punto y a su jefe superior no lo ven ni en pintura. Cules empleados de las dos empresas hablar mejor de su propio jefe? Los dos jefes pueden ser exactamente iguales e incluso la misma persona pero lo nico que cambia es que uno se ha mostrado ms humano y persona y est preocupndose directamente por sus empleados, eso mejora muchsimo la imagen del lder empresarial. Cuida tu imagen, tu equipo te lo agradecer, tus empleados tambin y te facilitar muchsimo la gestin de liderar.

1.- LIDERAZGO DE ROBOT.- Este estilo de liderazgo se da cuando una empresa slo piensa en nmeros, productividad Dejando completamente de lado el factor humano. Grave error que puede costarle millones e incluso la ruina a la propia empresa. Este estilo de liderazgo lo tienen empresas de telefona que amparndose en su monopolio y actitud ventajosa les da igual tratar mal a los clientes porque mantienen un estilo de liderazgo de robot, es decir, slo piensan en que estn recibiendo beneficios y qu eso es lo nico que importa.
Con total seguridad se puede decir que esas e m p r e s a s t e r m i n a r n m a l o arruinadas porque no saben anticiparse a lo que vendr y olvidan completamente el factor humano. Por ejemplo estas empresas slo luchan por la tirana y por imponer su modelo. As que llevan aos poniendo precios caros a mensajes de texto, ahora salen servicios como Whatsup gratis que permiten mandar mensajes gratis mientras las compaas cobra hasta 0,15 cntimos por mensaje. Con lo cul ese es un nicho que han perdido completamente por no saber escuchar y por mantener un estilo de liderazgo obsoleto. Algo debes tener claro, NO convives con robots, convives con humanos y por lo tanto jams tienes que tener un estilo de liderazgo basado en nmero porque el factor humano es lo nico que te dir si esos nmeros cuadrarn en un futuro o te quedars arruinado. Si bien es cierto que hay que tener este tipo de estilos de liderazgo en la empresa debes combinarlo con otros porque solamente por s slo, a la larga te traer problemas, fuga de clientes, descontento de empleados, fuga de informacin, mala publicidad e inclusive la bancarrota.

DEBES APRENDER A COMUNICARTE Y A TRANSMITIR CORRECTAMENTE LO QUE QUIERES


El principal problema de un mal liderazgo es no saber transmitir lo que quieres. El saber comunicarse se basa en hacerte valer, en saber comunicar que es lo que quieres exactamente y comunicarlo con tanta efectividad que hagas sentir a la gente para que apoyen tu causa y objetivos, tienes que hablar de tal modo que consigas poner a la gente en tu piel y entenderte a la perfeccin para que te apoyen. En eso se basa el autntico l i d e r a z g o

2.- LIDERAZGO DE COMPAERISMO.- Este es uno de los estilos de liderazgo en la empresa que atiende solamente a tus relaciones con otras empresas y con tus
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empleados. Las empresas tienen la mala costumbre de pensar que la otra empresa es la enemiga a la que hay que evaporar y destruir. Esto es absurdo y no tiene porque ser as. Una empresa debe ir a ganar dinero porque ese es su objetivo pero lo que no puede hacer es venderse, usar estratagemas e ir a todo o nada. Llevar una actitud de colaboracin y compaerismo con las dems empresas llevar a la tuya mucho ms lejos. Los intercambios comerciales son imprescindibles y pueden evitarle la quiebra, no lo olvide. Respecto a los empleados es importantsimo fomentar el compaerismo entre ellos. As se compenetrarn mejor y trabajaran ms a gusto y motivados. Lo peor que puedes hacer en una empresa es obviar el compaerismo y no fomentarlo porque as es como a lo tonto surgen problemas entre los empleados que slo hacen que perjudican a su empresa. Una empresa debe ser como una gran familia, eso no slo ayuda a que todo el mundo est mejor sino que termina beneficiando mucho a su empresa.

nmeros tienen que cuadrar, pero no a cualquier precio. Se puede tener una empresa productiva, que de mucho dinero, dnde tus empleados se sientan orgullosos de trabajar contigo y tanto tus clientes, empleados como c o m p e t e n c i a e s t a g ra d e c i d o d e t u b u e n comportamiento. A la hora de aplicar los estilos de liderazgo en la empresa recuerda que debes tener siempre un equilibrio, mezclar los tres. Si es demasiado humano se pueden terminar aprovechando de Usted y dndote gato por liebre. Pero si es demasiado robtico que slo piensa en el poder y los beneficios puedes terminar en la crcel por corrupcin, siendo odiado por todos Vale la pena arriesgar todo por lo que has luchado por un mal liderazgo? NO! Debes aprender a liderar correctamente para sacar tu empresa adelante y llevarla lo ms lejos posible.
Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Privado

O I C S A E L C I T A V
JUAN BOSCO DE HUNUCO

VAC

S E N O 013 ACI
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3.- LIDERAZGO HUMANO.- Este tipo de liderazgo humano es el que estilan las empresas que marcan la historia y un antes y un despus pero sin embargo es un estilo de liderazgo que pocos quieren implementar porque antes les ciegan las ganas de sed y poder. Quieres tener una empresa que gane dinero a costa de arruinar a otros? O quieres tener una empresa que ayude y haga las cosas bien?. Slo las personas realmente inteligentes son capaces de entender que haciendo las cosas bien supera con creces los beneficios de chimpanc rpido que puedes hacer con mtodos menos ticos y rastreros.
Convivimos con seres humanos as que debemos tratar a los empleados como seres humanos. Engaar con tus productos Todas estas cosas no slo son cosas que a la larga terminarn hundindote sino que te volver una persona ms miserable. Para que una empresa triunfe y llegue lejos, con buen karma y sin problemas tienes que tener un equilibrio entre los 3 tipos de liderazgo que se ha presentado. Los
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