領導溝通與衝突管理

張明輝

國立臺灣師範大學教育政策與行政研究所所長

1
學校組織中的領導

2
 領導的定義

一、領導是一種人格或該種人格的效應
二、領導是一種指引團體活動之行為
三、領導是一種倡導作用
四、領導是一種說服方式
五、領導是整個團體歷程的焦點
六、領導是交互作用的功能

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七、領導是影響力的發揮
八、領導是角色分化的功能
九、領導是達成目標的手段或工具
十、領導是一種權力關係
十一、領導是使人順從的一門藝術
十二、領導是團體成員選擇的功能

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 領導的目的

一、把人帶好
待人人性化、民主化，透過別人，反映
自己。
二、把事做好
做事合理化、效率化，透過大我，呈現
小我。

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領導的原則

一、了解自己、尋求自我改進
二、精通業務職掌
三、勇於負責
四、作出好的、及時的決定
五、建立領導模式
六、了解部屬、善待部屬

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七、協助部屬瞭解狀況
八、協助部屬實現專業責任
九、確保任務有效執行
十、訓練部屬成為一團隊
十一、發揮組織的全部能量

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領導人的類型

一、老虎型領袖
二、孔雀型領袖
三、無尾熊型領袖
四、貓頭鷹型領袖
五、變色龍型領袖

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老虎型領袖

特質：支配性高、對週遭環境採取主動、
控制慾強、創新、冒險、決策力
高、發號施令。

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 孔雀型領袖

特質：高表達性、外向、善於交際、辯才無
礙、交遊廣闊、注重人際關係、性格
和善愉快、同理心強、高感性。

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 無尾熊型領袖

特質：高耐心、注重和諧、友善平靜、不自
私、平易親切、誠懇、可信賴、和諧
、好聽眾。

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 貓頭鷹型領袖

特質：高遵奉性、講求精確、要求品質、
技術導向、按步就班、傳統、完美
主義、拘謹含蓄。

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變色龍型領袖
特質：極具適應力、協調性及配合度皆高
、性情中庸、沒有原則便是其最高原
則、迴避衝突、計畫周詳、是天生的
外交家。

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領導的新議題

(一)第五級領導
(二)默默領導
(三)願景領導
(四)火線領導
(五)動盪領導

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(六)僕人式領導
(七)香蕉皮領導

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 第五級領導

(一)第五級領導
1.領導人的最高境界，神龍見首不見尾； 你好像存
在，又好像不存在；部屬敬畏你，但不需要你 。
2.藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立持久的卓越
績效。
(二)第四級領導：有效能的領導者
激發下屬熱情、追求清楚而動人的願景和更高的
績效標準。
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(三)第三級領導：勝任愉快的經理人
能組織人力和資源，有效率和有效能地追求預先
設定的目標。
(四)第二級領導：有所貢獻的團隊成員
能貢獻個人能力，努力達成團隊目標，並且在團
體中與他人合作。

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(五)第一級領導：有高度才幹的人
能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習
慣，產生有建設性的貢獻。

資料來源： J. Collins(2002). Good to great:Why some

companies make the leap…and others don’t.
New York:HarperCollins.
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 第五級領導
第五級第五級領導
藉由謙虛的個性和專業的堅持
建立起持久的卓越績效

第四級有效能的領導者

第三級勝任愉快的經理人
第二級有所貢獻的團隊成員
第一級有高度才幹的個人

圖二：第五級領導

資料來源：從「A到A+」(頁58)，Jim Collins，民92，臺北：遠流。

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刺蝟原則 你們對什麼事
業充滿熱情？

你們在那些 你們的經營引
方面能達到 擎主要靠什麼
世界頂尖水 來驅動？
準？

把一件簡單的事，做到完美

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 默默領導

(一) 默默地、嚴謹地，為組織、為周遭的人、
為自己，做正確的事。
(二) 謙遜而自持，行事低調不喜出風頭。
(三) 耐心付出努力，讓組織更好。
(四) 必須處理許多瑣事，小努力解決大問題。
(五) 三思而後行，小心謹慎。
資料來源：J. L. Badaracco(2002).Leading quietly:An unorthodox to
doing the right thing. MA: Harvard Business School Press.

21
 願景領導

(一)願景的意義
願景是人們在一個組織中共同分享的一個清楚
敘述的承諾，包括價值、信念及目的，用以指
導他們的行為目標。
(二)願景的發展
1.願景主要是要能使人們接受；願景的起源為
何是不重要的。
2.首長應具有「魅力」傾向，必須能被接受並
在履行時釋放個人的權力。
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3.首長是願景的主要啟動者、促進者及管理者。
除非首長的帶領和積極的追求，否則改變是很小
的。

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(三)願景是由下而上、或由上而下
1.學校組織是較具實現共享願景的可能性，但仍
需首長的帶領。
2.參與者必須有機會去檢視他們現在的想法，發
展合理的改變及心中的新模式。
3.首長必須創造一個氣氛和文化去改變，藉由鼓
勵、稱讚等讓成員接受願景。

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(四) 願景的發展
1.願景的發展是一個持續進化的過程
2.願景的發展必須經過討論
3.願景的發展是在修正經驗
4.願景的發展應是領導者與組織成員共同參與

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(五) 願景領導者使用上的重要策略
1.使組織成員做好準備
2.使願景具體表現出來
3.創造一個改變的氣氛和文化

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 火線領導

(一) 「技術性問題」與「適應性問題」
「技術性問題」就是標準操作程序可以解決的
問題；「適應性問題」則是必須學習新方法加以
因應及解決不斷變化的問題。
導致領導失敗的主要原因是領導人經常會將
解決技術性問題的方法用在解決適應性的問題上。

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 當組織在適應外在環境變化時，則更需要領
導人展現堅忍不拔的毅力，從組織的許多問題中
去實驗、發現和調整，而且必須改變態度、價值
觀和行為，才能做出適應性的改變，進而有效解
決問題。
(二) 領導的危險與困境
領導者欲改變組織現狀或進行改革將會遭遇
反抗。愈需要求新求變時，抗拒力也就愈多，領
導人的危險也就愈大。
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可能會發生下列四種危險情境：
1. 被邊緣化
2. 聲東擊西
3. 攻擊
4.誘惑

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 當領導人推動改革時，必須經常調整部屬不
切實際的期待，而非去設法滿足部屬的需求，說
他們不想聽的話而非想聽的話。

領導人去挑戰部屬既有的信念是不會有善意
的回報，至少短期間你所得到的是噓聲而非喝采，
假如有掌聲的話你必須很久才能聽到掌聲。

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(三) 火線領導的原則
1. 到陽台上
領導人在充滿危險的領導中，必須具有「能
進能出」的能力，既身處其中又能置身事外
，來回穿梭於參與者和旁觀者兩種角色之間。
2. 從政治面思考
領導人應該爭取盟友，親近對手，也要能贏
得未曾表態之中間人的信賴。
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3. 調和衝突
領導人欲領導變革，必須先建立關係架構，處理
棘手問題；並建立規範，使激進反對的人士有發
表意見的管道。領導人也必須自我控制，勿給反
對人士太多的壓力與刺激

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4. 能進能出
領導人應培養部屬解決問題的能力，而非由領
導人自己來解決。
5.從容不迫
領導人進行組織變革時一定會遭遇阻力，而從容
不迫正是領導人達成任務的唯一方法。

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 動盪領導

Donald N. Sull在《成功不墜─最適者再生》
(Revival of the fittest: Why good companies go bad
and how great manages remake them)一書中即指出：
局勢愈動盪，領導力愈重要。

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(一) 具有局勢敏銳度
領導人必須具有「局勢敏銳度」，領導者必須
觀照全局，知道目前正發生的變化，以及預測未來
可能發生的狀況。
領導人必須保持適當的平衡。一方面不能太執
著於細節；另一方面，又不能離細節太遠。換言之
，領導人必須一方面與情勢保持距離；另一方面又
要對情勢有所瞭解。

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(二)排定優先次序
領導人必須一方面與情勢保持距離；另一方面
又要對情勢有所瞭解。
1. 解決眼前的問題
2. 引進新技術
3. 懷有模糊及開放的願景

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(三)選擇性的干預
係指領導人並非對任何事都授權，也不是對每
一項計畫均投注相同的時間。領導人對於多數的問
題、機會、威脅和決策等，只是傾聽並不立即採取
行動。優秀的領導人會依據他的判斷力作出最好的
決策，而且勇敢的作出決策，以免錯失先機

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(四) 領導的大格局
領導人是站在浪頭的最前端，必須具有大格
局的視野，才能看得遠。位處愈高的領導人格局
要愈大，應多將時間花在掌握資訊力、判斷力、
邏輯觀、國際觀及對外部的公共關係上。

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 僕人式領導

„ 領導人必須找出並且滿足部屬的基本需求,像
僕人般服侍他們;但不是找出並且滿足部屬的
慾望,像是奴隸般聽命行事。
„ 滿足所欲(want)和滿足所需(need)可是天壤之別。
„ 領導人應該要重視部屬的需求,而不是他們的
慾望。

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 領導

威信

犧牲奉獻

愛
僕人式領導
模式圖
決心

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 領導

„ 定義：一種技能,用來影響別人,讓他們全心投
入,為達成共同目標奮戰不懈。
„ 領導是我們追求的目標,所以放在金字塔的最
上端。
„ 領導要能穿越時間與空間的考驗,就必須建立
在威信上。

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 威信

„ 定義：是一種技能,運用影響力,讓別人心甘情
願地照著你的決心行事。
„ 我們該如何培養對別人的影響力呢?
„ 我們該如何讓別人樂於為我們效勞呢?
„ 我們又該如何讓別人身受感召並且熱情參與呢?
„ 重點：威信始終是建立在犧牲奉獻上。

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 犧牲奉獻

„ 例一：聖雄甘地。
„ 例二：馬丁路德．金恩博士。
„ 例三：德雷莎修女。
„ 例四：媽媽。
„ 犧牲奉獻就是找出並且滿足那些人的基本需求。
犧牲奉獻是建立在『愛』之上。

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 愛

„ 愛，並不是一種感覺。
„ 愛，是一個動詞，指的是行為。
„ 愛就是愛的行為。
„ 愛建立在決心(will)之上。

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決心

„ 意圖－行動＝空想
„ 意圖＋行動＝決心

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„ 領導始於決心，這是人類最獨特的能力，連結
意圖和行動，進而推動行為，只要我們有決心
我們就可以去關愛別人，愛能讓我們找出並且
滿足我們所帶領的人的基本需求。滿足他們所
需而非所欲。為了滿足他們所需，我們自然就
要犧牲奉獻，一旦我們能犧牲奉獻，我們就能
建立威信或者影響力，直到建立威信，我們才
算是貨真價實的領導人。

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 香蕉皮領導

「香蕉皮領導」係強調如何從失敗的經驗中學
習的觀念，Finkelstein 花了六年的時間進行一項
「企業失敗案例」的研究計畫，深度訪談50家以
上知名企業，近200名高階主管及員工，進行資料
的蒐集。
(一) 領導失敗的時機
當組織「開創新事業」、「面臨創新與轉變」、
「進行併購」及「面臨新競爭的威脅」等四項是
最容易導致領導失敗的時機。
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(二) 領導失敗的原因
Finkelstein 分析其領導失敗的主要癥結，包括下列
四項：
1. 高層主管錯估現實，讓企業盲目追求錯誤的願景。
2.企業文化過於封閉，造成企業與外在現實環境脫
節。
3.企業領導人無法掌握重要訊息，作出正確的因應。
4.企業領導人性格上的缺失。

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(三) 領導人的性格缺失
失敗之企業領導人的七項特質，包括：
1. 領導人把自己和自己的企業看成是環境的
主宰者，所有的遊戲規則都由他們制訂。
2. 領導人認為自己代表公司，個人利益和企
業利益之間界限不清。
3. 領導人認為自己掌握了所有問題的解答。
4. 領導人無情地剷除任何不能百分之百效忠
自己的人。
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5. 領導人是企業的超級發言人，花最多的功夫經
營公司形象。
6. 領導人往往低估重大的挑戰。
7. 領導人頑固堅持往昔的成功模式。

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(四) 如何從失敗中學習
Finkelstein認為應「以失敗為師」。企業領導
人必須以身作則，建立開放的企業文化，鼓勵訊息
的流通與分享，建立組織學習的文化，並且向「最
差的做法」(worest practices)學習。

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 列舉一張過去曾經犯錯的清單，找出可能重
演的錯誤並預防其再度發生。Finkelstein 亦認為，
建立「學習型組織」並且積極採取行動加以改善，
應可避免或減少錯誤的再度發生。

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領導新議題對學校組織領導之啟示

一、促進團隊合作
二、善於授權
三、善用溝通管道
四、培養個人魅力
五、幫助成員成長
六、激發成員工作動機

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學校組織中的溝通

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 壹、 相關名詞

一、 溝通(communication)
二、 協調(coordination)
三、 協商(negotiation)
四、 協議(bargaining)

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 貳、 溝通與協調的意義

一、 溝通的意義
(一) 達成組織目標或特定任務
(二) 化解組織衝突或危機
(三) 互讓或雙嬴
(四) 凝聚共識
二、 協調的意義
(一) 協商
(二) 協議
56
 參、 溝通的模式與型式
一、 溝通的模式
(一) 正式溝通：依循組織的「層級節制
（hierarchy）或組織的「權力路線」(line
of authority）作為溝通的管道
1. 上行溝通（upward communication）：
下級人員向上級人員表達其意見或態度的
程序。

57
2. 下行溝通（downward communication）：
上級人員將訊息向下傳遞，以獲得部屬暸
解、合作、支持與採取行動的重要措施。
3. 平行溝通（horizontal communication）：
組織內不相隸屬之各單位間的溝通。

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(二) 非正式溝通：建立在組織成員的社會關係
上，亦即組織成員的社會交互行為。非正
式溝通和組織成員的專長、嗜好、習慣和
興趣有關，並無一定規則可循。非正式溝
通對訊息的傳遞較為快速。非正式溝通多
數在無意中進行。

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二、 溝通的型式

(一) 正式溝通
1. 單線式：命令或呈報，只有下達或上達，
無商討餘地。
2. 雙線式：上級與下級商量，或下級向上級
請示，可商討到滿意為止。
3. 幅射式：一對多式，如向所屬單位下達命
令或主管向各屬員下達命令。

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4. 集 注 式：多對一式，如講習訓練由多位
主管或專家分擔授課。
5. 蒐 集 式：如設置意見箱或以調查表搜集
意見。
6. 圓桌會議式：主管與部屬圍坐圓桌，自由溝
通。

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(二) 非正式溝通的型式
1. 單線式：由一人轉告另一人，且每一人只
轉告一人。
2. 閒聊式：由一人告訴任何其他人。
3. 機率式：依機率法則隨機傳送訊息，碰到
什麼人就告訴他訊息。
4. 群集式：將訊息傳送給心中所選定的一些，
人，非正式溝通中最常見的型式。

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肆、協調的模式

一、 協商
(一) 需求與讓步
(二) 前例
(三) 經驗
(四) 第三者的協商
1. 調解者(mediator)
2. 仲裁者(arbitrator)

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 3. 斡旋者(conciliator)
4. 諮詢者(consultant)
二、 協議
(一) 分配式協議(distributive bargaining)
(二) 整合式協議(integrative bargaining)

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伍、 溝通與協調的媒介

一、 文字溝通
(一) 適用時機
1. 人員分散各地
2. 人員甚多
3. 需充分研究訊息內容
4. 需保留書面資料
5. 需依書面指示程序作業或操作

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 6. 不易聯絡
7. 訊息複雜
8. 場合不適合口頭溝通
(二) 應注意事項
1. 慎重下筆
2. 建立書面資料之公信力
3. 簡明扼要系統陳述
4. 文字淺顯明確
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 5. 避免避重就輕或虛與委蛇
6. 留下承辦人連絡地址及電話
二、面對面溝通
(一) 適用時機
1. 問題複雜並與多單位有關
2. 沒有時間閱讀書面資料或資料內容無法
瞭解
3. 意見有差異時
4. 情緒可能激動，產生抗拒或激烈反應時
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 5. 彼此關係密切，希望見面溝通時
6. 向公眾或請願團體說明時
(二) 注意事項
1. 積極傾聽，以眼作耳，用心觀察
2. 清楚明白，聲音適中
3. 簡單扼要，不遺漏要點
4. 眼神自然，隨機調整聲音、語氣和姿態

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 5. 勿壟斷發言權，予別人機會
6. 運用身體語言、表現熱忱
7. 善用視聽媒體
8. 慎選時地
三、電話溝通
(一) 適用時機
1. 距離遠無法面對面溝通
2. 彼此關係夠交情深厚
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3. 見面時反而不好開口
4. 徵詢對方意見看法或協調開會時間
5. 暫時無法見面或見面反而增加對方困擾
6. 時間急迫需緊急通知
7. 處理有時限之文書
8. 需錄音存證或留語

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(二)注意事項
1.良好電話禮貌
2.態度誠懇真摯，維持和諧氣氛
3.事先列出要點以免遺漏
4.主動報出自己單位、姓名、讓對方充分
明暸電話溝通對象
5.聲音自然，適當流露情感
6.如有插撥電話需先接聽時應告訴對方
7.複誦對方談話內容並加以核對
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 陸、 非語言的溝通訊息

一、人際距離(或空間)和身體的接觸
(interpersonal distance & touch)
二、 臉部表情、姿勢和手勢(facial
expressions, posture & gestures)
三、 次語言(音調、音頻、音)(paralanguage)
四、 節奏和時間的掌握(rhythm & the use of
time)穿著及外表(objects)

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五、 非語言溝通的重要性
(一) 一個人每天的人際溝通中，約有55%的情
緒訊息是經由非語言的管道(臉部、手勢 及
姿勢)來傳達；38%的情緒訊息是由音調來傳
達；而使用口語交流，僅佔7% 。
(二)一般人一天中，斷斷續續的說話時間平均
約40分鐘；其餘的23小時左右都用肢體在反
映內在的意思，如個人的喜好、情緒、生理
狀態等 。
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(三)心理學者的實驗結果指出：由非語言溝
通所傳達的訊息，才是當事人內心真正
的情緒反應；且當一個人的口語訊息與
非語言訊息不一致或相互矛盾時，多數
的受試者都傾向於相信非語言的訊息。
(四)非語言訊息的表達或接收，通常也是一
種不自覺(out of awareness)的過程；當事
人可能傳達了自己「內在的本意」。

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柒、有助溝通的肢體語言

一、 姿態磊落大方 (square your shoulder)

二、 敞開心胸 (open your gesture)
三、 身體微前傾 (lean forward)
四、 眼神注視對方 (eye confine)
五、 放輕鬆 (relax your body)
六、 傾聽 (listening)

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捌、溝通與協調的障礙

一、 語文表達的障礙
(一)暸解的障礙
(二)說的障礙
(三)聽的障礙
(四)覺察能力的障礙
二、 參照架構的障礙
(一)預設立場先入為主
(二)錯誤的參照架構
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三、 地位差距的障礙
(一)討好逢迎報喜不報憂
(二)上位者所言較受重視
四、 地理差距的障礙
(一)面對面溝通效果佳（見面三分情）
(二)運用科技產品彌補（授權效果差）

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五、 防禦心理的障礙
(一)不利自己的資料不提供
(二)職位相近者競爭性強
六、 工作壓力的障礙
(一)工作忙碌無耐性
(二)溝通過簡言辭衝突
七、 個性及態度的障礙
(一)權威霸道←→ 客氣尊重
(二)嚴肅←→親和
88
玖、 學校行政溝通的類型

一、 學校行政人員間的溝通
二、 學校行政人員與教師間的溝通
三、 學校行政人員與家長間的溝通
四、 學校教師與家長間的溝通
五、 學校行政溝通與協調

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拾、學校行政溝通協調的相關問題
一、人際互動與溝通協調
(一) 主管人員常見的不良溝通型態
(二) 長官情結與溝通協調
(三) 人際風格與溝通協調
二、 科技發展與溝通協調
(一) 電腦
(二) 網路
(三) 通訊科技
(四) 其他電子產品
90
 拾壹、有效溝通的基本原則

一、 良好的感情基礎
二、 有效的溝通媒介
三、 適當的溝通方式
四、 合宜的溝通技巧
五、 安全的溝通環境
六、 彈性的溝通時間
七、 理性的溝通態度
八、 適切的身體語言
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拾貳、 主管人員常見的不良溝通型態

一、 囉唆煩人型
二、 冷面無情型
三、 官僚架子型
四、 情緒失控型
五、 溝通過簡型
六、 強勢主導型

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拾參、 未來人際溝通的輔助工具
一、筆記型電腦
二、PDA(Personal Digital Assistant)、
HPC (Handheld PC)
三、電子辭典
四、訊會議系統
五、網路傳真與網路電話
六、數位化辦公室設備
七、數位相機
八、行動電話與行動數據服務
九、網際網路（Internet） 93
未來的溝通工具

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學校組織中的衝突管理

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 壹、衝突的定義

衝突是指兩個(含)以上相關聯的主體，因互動行
為所導致不和諧的狀態。
衝突之所以發生，可能是利害關係人(stakeholder)
對若干議題的認知、意見、需求、利益不同，或是基
本道德觀、宗教信仰不同等因素所致。
衝突是一種情況，使個人或團體皆處在某種認
知的威脅下。這些目標通常與我們個人的欲求有關
，而這些認知的威脅可能是真實，也可能是想像的。

117
衝突的概念與涵義

(一) 有關衝突定義的共同點
1.知覺性
2.對立性
3.匱乏性
4.阻擾性
(二) 衝突定義的歧見
1.是否為有意的(intent)行為
2.是否指公開的(overt)行為
118
(三) 衝突的相關涵義
1.由於雙方不相容而引起的一種激烈爭鬥
2.一方藉由某些阻擾性的行為造成另一方的挫折
3.衝突中的群體或個人，可能採取破壞性的行
為致組織目標無法達成
4.衝突均經歷由潛在的衝突到實際衝突的發展
過程
5.管理者應保持冷靜的頭腦，設法控制與解決
衝突

119
 貳、衝突觀念的演進
一、傳統的觀點（traditional view）：
衝突應該避免，因它代表團體的機能出了問題
二、人群關係的觀點
人群關係的觀點（human relationsview）衝突
是團體中自然而不可避免的現象，不但不是有
害反而對促進團體績效有正面的功能
三、互動的觀點（interactionist view）：
衝突不但有正面的功能，而且對促進團體績效
是不可或缺的
120
參、衝突的原因
一、個人的內在原因
(一) 雙趨衝突
(二) 雙避衝突
(三) 趨避衝突
二、結構性衝突
(一) 職能目標不同
(二) 部門間的相互依存
(三) 部門間的相互依存程度輕重
(四) 職能部門與作業環境
121
(五) 角色模糊
(六) 共同資源的依賴
(七) 溝通障礙

122
三、人際衝突
(一) 雙方未能交換彼此的觀點與資訊
(二) 個人不滿意本身的角色，特別是與他人
相比較
(三) 相異的人格
(四) 個人的偏見
四、策略性的衝突
通常都由某一個人或群體為謀取本身的利益
而產生。

123
學校組織人員衝突的原因

一、師生間的衝突
(一) 教師的權威主體性受到挑戰
(二) 學生自律的迷思
二、教師間的衝突
(一) 專業背景相似
(二) 處理學生問題態度的不一致
(三) 教師間的競爭
(四) 屬於不同的非正式組織

124
三、行政人員與教師間的衝突
(一) 行政人員對外界意見的過度反應
(二) 教師承受太多的行政負擔
(三) 權力的差異
四、家長與教師間的衝突
(一) 教師的不被信任
(二) 家長對子女的不當期待
(三) 家長拒絕教師的創新
(四) 對家庭作業的疑慮
五、學生間的衝突
(一) 缺乏反省能力
(二) 競爭的壓力
125
肆、衝突的特性

一、衝突是不可避免的現象
二、衝突同時兼具正面和負面的性質
三、衝突是可以控制和管理的
四、衝突並無層次上高低之差別，只有強度上強
弱之分
五、衝突受主客觀因素交互作用影響
六、衝突具有烙印及復發作用

126
伍、組織衝突的類型

一、以對組織影響的程度而分
(一) 良性衝突(功能性衝突)
(二) 惡性衝突(失能性衝突)
二、以對象層次而分
(一) 個人衝突
(二) 人際間衝突
(三) 群體中衝突
(四) 群體間衝突

127
三、以組織結構而分
(一) 垂直衝突
(二) 水平衝突
(三) 斜向衝突
(四) 正式組織與非正式組織的衝突
四、以組織的解決方式而分
(一) 整合的衝突
(二) 零和的衝突

128
 常見的人際衝突情況

人際間的衝突型態，大致可分為以下幾種：
1.對立關係與期待的衝突：這種衝突經常出現於
父母與子女、老闆與部屬、以及老師與學生之
間；
2.權威與影響力間的衝突：具有權威者未必是最
有影力的人；在同一個團體中，具有不同影響
力的兩個人最容易引起衝突。

129
3.個體間不同需求的衝突，這種衝突普遍地存
在於人與人之間；
4.因溝通不良，造成誤解，以致發生衝突；
5.因感覺受到操縱個人自主性受挫。

130
陸、衝突的過程

一、 對立階段
二、 認知階段
三、 行為階段
四、 結果階段

131
132
133
柒、衝突的效果

一、正面的效果
(一) 激發成員的創造力，發揮團體潛力。
(二) 滿足心理需求及紓解心理壓力。
(三) 提供診斷與分析有價值的資訊。
(四) 增強團體凝聚力。
二、負面的效果
(一) 行政運作陷於癱瘓，無法達成目標。
(二) 組織成員攻擊性增高，溝通效果降低。
(三) 產生刻版印象與選擇性知覺。
134
捌、解決衝突的傳統方法

一、 妥協
二、 第三者裁判
三、 拖延
四、 不予理睬
五、 和平共處
六、 壓制衝突
七、 轉移目標
八、 教育
九、 重組群體
十、 人事調整
135
玖、湯瑪士(K.Thomas)解決衝突的方式

(一) 競爭(competition)
(二) 統合(collaboration)
(三) 退避(avoidance)
(四) 順應(accommodation)
(五) 妥協(compromise)

136
 湯瑪士解決衝突方式及其適用情境

一、競爭
(一) 快速、決定性的行為：緊急事件
(二) 強制重要但執行不受歡迎的行為：減少成本
(三) 有關大眾福利的重要議題
(四) 對抗使用非競爭行為的人

137
二、合作
(一) 雙方所關心的事十分重要，且無法妥協時
(二) 當目標明確時
(三) 整合不同的看法
(四) 整合不同的關係
三、妥協
(一) 當目標明確，但不值得努力，或存在潛
在瓦解危機時
(二) 勢均力敵的對手相互排斥時
(三) 暫時安定複雜的議題
138
 (四) 時間及成本具有相當壓力時
(五) 合作與競爭都不成功時
四、逃避
(一) 議題微不足道，或者有更重要的議題時
(二) 毫無機會可滿足所關心的事時
(三) 潛在的分裂超過解決問題所帶來的利益時
(四) 使人冷靜下來及有重要認知時
(五) 蒐集資料比立刻決定來得重要時
(六) 別人能更有效率地解決問題時
(七) 議題與其他議題毫無相關或已有徵兆時

139
五、通融調停
(一) 當發現自己錯誤時，顯示自己的理性
(二) 議題對別人比自己重要時，保持合作態
度滿足別人
(三) 將損失減到最低
(四) 當和諧與安定更重要時
(五) 允許屬下從錯誤中學習，發展自我

140
拾、影響衝突行為反應的因素
一、人格特質
二、衝突前的關係
三、權力上的合法優勢
四、反應階層
五、對方的反應
六、權力和職位的高低
七、利害關係
八、對衝突勝算的評估
九、第三團體的介入
十、知覺受保護的程度
141
衝突勝算的評估

一、自己擁有多少的優勢力量
二、對方可能擁有的優勢力量
三、雙方相互依賴的程度
四、法令規章上的法理優勢
五、同儕與輿論的支持程度
六、雙方未來長期廣泛合作的關係
七、自己對衝突失敗的承受代價
八、第三團體的態度
九、為衝突勝算所須付出的各類成本
142
 拾壹、衝突事件的處理策略

一、建立高層次的目標
二、擴大組織的資源
三、重新設計組織的結構
1.人員的輪調(rotation of members)
2.利用連鎖位置(linking pin)
3.建立整合性的部門(integrating department)
4.以增加庫存來作為緩衝(buffering with inventory)

143
 5.提供相同資源以減少互依(decoupling by
duplication)
6.物理上的隔離(physical separation)
7.限制互動的機會(limiting interaction)
四、採取拖延戰術(procrastination)
五、採取安撫方式(smoothing)
六、採取問題解決的方式(problem solving)

144
 拾貳、衝突管理

衝突管理的意義(S.P.Robbins,1998)
為維持與控制適度的衝突水準，必須運用解
決與刺激的技巧，這些刺激與解決方法便是「衝
突管理」。
衝突管理除了解決衝突之外，更強調如何預
防與如何將衝突帶來的力量導引為組織的助力。
衝突管理可以在衝突發展的每一個階段中，
終止衝突的發展，但沒有任何一種衝突管理的方
式是必然有效的。
145
 衝突管理的內涵

衝突管理希望以管理的角度，且運用相關理
論來因應及預防衝突事件。包括：尚未發生、已
經發生與無限期進行中的衝突事件。其面向包括
：事前衝突預防面及事後衝突處理面。
事前衝突預防面，包括事前規劃與評估、人
際(組織)溝通、組織工作設計與健全法令規定等
，目的在於協調與規範各利害關係群體的行為，
建立組織間的協調模式，鼓勵多元化、合作與非
競爭。
146
 事後衝突處理面，強調主客觀資料蒐集、整
理與分析，理性協商談判、促進協議方案與健全
衝突處理機制。

147
衝突管理的目標

一、激發有效的緊張
二、增強成員對團體的關心
三、認真考慮不同的意見
四、要能檢視問題以處理問題
五、能做出正確的決定
六、要能使團體獲得一致的共識

148
衝突管理的原則

一、組織成員必須先評估衝突情境因素
二、確認衝突的來源與影響的後果
三、培養衝突管理的態度
四、培養正向積極的溝通技巧與態度
五、改善組織結構
六、善用衝突管理的技巧
七、重視第三者介入的功效

149
 衝突管理的步驟

一、對衝突事件保持靈敏度
二、診斷衝突的層次、原因、程度等情境因素
三、判定衝突的情境
四、採取適當的管理策略
五、有效溝通管理策略
六、調整管理策略

150
衝突管理策略

(一) 衝突預防策略
1.培養和諧開放的組織氣氛
2.預防或消除非正式組織的負功能
3.暢通溝通管道
4.避免法令及程序的僵化
5.釐清部門職權，採行目標管理
6.吸收外部環境壓力，避免輸贏現象

151
(二) 衝突引進策略(時機)
1.組織成員表現不良
2.組織成員高度順從及缺乏創意
3.組織士氣低落
4.組織各部門失去均衡

152
衝突引進策略的運用時機及具體作法

一、引進時機：當組織成員表現嚴重不良 且
不願改進時，可先採用其他不致引起衝突
的方法來協助改進；但在其他方式都失敗
後，只好採取引進衝突的方式。
二、具體作法
(一) 利用實質上或精神上的獎勵措施來促進
各部門或人員的良性競爭

153
(二) 聘用具有不同背景、觀念、價值、風格的
成員，增進組織成員的異質性
(三) 升任具有創新觀念且能包容不同意見的成
員擔任各部門幹部
(四) 將負責解決問題的團體成員分成兩組，就
各組所提出的對立方案，進行辯護質
(五) 指定一個成員或小組專門扮演批評的角色

154
有關衝突管理的迷思

一般人在衝突情境中，常有一些似是而非的觀念。
這些常見的錯誤觀念，包括：
1.因為他們犯錯，才會引起衝突。(正如前述，雙
方需求的衝突，並不能顯示誰對誰錯，即使是
價值觀念的不一致，也是如此。)
2.為了表示自己比對方行，必須贏得衝突。(這只
是個人好面子在作祟，並不表示自己一定是對
的一方。

155
3.任何的妥協，均表示自己輸了，且永遠比對方
矮一截。(駁斥理由同上。個人爭強好勝的心
理，比是自己輸不起。這種人才是真正的弱者
，真可悲！)
4.無論如何，應避免衝突的發生。(個人的鄉愿
心態，對於衝突的本質有錯誤的認知。)
5.只有自己所提出的衝突解決辦法，才是有價
值的。(這是一種自私、專制的心態。最終的
解決辦法是誰提出來的並不重要，重要的是，
雙方都要能接受。)
156
6.所有的衝突都必須有解決的辦法。(其實，那是
不大可能的。有很多衝突的情境，如果雙方均
不退讓，不願妥協，可能會演變成無解的。)
7.妥協的結果，終必導致不好的感覺。(那倒也
未必，有時，妥協方都能得到需求適度的滿足
，反而是一種雙贏的結果。)
8.長期或持續的衝突，可以在一次的討論中獲得
解決。(那是不的衝突，很有可能是無數次協
商無效的結果，如果經過一次解決，那麼它也
不會變成長期的衝突了。)
157
9.任何的衝突中，一定有一方是對的，一方是
錯的；而且對的一方必須得到他所要的。(駁
斥的理由同第一點。衝突處理是經由協商，
以便獲致一個雙方均能接受的解決方案。)
由上述有關「衝突」的迷思中，似乎可以看
出一般人對於「衝突」的解決，普遍存有「勝」
、「敗」的兩種極端傾向。

158
 衝突管理的正確心態

1.溝通的目的在於讓對方能聽進去而且聽得懂自
己在說什麼，以及適度地滿足自己的需求。
2.人際溝通是雙向的，溝通的品質人我雙方都有
責任。
3.衝突可以說是人際互動的一部份，衝突本身並
無所謂的「對」與「錯」，而且很難完全避免。
4.去除非贏不可的心態。

159
5.瞭解衝突處理的目標並不是在說服別人同意你
的看法，也不是讓你去操縱別人，而是企圖找
出一個可變通的解決方案，讓兩個人都能高高
興興的接受，創造雙贏的結局共享成功的喜悅
。

160
協助衝突解決的專業人員的倫理信條

一、不偏私(impartiality)
二、公開解決程序(informed consent)
三、確保隱私權(confidentiality)
四、避免「利益衝突」(conflict of interest)
五、迅速處理(promptness)
六、顧及衝突解決結果(the settlement and its
consequences)

161
拾參、學校組織衝突管理策略

一、預防組織衝突方面
(一) 平時多溝通、協調
(二) 預防或消除非正式組織的反功能
(三) 讓組織成員有參與的機會
(四) 提供申訴的管道
(五) 營造開放的組織氣氛

162
二、處理、減緩組織衝突方面
(一) 釐清各部門的職權
(二) 增加組織的資源
(三) 減少學校次文化的矛盾現象
(四) 建立高層次的目標
(五) 靈活運用衝突處理方式

163
拾肆、學校組織衝突管理模式

一、法定程序
二、集體談判
三、諮商模式
四、行政模式
五、家長模式

164
拾伍、學校組織衝突管理具體作法

一、加強成員的心理輔導
二、建立良好溝通網路系統
三、揭示學校經營理念
四、建構人性化的組織氣氛

165
謝謝

請指教

166