Disciplina: Simulao de projetos Aluno: Charlles Pinon

Folha de respostas dos Estudos de Caso

Caso 3.03 Alinhamento entre Estratgia e Operaes: O Papel do Gerenciamento de Projetos 1. Vantagens: A objetividade uma caracterstica que apresenta uma viso externa, sem vcios e nem ideias pr-concebidas da empresa e do negcio do cliente. Esse ponto torna-se de suma importncia na fase de diagnstico, pois necessrio enxergar os problemas como eles realmente se apresentam e no como a interpretao pelo costume ou cultura os interpreta; A neutralidade outro ponto fundamental. Os consultores limitam-se a utilizar critrios racionais no processo decisrio, enquanto os colaboradores da empresa tendem a utilizar critrios emocionais e polticos; A competncia e experincia da equipe de consultores outra vantagem. A vivncia de outros negcios e outras perspectivas de trabalho fazem com que tenham uma bagagem de experincias mais; A experincia com vrios clientes tambm agrega uma maior capacidade de comparao com realidades de outras empresas na mesma rea de negcio; Algumas consultorias externas trazem uma capacidade de implementao ao prestar o servio. Mas isso vlido somente no caso das consultoras operacionais que acompanham a implementao das suas solues. As consultoras de estratgia geralmente ficam na fase do diagnstico; A equipe de consultores compromete-se a apresentar resultados num determinado perodo de tempo, isso eleva a rapidez de resultados. Alm disso, sente mais a presso devido relao cliente/fornecedor, ao contrrio do que aconteceria com uma equipe interna; Na contratao de consultoria externa h a criao de parceria / sinergia com o cliente - unio do know-how interno com a experincia externa; H o benefcio da disponibilidade porque h dedicao exclusiva de uma equipe de consultores a um determinado projeto. Os quadros internos de pessoal das empresas dificilmente abdicam de uma equipe ou pessoa para dedicao exclusiva a um projeto de anlise interna e comprometer-se com resultados e prazos. Desvantagens: Os consultores ignoram questes emocionais e polticas (embora comecem j a surgir preocupaes neste sentido) que podem ter repercusses negativas a mdio e mesmo a longo prazo, j que algumas medidas tm um tempo de gestao superior vida do projeto. Isso gera um desconforto nas organizaes, fazendo com que as consultorias sejam mal quistas;

Geralmente, os consultores so encarados como salvadores de todos os problemas das empresas e isso pode gerar um sentimento de dependncia quando da sada deles do projeto; Como o negcio da empresa no foi vivido com mais profundidade pelos consultores, ao sugerir aes, eles podem transmitir uma viso demasiado artificial do negcio; Quando objetivos so dimensionados de maneira errada, os requisitos no so especificados de maneira clara, surgem expectativas irrealistas. papel da consultoria e do cliente definir objetivos no incio do projeto e estress-los ao mximo na fase de diagnstico; A equipe de gesto da empresa no ser substituda pelos consultores contratados. Pode haver essa falsa impresso se o trabalho no for declarado e especificado pela direo da empresa; Pode haver desmoralizao da equipe interna com a entrada de consultores externos. A ideia de que a administrao perdeu a confiana e desvaloriza os seus empregados pode surgir com a contratao de especialistas externos. Esse um ponto de ateno muito importante a ser levado em considerao; Custos elevados. Consultorias externas so servios especializados e bem caros.

2. Grandes empresas geralmente esto mais abertas na adoo de boas prticas de gesto. O gerenciamento de projetos uma dessas boas prticas. Mas mesmo nesse tipo de ambiente, favorvel a absorver essa nova ordem de atingir resultados, encontram-se desafios tpicos do porte de grandes companhias. O primeiro fator a influenciar que empresas grandes geralmente so funcionais, hierarquicamente organizadas por rea de atuao e de especialidade. Esse o primeiro entrave para um bom ambiente de desenvolvimento de projetos. Outro fator que empresas desse tipo baseiam-se em processos para manter suas operaes ativas. Exigem, portanto, que a implantao de uma gesto de projetos seja feita com base em mtodos e adaptados realidade da empresa, ao negcio que pratica. Isso tudo esbarra em uma mudana tanto de estrutura quanto de comportamento, impactando na cultura de como o trabalho vem sendo realizado na organizao. H a necessidade de envolver as pessoas no processo, demonstrando a importncia e os ganhos do novo modo de gesto; bem como h de ter o apoio da alta administrao como patrocinadora desse movimento. Empresas menores, apesar de serem mais flexveis (por no terem tantos processos amadurecidos), so mais resistentes adoo de uma gesto de projetos pela falsa ideia de burocratizao das suas atividades. Como so mais geis exigem processos e uma gesto mais informal, menos pautada por processos e metodologias e uma gesto por projetos (que apresenta uma natureza mais organizada e com aes planejadas) pode criar em empresas menores o medo de engessamento na adoo. Em ambos os cenrios, observa-se que a implantao de uma gesto de projetos exige uma ruptura cultural, de um lado pelo medo de mudar, do outro pelo medo de tornar-se rgida e sem flexibilidade.

3. O patrocnio da alta direo um fator preponderante de sucesso. Ter algum que patrocine o projeto e essa pessoa ser politicamente ativa e com voz na organizao atribui ao projeto o devido crdito que merece. Esse seria o primeiro passo. Segundo passo, seria entender o que a organizao, da maneira em que realiza suas atividades e toca o seu negcio, necessita. Nesse passo fundamental para se obter resultados concretos o envolvimento das pessoas que realizam o negcio no seu dia-a-dia. As pessoas so agentes transformadores e ao mesmo tempo, se no forem bem trabalhadas, podem representar ameaas a qualquer movimento transformador. Elas devem ser consultadas, ouvidas, envolvidas nos propsitos estratgicos e por fim, devem ser convidadas a participar da transformao. Uma gesto bem estruturada de projetos serve para o cumprimento dos objetivos estratgicos de qualquer organizao. Ao falar da implantao de projetos como alicerces para a execuo de estratgias envolve lidar com mudanas culturais. Em suma, esse seria o terceiro passo. A conduo das pessoas no processo culmina com a instituio e consolidao de um conjunto de prticas, ferramentas, mtodos e comportamentos. Tais fatores so a cultura de uma organizao, o modo como ela produz os resultados que precisa. Exercer uma mudana nessa perspectiva fundamental, mas no fcil e pode encontrar desafios enormes medida que aes avanam nessa direo. 4. A implantao de ferramentas no gerenciamento de projetos em uma organizao traz como maior benefcio a padronizao de prticas e procedimentos para determinadas situaes vividas pela empresa. Com isso, a organizao prepara seu arsenal de respostas a problemas e situaes que quando enfrentadas encontram rpidas respostas ou processos que agilizam a gerao dessas respostas. Ferramentas de gerenciamento de projetos so utilizadas para transformar um insumo, problema ou questo em sadas de maior valor agregado. Ao institui-las, a organizao ganha coerncia em suas prticas, bem como, organizao em seus processos.

Caso 5.02 RoboTec: O Rob Brasileiro 1. Em estruturas tipicamente funcionais, como da IPTec, haver conflitos entre as atividades de operaes e atividades ligadas ao projeto. Isso exige, uma demanda muito grande em planejamento de cronograma e cumprimento das metas estabelecidas nesse planejamento. Outra soluo, para a IPTec seria a de flexibilizar a sua estrutura, permitindo ao GP trabalhar com ao menos uma pessoa do Administrativo / Financeiro atendendo as demandas geradas pelo projeto. Deixar o GP focado somente em um projeto seria uma boa alternativa a ser explorada tambm. Assim, ele poderia dedicar-se exclusivamente as atividades do projeto da RoboTec e responder as exigncias da funo com maior rapidez. A documentao do projeto no tinha sido feita de forma sistemtica e as informaes estavam completamente soltas, na cabea de vrios especialistas. Se houvesse um repositrio ou local onde a informao do projeto pudesse ter sido armazenada, erros como esses poderiam ter sido evitados.

2. Planejamento e controle deve ser a pauta de um gerente do projeto no seu dia-a-dia. Se todos os projetos fossem bem planejados e com mtricas bem definidas para ajudar o

monitoramento e controle, seria menos trabalhoso para Waldermar gerenci-los. Acontece que no caso apresentado, parece que no havia nenhum esforo no sentido de planejar aes e at mesmo indicadores para monitoramento das entregas, resultados alcanados e at mesmo do andamento dos projetos. O grau de maturidade no acompanhamento ainda baixo, no caso da IPTec. 3. O gerente de projeto assume uma funo generalista no dia-a-dia das empresas. Assim, ele no tem que deter conhecimento tcnico algum dos projetos em que trabalha. Ele tem que dominar, sim, as ferramentas e tcnicas de gesto detidas nas vrias reas de conhecimento que permeiam a gesto especfica que ele trabalha. Assim, em qualquer tipo de empresa, o ideal ter um corpo tcnico na equipe muito bem preparado para lidar com os desafios que o projeto trar, mas na liderana do grupo, na gesto do projeto, o perfil que melhor se adequa de um generalista, que saiba transitar entre todas as reas de conhecimento que a gesto de projetos exige. 4. A universidade entregava muito bem conhecimento e corpo terico de trabalho, no momento em que resultados fsicos eram exigidos, no caso, um prottipo, a entrega ficava comprometida. Para ajudar nesse controle do timing que foi apontado como causa principal, seria importante adequar ferramentas de acompanhamento e triggers que sinalizassem datas limites para realizar essas entregas. Fica claro que o timing da Universidade outro do ambiente da empresa. Enquanto a empresa tem entregas voltadas para o mercado, a Universidade deixa claro que suas entregas so baseadas na gerao de conhecimento para a comunidade cientfica. Acredito que o fundamental para fazer esse projeto dar certo e lidar com essa diferena de cultura entre mercado e comunidade acadmica deixar claras quais as expectativas de ambos os lados. Alm de deixar explcitas essas expectativas importante, sobremaneira, mensur-las. Como realizar a entrega de valor que as partes interessadas esperam do projeto? A mensurao dessas expectativas prope-se a responder essa questo. 5. A gesto de terceiros baseia-se em uma rea de conhecimento da gesto de projetos Gerenciamento de Aquisies. Geralmente, as empresas buscam parcerias estreitas e duradouras, baseadas em comprometimento mtuo, para agregar valor e sustentabilidade aos seus negcios. Os principais desafios encontrados nesse mbito so ligados a entendimento de objetivos, cumprimento de escopo e oramento planejados. Alm disso, exige-se que haja um alto nvel de controle interno onde os contratos devero destacar as aplicaes e servios de misso-crtica e sobre os mesmos deve-se estabelecer um processo de controle mais estreito, bem como prever penalidades significativas para o provedor na no-conformidade. Outro aspecto relaciona-se a riscos de continuidade de negcios. Isso significa que processos essenciais para o projeto ou organizao no devem ser operados por fornecedores que, seja pelo porte, seja pela experincia, pela sade financeira ou por outros fatores estratgicos, possam representar riscos de continuidade de negcios. No processo de terceirizao de trabalho, h o risco da perda de flexibilidade porque h a tendncia limitao das possibilidades de integrao com outros processos da organizao ou mesmo externamente, com agentes da cadeia de negcios. Ainda falando dos desafios, existe a probabilidade de ocorrer compartilhamento de recursos do fornecedor, onde recursos do fornecedor podem ser compartilhados em excesso com seus outros clientes. Os

contratos devero destacar as restries de compartilhamento, e tambm neste caso prever penalidades significativas para o provedor na no-conformidade. H tambm relacionado, o aumento de dependncia do fornecedor e de custos, nesse caso, existe, em geral, a tendncia criao de dependncias em relao ao fornecedor terceirizado, que podem levar a aumento de custos operacionais e perda de controle e da capacidade de gesto dos processos. O turnover na terceirizao uma ameaa constante e pode colocar prazos do projeto em risco caso a capacidade do fornecedor em repor a mo-de-obra seja demorada ou a perda de fora de trabalho qualificada seja difcil de ser realizada em tempo hbil. Alm de todos os pontos citados, ainda h desafios ligados a escopo e controle de oramento. Um relaciona-se ao trabalho (e a quantidade de trabalho) a ser realizado e o outro relaciona-se ao custo de faz-lo. importante observar que ao tratar com terceirizao em um projeto, o escopo deve ser bem entendido pela parte executora, do contrrio, h a possibilidade de haver trabalho faltante nas entregas. O controle sobre oramento e escopo deve ser intenso no trabalho terceirizado.

Caso 1.04 O Escritrio de Projetos da rea de Fiscalizao do Banco Central do Brasil 1. Projetos nascem como vetores estratgicos, ou seja, eles surgem para imprimir movimento e concretizar as estratgias corporativas. Projetos so a materializao de ideias e conceitos em ao (planejamento e execuo). Em tese no deve haver gaps entre projetos e estratgia nas organizaes. Mas ainda havendo, uma maneira de estreitar esse hiato aproximando a gesto de projetos da alta hierarquia das empresas. Isso quer dizer que deve haver no desenho do organograma corporativo uma a rea que cuida dos projetos nas empresas, geralmente um escritrio de projetos. Este, por sua vez, deve estar ligado diretamente presidncia da companhia. Ao mesmo tempo, essa rea deve ser patrocinada e amplamente divulgada na companhia via seus lderes, empoderada das devidas responsabilidades e com autonomia para concretizar os objetivos estratgicos da organizao.

2. A organizao onde trabalho j possui um escritrio de projetos. um instituto de P&D que tem nos projetos a base diria do seu trabalho. A organizao enxerga o escritrio de projetos como rea fundamental para execuo das estratgias da companhia. Como instituto de pesquisa e desenvolvimento que pretende ser referncia em inovao no Brasil, a empresa onde trabalho, v o escritrio de projetos como rea responsvel pelo controle do portflio de projetos. 3. O escritrio de projetos consome tempo e recursos financeiros para produzir resultados. Tais resultados so ligados a padronizao de metodologia para gerenciamento de projetos na organizao, difuso de melhores prticas sobre gerenciamento de projetos, treinamento de pessoal para lidar com a matria, concentrao de um pool de recursos (gerentes de projetos) disponveis para serem alocados em frentes de trabalho. Alm disso, a empresa deixa de ter viso unilateral de um nico projeto e passa a controlar algo amplo, o portflio de projetos e programas que possui ganhando assim, viso estratgica das principais frente de execuo de seus objetivos.

4. A empresa onde trabalho adotou o modelo de escritrio de projetos corporativo, isso quer dizer, que as atividades do escritrio so diretamente reportadas a diretoria executiva da empresa e a rea ligada ao conselho diretor. Essa rea responsvel por cuidar do portflio de projetos da empresa, prestar assessoria no desenho e aplicao de mtodos de trabalho / gerenciamento, alm de concentrar um pool de recursos (gerentes de programas e projetos) para alocao nas frentes de trabalho necessrias. 5. O profissional do escritrio de projetos deve primeiramente ser da empresa. A principal razo dessa determinao porque tal profissional deve entender profundamente o negcio da organizao para a qual trabalha. Algum novo, recm chegado do mercado, mesmo que tendo trabalhado em uma outra empresa do setor, pode sentir dificuldades na integrao ao PMO da nova companhia. Alm disso, o profissional deve ser maduro em gerenciamento de projetos e deve ter experimentado os desafios de enfrentados por um gerente de projetos ou de programas. O perfil consultivo deve fazer parte das competncias esperadas por esse profissional. Ele deve ser paciente e agir com extrema parcimnia. Pacincia e resilincia devem ser outras caractersticas, afinal de contas, implantar processos de gesto leva tempo e no acontecem do dia para a noite. 6. A estratgia deve iniciar pelo patrocnio. O escritrio de projetos deve ser patrocinado por um ente com fora poltica bem definida na organizao. Esse ente deve ter sua opinio respeitada e assim ele conseguir imprimir respeito ao escritrio, bem como aribuir o devido poder para suas aes. O trabalho deve ser iniciado com um escopo reduzido de trabalho. A medida que as aes forem sendo implantadas, deve-se corrigir o curso e verificar como a organizao se comporta em relao as aes adotadas. No caso, fala-se em implantao de controles e gesto das reas de conhecimento da gesto de projetos. O canal com os gerentes de projetos e programas deve sempre estar aberto e permitir que informaes sejam retroalimentadas para gerar possveis correes no curso do trabalho.