TEMA 6

PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DEL PROYECTO

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6.1 PREPARACIN DEL PROYECTO Una vez que el cliente ha aceptado la oferta presentada y le ha sido notificada la adjudicacin del proyecto, la empresa de ingeniera y ms concretamente el Director del Proyecto, debe recopilar toda la informacin de la propuesta y el borrador del contrato para efectuar un detallado anlisis que permita: a) Detectar fallos o inconsistencias en el documento de la oferta, que puedan afectar de forma relevante a los costes del proyecto. b) Comprobar la correspondencia entre los compromisos asumidos en el borrador del contrato y lo estipulado en el documento de oferta. c) Verificar que la empresa dispone de los medios y recursos para efectuar el proyecto en las condiciones estipuladas en la oferta y el contrato. El siguiente paso que da el director del proyecto consiste en incorporar los recursos necesarios para realizar el proyecto y que se consideraron en el documento de oferta. Estos recursos normalmente hacen referencia a los medios humanos (nmero y cualificacin de las personas implicadas en el proyecto), materiales (instalaciones, utillaje, herramientas, etc) y financieros (disponibilidad econmica para sufragar los gastos de personal, suministros, etc).

6.2 PLANIFICACIN TEMPORAL DEL PROYECTO En el estudio de viabilidad se ha realizado una descomposicin del proyecto en actividades y subactividades, para estimar el alcance y los costes asociados a su realizacin. Sin embargo, una vez definidas y descritas las actividades, es conveniente analizar la duracin de cada una de ellas y el orden en que deben efectuarse. La duracin de cada actividad del proyecto depende de numerosos factores, siendo lo ms relevante la complejidad, el esfuerzo requerido y los recursos que se utilicen para su realizacin. 101

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El

orden

de

ejecucin

de

las

diferentes actividades (relaciones de

dependencia), deben tener en cuenta factores muy variados, desde que algunas actividades necesiten para su inicio que otras hayan concluido hasta que para realizar ciertas actividades se precisen recursos que deben ser compartidos con otras actividades (incluso, de otros proyectos). Las tcnicas de planificacin se utilizan para estructurar las tareas del proyecto, dependiendo de su duracin y el orden de ejecucin de las mismas, teniendo en cuenta los recursos disponibles y las relaciones de dependencia de las actividades. Mediante las tcnicas de programacin se fijan en el calendario las fechas de inicio y final de cada actividad, en funcin de los recursos, costes, carga de trabajo, etc. La planificacin y programacin de las operaciones constituye una herramienta esencial de la Direccin del Proyecto para la coordinacin y control del proyecto, elementos bsicos para lograr los objetivos econmicos y de plazo estipulados. Pero en la ejecucin de cualquier proyecto siempre surgen imprevistos, anomalas o cualquier otra circunstancia que afecta a la programacin efectuada. Por ello, es preciso que la Direccin ejerza la imprescindible labor de control del proyecto, tomando las medidas oportunas para efectuar una reprogramacin que permite retornar a los objetivos previstos.

6.3 PROGRAMACIN CLSICA: DIAGRAMA DE GANTT EL grfico de Gantt ha constituido, desde principios de este siglo, una de las principales herramientas de programacin de proyectos. Bsicamente en los grficos de Gantt o de barras se representa, a escala, la duracin de las actividades que componen un proyecto indicando su fecha de inicio y terminacin mediante un calendario situado en la parte superior (figura 6.1).

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PROYECTO: PREPARACIN DE OBRA ACTIVIDAD

Medicin y Replanteo Movimiento Tierras Conexin Red Gen. Excavar Desages Instalar Tubera Cimientos Depsito Construccin Depsito

OCTUBRE

NOVIEMBRE

Figura 6.1 Diagrama de Gantt La realizacin de un diagrama de este tipo exige conocer las actividades principales del proyecto y sus precedencias as como una estimacin del tiempo necesario para cada una de ellas (basndose en estudios estadsticos, experiencia anterior, etc.). Aunque es una tcnica que permite una clara visualizacin no es aconsejable en proyectos complejos pues, entre otras limitaciones, no permite identificar conexiones cruzadas que muestren como la duracin de una actividad depende de otras ni visualizar el efecto de posibles acciones correctoras aplicadas en una cierta actividad en el conjunto de la programacin. Por ello, en proyectos de cierta envergadura se emplean mtodos de programacin basados en grafos o redes aunque, no obstante, siempre es posible plasmar las soluciones que stos proporcionan en un diagrama de Gantt, facilitando as la interpretacin.

6.4 EVOLUCIN DE LOS MTODOS BASADOS EN GRAFOS La utilizacin de grafos en la gestin de proyectos fue iniciada en 1957 con el llamado Mtodo del Camino Crtico (CPM) que demostr una gran aptitud para integrar en la programacin las diferentes modificaciones e incidencias.

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Paralelamente, en 1958 y bajo los auspicios del Gobierno de los EE.UU., se desarroll una tcnica similar, denominada PERT (Tcnica de evaluacin y revisin de programas), para el control del programa de proyectiles Polaris, que alcanz un gran xito. La diferencia fundamental entre ambos mtodos estriba en que mientras el CPM controla el proyecto cuando se tiene un conocimiento suficiente de todas las fases del mismo, el PERT es capaz de gestionar proyectos en los que existen actividades desconocidas que precisan trabajos de investigacin, desarrollo u otras de carcter probabilstico. Posteriormente se desarroll el mtodo Roy (1960) que, aunque parecido a las tcnicas PERT-CPM, se diferencia de stos en los criterios para la construccin del grafo (los vrtices representan las actividades y las flechas el orden de ejecucin). A partir de los aos 60 aparecieron numerosas variantes de los mtodos anteriores (PEP, LESS, IMPACT, NASAPERT, PERTII, etc.). El xito de estos sistemas propici la bsqueda de soluciones ms completas que incluyeran el anlisis econmico con objeto de determinar la duracin ptima del proyecto que proporciona el coste mnimo. Es el caso de los mtodos denominados habitualmente PERT-coste aunque es ms preciso el nombre Mex (Mnimo coste de expedicin), basado en el sistema CPM. Otros intentos de perfeccionar los mtodos tradicionales son el GERT y el VERT que tratan de introducir el tratamiento de la incertidumbre en los esquemas PERT. Como desarrollo al CPM cabe sealar el diagrama de precedencias (PDM), aunque su utilizacin es ms delicada que los mtodos originales. Otros trabajos en este campo se centran en introducir adicionalmente las consideraciones sobre limitaciones de recursos. Es el caso del CPM/MRP (1980) que intenta combinar las posibilidades del CPM con la estructura de componentes del MRP (planificacin de recursos de materiales).

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Por ltimo sealar los trabajos para aplicar el mtodo de Monte Carlo de simulacin como tcnica de programacin y control de proyectos.

6.5 MTODO CPM-PERT DE PROGRAMACIN La planificacin y programacin basadas en grafos requiere efectuar una labor previa de anlisis que aborde los siguientes trabajos: a) Descomposicin estructural y ordenada del proyecto en subsistemas y cada uno de estos en las actividades que lo integran. b) c) Descripcin detallada de las actividades que integran el proyecto. Asignacin a cada actividad de los recursos necesarios (humanos y materiales) y del tiempo estimado para su ejecucin. d) Establecimiento de las dependencias secuenciales entre las distintas actividades. Todo este modelo se puede recoger en un diagrama, denominado red, que representa el flujo de trabajo. En este grafo los sucesos o etapas a controlar (que indican que se ha concluido un trabajo) se simbolizan mediante un rectngulo o crculo que se denominan vrtices. Las actividades propiamente dichas se dibujan mediante un vector cuyo mdulo indica el valor de la magnitud controlada (tiempo, costes, etc.) y el sentido, la relacin de dependencia. La diferencia entre el mtodo PERT y el CPM radica fundamentalmente en que mientras el CPM establece los tiempos en funcin de experiencias anteriores iguales o similares, el PERT utiliza el clculo de probabilidad para fijar el tiempo estimado. Por ello, utiliza como modelo de distribucin de probabilidad la distribucin , en la que si a es el tiempo ms corto (optimista) y b el tiempo ms largo (pesimista) y m el valor ms probable, puede establecerse que:

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ba Varianza : V = 6
2

(1)

Media : D=

a+4m+b 6

(2)

Por lo tanto, cuando se utilice el sistema PERT habr que emplear estas expresiones y tomar como tiempo de duracin de cada actividad el tiempo medio dado por (2). Para la elaboracin de la red PERT-CPM hay que tener en cuenta los siguientes criterios: a) Cada actividad real debe tener un suceso que la precede y otro en el que finalice. Cada suceso tendr, al menos, una actividad que le preceda y otra que le siga, a excepcin de los sucesos inicial y final. b) Ninguna actividad puede comenzar hasta que haya ocurrido el suceso que la preceda. Por tanto, ningn suceso se considera acabado hasta que no hayan terminado todas las actividades que en l terminan. c) Si existen actividades paralelas con sucesos inicial y final comunes, se sustituyen por una red parcial con los mismos sucesos inicial y final, pero con actividades ficticias (tiempo nulo) y sucesos intermedios (figura 6.2).

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Figura 6.2.- Actividades ficticias. d) Ningn suceso puede ser a la vez suceso inicial y final de un camino formado por actividades de la red (no puede haber bucles). En una red o grafo se denomina camino a una sucesin de actividades que permite ir de un evento o suceso a otro. La suma de las duraciones de las actividades que integran un camino recibe el nombre de longitud de este camino. Los eventos de una red suelen numerarse; lo ms lgico es que para cada actividad el nmero de su evento final sea mayor que el que corresponde a su evento inicial (figura 6.3). Se denomina fecha o tiempo ms temprano (tE) a la fecha ms prxima en el calendario en la que se espera completar una actividad o terminar un suceso. El tiempo ms temprano (tE) para un evento se obtiene sumando los tiempos previstos de todas las actividades que forman el itinerario ms largo (mayor duracin) de la red desde el suceso inicial hasta el suceso de que se trate. El tiempo ms corto o fecha de mxima antelacin de una actividad es la suma de los tiempos previstos de todas las actividades del itinerario ms largo que

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comienza en el suceso inicial y termina en el suceso que marca el comienzo de la actividad considerada ms el tiempo correspondiente a esa actividad.

Figura 6.3.- Numeracin de eventos La fecha ms tarda o ltima fecha previsible (tL) es la ltima fecha de calendario en la que un suceso puede producirse o una actividad realizarse sin que se retrase el cumplimiento previsto del programa. El tiempo ms largo de un suceso (tL) se calcula restando del tiempo total acordado para el suceso final del programa, la suma de los tiempos previstos (tE) de todas las actividades que forman el itinerario ms largo de la red desde el suceso de que se trate hasta el suceso final (Para el suceso final (tE=tL)). Si se tiene una actividad Aij, de duracin te, entre el suceso i y el j, la forma de representacin de las fechas temprana (tE) y tarda (tL) de ambos sucesos se recoge en la figura 6.4. Hi y Hj representan la holgura de ambos sucesos, definida por la diferencia entre el tiempo tardo y temprano de cada suceso. Es decir: Hi = tLi tEi Hj = tLj tEj (3) (4)

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Si la holgura es positiva indicar el exceso de tiempo que se dispone para que el suceso se produzca sin que altere la programacin global. En cambio, si es negativo nos informara que se haba establecido un tiempo insuficiente para el suceso considerado.

Figura 6.4.- Representacin de fechas de sucesos. Se denomina margen de una actividad el exceso de tiempo disponible para realizar dicha actividad en relacin al tiempo previsto de ejecucin para la misma. En la figura 6.5 se ilustran los diferentes tipos de mrgenes.

Figura 6.5.- Mrgenes de actividad

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