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FUNDAO GETLIO VARGAS - FGV ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS - EBAPE CENTRO DE FORMAO ACADMICA E DE PESQUISA CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO EM GESTO EMPRESARIAL

OS ESTILOS DE LIDERANA E AS PRINCIPAIS TTICAS DE INFLUNCIA UTILIZADAS PELOS LDERES BRASILEIROS

VITOR LUCIANO DE ALMEIDA BENEVIDES

RIO DE JANEIRO 2010

VITOR LUCIANO DE ALMEIDA BENEVIDES

OS ESTILOS DE LIDERANA E AS PRINCIPAIS TTICAS DE INFLUNCIA UTILIZADAS PELOS LDERES BRASILEIROS

Dissertao apresentada Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas como requisito obrigatrio do Curso de Mestrado Executivo em Gesto Empresarial. Orientador: Professor Doutor Filipe Sobral

Rio de Janeiro, RJ 2010

AGRADECIMENTOS
Agradeo:

A Deus, pela luz, fora e inspirao ao me guiar durante toda a minha caminhada na vida;

Ao professor Filipe Sobral, profissional e amigo, pelo alto nvel de seriedade e competncia profissionais demonstradas tanto nas aulas de Comportamento Organizacional quanto ao longo da orientao do projeto, pela disponibilidade, incentivo e motivao ao longo desta jornada e, principalmente, por ter sempre acreditado, inmeras vezes mais do que eu mesmo, em nosso trabalho;

Aos meus irmos e meus amigos, por estarem sempre ao meu lado nos momentos de dificuldade e reflexo;

FGV, por ter envidado esforos e superado barreiras para contribuir de forma significativa para a realizao desta pesquisa ao disponibilizar sua base de e-mails;

Aos demais professores do curso de mestrado Executivo em Gesto Empresarial da FGV, que muito contriburam para o enriquecimento tanto do meu lado profissional quanto pessoal;

Aos funcionrios de apoio administrativo da FGV, pela simpatia, presteza, colaborao, carinho e respeito aos mestrandos;

Aos mestrandos da turma 2008, pelo companheirismo, pelas verdadeiras amizades, pelos chopes e momentos de descontrao e pela troca de experincias e de idias ao longo do curso.

DEDICATRIA
Dedico este trabalho aos meus pais, Jose Campos Benevides e Angela Maria de Almeida Benevides, pela educao que puderam me oferecer e pelo incentivo e apoio dado nos momentos difceis que surgiram ao longo do curso e da vida. A minha amada mulher Tathiana Martins Borges Fontoura pela compreenso nos momentos em que eu estava distante concentrado em meus estudos e por ter sempre acreditado neste momento.

"A vida no a arte de responder, mas a possibilidade de se perguntar." Autor Desconhecido

RESUMO

As organizaes so alvos constantes de mudanas impostas pelo ambiente em que esto inseridas, seja por consequncia das incertezas macroeconmicas, pela evoluo constante dos sistemas de comunicao, pela concorrncia ou por outros fatores que exigem uma adaptao rpida e consistente para se manterem competitivas. Neste contexto, as competncias interpessoais so apontadas como fator determinante para o sucesso e os indivduos que conseguem se adaptar, redefinindo prioridades e promovendo crescimento e desenvolvimento organizacional sustentvel, so percebidos como lderes. Este trabalho tem como objetivo conhecer e identificar os principais estilos de liderana encontrados nas organizaes brasileiras e as tticas de influncia utilizadas pela liderana para conseguir o apoio de seus subordinados, pares e chefes na realizao de seus projetos e no alcance das metas e objetivos traados. Para tanto, foi realizada uma pesquisa tipo survey com a utilizao de questionrios especficos que permitiram avaliar comportamentos e prticas da liderana. Com os resultados obtidos foi possvel identificar a incidncia dos estilos de liderana e das tticas de influncia nas organizaes, bem como verificar a eficcia dos mesmos. Palavras-chave: Organizao. Estilos de liderana. Tticas de Influncia. Comportamento.

ABSTRACT

Organizations are a constant target for changes imposed by the environment in which they operate; whether as a consequence of macroeconomic uncertainty, constant evolution of the communication systems, competition, or as a result of any other factors that demand fast and solid changes in order to maintain competitiveness. In this context, interpersonal skills emerge as a determining factor for success, and individuals that are able to readapt themselves, redefining priorities and promoting sustainable growth and organizational development, are perceived as leaders.

This study aims to assess and identify major leadership styles noticed in Brazilian organizations and the influence tactics used by leaders in order to achieve the support of their subordinates, peers and superiors in carrying out their projects and to achieve previously defined goals and objectives

The result was based on a survey containing specific questions which allowed the assess of attitudes and practices of leadership. With these results it was possible to identify the impact of the leadership styles and influence tactics inside organizations, and to verify their effectiveness.

Keywords: Organization, Leadership Styles, Tactics Influence and Behavior

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Continuum de Tannenbaum e Schmidt ............................................................. 22 FIGURA 2 Grade gerencial .................................................................................................. 24 FIGURA 3 Liderana situacional de Hersey e Blanchard.................................................... 27

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 Distribuio da mostra por nvel hierrquico da liderana ............................. 62 GRFICO 1 Distribuio da mostra por faixa etria da liderana ...................................... 62

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - Classificao das tticas proativas de Yukl ..................................................... 42 QUADRO 2 - Relaes da liderana transacional e tticas de influncia ............................... 50 QUADRO 3 - Relaes da liderana transformacional e tticas de influncia ....................... 53

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LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - Mdia, varincia, desvio padro e Cronbachs Alpha - tticas de influncia ... 63 TABELA 2 - Estatstica KMO e Teste de esfericidade de Bartlett tticas de influncia ..... 64 TABELA 3 - Diagonal principal da matriz anti-imagem tticas de influncia .................... 65 TABELA 4 -= Matriz de varincia total explicada tticas de influncia (10 fatores) .......... 67 TABELA 5 - Matriz de varincia total explicada tticas de influncia (11 fatores) ............ 68 TABELA 6 - Matriz de comunalidades tticas de influncia............................................... 69 TABELA 7 - Matriz de rotao dos fatores tticas de influncia ........................................ 70 TABELA 8 - Anlise de Varincia (ANOVA) Tticas de Influncia .................................. 71 TABELA 9 - Comparao das mdias dos gneros tticas de influncia ............................ 72 TABELA 10 - Comparao das mdias das faixas etrias tticas de influncia .................. 72 TABELA 11 - Matriz mltiplas comparaes de Boneferroni da faixa etria tticas de influncia ........................................................................................................ 73 TABELA 12 - Comparao das mdias dos nveis hierrquicos tticas de influncia ........ 74 TABELA 13 - Matriz mltiplas comparaes de Boneferroni do nvel hierrquico tticas de influncia .................................................................................................... 75 TABELA 14 - Mdia, varincia, desvio padro e Cronbachs Alpha estilos de liderana .. 77 TABELA 15 - Estatstica KMO e teste de esfericidade de Bartlett estilos de liderana...... 78 TABELA 16 - Diagonal principal da matriz anti-imagem estilos de liderana 69 .......... 79 TABELA 17 - Matriz de varincia total explicada estilos de liderana (4 fatores) ............. 80 TABELA 18 Matriz de comunalidades estilos de liderana (4 fatores) ............................ 81 TABELA 19 - Matriz de rotao dos fatores estilos de liderana (4 fatores) ...................... 82 TABELA 20 - Matriz de varincia total explicada estilos de liderana (3 fatores) ............. 83 TABELA 21 - Matriz de comunalidades estilos de liderana (3 fatores) ............................ 83 TABELA 22 - -Matriz de rotao dos fatores estilos de liderana (3 fatores) ..................... 84 TABELA 23 - Anlise de varincia (ANOVA) estilos de liderana.................................... 86 TABELA 24 - Comparao das mdias do gerenciamento por exceo ativo ....................... 86 TABELA 25 - Mdia, varincia, desvio padro e Cronbachs Alpha performance............. 87 TABELA 26 Estatstica KMO e teste de esfericidade de Bartlett performance ................ 88 TABELA 27 - Diagonal principal da matriz anti-imagem performance .............................. 88 TABELA 28 - Matriz de varincia total explicada performance ......................................... 89

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TABELA 29 - Matriz de comunalidades e matriz dos fatores performance ........................ 89 TABELA 30 - Matriz da regresso linear performance x estilos de liderana .................... 90 TABELA 31 - Matriz da regresso linear performance x tticas de influncia ................... 91 TABELA 32 - Matriz da regresso linear estilos de liderana x tticas de influncia ......... 92

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LISTA DE SIGLAS

KMO MAS MLQ Target IBQ-G

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sample Adequacy Multifactor Leadership Questionnaire Influence Behavior Questionnaire (Tticas de Influncia)

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SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................................14 1.1 Contextualizao............................................................................................................14 1.2 Problema de pesquisa ....................................................................................................16 1.3 Objetivo de pesquisa......................................................................................................16 1.4 Objetivos Intermedirios ..............................................................................................17 1.5 Relevncias da pesquisa ................................................................................................17 1.6 Contorno e delimitaes da pesquisa ...........................................................................18 2 REFERENCIAL TERICO ...........................................................................................19 2.1 Liderana........................................................................................................................19 2.2 Evoluo da teoria da liderana ...................................................................................20 2.3 Liderana transformacional, transacional e laissez-faire ..........................................32 2.3.1 Liderana transacional................................................................................................34 2.3.2 Liderana transformacional........................................................................................36 2.3.3 Liderana laissez-faire ................................................................................................39 2.4 Tticas de influncia ......................................................................................................40 2.5 Modelo conceitual e hipteses.......................................................................................47 3 METODOLOGIA.............................................................................................................55 3.1 Caracterizao da pesquisa ..........................................................................................55 3.2 Populao e amostra......................................................................................................55 3.3 Procedimento de coleta de dados .................................................................................56 3.4 Instrumento de pesquisa ...............................................................................................58 3. 5 Limitaes do mtodo...................................................................................................60 4 ANLISE DE DADOS .....................................................................................................61 4.1 Anlise descritiva ..........................................................................................................61 4.1 Anlise estatstica...........................................................................................................63 4.1.1 Tticas de influncia ...................................................................................................63 4.1.2 Estilos de liderana ......................................................................................................76 4.1.3 Performance.................................................................................................................87 4.1.4 Verificao das hipteses ............................................................................................91 5 CONSIDERAES FINAIS ...........................................................................................95

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5.1 Resultados ......................................................................................................................95 5.2 Contribuies .................................................................................................................96 5.3 Limitaes do estudo .....................................................................................................97 5.4 Recomendaes de estudos futuros ..............................................................................98 REFERNCIAS ..................................................................................................................99 APNDICE ..........................................................................................................................107

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1 INTRODUO

1.1 Contextualizao

Ao longo das ltimas dcadas, as organizaes tm vivenciado inmeras alteraes, desde a estrutura de seu capital econmico at as relaes existentes entre os indivduos e destes com a prpria instituio. Dia aps dia, pessoas de diferentes origens, religies, formaes acadmicas e vises polticas se renem em empresas ou organizaes a fim de exercerem suas atividades profissionais. Esta heterogeneidade de indivduos transparece nas divergncias de pensamentos, mtodos e formas adotadas para realizao de tarefas, comuns organizao. Em contraste com estas personalidades individuais, as personalidades coletivas somente emergem e se tornam indivduos quando comeam a interagir como conjunto. Etzioni (1964) apud Hall (2004) expe que as organizaes so entidades sociais ou agrupamentos humanos deliberadamente criados e recriados para atingir metas especficas.

Nunes (2008), recorrendo escola clssica, define organizao como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente, de forma coordenada e controlada, atuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo pr-determinado atravs da ao eficaz de diversos meios e recursos disponveis, liderados ou no por algum com as funes de planejar, organizar, liderar e controlar.

Neste contexto, onde organizaes so criadas para atingir metas ou objetivos especficos, McWhinney (1997) descreve liderana como o mais importante fator singular para atingir solues. Yukl (1998) apud Jacobs e Jaques (1990) descreve liderana como sendo o processo de dar propsito (direo significativa) ao esforo coletivo ao provocar o desejo de despender este esforo para se atingir o objetivo.

A liderana tambm vista como um fenmeno de construo social no qual o lder interage com seus liderados (SMIRCICH; MORGAN, 1982). As interaes entre lderes e liderados so importantes para o contexto social e devem buscar principalmente sinergia para alcanar metas e corresponder s expectativas das organizaes para as quais desempenham suas funes.

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Esta relao de dependncia entre o lder e seus liderados e vice-versa tcita, entretanto, nem sempre existe uma interao harmoniosa, cuja causa pode ser atribuda ao tipo de liderana exercida, ao grupo ou organizao. Todavia, a falta de sinergia resulta em perdas para todas as partes, principalmente para a organizao. Assim, fazer com que grupos e pessoas sigam estratgias, polticas e procedimentos fundamental para o alcance dos resultados esperados. Liderana , pois, o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em direo realizao de um objetivo (RAUCH; BEHLING, 1984).

Liderana com base na influncia definida por Raven (1990, p. 495) como "uma mudana na opinio, na atitude, ou no comportamento de uma pessoa (o alvo da influncia) que resulta da ao, ou da presena de outra pessoa (agente da influncia)."

A convico individual de que suas atividades so as mais relevantes para os objetivos da corporao levam integrantes dos mais variados nveis hierrquicos a utilizar diferentes tticas na tentativa de influenciar os demais a agirem conforme sua vontade, exercendo, mesmo que de forma inconsciente, o poder, que segundo Etzioni (1968, p. 98) "a habilidade de um ator de induzir o outro a seguir sua orientao."

O sucesso deste processo, pelo qual pessoas persuadem outras a seguir seus conselhos, sugestes ou ordens definido como influncia (KEYS; CASE, 1990). A influncia pode ser realizada por meio da utilizao de inmeras tticas, entretanto, a anlise da melhor ttica a ser empregada deve considerar muitos fatores, dentre eles a situao, o influenciador, o influenciado, o grupo e os recursos disponveis e o contexto scio-cultural no qual a organizao est inserida.

Em suma, em todas as organizaes pessoas tentam influenciar umas as outras e vrios tipos de comportamentos especficos so utilizados para exercer influncia. Por esta razo, e a fim de investigar mais formalmente a relao entre a liderana e os tipos de tticas de influncia utilizadas pelos lderes no exerccio de suas atribuies, este projeto de pesquisa tem como objetivo discorrer sobre os conceitos e formas de liderana e tticas de influncia, bem como, identificar a predominncia destes conceitos nas organizaes brasileiras, alm de apontar as relaes significativas dos perfis de liderana com o tipo de ttica utilizada para influenciar seus grupos.

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1.2 Problema de pesquisa

A liderana hoje um dos principais aspectos de relevncia e vantagem competitiva em uma estratgia organizacional. As mudanas impostas pelo ambiente macroeconmico, pelo desenvolvimento da tecnologia da informao e pela prpria concorrncia proporcionam grandes transformaes e desafios que afetam diretamente os perfis dos lderes nas organizaes.

A liderana, apesar de no ter sido devidamente pesquisada nas organizaes como fator produtivo ao longo da histria da administrao, foi freqente e tradicionalmente conceitualizada em termos de traos de personalidade, estilos de comportamento e fatores contingenciais (VAN FLEET,1992; YUKL, 1989; AUBERT, 1991; BERGAMINI, 1994).

O processo de liderana envolve um processo de influncia em todos os sentidos; i.e. de cima para baixo, de baixo para cima e para os lados, orientado principalmente para o atendimento de objetivos mtuos. Segundo Hollander (1978), a liderana no apenas o cargo do lder, mas tambm requer esforos de cooperao por parte de outras pessoas.

Diante deste contexto coloca-se o seguinte problema: em que medida cada estilo de liderana se utiliza de diferentes comportamentos para influenciar seguidores para atingir os objetivos organizacionais?

1.3 Objetivo de Pesquisa Identificar os estilos de liderana presentes nas organizaes brasileiras e verificar a relao das tticas de influncia com os estilos de liderana e com os resultados obtidos pelos lderes.

1.4 Objetivos Intermedirios

Identificar os estilos de liderana que predominam nas organizaes brasileiras;

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Identificar as principais tticas de influncia que so utilizadas pelos lderes brasileiros; Avaliar os estilos de liderana que proporcionam os melhores resultados segundo percepo de seus seguidores; Avaliar as tticas de influncia que proporcionam os melhores resultados segundo percepo dos subordinados.

1.5 Relevncias da pesquisa

A relevncia do tema proposto pode ser atribuda importncia do tema "liderana" tanto para fins acadmicos quanto para fins organizacionais. Neste caso, o conhecimento dos traos comportamentais dos lderes e das relaes de influncia destes com seus liderados so valiosos para os resultados da organizao. Segundo Tannenbaum, Weschler e Massarik, (1961, p. 24), liderana 'uma influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do processo de comunicao, no sentido de se atingir de um objetivo especfico ou objetivos'. Vergara (1999) afirma que liderana est associada a estmulos e incentivos que podem motivar as pessoas para realizao da viso e dos objetivos organizacionais.

1.6 Contorno e delimitaes da pesquisa

Lakatos e Marconi (1999) explicam que delimitar uma pesquisa estabelecer limites para a investigao. A limitao da pesquisa pode ser em relao ao aspecto, extenso e a uma srie de outros fatores.

O Universo da presente pesquisa formado por profissionais dos mais variados segmentos de mercado com experincia mnima de um ano com o mesmo superior hierrquico. Cabe ressaltar que os questionrios de pesquisa foram disponibilizados para os respondentes no perodo de dezembro de 2009 a abril de 2010 e sero avaliados com base na percepo dos respondentes quanto a seu superior hierrquico.

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2 REFERENCIAL TERICO

2.1 Liderana

A liderana um conceito controverso e de difcil definio (SOBRAL, 2008). Para Kouzes e Posner (1991), a liderana uma arte. O domnio desta arte da liderana vem com o domnio de si mesmo, ou seja, o desenvolvimento da liderana um processo de auto desenvolvimento.

Bass (1990) cita os lderes como agentes de mudana, cujos atos afetam outras pessoas mais do que as outras pessoas afetam seus atos. Para Hunter (2006, p. 20), liderar significa conquistar as pessoas, envolv-las para que coloquem sua mente, corao, criatividade e excelncia a servio de um objetivo, fazendo com que se empenhem ao mximo nessa misso. Para Hunter, "Voc no gerencia pessoas, voc lidera pessoas."

Segundo Burns (1978), o processo de liderana caracterizado por lderes induzindo seguidores para a ao tendo em vista certos objetivos, metas que representam os valores e as motivaes, os desejos e as necessidades, as aspiraes e as expectativas, tanto do lder quanto do liderado.

Desenvolvidas ao longo do sculo XX, as teorias sobre liderana so umas das reas mais antigas de pesquisa cientfica e tm limitado seu foco de anlise ao trao de personalidade, comportamento e poder exercido pelo lder (YULK, 2002). A teoria da liderana sugere que o comportamento de liderana tenha efeitos profundos em subordinados, inclusive como eles se relacionam com o lder assim como um com o outro (BASS, 1990).

Uma das perspectivas de que a liderana intrnseca a alguns indivduos, partindo do pressuposto de que alguns indivduos j nascem lderes e desta forma possvel identificar traos de liderana. Essa idia foi criticada por inmeras linhas de pesquisa e com o tempo foi substituda pela perspectiva do lder como um ser comum, cuja capacidade de liderar depende do contexto, do ambiente e das caractersticas por ele desenvolvidas.

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McWhinney (1997) define liderana como uma atividade apontada para trazer mudanas na organizao ou sistema social para melhorar a vida das pessoas. Segundo Locke (2003), liderana o processo de induzir outros a realizar aes na direo das metas comuns. J de acordo com Ogbonnia, K.S. (2007), liderana a habilidade de integrar e maximizar com sucesso recursos disponveis nos ambientes interno e externo para atingir metas sociais ou organizacionais.

Pearce e Ensley (2004) sugerem que a viso criada coletivamente com a liderana compartilhada possa ter uma influncia poderosa na dinmica e no desempenho de muitas equipes.

De acordo com Yukl e Van Fleet (1992), as teorias neocarismticas da liderana so uma aproximao hbrida e incluem elementos de muitas outras aproximaes tericas liderana (por exemplo, traos, comportamentos, atribuies e situaes). A teoria da liderana afirma que o comportamento da liderana tem um profundo efeito sobre os subordinados, inclusive como eles relacionam consigo mesmos e em relao ao lder (Bass, 1990). Os estilos de liderana que sero avaliados neste projeto tero como base a perspectiva comportamental.

2.2 Evoluo da teoria da liderana

A compreenso do que representa a liderana nos dias atuais exige o conhecimento prvio dos caminhos pelos quais passaram as teorias administrativas ao longo do tempo. Tradicionalmente, a cincia e a prtica da liderana limitaram seu foco de investigao e o investimento no desenvolvimento individual da liderana, ou seja, no desenvolvimento de profissionais com atributos e habilidades para liderar, frente de cargos de gesto. Esse foco tradicional reconhece a liderana como propriedade de alguns poucos indivduos, de quem a organizao torna-se dependente para o alcance de seus desafios.

O marco fundamental nos estudos e trabalhos acerca do executivo, que fluram para a discusso sobre liderana, estabelecido por Barnard (1938) em seu livro: The functions of the executive. Barnard destaca o papel do executivo como canal de comunicao e tomador de decises que emprestem qualidade e moralidade coordenao da atividade organizada. A

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autoridade tida como fruto da interao e depende de aceitao, compreenso, consistncia organizacional e capacidade individual.

Aps o trabalho de Barnard, os estudos destinaram-se a procurar traos sociais, fsicos, intelectuais ou de personalidade, capazes de diferenciar lderes de no lderes, acreditando ser a liderana nata e no construda, privilegiando fatores como inteligncia e dominao. Instauram-se as Teorias dos Traos. O lder poderia ser visto como fato psicossocial, carismtico ou grande homem histrico, ou seja, aquele com qualidades superiores como idade, altura, sade, energia, beleza, inteligncia, instruo, julgamento, originalidade, adaptabilidade, ambio, iniciativa, integridade, confiana em si, senso de humor, etc. (AUBERT, 1991).

Por mais de meio sculo, pesquisas frustradas procuraram identificar traos que garantissem o sucesso dos lderes. Descobertas cumulativas revelaram que no existem traos universais, que os traos prevem melhor a liderana em situaes fracas que fortes; deixam pouco claras ou evidentes as relaes de causa e efeito do sucesso na liderana; servem mais para prever o surgimento da liderana do que para distinguir os lderes eficazes dos ineficazes (ROBBINS, 2002). Apesar dessas limitaes, a teoria dos traos serviu, em parte, para explicar porque algumas pessoas buscam posies de liderana e porque agem de forma distinta quando em posies de liderana (SANTOS (2003). Segundo Sobral (2008), as comparativas dos traos dos lderes com os indivduos comuns revelaram que os lderes tm determinados traos de personalidade como determinao, iniciativa, autoconfiana, inteligncia, honestidade ou integridade mas as pessoas que tm estes traos no so (e nem sempre se tornam) necessariamente lderes. J pesquisas de comparao de lderes eficazes com os lderes no eficazes, apesar de ressaltar as mesmas caractersticas necessrias a um lder, revelaram que a liderana eficaz no depende de um conjunto particular de caractersticas e sim do ajustamento das caractersticas do lder situao.

Aps o movimento dos traos, no final da dcada de 40, a abordagem muda seu foco para o comportamento dos lderes, surgindo as Teorias Comportamentais. Estas tentaram verificar no o que os lderes eram, mas o que faziam, procurando isolar as caractersticas comportamentais de lderes eficazes.

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Essas teorias tornaram-se se muito mais estimulantes, uma vez que trouxeram a perspectiva de desenvolvimento de lderes, j no mais considerados natos ou inatos, conforme preconizava a teoria dos traos. As pesquisas da poca procuraram an analisar alisar o impacto dos estilos de liderana sobre o relacionamento interno do grupo com nfase no contnuo comportamento autocrtico-autoritrio autoritrio desenvolvido por Tannenbaum e Schmid ( (FIG. 1) onde: a. estilo democrtico caracterizado pela participao e envol envolvimento vimento dos funcionrios no processo de tomada de deciso, pela delegao da autoridade e pela deciso em conjunto da forma e dos mtodos de trabalho. Poder do lder conferido pelo grupo e preocupao com as relaes humanas; b. estilo autocrtico - caracter caracterizado izado pela centralizao da autoridade e do processo de deciso. Poder do lder conferido pela posio e foco na tarefa; c. estilo Laissez-faire para alm dos anteriores, em que o lder deixa o grupo a seu prprio cargo.

O reconhecimento dos estilos auto autocrtico crtico e democrtico foi confirmado em vrios estudos de liderana (HERSEY; BLANCHARD, 1986).

FIGURA 1 Continuum de Tannenbaum e Schmidt Fonte: Sobral Sobral; Peci, 2008, p. 218.

Esse contexto instigou os pesquisadores da Universidade de Michigan a identificarem quais os padres de liderana resultariam em desempenho eficaz. Os estudos relativos a essas caractersticas resultaram em dois tipos de comportamento de liderana: centrad centrado no

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funcionrio orientado para relaes humanas; e centrado na produo orientado para a tarefa. A partir da foi possvel fazer um paralelo entre essas duas orientaes e os conceitos autoritrio e democrtico (HERSEY; BLANCHARD, 1986; SCHERMERHORN et al. 1999).

Na sequncia, Hersey e Blanchard (1986), Schermerhorn et al. (1999), Robbins (2002) e Yukl (2002) destacam os estudos desenvolvidos pela Ohio State University que definiram liderana como o comportamento de um indivduo ao dirigir as atividades do grupo, visando consecuo de um objetivo. As pesquisas realizadas indicaram que os comportamentos dos lderes eram percebidos em termos de duas dimenses independentes: estrutura de iniciao e estrutura de considerao.

Para Robbins (2005), a estrutura de iniciao refere-se capacidade que o lder possui de estruturar o seu trabalho e o trabalho dos seus funcionrios para alcanar as metas definidas pela organizao. O lder com alto grau de estrutura de iniciao delega tarefas, estabelece padres de desempenho e enfatiza o cumprimento de prazo. Ainda segundo Robbins (2005), a estrutura da considerao caracteriza-se por relacionamentos baseados na confiana mtua, respeito s idias dos funcionrios e cuidado com os seus sentimentos.

Estas pesquisas, realizadas nos anos 50, nos EUA, revelaram a importncia de no s identificar os aspectos do comportamento do lder, mas tambm mensur-los. Os resultados das pesquisas de Michigan e Ohio levaram os pesquisadores a propor uma viso bidimensional do estilo de liderana, questionando a premissa do continuum dos estilos de liderana de Tannenbaum e Schmidt. De acordo com Melo (2001), as concluses do estudo de Michigan esto em estreita sintonia com as pesquisas da Universidade Estadual de Ohio, pois as duas dimenses identificam comportamentos de lderes voltados para a tarefa, voltados para o relacionamento, ou para ambos.

Os trabalhos de Blake e Mouton (1964) resultaram na proposta do Grid Gerencial baseada na maneira pela qual os trs atributos universais das organizaes esto interligados entre si: orientao para produo, orientao para pessoas e hierarquia. A forma como o gerente conjugaria tanto a orientao para a produo quanto a orientao para pessoas definiria, em ltima instncia, a forma como ele empregaria o atributo "hierarquia". Desta forma, os atores construram uma grade gerencial para alocar os comportamentos baseados na combinao

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dessas duas dimenses de estilo de liderana. Cada uma dessas dimenses medida por meio de uma escala de 1 a 9, cuja combinao permite identificar 81 posies possveis para o estilo de liderana conforme FIG. 2.

9 (1,9) 8 Preocupao com as pessoas 7 6 5 4 3 2 1 (1,1) 1

Gerencia de clube de campo

Gerencia em equipe

(9,9)

(5,5)
Gerencia de meio-termo

Gerencia emprobecida

Gerencia de tarefas

(9,1) 9

Preocupao com a produo

Figura 2 - Grade Gerencial

FIGURA 2 Grade gerencial Fonte: Sobral; Peci, 2008, p. 220.

Estilo (9.1) - representa a preocupao mxima com a produo e mnima com as pessoas. Caracteriza o lder que se utiliza da autoridade para alcanar resultados. Este lder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora. A eficincia das atividades resulta de medidas relacionadas com as condies de trabalho no sentido de que os elementos humanos interfiram o menos possvel. O gerente que opera na posio 9.1 pode ser caracterizado como "exmio executor de tarefas", ele se preocupa e age em funo da produo.

Estilo (1.9) Neste caso, a preocupao mxima para com as pessoas e mnima com a produo. Caracteriza o lder que busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficincia e a eficcia do trabalho realizado. A ateno conduz a um ambiente organizacional e a um ritmo de trabalho cordial e descontrado. As relaes humanas so importantes, o grupo a unidade-chave da organizao.

Estilo (1.1) representa a preocupao mnima com relao produo e com relao s pessoas. Caracteriza o lder que desempenha uma gerncia empobrecida. Este tipo de lder,

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em geral, adota uma postura passiva em relao ao trabalho, pouco se espera dele e pouco ele oferece. De acordo com os autores, a abordagem 1.1 raramente encontrada nas organizaes onde as aes no so repetitivas e onde cada situao apresenta um conjunto de problemas a serem resolvidos. Para eles, a pessoa que adota esse estilo pode ser descrita como estando "perdida entre" ao invs de "estar administrando pessoas".

Estilo (5.5) - o meio-termo, ou seja, a orientao para a produo to importante quanto orientao para com as pessoas. Este tipo de lder procura manter o equilbrio entre os resultados obtidos e a disposio e nimo no trabalho. O desempenho adequado da organizao se torna possvel pelo equilbrio entre a necessidade de realizar o trabalho e a manuteno em nvel satisfatrio da disposio de nimo das pessoas.

Estilo (9.9) - estilo onde a mxima preocupao com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v no trabalho em equipe a nica forma de alcanar resultados mediante a integrao na busca de objetivos comuns. Para Blake e Mouton (1964) a diferena entre o estilo 9.9 e os demais est na fixao de objetivos e no emprego deste recurso como abordagem gerencial bsica para vrios problemas. As pessoas devem estar envolvidas nos objetivos da organizao e no cumprimento das metas.

Nas abordagens cuja nfase foi os estilos de liderana, destacam-se tambm os trabalhos de Likert (1961) e McGregor (1966). Foi Likert o iniciador da utilizao de escalas em suas pesquisas que, com base na dimenso humana do lder, propunha-se descobrir o padro geral dos gerentes de alta produo em comparao com o padro seguido por outros gerentes. Conclui-se que o comportamento democrtico do lder o mais produtivo, ao mesmo tempo em que se questiona a existncia de um nico estilo normativamente bom ou ideal, aplicvel a todas as situaes.

McGregor (1966) apresenta sua Teoria X e Teoria Y, em que retoma a idia do poder do lder decorrente da posio que ocupa ou poder conferido pelo grupo. Na Teoria X, as organizaes partem do pressuposto de que as pessoas tm averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coao, pela punio, pelo dinheiro ou pelos elogios. J a Teoria Y, parte da hiptese de que as pessoas so criativas e competentes e consideram que o trabalho to natural como a diverso ou o

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descanso. Assim sendo, sob condies corretas desejam trabalhar, sendo fundamental proporcionar-lhe condies para o seu desenvolvimento pessoal.

No incio da dcada de 60, a idia do comportamento ideal do lder parecia pouco realista. A evoluo dos estudos mostrou que prever o sucesso da liderana era mais complexo do que isolar traos ou comportamentos e deveriam ser consideradas as condies situacionais (MELO, 2001).

As pesquisas sobre liderana passaram ento a ter novo enfoque. Desta vez, o estudo buscou, alm da anlise do comportamento dos lderes, identificar as situaes que pudessem determinar a eficcia de um lder em relao a outro sob o mesmo contexto (ROBBINS, 2005).

Swella (2005) enfatiza a utilizao da abordagem comportamental pelo lder como ponto de partida, mas argumenta ser desnecessrio enfocar as relaes e as tarefas em todas as circunstncias ou em todos os momentos. A recomendao que, dependendo das variveis situacionais (natureza da tarefa, relacionamento entre o lder e liderado e o poder da posio ocupada pelo lder) o lder pode deslocar o foco, ou sobre a tarefa, ou sobre os relacionamentos, ao invs de se focar em ambos ao mesmo tempo.

Nas obras de Fred Fielder iniciam-se os estudos das Teorias das Contingncias, trazendo o conceito do lder adaptativo. Este modelo prope que a eficcia do desempenho do grupo depende da adequao entre o estilo do lder e o grau de controle que a situao lhe proporciona. Assim, para melhorar a eficcia devemos mudar o lder para que ele se encaixe na situao ou modificar a situao para que se torne adequada ao lder. Fiedler busca relacionar os estilos de liderana voltados para tarefa e os estilos de liderana voltados para o relacionamento com as trs dimenses contingenciais identificadas em seus estudos que definem os fatores determinantes da eficcia da liderana. So elas: as relaes entre lder e liderados, a estrutura da tarefa e o poder de posio. A primeira dimenso representa o grau de confiana, credibilidade e respeito dos membros para com o lder, a segunda, se as tarefas so estruturadas ou no e a terceira, o grau de influncia do lder quanto tomada de decises (ROBBINS, 2005).

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Hersey e Blanchard (1986) tambm utilizaram as dimenses da tarefa e do indivduo para fundamentar sua teoria batizada como "Liderana Situacional", na dcada de 70. Para os autores, o estilo de liderana de uma pessoa refere-se ao padro comportamental que ela manifesta quando procura influenciar as atividades de outras pessoas. Assim, a liderana situacional baseia-se numa inter-relao entre: o direcionamento oferecido pelo lder, a quantidade de apoio emocional e o nvel de maturidade dos subordinados em relao tarefa. Entende-se por maturidade a prontido, disposio para assumir responsabilidades, desejo para desempenhar tarefas e dirigir seu prprio comportamento. Na liderana situacional est, portanto, implcita a idia de que no existe um nico modo melhor de influenciar as pessoas.

Os estilos de liderana determinar, persuadir, compartilhar e delegar so uma combinao de tarefa e de relacionamento. O comportamento a ser adotado pelo lder dever ser em funo do nvel de maturidade das pessoas que deseja influenciar. Sendo assim, cabe ao lder ajudar seus subordinados a amadurecer, at o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a faz-lo. Indicados por uma curva prescritiva, em forma de sino, esses estilos de liderana passam pelos quatro quadrantes: relacionamento alto e tarefa baixa; relacionamento baixo e tarefa alta; tarefa alta e relacionamento alto; tarefa alta e relacionamento baixo (FIG. 3).

FIGURA 3 Liderana situacional de Hersey e Blanchard Fonte: Sobral; Perci, 2008, p. 223.

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Para Maximiano (2000), um dos pontos fortes da teoria o reconhecimento de que a competncia e a motivao so elementos essenciais no processo de liderana e o reconhecimento de que a maturidade no esttica e uma das crticas ao modelo a impossibilidade de medir a maturidade das pessoas.

Com seu artigo, "A path goal theory of leader effectiveness", House (1971) incluiu a varivel "motivao" nos estudos situacionais ao adequar a Teoria caminhometa ao contexto da liderana. O autor sugere que o lder deve motivar seus liderados estimulando expectativas positivas no que se refere aos objetivos da organizao e suas consequentes recompensas individuais. Os subordinados tambm precisam estar confiantes de que os caminhos pelos quais os lderes os guiam rumo obteno de tais objetivos so os mais adequados. Assim, os fatores motivacionais dessa teoria esto associados percepo de liderados sobre suas recompensas quando do alcance de metas (objetivos), bem como suas confianas de que os caminhos rumam para tal ganho e que so os que apresentam as maiores chances de sucesso (HOUSE, 1971).

Segundo Robbins (2005), a teoria identifica quatro comportamentos de liderana:

O lder diretivo, encorajador, participativo, aquele que faz com que as tarefas sejam executadas. O lder apoiador, aquele que est atento s necessidades de seus liderados. O lder participativo, aquele que envolve seus funcionrios no processo de tomada de deciso. O lder orientado para a conquista, aquele que fixa metas desafiadoras, confia e espera o melhor desempenho de seus liderados.

Segundo Sobral (2008), a teoria caminho-meta baseia-se tambm em dois conjuntos de variveis situacionais: as caractersticas pessoais dos seguidores e as presses e exigncias ambientais do local de trabalho com as quais os subordinados precisam lidar par atingir suas metas.

Melo (2001) ressalta que as pesquisas realizadas tm apoiado a lgica dessa abordagem e esclarece que o desempenho e satisfao dos empregados so influenciados positivamente

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quando o lder compensa aquilo que falta tanto no empregado quanto na distribuio das tarefas.

Aps a teoria da Liderana Situacional surge a Teoria da Troca entre Lderes e Liderados (LMX), que reconhece a diferena de tratamento do lder em relao a diferentes grupos que se constituem. Os grupos tidos como grupo de dentro - pequeno grupo de liderados de confiana do lder que recebem parcela desproporcional de ateno, sendo alvo de privilgios especiais diferencia-se dos grupos de fora que recebem menos tempo do lder e menos recompensas. Evidncias, embora no muito claras, apontam para a escolha dos membros "de dentro" em funo da similaridade de atitudes e caractersticas de personalidade, bem como nvel de competncia superior ao dos demais membros (ROBBINS, 2002).

A essa teoria sucede-se ao Modelo de Participao e Liderana de Vroom e Yetton (1973), que foca a tomada de deciso e sua consequente aplicao no exerccio da liderana. Os autores reconhecem que as estruturas da tarefa possuem demandas diferentes para as atividades rotineiras e no rotineiras, e o comportamento do lder se ajusta estrutura de diferentes formas: autocrtica, quando o lder toma deciso a partir dos dados que dispe ou obtm junto aos trabalhadores; consultativa, quando o lder decide a partir da consulta a pessoas competentes ou membros do grupo; e coletiva, quando a deciso do grupo, em consenso, cabendo ao lder atuar como catalisador. Outras teorias contingenciais demonstraram, ainda, que o estresse, a inteligncia e a experincia so variveis situacionais importantes.

A concluso que se chega aps as Teorias das Contingncias que no h uma nica e melhor forma de liderar e que a crena de que algum estilo de liderana sempre ser eficaz, independentemente da situao, pode no ser verdadeira. Um conjunto de dados demonstra que, em muitas situaes, as aes do lder podem no ser relevantes devido a certas variveis individuais, de trabalho e organizacionais. Essas variveis podem, por um lado, servir como substitutos da liderana, ou seja, como uma reposio da influncia do lder, tornando-a to desnecessria quanto redundante. So exemplos dessas variveis: experincia, habilidade, treinamento,orientao profissional, trabalho altamente estruturado, satisfao intrnseca no trabalho, grupo de trabalho coeso. Outras variveis podem neutralizar o impacto do lder sobre os subordinados, consistindo-se nos neutralizadores, ou seja, naquelas variveis que

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evitam que o lder se comporte de uma certa maneira, ou anulam os efeitos de suas aes. So exemplos de neutralizadores: indiferena com relao s recompensas, baixo poder de posio do lder e lder fisicamente separado dos liderados (SCHERMERHORN et al.,1999; ROBBINS, 2002 e YUKL, 2002).

As contribuies da anlise de substitutos e neutralizadores da liderana residem na perspectiva de uma maior conscincia sobre o impacto das aes do lder no ambiente e diante de seus liderados. A liderana nessa perspectiva passa a ser entendida como um dos aspectos, uma das variveis independentes dentro do modelo geral de comportamento organizacional, e no como a varivel definidora da realizao dos objetivos organizacionais.

A partir da dcada de 80 novas abordagens ganham espao, em especial a liderana carismtica e a transformacional. Schermerhorn et al.(1999) trata este grupo como A Nova Liderana, enquanto Robbins (2002), que inclui a liderana visionria, batiza o conjunto de Teorias Neocarismticas. Essas teorias que procuram ver a liderana como mais prxima da pessoa comum enfatizam comportamentos simblicos e apelativos, tentando explicar como lderes conseguem altos graus de comprometimento dos liderados (SANTOS, 2003).

Segundo Schermerhorn et al. (1999) e Robbins (2002), a Teoria da Liderana Carismtica aborda os lderes como aqueles que, em virtude de suas habilidades pessoais, conseguem ter um efeito profundo em seus seguidores. Possuem forte necessidade de poder, considerando-se muito eficazes e convictos da moralidade de suas crenas. Seus seguidores lhes atribuem feitos e capacidades hericas de liderana. Os estudos sobre liderana carismtica procuram identificar as caractersticas destes lderes mediante sua diferenciao dos demais. Consideram carismticos aqueles que tm viso, esto dispostos a correr riscos por esta viso, so sensveis s limitaes ambientais e necessidades de seus liderados, exibindo comportamentos no comuns.

Algumas caractersticas so consideradas fundamentais para que os lderes sejam percebidos como carismticos, segundo anlise feita por Jay Conger e Rasindra Kanengo:

Autoconfiana possuem confiana plena no prprio julgamento e habilidades. Viso apresentam uma meta idealizada que prope um futuro melhor que o status quo.

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Habilidade de Articulao eles podem esclarecer e formular sua viso de maneira compreensvel para os demais, demonstrando uma compreenso das necessidades dos seguidores e, consequentemente, atuando como fora motivadora. Forte convico os lderes carismticos so tidos como fortemente comprometidos, dispostos a assumir elevados riscos pessoais, arcar com custos altos e dedicar-se ao autosacrifcio para realizar o que pretendem. Comportamento fora do habitual os que tm carisma adotam atitudes vistas como modernas, no convencionais e contrrias s normas. Quando bem sucedido, esse tipo de comportamento desperta surpresa e admirao nos seguidores. Agentes de mudana os lderes carismticos so percebidos como agentes de mudana radical, em lugar de mantenedores do status quo. Sensibilidade ao ambiente fazem avaliaes realistas das imposies ambientais e dos recursos necessrios para provocar a mudana.

Alm de todos esses componentes importantes para a criao do carisma de um lder, Cavalcanti (2006) ressalta que existe um caminho a percorrer. Primeiro, o indivduo precisa desenvolver a aura de carisma, tornando-se otimista, entusiasmado, comunicando-se com palavras e com todo o corpo. Segundo, o indivduo fixa metas atrativas para que as pessoas se sintam estimuladas a segui-las. O terceiro passo extrair o potencial das pessoas, demonstrando confiana no seu desempenho.

Autores como Peters e Waterman (1982); Tichy e Devanna (1986); Bennis e Nanus (1988) lanam a discusso sobre a Liderana Transformacional ou Transformadora e Liderana Transacional. Consideram lideres transformadores chefes executivos de sucesso que transformaram suas organizaes. Bennis e Nanus (1988 p. 3) falam de um "novo lder aquele que lana as pessoas ao, que converte seguidores em lderes, e que pode converter lderes em agentes de mudana". O conceito de liderar tido como "influenciar, guiar em direo, curso, ao opinio" (BENNIS; NANUS, 1988 p. 19).

Segundo Cavalcanti (2006), a diferena principal entre os dois tipos de lderes est na questo dos valores. No entender de Bennis (1996), esses lderes assumem a responsabilidade de remodelar as prticas organizacionais, visando sua adaptao s mudanas ambientais sendo que sem essa liderana transformadora torna-se difcil moldar o futuro mais desejvel para a

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nao ou para o mundo.

esclarecedora a distino entre liderana transformacional e liderana transacional, proposta por Bass (1985) e Bass e Avolio (1990). Eles consideram que a liderana transformacional refere-se ao carisma, viso, inspirao que motiva por altas expectativas, ao estmulo intelectual. J a liderana transacional refere-se s recompensas aos seguidores, conforme performance nas tarefas. Essa definio de liderana transacional encontra inspirao em James Burns (1978) que define o lder transacional como motivador dos seus subordinados, via recompensas pelos servios prestados.

Para Zaleznik e Vries (1995), na liderana transacional a capacidade de certos lderes transformarem a sociedade e as organizaes est nos recursos pessoais que possuem. Assim, a natureza e dilemas da liderana transacional fazem com que parea um clculo de ganhos e perdas. Segundo os autores a liderana transformadora (ou transformacional) se d numa estimulao mtua entre lderes e liderados, o que eleva os subordinados ao status de lderes e os lderes em atores morais.

Apesar de ainda podermos citar outras teorias contemporneas a respeito do conceito de liderana, nosso interesse se restringe evoluo do referencial histrico e ao surgimento da Teoria de Liderana Transformacional e Transacional, objetos de nossos estudos.

2.3 Liderana transformacional, transacional e laissez-faire

De acordo com Burns (1978) e Bass (1985), a liderana transacional envolve um compromisso "follow the rules", e estes lderes frequentemente mantm estabilidade ao invs de promover mudanas. Estas capacidades so importantes, mas quando uma empresa precisa de mudanas, um tipo de liderana diferente preciso, qual seja, a liderana transformacional. Enquanto os lderes transacionais promovem estabilidade, os lderes transformacionais criam mudanas significativas em ambos, seguidores e organizao. Lderes efetivos possuem padres de liderana transformacional e transacional, embora em diferentes quotas (BASS, 1985).

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Burns (1978) introduziu a distino entre lderes transacionais e transformacionais, e Bass (1985) identificou oito dimenses dos comportamentos de liderana que cobrem estes dois domnios.

Liderana transformacional

Influncia idealizada se refere aos lderes que tm elevados padres de conduta moral e tica, que so realizados em elevada considerao pessoal, e que geram a lealdade dos seguidores.

Inspirao motivacional se refere a lderes com uma viso forte para o futuro baseado em valores e em ideais. Os comportamentos do lder que caem nesta dimenso incluem a estimulao do entusiasmo, a construo de confiana, e a inspirao dos seguidores utilizando aes simblicas e a linguagem persuasiva.

Estimulao intelectual se refere aos lderes que desafiam normas da organizao, incentiva o pensamento divergente, e que empurram seguidores para desenvolver estratgias inovadoras.

Considerao individual se refere aos comportamentos de lderes apontados por reconhecer as necessidades de desenvolvimento de seus seguidores, realizarem o papel de mentores e escutar os conselhos de seus seguidores.

As dimenses de influncia idealizada e inspirao motivacional so altamente correlacionadas e s vezes combinadas para dar forma a uma medida do carisma (BASS, 1998, p. 5).

Liderana transacional

Os comportamentos da liderana transacional (BASS, 1985) so empregados para monitoramento e controle dos empregados por meios de mtricas racionais ou econmicas. A recompensa contingente se refere ao comportamento de liderana centrado na troca dos recursos. Isto , os lderes fornecem suporte e recursos tangveis ou intangveis aos seguidores em troca de seus esforos e desempenho.

A gerncia por exceo, conhecida como ativa, se refere ao monitoramento do desempenho e

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a tomada da ao corretiva quando necessrio. O foco da gerncia pela exceo est em padres do ajuste e em monitoramento de desvios destes padres. Na verso menos ativa da gerncia pela exceo, por sua vez chamada de passivo, os lderes tomam uma aproximao passiva, intervindo somente quando os problemas se tornarem srios. Finalmente, Bass (1985) incluiu a Laissez-faire sob o rtulo da liderana transacional, embora se possa pensar como no liderana ou vacncia de responsabilidades da liderana.

O comportamento Laissez-faire a vacncia completa de liderana. Estes no-lderes abdicam completamente de seu papel da liderana e se recusam a tomar decises (BASS, 1990). Este um gerente que "relativamente sem ateno, indiferente, frequentemente ausente, e sem influncia" (Dubinsky, Yammarino, Jolson, & Spangler, 1995).

2.3.1 Liderana transacional

Liderana Transacional, a qual tambm chamada de liderana autoritria, serve para articular e estabelecer posies definidas pelo lder. Estes lderes do menos suporte a mudanas intencionais. Existem as posies "corretas" e as demais so desconsideradas (McWHINNEY, 1997, p.194). As caractersticas primrias deste estilo de liderana incluem certeza, direes claras, controle de descuidos e tratamento "justo". Justo, neste caso, definido como uma idia em que se o lder receber algum benefcio, tal como melhoria na qualidade do trabalho ou melhoria de performance da produtividade, ele recompensar por meio de um benefcio, tal como aumento salarial, o que denota a natureza do estilo de liderana transacional (CRUZ et al., 1999). Lowe, Kroeck e Sivasubramaniam, 1996). Por meio desta relao de troca, estes lderes promovem a seus seguidores a chance de satisfazer suas necessidades materiais e psquicas (GARDNER; CLEAVENGER, 1998). As habilidades do lder transacional so provavelmente mais efetivas em ambientes previsveis e estveis onde atividades grficas de verificao de desempenho prvio a estratgia de mais sucesso.

A chave de um estilo de liderana transacional a troca entre o lder e o seguidor. Eles influenciam um ao outro de uma maneira que ambas as partes recebam algo do valor. Eles so mutuamente dependentes um do outro e as contribuies de cada lado so compreendidas e recompensadas (BURNS, 1978).

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Lderes Transacionais usam recompensa como sua fonte primria de poder. Os seguidores cumprem com o lder quando a troca, isto , a recompensa, est de acordo com suas necessidades.

O relacionamento entre o lder e o seguidor visto como uma srie de trocas racionais que capacita cada um a alcanar suas metas (BASS, 1990). O relacionamento continua contanto que a recompensa seja interessante para o seguidor e tanto o seguidor quanto o lder percebem a transao como um meio de progredir em direo sua meta pessoal (BASS, 1990).

A liderana transacional caracterizada geralmente pelos fatores da recompensa contingente e da gerncia por exceo (BASS, 1985). Lderes transacionais exibem comportamento associado com transaes corretivas e construtivas. O estilo construtivo marcado como recompensa contingente e o estilo corretivo marcado por gerncia por exceo. Um lder transacional mais ativo emprega tipicamente um estilo da recompensa contingente. A recompensa contingente com base no objetivo acordado e compreendido pelas partes, visto que um lder transacional mais passivo tende a evitar a prtica de aes corretivas, segundo a gerncia por exceo, contanto que os objetivos sejam alcanados.

Liderana transacional por recompensa contigente esclarece expectativas e oferecem recompensas por metas atingidas. O esclarecimento de metas e objetivos e o reconhecimento quando as metas so realizadas podem resultar em indivduos ou grupos atingindo nveis de performance esperados.

No gerenciamento por exceo os lderes especificam padres para conformidade, tal como o que representa desempenho ineficiente, e podem punir os seguidores por estarem fora destes padres. Este tipo de liderana implica em monitorar de perto desvios, problemas e erros e ento tomar aes corretivas o quanto antes aps a ocorrncia do fato.

A liderana transacional hoje o estilo de liderana mais frequentemente percebida no negcio e na indstria (BASS, 1985; BASS; YAMMARINO, 1990). Alm disso, o comportamento de recompensa contigente do lder foi correlacionado positivamente s atitudes e desempenho do seguidor (AVOLIO, WALDMAN, & EINSTEIN, 1988; WALDMAN, BASS & YAMMARINO, 1990).

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2.3.2 Liderana transformacional

Muitas organizaes hoje so um jogo das coalizes, redes, e alianas estratgicas. Segundo Dunphy (2000), estas mais novas geraes de organizaes no tm um comando unitrio centralizado e estruturado, so frequentemente alianas soltas construdas ao redor de interesses comuns.

Bass (1985) afirma que neste ambiente turbulento, um novo tipo de lder deve emergir. Estes lderes iro "gerar conscincia e aceitao dos propsitos e misses da organizao, e iro estimular os empregados a olhar alm de seus prprios interesses pessoais para o bem de toda a entidade" (BASS, 1990). Burns (1978) rotulou isto como liderana de transformacional.

Segundo McWhinney (1997), a liderana transformacional, tambm chamada de liderana carismtica, marcada por uma qualidade rara - o carisma, - que de acordo com o autor "o poder para capitar e estimular o seguidor". Kouzes and Posner (1995) definem liderana transformacional como a arte de mobilizar outros a querer lutar por aspiraes compartilhadas e Fairhurst (2001) e definem como papel principal do lder carismtico usar sua viso para criar significados e smbolos para a mudana de seus seguidores. Lderes transformacionais influenciam para a mudana da conscincia de seus seguidores a respeito do que importante e os movem para ver a si mesmos, as oportunidades e os desafios em uma nova perspectiva.

Holladay e Coombs (1994) ressaltam que lideres transformacionais se comunicam de maneira eloquente e com linguagem expressiva. Lderes transformacionais so distinguidos por tomar riscos, articular metas, elevar expectativas, dar nfase na identidade coletiva, melhorar a autoafirmao e disseminar a viso da organizao (EHRHART; KLEIN, 2001; MCWHINNEY, 1997).

A liderana transformacional no constitui uma troca de produtos entre o lder e os seguidores (BASS, 1985). Enquanto os lderes transacionais motivam os subordinados a atingir a expectativa, lderes transformacionais tpicos inspiram seguidores a fazer mais do que o originalmente esperado (DEN HARTOG, VAN MUIJEN,& KOOPMAN, 1997). Lderes transformacionais so pr-ativos e procuram aperfeioar o desenvolvimento e a inovao individual, do grupo e da organizao e no somente atingir performances de acordo com as

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expectativas. Eles motivam seus seguidores a se esforarem para elevar seu potencial tal como atingir elevados nveis de padres ticos e morais.

Autnticos lderes transformacionais motivam seguidores a trabalhar por metas que vo alm dos interesses prprios imediatos, onde o que correto e bom fazer se torna importante (BASS, 1997). Lderes transformacionais motivam seguidores a fazerem mais do que o esperado e se esforarem para obter resultados cada vez melhores (BURNS, 1978).

O lder transformacional compartilha riscos com seus seguidores e consistente com a conduta tica, princpio e valores definidos. Os lderes transformacionais operam fora dos valores de sistemas de pessoais profundamente enraizados. Burns (1978) se refere a estes como valores fim. Os valores fim so aqueles que no podem ser negociados ou trocados entre indivduos. Expressando estes padres pessoais, os lderes transformacionais esto aptos a conseguir maior unio de seus seguidores e, o mais importante, mudar objetivos e opinies dos seus seguidores (BASS, 1990; BURNS, 1978; DELUGA, 1988).

Os lderes transformacionais so confiveis, admirados, respeitados e se preocupam mais com as necessidades de seus seguidores do que com a sua prpria necessidade. Estes ganham a aceitao de seus seguidores a respeito da misso da organizao e desenvolvem neles a habilidade de olhar alm de seus prprios interesses pessoais. Bass (1985) sugere que este desenvolvimento seja realizado empregando um ou vrios dos fatores associados com a liderana transformacional: 1) carisma, 2) estimulao intelectual, 3) motivao inspiracional e 4) considerao individual.

O carisma considerado por muitos como o comportamento mais crtico no modelo transformacional da liderana (CONGER; KANUNGO, 1988; WALDMAN; BASS; YAMMARINO, 1990). Esta dimenso carismtica do lder transformacional caracterizada por prover viso e um sentido de misso, alm de instilar orgulho e ganhar o respeito e a confiana do grupo. A conceitualizao mais recente da liderana transformacional divide carisma em componentes atribudos ao comportamento idealizados de influncia.

O segundo comportamento, motivao inspiracional, geralmente um companheiro do carisma. Esta dimenso caracterizada tipicamente pela comunicao das grandes

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expectativas, usando smbolos para focar esforos e expressar importantes finalidades de maneira simples. Os lderes nesta dimenso comportam-se de forma a motivar todos em sua volta provendo sentido e desafios no trabalho de seus seguidores. Esprito individual e de grupo despertado. Entusiasmo e otimismo so exibidos. O lder encoraja seus seguidores a vislumbrar estados futuros atraentes com os quais eles podem vislumbrar algo atraente para si mesmos.

A estimulao intelectual dos seguidores uma terceira dimenso da liderana transformacional. Este fator caracterizado frequentemente por promover a inteligncia, a racionalidade, a lgica e a resoluo cuidadosa de problemas. Um lder de estimulao intelectual ajuda seus seguidores a olhar velhos problemas com novas e distintas perspectivas. Os lderes nesta dimenso estimulam seus seguidores a se esforarem para serem inovadores e criativos frente aos questionamentos, ao reformular problemas e atacar situaes antigas de novas formas. No existe ridicularizar ou criticar publicamente membros por erros individuais. Novas idias e solues criativas so solicitadas aos seus seguidores e so inseridas no processo de identificar problemas e achar solues.

O quarto componente do comportamento do lder transformacional a considerao individual. Estes lderes tendem a prestar muita ateno s diferenas individuais entre seus seguidores. Treinar e aconselhar empregados com ateno pessoal individual caracteriza tipicamente este fator. Os lderes nesta dimenso prestam ateno na necessidade de cada individuo para realizao e crescimento agindo como treinador e mentor. Seguidores so desenvolvidos sucessivamente para seu nvel de potencial mais alto. Novas oportunidades de aprendizagem so criadas junto com o clima que apia o crescimento. Diferenas individuais em termos de necessidades e desejos so reconhecidas.

Todas as pesquisas e estudos de caso indicam que a liderana transformacional pode conduzir a organizao a recompensas substanciais (BASS, 1990). Em seu conceito da liderana transformacional (1985), props que o comportamento do lder transformacional seria mais eficaz durante tempos de mudana e turbulncia na organizao.

De acordo com Bass (1985), os lderes transformacionais fornecem feedback construtivo a seus seguidores, os convence a realizar esforos extras, e os incentiva a pensar criativamente

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sobre problemas complexos. Em consequncia, os seguidores tendem a comportar-se de maneira que facilitam atingir elevados nveis de desempenho nas tarefas. Alm disso, os lderes transformacionais salientam as misses de suas organizaes e persuadem seguidores a abandonar interesses pessoais para a coletividade. Segundo Podsakoff (1990), quando os seguidores igualam seu prprio sucesso com o de suas organizaes e se identificam com os valores e objetivos das mesmas, tornam-se mais dispostos a cooperar e fazer contribuies positivas para o contexto do trabalho.

2.3.3 Liderana laissez-faire

Tanto na liderana transacional quanto na transformacional, os lderes so ativos. Ao pesquisar estas duas formas ativas de liderana, elas frequentemente so contrastadas com a liderana de Laissez-faire, extremamente passiva. Den Hartog; Van Muijen; Koopman, (1997), definem o lder Laissez-faire como aquele que evita tomar decises e responsabilidade de superviso. Neste estilo o lder deixa a maioria dos controles dos processos de tomadas de deciso para seus seguidores, entretanto, no oferecem feedback, direcionamento ou suporte para os mesmos.

Robbins (2002) cita que o estilo Laissez-faire est presente nos casos em que os lderes evitam assumir responsabilidades, tomar decises e so ausentes quando necessrios. Os lderes Laissez-faire assumem que seus seguidores so intrinsecamente motivados e podem ser deixados sozinhos para realizar tarefas e metas.

Bass (1985) compara de forma inversa o estilo de liderana Laissez-faire, ou seja, a vacncia da liderana ao modelo de liderana transformacional que "a srie completa" do comportamento do lder (BASS; AVOLIO, 1991). Bass (1985) vislumbrou o continuum de liderana do no lder completo (Laissez-Faire) em um extremo aos comportamentos muito ativos do lder transformacional de carisma, da motivao inspirada, da estimulao intelectual, e da considerao individual no outro.

Lderes passivos evitam especificar acordos, esclarecer expectativas e prover metas e padres para serem realizados pelos seguidores. Este estilo tem efeito negativo sobre os resultados

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esperados, oposto do que se pretende por um lder, pelo gerente.

Conforme alguns sites especializados no tema liderana, o estilo Laissez-faire pode ser aplicado com menores perdas em grupos com maior senioridade que possuem maior conhecimento agregado e capacidade para tomada de decises.

2.4 Tticas de influncia

Para Tannenbaum, Weschler e Massarik (1970), a liderana a influncia interpessoal exercida numa situao por intermdio do processo de comunicao, para que seja atingida uma meta ou metas especficas.

Rowe (2002) define liderana como a habilidade de influenciar outras pessoas a tomar, de forma voluntria e rotineira, decises que aumentem a viabilidade em longo prazo da organizao, ao mesmo tempo em que mantm a estabilidade financeira em curto prazo.

A maioria dos eruditos da liderana reconhece uma ligao conceptual entre a liderana e a influncia. Yukl, Seifert e Chaves (2008) afirmam que influncia essencial para o desempenho eficaz dos gerentes. Para ser efetivo, um gerente deve influenciar outros a atender solicitaes, suportar propostas e implementar decises. O sucesso da tentativa de uma pessoa ("o agente") para influenciar outra pessoa ("o alvo") depende na maior parte das vezes do planejamento, recursos e da forma como a abordagem realizada, ou seja, de quo vastas e extensas so as tticas utilizadas pelo agente.

Segundo Yukl, Seifert e Chaves (2008), tticas de influncia so meios pelos quais pessoas tentam influenciar o comportamento de outras. Estas podem ser classificadas de acordo com sua finalidade e prazo preliminar. As tticas dinmicas so usadas para influenciar algum para realizar um pedido imediato, e so especialmente importantes nas situaes onde o agente tem pouca autoridade sobre pessoas alvo. As tticas de impresso so utilizadas pela gerncia para criar uma imagem favorvel e para construir um relacionamento melhor (GARDNER; MARTINKO, 1988; KUMAR; BEYERLEIN, 1991; WAYNE; FERRIS, 1990). As tticas polticas so usadas para influenciar decises polticas ou alocar recursos escassos

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(BARON; KACMAR, 1999; PFEFFER, 1992). Alguns tipos de tticas de influncias podem ser usadas para mais de uma finalidade, mas a ttica pode no ser igualmente eficaz para diferentes finalidades (YUKL; CHAVEZ, 2002).

O sucesso deste processo, pelo qual pessoas persuadem outras a seguir seus conselhos, sugestes ou ordens definido como influncia (KEYS; CASE, 1990). J Raven (1990) a define como mudana no comportamento, atitude ou na crena (o alvo de influencia) resultante da ao ou presena de outra pessoa (agente influenciador).

Uma pessoa exerce influncia oferecendo informaes, fornecendo conselhos e persuadindo de outras formas similares. Importante ressaltar que, em contraste com a autoridade que flui de cima para baixo, a influncia pode ser multidirecional. Assim, indivduos tm a capacidade de influenciar superiores ou colegas. A disperso de influncia permite a todos os atores de quaisquer nveis da organizao sentir sua expertise na tomada de decises de reas especficas (BACHARACH; LAWLER, 1980).

O processo de influncia pode ser contrastado com o poder, que um atributo pessoal ou posicional que habilita uma pessoa influenciar outras e que pode ser pensado como uma influncia contnua ou sustentada. Bennis e Nanus (1985) sugerem que lderes, para aumentar seu prprio poder, devem aumentar o poder de seus subordinados. Kouzes e Posner (1988) dizem que quanto mais as pessoas acreditarem que podem influenciar e controlar a organizao mais isto pode ser eficaz para o crescimento da organizao.

Com o objetivo de estudar as relaes de poder no ambiente corporativo e a forma como que as pessoas buscam influenciar o comportamento entre elas, Yukl & Seifert (2002), revisaram e validaram questionrio denominado IBQ (Influence Behavior Questionnaire), que se tornou um importante instrumento de medio da utilizao das onze tticas proativas utilizadas para influenciar pessoas no ambiente organizacional (QUADRO 1).

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QUADRO 1 Classificao das tticas proativas de Yukl & Seifert (2002) 1) Persuaso racional O agente utiliza argumentos lgicos e fatos evidenciados para demonstrar que seu pedido ou proposta vivel ou relevante para importncia dos objetivos das tarefas; 2) Consulta O agente procura a participao da pessoa alvo em planejar uma estratgia, atividade, ou mudana para o qual o apoio desta pessoa desejvel; ou est disposto a modificar sua proposta de forma a contemplar os conselhos e sugestes do alvo; 3) Apelos na Inspirao O agente apela para os valores e ideais ou tenta provocar as emoes da pessoa alvo para ganhar o comprometimento para seu pedido ou proposta; 4) Colaborao O agente oferece prover assistncia ou recursos necessrios se a pessoa alvo realizar seu pedido ou apoiar sua proposta de mudana; 5) Agregao de valor O agente explica como a realizao de seu pedido ou o apoio sua proposta pode beneficiar a pessoa alvo de forma pessoal ou ajudar em seu crescimento profissional; 6) Agraciao O agente utiliza elogios e lisonjeios antes ou durante a tentativa de influenciar a pessoa alvo para realizar seu pedido ou dar apoio s suas propostas; 7) Apelos Pessoais O agente apela para a pessoa alvo citando os sentimentos de lealdade e amizade existentes quando pede por alguma coisa; normalmente pede um favor pessoal antes de dizer o que; 8) Legitimidade O agente tenta estabelecer a legitimidade de sua solicitao ou verifica que tem autoridade para faz-la; 9) Troca O agente oferece alguma coisa que a pessoa alvo deseja ou oferece reciprocidade no futuro em troca do atendimento a seu pedido; 10) Presso O agente usa de demandas, ameaas, monitoramento constante ou lembranas persistentes para influenciar a pessoa alvo a realizar alguma coisa; 11) Coalizo O agente recruta ajuda e/ou apoio de outros como meio de influenciar a pessoa alvo a fazer alguma coisa.
Fonte: Elaborado pelo Autor.

Uma varivel importante no estudo do comportamento da influncia o objetivo da tentativa de influncia. As pessoas usam influncia para causar mudana. Em uma construo prvia de pesquisa (EREZ et al., 1986; KIPNIS et al., 1980; YUKL; FALBE, 1990), YUKL; GUINAN;

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SOTTOLANO, 1995) usaram dirios e influncia incidentes para identificar cinco objetivos de tipos de influncias: designar trabalho, mudar comportamento, obter auxlio, receber apoio e obter benefcio pessoal.

Conforme Yukl, Guinan e Sottolano (1995): A tentativa de influncia pretende dar ao alvo novas tarefas ou designar novas responsabilidades relativas ao objetivo de designar trabalho. Mudar

comportamento se refere tentativa de fazer com que o alvo realize as coisas melhor, mais rpidas ou numa maneira diferente. As tentativas para receber auxlio incluem a solicitao de ajuda em tarefas em que o agente responsvel. Este objetivo incluiu tais solicitaes como soluo de problemas, demonstrao de uma tarefa pouco conhecida, pedir informaes ou perguntar o alvo para fazer uma parte do trabalho do agente. Receber apoio se refere tentativa para ganhar aprovao, receber recursos ou conseguir a cooperao de outros. Recompensas tangveis e intangveis tais como aumentos de salrio e promoes, se incluir ao grupo, mudanas em estado pessoal e favores pessoais so includas no objetivo de receber benefcio pessoal.

O estudo realizado por Yukl, Guinan e Sottolano (1995) indicou que designar trabalho e procurar uma mudana de comportamento so objetivos mais frequentes na direo descendente; e que tentar receber apoio ou ganhar benefcios pessoais geralmente so dirigidos para cima. No caso de receber auxilio existe algum apoio para hiptese de que dirigido mais lateralmente. Foi possvel verificar tambm que a maioria das tticas podem ser aplicadas eficazmente para designar trabalho, mudar comportamentos, receber auxlio e receber apoio. No entanto, quando um agente procura benefcio pessoal a escolha de tticas se restringe a apelos pessoais, trocas e presso.

Os gestores tm visualizado a liderana como uma forma de orquestrar relaes entre diversos e diferentes grupos de interesses como superiores, pares e agentes externos, bem como subordinados (KEYS; CASE, 1990). Em seu papel enquanto tomadores de decises, sabem que sua capacidade pode ser determinada pela sua experincia, maturidade e influncia (BARREIROS; PROTIL; RODRIGUES, 2007). A eficcia da liderana requer equilbrio em termos de esforo gasto em construir relaes em todas estas direes. Bons relacionamentos

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em uma direo podem frequentemente alavancar a obteno da influncia em outra.

A eficcia de se influenciar comportamentos varia dependendo se o alvo subordinado, par ou superior. Por exemplo, persuaso racional frequentemente ligada influncia

ascendente, enquanto comportamentos de presso so mais comumente associados a influncias de cima para baixo e so mais eficazes sob estas condies (KIPNIS et al., 1980; SCHILIT; LOCKE 1982)

Em cada direo existe uma tendncia utilizao de uma ou outra ttica de influncia de forma a buscar obter o melhor resultado. Ainda segundo Keys e Case (1990), as principais direes que se busca para influenciar e as respectivas formas de abordagem so:

1) Influenciar superiores Os subordinados normalmente utilizam-se de explicaes racionais estruturadas por meio de apresentao, planejamento, anlises comparativas, pesquisas dentre outras tcnicas, alm de escolherem o melhor momento para abordar os superiores. Somente em casos isolados, subordinados desafiam o poder dos superiores tentando manipul-los ou fazendo barganhas. Tentativas de influncia sem o suporte tcnico adequado tendem ao insucesso.

2) Influenciar Subordinados Frequentemente subordinados so persuadidos a executar as demandas de seus superiores por meio da autoridade formal direta seguida de ameaas, repreenso, questionamentos e etc. Entretanto, estas tticas limitam as opes dos superiores e esto mais comumente associadas ao fracasso do que ao sucesso. Exemplos de colaborao e consulta, seguidos de comunicao, transparncia e flexibilidade no processo de influenciar subordinados levam ao sucesso e resultados durveis com melhoria das condies de trabalho.

3) Influenciar Pares neste caso usual a utilizao de tticas com nfase em fatos e idias racionais, onde o gestor se utiliza de prticas de sucesso do mercado para influenciar seus pares. Entretanto, as tticas utilizadas com mais frequncia e com melhores resultados para influenciar seus pares so desenvolver e mostrar alternativas para dar suporte aos outros, associada a um pedido de ajuda.

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Yukl, Seifert e Chavez (2008) defendem que influncia essencial para uma eficiente performance dos gerentes. O processo de influncia importante para entender como os gerentes motivam seus subordinados para comprometimento e esforo extra (BASS, 1985), como as decises so tomadas em organizaes (PFEFFER, 1981), como estratgias e polticas so implementadas com sucesso (BASS, 1985, CONGER, 1989), como gerentes obtm cooperao e suporte de pares sobre quem eles no possuem autoridade (COHEN; BRADFORD, 1989; KOTTER, 1982), como gerentes influenciam superiores a prover suporte e recursos necessrios (GABARRO, 1979), e porque algumas organizaes adotam algumas inovaes e rejeitam outras (KANTER, 1983). Entretanto, como criar uma base de influncia?

Segundo Keys e Case (1990), poder ou influncia sustentvel pode ser acumulado e estocado pelo gestor para utilizao futura. Poder tambm pode ser provido por uma posio estratgica que a pessoa ocupa na organizao, mas, independentemente da posio, a pessoa est sempre sendo controlada. Poder ainda pode ser adquirido atravs do desenvolvimento e exerccio de certas habilidades pelos lderes nas organizaes.

Conforme os estudos de Keys e Case (1990), existem cinco passos para uma gesto por influncia sustentvel:

Desenvolver uma reputao pelo conhecimento adquirido, sendo uma referncia, um expert no assunto;

Lderes que possuem expertise de conhecimento em algum campo e que constroem continuamente esta base de conhecimento esto em uma posio de converter tentativas de sucesso em poder sustentvel.

Balancear o tempo gasto em cada relao crtica de acordo com a necessidade do trabalho sendo imparcial, ou seja, no se atendo a hbitos e preferncias sociais;

Lderes que desejam se tornar influentes devem buscar um equilbrio balanceado ao investir no seu time. O ponto principal que tempo tem que ser investido e onde a influencia necessria para atingir as metas organizacionais.

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Desenvolver um network de recursos pessoais para ter a quem chamar para ajudar, dar assistncia e apoiar em seus projetos;

Quanto mais contatos um lder tem com outros e quanto mais sua posio relativa depende de outros, mais o lder tem controle sobre o fluxo de informaes.

Um lder sempre negocia poder e habilidade para conseguir recursos. Sua meta construir uma forte e recproca relao com outros departamentos para quando necessitar cumprir obrigaes assegurar uma rpida cooperao. Para tanto deve:

Escolher uma correta combinao de tticas de influncia de acordo com o objetivo e com o alvo a ser influenciado;

Implementar tticas de influncia com sensibilidade, flexibilidade e adequados nveis de comunicao.

Muitas das pesquisas mencionam a importncia da apresentao e a maneira de aproximao ao alvo. Lderes que utilizam idias racionais baseadas nas necessidades do alvo so mais suscetveis a ter seus objetivos atingidos.

Comunicaes para cima e para os lados requerem maior ateno e apreciao das idias e pensamentos de outros, especialmente quando se tratar de relaes com subordinados. Laborde (1983) sugere que a pessoa que ser o comunicador por parte da influncia deve ver e ouvir mais que a maioria das pessoas e deve se manter flexvel para variar seu comportamento em funo do que ele v e ouve.

Apesar de reconhecer as limitaes das pesquisas para captar todas as relaes presentes entre gerentes, parceiros, subordinados e superiores, Keys e Case (1990) em suas pesquisas realizadas chegaram s seguintes concluses:

Lderes esto continuamente construindo e ampliando redes de influncia e reparando danos em acordos. Sendo assim, ao longo de sua carreira, redes de influncia devem ser constantemente construdas, bem como uma reputao balanceada com os objetivos de

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desenvolvimento de sua carreira, alvos chaves de influncia, networking para estabelecer recursos, seleo e comunicao apropriados de tticas de influncia.

Nenhuma ttica de influncia pode ser isolada como superior s demais. Tticas devem ser escolhidas de acordo com o objetivo e com o alvo a ser influenciado. Para maiores objetivos tticas podem ser associadas.

As freqncias de tticas utilizadas sugerem que lderes mais contemporneos tentem, inicialmente, tcnicas positivas com os alvos, entretanto, se necessrio, rapidamente recorrem a ameaas ou manipulao, especialmente se o alvo subordinado.

A variao de tticas de aproximao usadas para influenciar subordinados mais vasta que a variedade utilizada para influenciar pares e superiores. Isto parece ser devido no somente pelo poder adicional disponvel quando se trata com subordinados, mas tambm pela crescente dificuldade em obter comprometimento dos subordinados por meio das tradicionais tcnicas.

Ao contrrio das vises tradicionais que entendem que um networking externo perturbador, atualmente lderes devem reconhecer o valor recproco da influencia dos relacionamentos e devem os encorajar o quanto puderem para que eles possam ser proveitosos na direo das metas organizacionais. Redes de influncia podem prover vantagens para todos envolvidos.

Por estas razes, lderes que buscam a influncia como ferramenta de gesto para atingir metas so os nicos que podem desenvolver e manter uma equilibrada rede de influncia entre chefes, pares, subordinados e outros agentes chaves.

2.5 Modelo conceitual e hipteses

Burns (1978) sugere que lderes transacionais controlem seus seguidores fornecendo necessidades bsicas de menor ordem fsica e social. Alm do mais, estes lderes se concentram mais no mtodo, tcnica e mecanismos do que nos fins e propsitos. Lderes transacionais so menos propensos a desvios significativos das prticas existentes e envolvem

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baixos riscos imediatos (BURNS, 2003).

Kanungo e Mendona (1996) dizem que lderes transacionais, para servir seu prprio interesse, usam de estratgias de controle por meio de trocas de recursos de valor, meramente para induzir um comportamento de obedincia entre seus seguidores. Burns (1978) cita que a liderana transacional ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de fazer contato com os outros com o objetivo de trocar alguma coisa de valor, ou seja, os lderes transacionais incentivam os seguidores a atingir objetivos difceis, que normalmente no perseguiriam. Para Hollander (1979), na liderana transacional os lderes e subordinados so vistos como agentes de barganha onde o poder relativo regula um processo de trocas onde benefcios so emitidos e recebidos.

Burns (1978) descreve o lder de transacional como aquele que influncia outros por meio de apelo de seu interesse pessoal principalmente pela troca de recompensas estimadas para servios ou outros comportamentos desejados.

Neste contexto, as tticas de influncia de troca, onde o agente pede um favor ao alvo, indicando boa vontade para retribuir num tempo posterior ou prometendo compartilhar os benefcios se o alvo o ajudar (e.g.., FALBE; YUKL, 1992; YUKL; KIM; FALBE, 1996; YUKL; TRACEY, 1992); colaborao, onde agente oferece prover assistncia ou recursos necessrios se a pessoa alvo realizar seu pedido ou apoiar sua proposta de mudana; e agregao, onde o agente explica como a realizao de seu pedido ou o apoio sua proposta pode beneficiar a pessoa alvo de forma pessoal ou profissional, se caracterizam por uma recompensa contigente onde sempre oferecido ao alvo algum tipo de benefcio, seja este um recurso, um valor ou um crescimento pessoal ou profissional. Sendo assim, temos:

Hiptese 1: A liderana transacional est relacionada positivamente com a ttica de influncia troca.

Hiptese 2: A liderana transacional est relacionada positivamente com a ttica de influncia colaborao.

Hiptese 3: A liderana transacional est relacionada positivamente com a ttica de influncia

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agregao.

Lderes transacionais influenciam seguidores pelo uso de recompensas, sanes, e autoridade formal ou posio de poder para induzir seguidores a comportamento de obedincia (BASS, 1985; CONGER; KANUNGO, 1998). As tticas de influncia de presso esto relacionadas ao comportamento do lder na condio de superior que se utiliza de sua autoridade para definir demandas, fazer ameaas e realizar persistentes lembranas para influenciar o alvo para atingir as metas ou resolver os problemas do trabalho, ento:

Hiptese 4: A liderana transacional est relacionada positivamente com a ttica de influncia presso.

Segundo Bass (1997), Burns (1978) e Conger e Kanungo (1998), um lder transacional diz respeito mais com a rotina, manuteno de atividades de alocao de recursos, monitoramento e direcionamento dos seguidores para atingir tarefas e metas organizacionais. Neste contexto, as tticas de influncia de legitimidade so apropriadas manuteno do status quo, pois o agente estabelece a legitimidade de seu pedido informando que este est de acordo com polticas, procedimentos, normas, regras ou tradies organizacionais pr-estabelecidas, o que nos leva a:

Hiptese 5: A liderana transacional est relacionada positivamente com a ttica de influncia legitimidade.

Robins (2003) definiu lderes transacionais como aqueles que guiam ou motivam seus seguidores na direo de metas estabelecidas, deixando claro o porqu das tarefas e seus requisitos. Da mesma forma LimongiFrana e Aurellano (2002) vem, no estilo transacional, o lder que guia seus seguidores na direo das metas e esclarece o papel e as exigncias da tarefa neste caminho. Na utilizao de tticas de influncia de persuaso racional o agente utiliza argumentos lgicos e evidncias para demonstrar que seu pedido ou proposta vivel ou relevante para os objetivos da organizao, assim:

Hiptese 6: A liderana transacional est relacionada positivamente com a ttica de influncia persuaso racional.

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Segue quadro resumo com as caractersticas da liderana transacional e a relao destas com as tticas de influncia sugeridas: QUADRO 2 Relaes da liderana transacional e tticas de influncia

Fonte: Elaborado pelo autor.

O lder transformacional, por outro lado, diz respeito mais ao desenvolvimento de uma viso que informa e expressa a misso e as leis que fundamentam as estratgias, polticas e procedimentos da organizao (BASS, BASS, 1997; BURNS, 1978; CONGER; KANUNGO, 1998 1998).

Os lderes deres transformacionais usam estratgias e tcnicas de influncia que do autonomia a seus seguidores, realando sua eficcia e mudando seus valores, normas e atitudes consistentes com a viso desenvolvida pelo lder ( (BASS, BASS, 1985; CONGER; KANUNGO, 1998).

Conger e Kanungo (1998) levantam que a viso do lder a de representar uma perspectiva de consenso. Para atingir esta perspectiva, o lder articula a viso ancorando ancorando-a a em um grupo de valores que os seguidores praticam. Estes valores ajudam os seguidores a verem a viso mais

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como um reflexo de seus prprios valores do que uma imposio externa.

As estratgias de influncia transformacionais objetivam mudar as atitudes e valores dos seguidores de forma a torn-los consistentes com a viso organizacional do lder. Os lderes se empenham a alcanar o consenso no por impor sua viso aos seguidores por coero, mas criando um ambiente onde os seguidores podem escolher por si mesmos se subscreverem a viso.

Hiptese 7: A liderana transformacional est relacionada positivamente com a ttica de influncia de apelos inspiracionais.

Segundo Kanungo e Mendona (1996), lderes transformacionais delegam ao invs de utilizar estratgias de controle. Utilizam estratgias de empowering tais como demonstrar comportamento exemplar, mostrar confiana na habilidade dos seguidores, encorajar verbalmente os seguidores para realizao de tarefas e tambm aumentar sua determinao, persuadindo o propsito coletivo e personificando a viso do lder da organizao.

O lder transformacional visa satisfazer as necessidades de elevada ordem, transformando o interesse prprio de seus seguidores em coletivo (BURNS, 1978). Alm disso, lderes usam delegar como estratgia para aumentar nos seguidores sua eficcia e sua determinao. O processo de influncia no modo transformacional designado pelo lder para aumentar nos seguidores o auto desenvolvimento, enraizando em seus autos dignidade e permitindo a eles funes como pessoas autnomas contribuindo para o alcance dos objetivos organizacionais.

Hiptese 8: A liderana transformacional est relacionada positivamente com a ttica de influncia consulta.

Para Bass (1985) apud KOUZES; POSNER, (1991), o lder transformacional aquele que inspira os outros a se superarem, dando considerao individual aos demais, e estimulando as pessoas a pensarem de novas maneiras.

Lderes transformacionais so tipicamente descritos como aqueles que estimulam seus seguidores a mudar seus objetivos, crenas, valores e capacidades de forma que as metas

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pessoais e os prprios interesses dos seguidores se tornem congruentes com a viso da organizao (BURNS, 1978; BASS, 1985). Quando os seguidores equalizam o seu prprio sucesso com o da organizao e se identificam com os valores e metas da organizao ficam mais propensos a contribuir de forma positiva com o contexto do trabalho (PODSAKOFF, 1990). Lderes transformacionais ressaltam a misso da organizao e persuadem seus seguidores a abrir mo dos interesses pessoais em detrimento do coletivo. Das tticas de influncia apresentadas, a coalizo pode ser uma forma de contribuir com o objetivo coletivo, visto que o agente recruta apoio de outros como meio de influenciar a pessoa alvo a fazer alguma coisa, assim:

Hiptese 9: A liderana transformacional est relacionada positivamente com a ttica de influncia coalizo.

O lder transformacional trata cada seguidor como um indivduo e prove treinamento, suporte e oportunidades de crescimento (BASS, 1985). A considerao individualizada envolve dar ateno pessoal aos seguidores, tratando cada seguidor individualmente, e ajudando cada seguidor a alcanar o que deseja (BASS, 1998). Deluga (1992) notou que lderes transformacionais podem fomentar a formao de relacionamentos de alta qualidade e um sentido de um destino comum com os subordinados individualmente; enquanto num processo social de troca, subordinados se fortalecem e incentivam o lder. Esta interao fruto da flexibilidade do lder em entender as caractersticas de cada indivduo e suas necessidades. Neste contexto, as tticas de influncia de agraciao, onde o agente utiliza elogios e lisonjeio antes ou durante a tentativa de influenciar a pessoa alvo para realizar seu pedido ou dar apoio s suas propostas, pode ser a porta de incio do relacionamento, assim:

Hiptese 10: A liderana transformacional est relacionada positivamente com a ttica de influncia agraciao.

House (1977) descreve lderes carismticos como aqueles que atravs da fora de suas habilidades pessoais so capazes de ter um profundo e extraordinrio efeito sob seus seguidores. Lderes transformacionais so reconhecidos por gerar confiana, admirao,

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lealdade e respeito entre seus subordinados ( (BARBUTO, 2005). BASS (1990) ) identificou que a liderana transformacional geralmente envolve aes de influncia do lder em seguidores. De acordo com a relao de admirao e o relacionamento construdo entre o lder e seus seguidores, as tticas de influncia de apelos pessoais, onde o agente pede para realizar seu pedido ou apoiar suas propostas por amizade ou como um favor pessoal sem antes dizer o que, pode ser aplicada com bons resultados, assim:

Hiptese 11: A liderana transformacional esta relacionada positivamente com a ttica de influncia de apelos pessoais.

Segue quadro resumo com as caractersticas da liderana transformacional e a relao destas com as tticas de influncia sugeridas sugeridas.

QUADRO 3 Relaes da liderana transformacional e tticas de influncia

Fonte: Elaborado pelo autor.

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A liderana Laissez-faire caracterizada pela ausncia da liderana, traduzido normalmente por uma ineficcia nos resultados obtidos. O lder evita assumir responsabilidade, tomar posio e resolver problemas. Para Bass e Avolio (1990), os lderes deste estilo abdicam da sua responsabilidade, delegando decises e no fornecendo feedback. Nenhuma tentativa feita para motivar seguidores, nem reconhecer e nem satisfazer suas necessidades (BASS; AVOLIO, 1997). Devido ausncia de liderana, temos:

Hiptese 12: A liderana Laissez-faire no est relacionada positivamente com nenhuma das tticas de influncia.

3 METODOLOGIA

3.1 Caracterizao da pesquisa

Trata-se de uma pesquisa quantitativo-descritiva com teste de verificao de hipteses, utilizando a pesquisa survey, com uso de questionrios, contendo perguntas fechadas e escalas do tipo Likert.

Segundo Tripodi et al. (1975, p. 42), as pesquisas de campo quantitativo-descritivas so utilizadas para investigar de forma emprica a anlise de fatos ou fenmenos e os seus mtodos formais tm como caracterstica a preciso e controle estatsticos dos dados coletados em amostras de populao.

Tripodi, Fellin e Meyer (1981, p.39) mencionam que pesquisas que procuram descrever com exatido algumas caractersticas de populaes designadas so tipicamente representadas por estudos de survey.

O desenho de pesquisa interseccional, i.e. os dados foram coletados dentro de um intervalo de tempo, onde se estabeleceu uma amostra para descrever o universo.

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3.2 Populao e amostra

Segundo Lavado e Castro (2001), a populao diz respeito a um conjunto de elementos onde cada um deles apresenta uma ou mais caractersticas em comum. Quando se extrai um conjunto de observaes da populao, ou seja, toma-se parte desta para a realizao do estudo, tem-se a chamada amostra.

Gil (1995) define populao ou universo de pesquisa como um conjunto de elementos que possuem determinadas caractersticas (empresas, produtos, pessoas, etc.) que sero alvo do estudo. Em nosso estudo a populao composta por profissionais dos mais variados segmentos de mercado com experincia mnima de um ano com o mesmo superior hierrquico.

A amostra ou populao amostral uma parte da populao (subconjunto) escolhida conforme algum critrio de representatividade. Ainda segundo Gil (1995) a amostra um subconjunto do universo ou da populao, por meio do qual se estabelecem ou se estimam as caractersticas desse universo ou populao. Neste caso a amostra composta por 1.362 profissionais de mercado, predominantemente da regio sudeste do Brasil, com experincia mnima de um ano com o mesmo superior hierrquico e que responderam ao menos um dos questionrios, i.e. o de tticas de influncia ou o de estilo de liderana.

Segundo Pinsonneault e Kraemer (1993), a unidade de anlise pode ser um indivduo, neste caso coincidindo com o respondente, mas tambm pode ser um grupo, um setor da organizao ou a prpria organizao, entre outras. Assim sendo, a unidade de anlise desta pesquisa , portanto, o indivduo e a unidade de observao do respondente do questionrio.

3.3 Procedimento de coleta de dados

A presente pesquisa foi conduzida a partir do mtodo survey com elaborao de questionrio estruturado. O objetivo deste questionrio captar as percepes dos respondentes quanto ao comportamento de seus superiores hierrquicos diante das situaes contextualizadas

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propostas nas afirmaes dos questionrios de tticas de influncia e tipos de liderana.

Segundo Gil (1995), questionrios representam uma tcnica de investigao composta por um nmero mais ou menos elevado de questes apresentadas por escrito s pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opinies, crenas, interesses, sentimentos, expectativas, situaes vivenciadas etc.

A pesquisa survey pode ser descrita como a obteno de dados ou informaes sobre caractersticas, aes ou opinies de um determinado grupo de pessoas, indicado como representante de uma populao alvo, por meio de um instrumento, normalmente um questionrio (PINSONNEAULT; KRAEMER, 1993).

Segundo Malhotra (2006), o mtodo survey apresenta vantagens e desvantagens, a saber:

Vantagens (i) Aplicao simples; (ii) Dados confiveis, pois as respostas esto limitadas s opes listadas, reduzindo a variabilidade dos resultados; e (iii) A codificao, anlise e interpretao dos dados so relativamente mais simples que em outros mtodos.

Desvantagens (i) Os entrevistados talvez no estejam preparados, ou no tenham conscincia para responder o questionrio e podem eventualmente marcar qualquer alternativa sem grande reflexo; (ii) Os respondentes podem evitar responder com sinceridade nos casos de informaes delicadas e pessoais; (iii) Possibilidade de perda de validade para certos tipos de dados tais como crenas e sentimentos; e (iv) Certamente no tarefa simples formular as afirmaes.

Entretanto, apesar das citadas desvantagens, o survey reconhecidamente o mtodo mais

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utilizado para coleta quantitativa de dados primrios, especialmente em Marketing (MALHOTRA, 2006). Sendo assim, justifica-se a escolha por este mtodo.

Para Babbie (1999), a metodologia de pesquisa survey uma das mais utilizadas pelas cincias, especialmente as ditas humanas, como sociologia, psicologia, poltica e marketing. Todavia, Freitas et al. (2000) alerta que devido ao tempo consumido em todo o processo de estruturao e coleta de dados da survey, a anlise uma tarefa na qual o pesquisador chega quase "sem flego". Entretanto, com os recursos tecnolgicos atualmente disponveis, especialmente na rea de das comunicaes pela internet, a coleta, tratamento e consolidao dos dados evoluram com os web surveys. Segundo Couper (2000), os web surveys oferecem enormes vantagens quanto ao baixo custo e administrao da pesquisa utilizando uma ampla variedade de estmulos que em mtodos tradicionais no eram possveis. Brennan (1999) enfatiza a amplitude e o controle efetivo da amostra, a alta taxa de respostas, o curto tempo de resposta, o baixo custo e o aumento da qualidade dos dados. Desta forma, os questionrios de pesquisa foram elaborados e disponibilizados em site de pesquisa especializado para acesso via web (www.surveymonkey.com.br).

Para formao da amostra, foram encaminhados emails em formato de carta de apresentao com base na lista de emails de contatos profissionais do autor, em listas de email adquiridas junto a empresas especializadas e principalmente na lista de emails de alunos e ex-alunos de MBAs de renomadas Instituies de Ensino Brasileira.

A carta de apresentao informava se tratar de um estudo a respeito dos tipos de liderana e tticas de influncia utilizadas por lderes em organizaes e que as respostas ao questionrio de pesquisa deveriam ser de acordo com a percepo do respondente quanto ao comportamento de seus superiores hierrquicos. Solicitava-se tambm na carta o encaminhamento do email convite para o grupo de amigos ou pares que partilhavam de interesses e posio semelhantes, alm de garantir total confidencialidade pelas informaes disponibilizadas.

3.4 Instrumento de pesquisa

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O estudo desenvolvido foi de natureza quantitativa e a metodologia utilizada foi de survey por meio da ferramenta de questionrio. Os questionrios adotados na coleta de dados tiveram como objetivo identificar os estilos e comportamentos dos lderes presentes nas organizaes e as principais tticas de influncia utilizada por estes.

Para identificarmos os estilos e o comportamento das lideranas foi adotado o Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). O MLQ foi desenvolvido com base no modelo pleno de alcance de liderana de Bass e Avolio (1995). A pesquisa uma avaliao curta e abrangente com 45 itens na escala likert que mede e designa intervalos de comportamentos desde a liderana transacional at a liderana transformacional, inclusive o da liderana Laissez-faire. As escalas de valor do MLQ so medidas de caractersticas ou comportamentos de lderes que so associadas aos estilos de liderana. Transformacional considerao individualizada; estmulo intelectual; motivao

inspiracional; influncia idealizada (atribuda); e influncia idealizada (comportamental). Transacional - recompensa contigente; e gerncia por exceo (ativo). Laissez-faire - gerncia por Exceo (passivo); e Laissez-faire.

Alm disso, o MLQ permitiu medir a eficincia dos resultados dos estilos de liderana no que tange percepo dos respondentes quanto a: esforo extra, eficincia e satisfao. A confiabilidade do MLQ, conforme reportado por Bass e Avolio (1995), varia de 0,74 a 0,91 para cada fator de liderana.

Para cada caracterstica de liderana no MLQ temos quatro itens. Cada item tem cinco respostas ncoras em uma escala do tipo Likert que mede a freqncia com que o lder demonstra tal comportamento, sendo o n 1 correspondente a nunca, 2 de vez em quando, 3 s vezes, 4 quase frequentemente e 5 frequentemente, seno sempre. J no caso dos resultados so apresentadas trs questes para a caracterstica de esforo extra, quatro para eficincia e duas para satisfao, mantendo-se as alternativas das escalas de valores.

No caso das tticas de influncia foi adotado o questionrio Target IBQ-G, Influence Behavior Questionnaire que foi desenvolvido por Yukl & Seifert (2002) para medir o uso de onze tticas comportamentais de influncia usadas por lderes para influenciar outros (TAB.

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1). Importante ressaltar que o Target IBQ-G trata da percepo do trabalhador nas relaes de interdependncia com seu superior hierrquico (foco deste trabalho), par e subordinado. Os objetivos dos itens de cada ttica do IBQ incluem tentativas de influenciar a pessoa alvo para cumprir uma solicitao sem especificar, executar uma tarefa, fornecer auxlio, apoiar ou implementar uma mudana proposta ou fazer um favor pessoal para o agente. A maioria de itens so mais gerais do que especficos para faz-los largamente relevantes no estudo do comportamento de influncia nas organizaes. O IBQ no inclui exemplos de tticas que so claramente contrrias tica (por exemplo, mentir, distoro de evidncia, subornos, chantagem).

Para cada ttica de influncia no IBQ temos quatro itens. Cada item tem cinco respostas ncoras em uma escala do tipo Likert que mede a freqncia com que o agente utiliza aquela ttica, sendo o n 1 correspondente a Eu no me lembro de ele ter usado esta tcnica comigo, 2 Ele usa esta tcnica raramente comigo, 3 Ele usa esta tcnica ocasionalmente comigo 4 Ele usa esta tcnica moderadamente comigo, e 5 Ele usa esta tcnica usualmente comigo.

Como ambos os questionrios so extremamente sensveis a desvios de traduo, as tradues foram realizadas por profissional especializado. Alm disso, foi realizado o processo de retro traduo de forma a garantir os resultados de pesquisa.

3. 5 Limitaes do mtodo

No obstante a pesquisa seja um estudo de caso nico, alguns aspectos referentes s suas limitaes devem ser colocadas.

Primeiro, importante destacar a extenso do questionrio utilizado para o levantamento da percepo como dificuldade da pesquisa, o que pode ter contribudo para a reduo da amostra final, bem como o elevado nmero de questionrios incompletos. Deve-se destacar tambm que o elevado tempo de preenchimento pode ter influenciado negativamente para a correta interpretao das questes de acordo com a resistncia fadiga do respondente.

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Segundo, em relao preciso das respostas dos questionrios, onde os respondentes podem no retratar de forma exata consciente ou no - suas percepes quanto liderana, seja por dificuldade de interpretao da questo formulada, pela subjetividade implcita de cada avaliador em suas anlises individuais, ou pela relao indireta com a liderana (respostas com base em percepes alheias), ou mesmo pelo momento pessoal quando do preenchimento das respostas.

Cabe ressaltar tambm o elevado contigente de respostas de uma mesma regio, neste caso a sudeste, e o elevado ndice de respondentes que no identificaram a procedncia.

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4 ANLISE DE DADOS

4.1 Anlise descritiva

Devido dificuldade em se obter uma amostra significativa para o objeto de pesquisa, os questionrios foram enviados seguidamente aos respondentes no perodo de 15 de novembro de 2009 a 05 de Abril de 2010. Nesse perodo foram obtidos 2.827 acessos.

Para tratamento e validao da amostra foram desconsiderados os respondentes que no completaram ao menos um dos questionrios; i.e. tticas de influncia e/ou tipo de liderana. Alm disso, foram desconsideradas respostas com mais de uma alternativa selecionada. Neste caso e para respostas em branco foi adotada a mdia da amostra referente respectiva pergunta, conforme recurso do SPSS.

Aps o corte, a amostra se reduziu a 1.362 respondentes. Destes, 38% no informaram procedncia e 43% so da regio sudeste. O estado com mais representatividade foi So Paulo, que representou 25% de toda amostra. Cabe ressaltar a participao de respondentes de outros pases que, no entanto, no tm representao significativa na amostra (0,35%).

Na amostra selecionada, 83% dos superiores hierrquicos pertencem ao gnero masculino, 15% ao feminino e 2% no foram informados. Os dados so coerentes a pesquisas realizadas que identificam a predominncia do gnero masculino em cargos executivos. Probst em seu artigo - A Evoluo da Mulher no Mercado de Trabalho - cita que:

No Brasil, as mulheres so 41% da fora de trabalho, mas ocupam somente 24% dos cargos de gerncia. O balano anual da Gazeta Mercantil revela que a parcela de mulheres nos cargos executivos das 300 maiores empresas brasileiras subiu de 8%, em 1990, para 13%, em 2000.

Quanto faixa etria e nvel hierrquico da liderana, os respondentes esto distribudos conforme segue.

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Quadro 4 Distribuio da amostra por nvel hierrquico e faixa etria da liderana

Nvel Hierrquico da Liderana

4% 41% 13%
Coordenador/Supervisor Gerente Diretor/Presidente No Informou

42%

GRFICO 1 Distribuio da mostra por nvel hierrquico da liderana Fonte: Elaborado pelo autor.

Faixa Etria da Liderana

4% 22% 3% 5% 28%
At 30anos 31-40anos 41-50anos 50-60anos Maior que 60anos No Informou

38%

GRFICO 1 Distribuio da mostra por faixa etria da liderana Fonte: Elaborado pelo autor.

A elevada incidncia de gerentes (41%) e diretores (42%) como superiores diretos pode ser explicada devido o perfil da amostra composta significativamente de aluno e ex-alunos de MBA, bem como de contatos profissionais do autor que devido formao acadmica ocupam cargos que requerem maior capacitao e, por conseguinte, respondem diretamente liderana quando no a exercem. Quanto maior representatividade de faixa etria da liderana superior a trinta anos, tal fato no apresenta surpresas e pode ser explicado pelo tempo necessrio ao desenvolvimento do profissional no mercado de trabalho, bem como,

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para acumular experincia e transformar capacidade em oportunidades para assumir cargos de liderana.

4.1 Anlise estatstica

Os dados da amostra foram tabulados no Excel e tratados estatisticamente com a utilizao da ferramenta estatstica PASW Statistics verso 18.

4.1.1 Tticas de influncia

Com o objetivo de identificar quais as tticas de influncia mais utilizadas pelos lderes de acordo com a percepo dos respondentes, calculou-se a mdia, varincia e desvio padro da amostra. Verificou-se tambm a consistncia e confiabilidade da escala de cada comportamento por meio do teste Alpha de Cronbach e obtendo-se os seguintes resultados:

TABELA 1 Mdia, varincia, desvio padro e Cronbachs Alpha - tticas de influncia

Tticas de Influncia Persuaso Racional Troca Apelos Inspiracionais Legitimidade Agregao de Valor Presso Colaborao Agraciao Consulta Apelos Pessoais Coalizo T.1 T.2 T.3 T.4 T.5 T.6 T.7 T.8 T.9 T.10 T.11 Mdia 14,300 7,190 12,190 12,430 10,810 9,960 11,370 12,720 13,300 7,630 7,720 Varincia 19,130 14,779 19,609 19,902 24,766 23,211 18,657 24,583 23,655 17,519 14,702 Desvio Padro 4,374 3,844 4,428 4,461 4,977 4,818 4,319 4,958 4,864 4,186 3,834 Alpha () Cronbach's 0,888 0,888 0,863 0,845 0,927 0,858 0,866 0,921 0,930 0,860 0,842 N de Items 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Fonte: Elaborada pelo autor.

Percebe-se uma utilizao maior de tticas voltadas conscientizao do seguidor por meio da lgica a respeito de quanto importante a realizao da tarefa tanto para o resultado individual quanto para o da organizao (Persuaso Racional, Legitimidade, Agregao de Valor) e tambm de tticas que permeiam a confiana entre o lder e o liderado (Apelos

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Inspiracionais, Colaborao, Agraciao e Consulta). O resultado consonante com a proposio de Yukl e Tracey (1992) de que, em geral, as tticas escolhidas so aquelas socialmente mais aceitveis e que apresentam baixos custos para relao agente-alvo. Em contrapartida, tticas que representam alguma forma de intimidao (presso, troca, coalizo e apelos pessoais) so preteridas, muito provvel devido sua menor eficcia. O que de certa forma consistente com Yukl e Tracey (1992) que citam presso, coalizes e legitimao como as tticas menos efetivas, as quais raramente resultam no comprometimento do alvo. Os resultados do teste de consistncia e confiabilidade aplicado se mostraram satisfatrios, i.e. Alpha de Cronbach maior que 0,6 para estudos exploratrios (HAIR et al., 1995).

Para o tratamento dos dados, verificou-se a possibilidade de utilizao da anlise fatorial, visto que esta tem por objetivo reduzir e sumarizar os dados, alm de possibilitar a identificao do quanto cada fator est associado a cada varivel e o quanto o conjunto de fatores explica a variabilidade geral dos dados originais.

Para tanto, foi aplicado estatstica Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), o objetivo de se verificar a adequao da amostra, ou seja, se os dados originais so apropriados para utilizao da anlise fatorial. Segundo Corrar, Paulo e Dias Filho (2007), para que o teste demonstre que os fatores encontrados no explicam satisfatoriamente as variaes dos dados originais, o Measure of Sample Adequacy MAS deve indicar um valor menor que 0,5. Da mesma forma, Hair et al. (1995) recomenda para este ndice valores maior que 0,5.

TABELA 2 Estatstica KMO e teste de esfericidade de Bartlett tticas de influncia

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,934

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig.

41647,4 946 0

Fonte: Elaborada pelo autor.

Como o MAS obtido foi de 0,934, foi atendida a condio proposta tanto por Corrar quanto por Hair et al., indicando assim que a anlise fatorial representa um elevado grau de

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explicao da amostra. Uma vez verificada a viabilidade da anlise fatorial, optamos tambm por avaliar o poder de explicao dos fatores em cada uma das variveis analisadas por meio da matriz de correlao anti-imagem. Nesta matriz, a diagonal principal indica se uma varivel significativa para participar da anlise. Resultados menores que 0,5 na diagonal apontam para excluso da varivel (HAIR et al., 1995), pois esta poder dificultar um agrupamento mais consistente.

TABELA 3 Diagonal principal da matriz anti-imagem tticas de influncia

Varivel Item Usa fatos e lgica para fazer uma defesa convincente de um pedido ou proposta Explica claramente porque um pedido ou uma mudana proposta necessria para atingir um objetivo Explica porque um projeto ou mudana proposta seria prtica e vantajosa Fornece informao ou evidncia para mostrar que uma atividade ou mudana proposta tem grandes chances de ser bem sucedida Oferece algo em troca de ajuda numa tarefa ou projeto Se oferece para fazer algo em troca do atendimento de um pedido Troca Se oferece para fazer uma tarefa especfica ou um favor em troca de sua ajuda e apoio Se oferece para fazer algo no futuro em troca de sua ajuda no momento Diz que a atividade ou mudana sugerida uma oportunidade para fazer algo realmente interessante e que vale a pena Faz um discurso ou apresentao inspiradora para criar entusiasmo em relao a uma atividade ou mudana proposta Descreve uma viso clara e inspiradora que um projeto ou mudana sugerida poderia proporcionar Fala sobre ideais e valores ao propor uma nova atividade ou mudana Diz que a proposta ou pedido consistente com os regulamentos e polticas da firma Verifica que o pedido legtimo com base documentos tais como: contratos formais, ordem de trabalho, procedimentos, polticas, normas e regulamentos Legitimidade Diz que o pedido ou proposta consistente devido a um acordo ou contrato prvio Diz que o pedido ou proposta consistente com base em um precedente prvio e/ou prtica usual Explica como a tarefa que necessita que seja feita pode ajudar no desenvolvimento de sua carreira Descreve os benefcios que voc poderia ganhar por realizar uma tarefa ou atividade (i.e., aprender novas tcnicas, conhecer pessoas importantes, melhorar sua reputao) Explica porque uma atividade ou mudana proposta poderia ser boa para voc Explica como uma atividade ou mudana proposta pode ajud-lo a atingir um objetivo pessoal Exije que voc execute um pedido Usa de ameaas ou avisos quando precisa que voc faa algo Presso Tenta pression-lo a executar um pedido Verifica repetidamente se voc executou o pedido T.6.3 T.6.4 0,879 0,898 T.4.3 T.4.4 T.5.1 T.5.2 T.5.3 T.5.4 T.6.1 T.6.2 0,875 0,881 0,964 0,941 0,936 0,955 0,931 0,912 T.2.3 T.2.4 T.3.1 T.3.2 T.3.3 T.3.4 T.4.1 T.4.2 0,866 0,915 0,981 0,930 0,943 0,968 0,944 0,919 T.1.1 T.1.2 T.1.3 T.1.4 T.2.1 T.2.2 Anti-Imagem 0,974 0,950 0,946 0,970 0,936 0,872

Persuaso Racional

Apelos Inspiracionais

Agregao de Valor

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TABELA 3 Diagonal principal da matriz anti-imagem tticas de influncia

(Concluso)
Varivel Item Se oferece para ajudar em uma tarefa que quer que seja executada Se oferece para providenciar qualquer assistncia que voc precise para executar um pedido Colaborao Se oferece para mostrar como realizar uma tarefa que precisa que seja realizada Oferece recursos que voc precisaria para realizar uma tarefa para ele Diz que voc a pessoa mais qualificada para realizar uma tarefa que precisa que seja realizada Elogia sua tcnica ou seu conhecimento, quando pede para que faa algo que ele precisa Agraciao Diz que voc tem o conhecimento ou tcnica necessria para realizar o pedido dele Elogia o seu desempenho ou sucessos ao pedir que execute uma tarefa para ele Te consulta para saber suas idias sobre uma atividade ou mudana que precisa que voc o apie ou implemente Te encoraja a expressar qualquer preocupao que possa ter sobre uma atividade ou mudana proposta que precise que voc apie ou implemente Te convida a sugerir maneiras para melhorar um plano ou proposta preliminar que precisa que voc suporte ou implemente Te pede sugestes que poderiam o ajudar a atingir um objetivo ou resolver um problema Apela para amizade quando pede para fazer alguma coisa para ele Diz que precisa de um favor antes de dizer o que Apelos Pessoais Pede ajuda como favor pessoal Pede como amigo para fazer um favor para ele Menciona nomes de outras pessoas que apiam a proposta quando pede se apoio Pede a algum que voc respeita para ajudar a influenci-lo a executar um pedido ou apoiar uma proposta Faz com que outros expliquem para voc o motivo pelo qual apiam a atividade ou mudana proposta, a qual precisa que voc apie ou ajude implementar Convida algum como apoio para quando encontrar com voc fazer um pedido ou proposta T.10.3 T.10.4 T.11.1 T.11.2 T.11.3 T.11.4 0,846 0,853 0,913 0,903 0,849 0,868 T.8.3 T.8.4 T.9.1 T.9.2 T.9.3 T.9.4 T.10.1 T.10.2 0,916 0,943 0,966 0,962 0,941 0,944 0,935 0,926 T.7.3 T.7.4 T.8.1 T.8.2 0,955 0,978 0,944 0,925 T.7.1 T.7.2 Anti-Imagem 0,934 0,946

Consulta

Coalizo

Fonte: Elaborada pelo autor.

Ao analisar a matriz de correlao anti-imagem obtida, verifica-se que todas as variveis so significativas para o agrupamento consistente da amostra, visto que, o menor ndice apurado na diagonal da matriz foi de 0, 846.

Desta forma buscou-se identificar o nmero de fatores que representariam a amostra. As 44 questes do questionrio de Tticas de Influncia (Target IBQ-G) foram consideradas na anlise fatorial como suas variveis, sendo que os agrupamentos resultantes representam os fatores da anlise.

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TABELA 4 Matriz de varincia total explicada tticas de influncia (10 fatores)

Total Variance Explained Initial Eigenvalues Component Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 13,115 6,002 2,386 2,212 1,789 1,682 1,44 1,299 1,181 1,054 0,924 0,683 0,627 0,546 0,536 % of Variance 29,807 13,642 5,423 5,028 4,065 3,823 3,274 2,952 2,685 2,395 2,1 1,552 1,425 1,24 1,219 Cumulative % 29,807 43,449 48,871 53,9 57,964 61,788 65,062 68,014 70,698 73,094 75,193 76,745 78,171 79,411 80,629 Extraction Sums of Squared Loadings Total 13,115 6,002 2,386 2,212 1,789 1,682 1,44 1,299 1,181 1,054 % of Variance 29,807 13,642 5,423 5,028 4,065 3,823 3,274 2,952 2,685 2,395 Cumulative % 29,807 43,449 48,871 53,9 57,964 61,788 65,062 68,014 70,698 73,094 Rotation Sums of Squared Loadings Total 5,17 3,406 3,287 3,157 3,03 2,949 2,927 2,842 2,701 2,693 % of Variance 11,75 7,74 7,47 7,175 6,886 6,702 6,652 6,459 6,138 6,121 Cumulative % 11,75 19,49 26,96 34,135 41,021 47,723 54,375 60,835 66,973 73,094

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Fonte: Elaborada pelo autor.

Verifica-se que foram selecionados 10 fatores que representam uma explicao total da varincia de 73,094%. Usualmente utiliza-se o critrio de fatores com eingenvalues (autovalores) maiores que 1 (HAIR et al., 1995). Entretanto, como o questionrio IBQ apresenta 11 diferentes tipo de tticas de influncia, o resultado do eingenvalues (autovalores) do 11 fator muito prximo ao limite sugerido por Hair (1995), definindo-se por trabalhar com a utilizao de 11 fatores obtendo os seguintes resultados:

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TABELA 5 Matriz de varincia total explicada tticas de influncia (11 fatores)

Total Variance Explained Initial Eigenvalues Component Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 13,115 6,002 2,386 2,212 1,789 1,682 1,440 1,299 1,181 1,054 ,924 ,683 ,627 ,546 ,536 % of Variance 29,807 13,642 5,423 5,028 4,065 3,823 3,274 2,952 2,685 2,395 2,100 1,552 1,425 1,240 1,219 Cumulative % 29,807 43,449 48,871 53,900 57,964 61,788 65,062 68,014 70,698 73,094 75,193 76,745 78,171 79,411 80,629 Extraction Sums of Squared Loadings Total 13,115 6,002 2,386 2,212 1,789 1,682 1,440 1,299 1,181 1,054 ,924 % of Variance 29,807 13,642 5,423 5,028 4,065 3,823 3,274 2,952 2,685 2,395 2,100 Cumulative % 29,807 43,449 48,871 53,900 57,964 61,788 65,062 68,014 70,698 73,094 75,193 Rotation Sums of Squared Loadings Total 3,480 3,335 3,209 3,163 3,031 2,955 2,948 2,852 2,826 2,678 2,608 % of Variance 7,910 7,578 7,293 7,189 6,889 6,716 6,701 6,482 6,424 6,086 5,927 Cumulative % 7,910 15,489 22,781 29,970 36,859 43,574 50,275 56,757 63,180 69,267 75,193

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Fonte: Elaborada pelo autor.

Percebe-se que a utilizao do 11 fator contribui para a explicao total da varincia (75,193%) e que no seria prudente a avaliao com 12 fatores, visto que, eingenvalues (valor prprio) deste bastante inferior ao limite sugerido por Hair et.al. (1995).

Para verificar se os fatores extrados da TAB. 5 (Total Variance Explained) representam adequadamente as variveis originais, ou seja, se o grau de explicao da variabilidade de cada varivel satisfatrio, geramos a matriz de comunalidade conforme segue:

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TABELA 6 Matriz de comunalidades tticas de influncia

Communalities

Perguntas
T.1.1 T.1.2 T.1.3 T.1.4 T.2.1 T.2.2 T.2.3 T.2.4 T.3.1 T.3.2 T.3.3 T.3.4 T.4.1 T.4.2 T.4.3 T.4.4

Initial 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

Extraction ,682 ,796 ,807 ,729 ,661 ,817 ,817 ,734 ,567 ,795 ,819 ,708 ,598 ,709 ,808 ,687

Perguntas
T.5.1 T.5.2 T.5.3 T.5.4 T.6.1 T.6.2 T.6.3 T.6.4 T.7.1 T.7.2 T.7.3 T.7.4 T.8.1 T.8.2 T.8.3 T.8.4

Initial 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

Extraction ,771 ,842 ,871 ,788 ,643 ,726 ,833 ,673 ,756 ,778 ,768 ,593 ,733 ,864 ,860 ,774

Perguntas
T.9.1 T.9.2 T.9.3 T.9.4 T.10.1 T.10.2 T.10.3 T.10.4 T.11.1 T.11.2 T.11.3 T.11.4

Initial 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

Extraction ,797 ,802 ,865 ,845 ,723 ,570 ,817 ,802 ,499 ,761 ,806 ,789

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Fonte: Elaborada pelo Autor.

Segundo Aranha e Zambaldi (2008), consideram-se aceitveis valores das variveis maiores que 0,5. Sendo assim, conforme tabela acima, percebe-se que os fatores explicam satisfatoriamente a variabilidade das variveis, pois apresentam valores maiores que 0,5, com exceo da varivel T.11.1, cujo valor de 0,499. Entretanto, pela significativa proximidade deste valor ao mnimo sugerido por Aranha e Zambaldi, entende-se que seu grau de explicao representativo.

Por fim, para construo dos agrupamentos das variveis (perguntas do questionrio) aos respectivos fatores (tticas de influncia), utilizou-se a rotao ortogonal Varimax que permite maximizar a explicao das variveis contidas num nico fator. Busca-se, desta forma, identificar os fatores mais independentes entre si. O objetivo desta rotao maximizar a carga de cada varivel em um nico fator, de forma a tornar mais claro a qual fator se associa cada varivel. A TAB. 7 apresenta a maior carga fatorial de cada varivel.

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TABELA 7 Matriz de rotao dos fatores tticas de influncia

Rotated Component Matrix a

Variveis
T.1.1 T.1.2 T.1.3 T.1.4 T.2.1 T.2.2 T.2.3 T.2.4 T.3.1 T.3.2 T.3.3 T.3.4 T.4.1 T.4.2 T.4.3 T.4.4 T.5.1 T.5.2 T.5.3 T.5.4 T.6.1 T.6.2 T.6.3 T.6.4 T.7.1 T.7.2 T.7.3 T.7.4 T.8.1 T.8.2 T.8.3 T.8.4 T.9.1 T.9.2 T.9.3 T.9.4 T.10.1 T.10.2 T.10.3 T.10.4 T.11.1 T.11.2 T.11.3 T.11.4

Fatores 1 2 3 4 5 6 7 8 ,751 ,737 ,717 ,647 ,761 ,865 ,864 ,812 ,512 ,807 ,723 ,667 ,652 ,776 ,854 ,794 ,758 ,817 ,817 ,787 ,765 ,733 ,837 ,795 ,790 ,751 ,772 ,568 ,780 ,856 ,869 ,787 ,770 ,720 ,788 ,803 ,789 ,699 ,856 ,835 ,554 ,780 ,856 ,827 9 10 11

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 7 iterations.

Fonte: Elaborada pelo autor.

71

Conforme se pode observar, todas as perguntas do questionrio (item) foram agrupadas nas respectivas tticas de influncia (fatores), tal como concebido o questionrio IBQ-G, o que valida a eficcia do questionrio como instrumento de pesquisa em seu formato original. Desta forma, no existe alterao dos alphas de Cronbach constantes da tabela I, o que garante a consistncia e confiabilidade dos fatores extrados. Cabe ressaltar que todas as cargas fatoriais das variveis foram superiores a 0,5, atendendo plenamente a condio proposta por Hair et al. (1995), de que o factor loading deve ser superior a 0,43.

Para verificar se existe uma diferena significativa entre as mdias e se os fatores (gnero, faixa etria e nvel hierrquico do lder) exercem influncia em alguma varivel dependente (tticas de influncia) foi utilizada a anlise da varincia (ANOVA) por meio da qual os seguintes resultados foram alcanados:

TABELA 8 Anlise de Varincia (ANOVA) Tticas de Influncia

Genero Tticas
Agraciao Agregao de valor Consulta Troca Apelos Pessoais Legitimidade Presso Persuaso Racional Colaborao Coalizo Apelos Inspiracionais Sum of Squares 0,561 0,001 1,853 0,518 1,073 1,339 0,876 2,659 0,836 10,946 0,009 df 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Mean Square 0,561 0,001 1,853 0,518 1,073 1,339 0,876 2,659 0,836 10,946 0,009 F 0,560 0,001 1,881 0,512 1,074 1,339 0,882 2,690 0,833 11,073 0,009 Sig. 0,454 0,977 0,171 0,474 0,300 0,247 0,348 0,101 0,362 0,001 0,923 Sum of Squares 4,211 20,166 1,961 6,445 3,970 4,431 2,257 0,952 4,360 3,211 1,802 df 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Faixa Etria
Mean Square 1,053 5,042 0,490 1,611 0,992 1,108 0,564 0,238 1,090 0,803 0,450 F 1,050 5,118 0,497 1,588 0,996 1,109 0,562 0,237 1,086 0,816 0,452 Sig. 0,380 0,000 0,738 0,175 0,409 0,351 0,691 0,918 0,362 0,515 0,771 Sum of Squares 2,689 14,124 5,314 3,429 2,925 8,122 2,090 13,354 7,603 0,382 25,752

Nvel Hierrquico
df 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Mean Square 1,345 7,062 2,657 1,715 1,462 4,061 1,045 6,677 3,801 0,191 12,876 F 1,338 7,162 2,662 1,685 1,469 4,110 1,050 6,829 3,841 0,197 13,127 Sig. 0,263 0,001 0,070 0,186 0,231 0,017 0,350 0,001 0,022 0,822 0,000

Fonte: Elaborada pelo autor.

Percebe-se que significativa; i.e; grau de significncia menor que 0,05, a relao do gnero com a utilizao da ttica de influncia de coaliso. Da mesma forma, verifica-se relao significativa da faixa etria com a ttica agregao de valor e do nvel hierrquico com as tticas de agregao de valor, legitimidade, persuaso racional, colaborao e apelos inspiracionais.

Para melhor compreenso das relaes significativas encontradas para gnero, faixa etria e nvel hierrquico, efetuou-se uma anlise descritiva com base na comparao das mdias

72

destas dimenses, associada tcnica de mltiplas comparaes de Boneferroni que permite a avaliao das variveis de cada dimenso entre si. Esta ltima aplicada somente no caso de mais de duas variveis. Os resultados alcanados so apresentados na TAB. 9, a seguir.

TABELA 9 Comparao das mdias dos gneros tticas de influncia

Descriptives

Tticas
Masculino Coalizo Feminino Total

N 1126 209 1335

Mean -,0386436 ,2105417 ,0003674

Std. Deviation ,95884076 ,99800393

Std. Error

95% Confidence Interval for Upper Mean Lower Bound Bound ,3697279

Minimum -2,24064 -2,24579 -2,24579

Maximum 4,38627 3,97869 4,38627

,02857441 -,0947087 ,0174215 ,02731440 -,0532164 ,0539513

1,16733679 ,08074637 ,0513555

Fonte: Elaborada pelo autor.

Constatou-se a predominncia de utilizao da ttica de influncia de coalizo por lderes pertencentes ao gnero feminino.

TABELA 10 Comparao das mdias das faixas etrias tticas de influncia

Descriptives Std. Deviation 1,12328282 ,96941231 ,98749283 1,01411770 ,89241195 ,99867179 95% Confidence Interval for Mean -,0385348 ,5011492 ,0179037 ,2132070 -,1066054 ,0635416 -,1934512 ,0369938 -,6784700 -,1764801 -,0512387 ,0565685

Tticas
At 30 anos 31-40 anos Agregao de valor 41-50 anos 50-60anos acima de 60 anos Total

N 69 381 520 300 51 1321

Mean ,2313072 ,1155554 -,0215319 -,0782287 -,4274750 ,0026649

Std. Error ,13522736 ,04966450 ,04330443 ,05855011 ,12496267 ,02747713

Minimum -2,73353 -2,54044 -2,44644 -2,48868 -1,86528 -2,73353

Maximum 2,29652 3,04464 2,25146 2,31139 1,66910 3,04464

Fonte: Elaborada pelo autor.

Percebe-se que a utilizao da ttica de influncia de agregao de valor inversamente proporcional a faixa etria dos lderes, ou seja, quanto maior a faixa menor a utilizao da referida ttica.

73

TABELA 11 Matriz mltiplas comparaes de Boneferroni da faixa etria tticas de influncia

Multiple Comparisons Bonferroni Dependent Variable (I) Faixa etria do superior (anos): (J) Faixa etria do superior (anos): 31-40 anos 41-50 anos 50-60anos acima de 60 anos At 30 anos 41-50 anos 50-60anos acima de 60 anos At 30 anos 31-40 anos 50-60anos acima de 60 anos At 30 anos 31-40 anos 41-50 anos acima de 60 anos At 30 anos 31-40 anos 41-50 anos 51-60 anos Mean Std. Error Difference (I-J) ,11575185 ,25283912 ,30953595 ,65878227 -,11575185 ,13708727 ,19378410 ,54303042 -,25283912 -,13708727 ,05669683 ,40594315 -,30953595 -,19378410 -,05669683 ,34924632 -,65878227 -,54303042 -,40594315 -,34924632 ,12985210 ,12716313 ,13251278 ,18327818 ,12985210 ,06693111 ,07660907 ,14798717 ,12716313 ,06693111 ,07195722 ,14563342 ,13251278 ,07660907 ,07195722 ,15032721 ,18327818 ,14798717 ,14563342 ,15032721 Sig. 1,000 ,470 ,196 ,003 1,000 ,407 ,115 ,003 ,470 ,407 1,000 ,054 ,196 ,115 1,000 ,203 ,003 ,003 ,054 ,203 95% Confidence IntervalUpper Lower Bound Bound -,2493632 ,4808669 -,1047151 ,6103934 -,0630603 ,6821322 ,1434451 1,1741195 -,4808669 ,2493632 -,0511080 ,3252826 -,0216235 ,4091917 ,1269236 ,9591372 -,6103934 ,1047151 -,3252826 ,0511080 -,1456308 ,2590244 -,0035454 ,8154317 -,6821322 ,0630603 -,4091917 ,0216235 -,2590244 ,1456308 -,0734402 ,7719328 -1,1741195 -,1434451 -,9591372 -,1269236 -,8154317 ,0035454 -,7719328 ,0734402

At 30 anos

31-40anos

Agregao de Valor

41-50anos

50-60anos

Maior que 60anos

Fonte: Elaborada pelo autor.

Conforme se pode observar, a ttica de agregao de valor proporcional faixa etria dos lderes no sentido de que quanto mais novo o lder mais esta ttica utilizada. A tendncia de utilizao deste tipo de ttica talvez seja explicada pelo efeito motivacional sobre a equipe. Segundo Bergamini (1994):

[...] a funo motivacional do lder reside nas crescentes recompensas pessoais dos subordinados no sentido da chegada aos objetivos do trabalho, fazendo com que o caminho para essas recompensas se torne mais fcil de ser percorrido ao deix-lo mais evidente, reduzindo os bloqueios do percurso e as armadilhas bem como aumentando as oportunidades de satisfao pessoal em curso.

Ao esclarecer ao subordinado como suas aes contribuem tanto para o sucesso da organizao como para o seu prprio crescimento e desenvolvimento profissional, o lder busca atravs desta "troca" alcanar resultados que comprove sua capacidade de liderana. Ressalta-se que no contexto organizacional, esta capacidade, mais questionada quanto mais jovem o lder.

74

TABELA 12 Comparao das mdias dos nveis hierrquicos tticas de influncia

Descriptives 95% Confidence Interval for Mean Lower Upper Bound Bound -,1099593 ,1712500 ,0320672 -,0448257 -,0739003 -,0022222 -,1673209 -,0459476 -,0093726 -,0729269 -,0503041 -,0087801 -,0624742 -,0618016 -,1926628 ,0881043 -,0462511 ,2010047 ,0637820 ,2055230 ,1617231 ,0010885 ,0625228 ,1571829 ,0913607 ,0578220 ,2944598 ,1031338 ,0467393 ,0900959 ,2489633 ,0625680 -,1881627 -,0257463

Tticas
Coordenador/Supervisor Agregao de valor

N 175 569 555 1299 175 569 555 1299 175 569 555 1299 175 569 555 1299 175 569 555 1299

Mean ,0306453 ,1165359 -,1069545 ,0094781 ,0658114 ,0797505 ,0082876 -,2416260 ,0739051 ,0092169 ,0037589 ,1428399 ,0203298 -,0835092 -,0075312 -,0512835 ,1685338 ,0081585

Std. Deviation ,94240890 1,02583553 ,97397639 ,99765848 ,93642360 ,99552152 ,99639750 ,92361050 1,01137146 ,98519756 ,99323490 1,01623946 1,00561779 ,97684612 ,99704570 ,94760149 ,96463716 ,99960119

Std. Error ,07123942 ,04300526 ,04134300 ,02768072 ,07078697 ,04173443 ,04286851 ,02764573 ,06981839 ,04239890 ,04181931 ,02755798 ,07682048 ,04215769 ,04146481 ,02766371 ,07163194 ,04306747 ,04094657 ,02773462

Minimum -2,73353 -2,43285 -2,47216 -2,73353 -2,19773 -2,63668 -2,95336 -2,95336 -2,60066 -3,34119 -3,16385 -3,34119 -2,08960 -2,74936 -2,54318 -2,74936 -2,48171 -2,87948 -3,06014 -3,06014

Maximum 1,94463 3,04464 2,29652 3,04464 2,39953 2,71298 2,26349 2,71298 1,99507 2,52721 3,08149 3,08149 3,18986 2,91499 2,92353 3,18986 2,47953 3,37792 2,87301 3,37792

Gerente
Diretor/Presidente Total Coordenador/Supervisor

Legitimidade

Gerente
Diretor/Presidente Total Coordenador/Supervisor

-,0831162 1,00991516

-,3794260 -,1038260

Persuaso Racional

Gerente
Diretor/Presidente Total Coordenador/Supervisor

Colaborao

Gerente
Diretor/Presidente Total Coordenador/Supervisor

-,1649567 -,0020617

Apelos Inspiracionais

Gerente
Diretor/Presidente Total

-,1299892 1,02731939

-,2145801 -,0453982

Fonte: Elaborada pelo autor.

75

TABELA 13 Matriz mltiplas comparaes de Boneferroni do nvel hierarquico tticas de influncia

Multiple Comparisons Bonferroni Dependent Variable (I) Nvel hierrquico do superior: Coordenador/ Supervisor Agregao de valor Gerente Diretor/Presidente Coordenador/ Supervisor Legitimidade Gerente Diretor/Presidente Coordenador/ Supervisor Persuaso Racional Gerente Diretor/Presidente Coordenador/ Supervisor Colaborao Gerente Diretor/Presidente Coordenador/ Supervisor Apelos Inspiracionais Gerente Diretor/Presidente (J) Nvel hierrquico do superior: Gerente Diretor/Presidente Coordenador/Supervisor Diretor/Presidente Coordenador/Supervisor Gerente Gerente Diretor/Presidente Coordenador/Supervisor Diretor/Presidente Coordenador/Supervisor Gerente Gerente Diretor/Presidente Coordenador/Supervisor Diretor/Presidente Coordenador/Supervisor Gerente Gerente Diretor/Presidente Coordenador/Supervisor Diretor/Presidente Coordenador/Supervisor Gerente Gerente Diretor/Presidente Coordenador/Supervisor Diretor/Presidente Coordenador/Supervisor Gerente Mean Difference (I-J) -,08589057 ,13759988 ,08589057 ,22349045 -,13759988 -,22349045 -,01393912 ,14892752 ,01393912 ,16286664 -,14892752 -,16286664 -,31553114 -,25084291 ,31553114 ,06468824 ,25084291 -,06468824 ,12251009 ,22634906 -,12251009 ,10383897 -,22634906 -,10383897 ,07870568 -,21981732 -,07870568 -,29852300 ,21981732 ,29852300 Std. Error ,08583038 ,08608464 ,08583038 ,05923935 ,08608464 ,05923935 ,08592230 ,08617683 ,08592230 ,05930279 ,08617683 ,05930279 ,08547158 ,08572477 ,08547158 ,05899170 ,08572477 ,05899170 ,08599596 ,08625070 ,08599596 ,05935363 ,08625070 ,05935363 ,08560870 ,08586230 ,08560870 ,05908634 ,08586230 ,05908634 Sig. ,951 ,331 ,951 ,001 ,331 ,001 1,000 ,253 1,000 ,018 ,253 ,018 ,001 ,010 ,001 ,819 ,010 ,819 ,464 ,026 ,464 ,241 ,026 ,241 1,000 ,032 1,000 ,000 ,032 ,000 95% Confidence Interval Lower Upper Bound Bound -,2916339 ,1198528 -,0687529 ,3439527 -,1198528 ,2916339 ,0814883 ,3654926 -,3439527 ,0687529 -,3654926 -,0814883 -,2199028 ,1920246 -,0576463 ,3555013 -,1920246 ,2199028 ,0207124 ,3050209 -,3555013 ,0576463 -,3050209 -,0207124 -,5204144 -,1106479 -,4563331 -,0453527 ,1106479 ,0453527 ,5204144 ,4563331 -,0767203 ,2060968 -,2060968 ,0767203 -,0836301 ,3286503 ,0195982 ,4330999 -,3286503 ,0836301 -,0384371 ,2461151 -,4330999 -,0195982 -,2461151 ,0384371 -,1265063 ,2839176 -,4256372 -,0139975 -,2839176 ,1265063 -,4401584 -,1568876 ,0139975 ,1568876 ,4256372 ,4401584

Fonte: Elaborada pelo autor.

A ttica de agregao de valor mais utilizada por gerentes, seguido por coordenadores/supervisores e por ltimo por diretores/presidentes. Como os nveis de coordenao e gerncia tendem a ser ocupados por profissionais com menor faixa etria, podemos explicar este fato da mesma forma que descrito no pargrafo acima.

Verifica-se que a ttica de legitimidade tem uso maior nas funes de coordenao, superviso e gerncia. Tal fato pode ser explicado porque estas funes esto mais diretamente envolvidas com a atividade fim da empresa e necessitam legitimar seus projetos,

76

controles e atitudes de acordo com normas e procedimentos da empresa. J os diretores/presidentes a legitimao o prprio cargo, sendo pouco utilizado este tipo de ttica.

A ttica de persuaso racional mais adotada pelos gerentes, o que pode ser explicado pela necessidade de legitimar seu cargo por meio do reconhecimento tcnico e por geralmente tratarem diretamente com seguidores mais capacitados.

A ttica de colaborao mais utilizada por coordenadores/supervisores seguido dos gerentes. Este fato pode ser explicado devido necessidade de apoio para defesa de seus projetos para aprovao.

Por fim, a ttica de apelos inspiracionais predominantemente utilizada por diretores/presidentes que so os responsveis por definir uma misso, criar uma viso e motivar a organizao a alcanar estes objetivos.

4.1.2 Estilos de liderana

Da mesma forma que os dados da amostra foram tratados com vis de entendimento da utilizao das tticas de influncia, aplicou-se a mesma linha de anlise para compreenso dos resultados do questionrio MLQ para estilos de liderana. Assim, com o objetivo de identificar quais os estilos de liderana mais percebidos pelos respondentes foi calculado a mdia, varincia e desvio padro da amostra e tambm aplicado o teste Alpha de Cronbach, obtendo-se os seguintes resultados:

77

TABELA 14 Mdia, varincia, desvio padro e Cronbachs Alpha estilos de liderana

Descrio Transformacional Comportamentos Percebidos Atributos Idealizados Comportamentos Idealizados Inspirao de Motivao Estimulao Intelectual Considerao individual Recompensa contigente LT.1 LT.2 LT.3 LT.4 LT.5 LS.1 Mdia 12,900 13,190 13,600 12,680 12,420 12,540 Varincia 17,750 18,019 18,746 15,926 19,590 15,916 Desvio Padro 4,213 4,245 4,330 3,991 4,426 3,989 Alpha () Cronbach's 0,805 0,825 0,878 0,839 0,855 0,787 N de Items 4 4 4 4 4 4

Estilos de Liderana

Transacional

Gerenciamento por exceo: Ativa

LS.2

11,700

12,040

3,470

0,689

Laissez Faire

Gerenciamento por exceo: Passiva

LL.1

9,550

12,904

3,592

0,651

Laissez-Faire

LL.2

9,400

14,331

3,786

0,715

Fonte: Elaborada pelo autor.

Verifica-se a predominncia de comportamentos consistentes com o estilo de liderana transformacional. A recompensa contigente , segundo a percepo dos respondentes, o nico comportamento que possui mdia compatvel com os demais comportamentos associados ao estilo de liderana transformacional. Comportamentos de gerenciamento por exceo (passiva) e Laissez-faire so os menos percebidos, o que supe uma amostra com respondentes submetidos a lideranas mais efetivas. Os resultados dos alphas encontrados, todos superiores a 0,65, demonstram consistncia e confiabilidade da escala de cada comportamento, atendendo a condio sugerida por Hair et al. (1995) de alpha de Cronbach maior que 0,6 para estudos exploratrios.

A aplicao da estatstica de KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) para verificao da adequao da amostra e utilizao da anlise fatorial resultou nos dados abaixo:

78

TABELA 15 Estatstica KMO e teste de esfericidade de Bartlett estilos de liderana

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,976

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig.

25594,802 630 ,000

Fonte: Elaborada pelo autor.

Verifica-se que o MAS (Measure of Sample Adequacy) de 0,976 obtido atende as condies recomendadas por (HAIR et al., 1995) de valores maiores que 0,5 para este ndice. Isto garante a anlise fatorial de um elevado grau de explicao da amostra.

A construo da matriz de correlao anti-image para verificao do poder de explicao dos fatores em cada uma das variveis analisadas resultou na seguinte tabela:

79

TABELA 16 Diagonal principal da matriz anti-imagem estilos de liderana 69

Varivel Item Instiga orgulho para que as pessoas se associem a ele Atributos Idealizados Vai alm do interesse pessoal para o bem do grupo Age de forma a construir o respeito das pessoas Transmite poder e confiana Fala a respeito dos seus mais importantes valores e crenas Comportamentos Idealizados Especifica a importncia de ter um forte senso de propsito Considera a moral e as consequncias ticas das decises Enfatiza a importncia de ter um senso coletivo e de misso Fala de forma otimista sobre o futuro Inspirao de Motivao Fala de forma entusiasmada do que precisa ser realizado Articula uma viso do futuro convincente Expressa confiana de que as metas sero alcanadas Reexamina suposies crticas de forma verificar se elas so apropriadas Estimulao Intelectual Procura diferentes perspectivas para resolver problemas Procura ajuda em outras pessoas para olhar os problemas de ngulos diferentes Sugere novas maneiras de olhar como completar tarefas Investe tempo ensinando e treinando Considerao individual Trata as pessoas como individuos e no somente como membros do grupo Considera cada pessoa individualmente como tendo differentes necessidades, habilidades e aspiraes Ajuda as pessoas a desenvolverem seus potenciais Fornece assistncia em troca dos esforos das pessoas Recompensa contigente Discute em termos especficos sobre quem so os responsveis para atingir as metas Deixa claro o que cada um pode esperar quando as metas de performance so alcanadas Expressa satisfao quando outros atingem as expectativas Foca ateno em irregularidades, erros, excees e desvios de padres Gerenciamento por Concentra toda ateno tratando de erros, reclamaes e faltas exceo: Ativa Mantm controle de todos os erros Foca ateno em direo aos erros para encontrar padres No interfere ate que os problemas se tornem srios Gerenciamento por Espera as coisas irem mal antes de tomar ao exceo: Passiva adepto da expresso: "Se ainda no quebrou no conserte" Demonstra que os problemas devem se tornar cronicos antes que se tome uma ao Evita se envolver quando importantes decises so tomadas Laissez-Faire Esta ausente quando necessrio Evita tomar decises Demora a responder questes urgentes LT.1.1 LT.1.2 LT.1.3 LT.1.4 LT.2.1 LT.2.2 LT.2.3 LT.2.4 LT.3.1 LT.3.2 LT.3.3 LT.3.4 LT.4.1 LT.4.2 LT.4.3 LT.4.4 LT.5.1 LT.5.2 LT.5.3 LT.5.4 LS.1.1 LS.1.2 LS.1.3 LS.1.4 LS.2.1 LS.2.2 LS.2.3 LS.2.4 LL.1.1 LL.1.2 LL.1.3 LL.1.4 LL.2.1 LL.2.2 LL.2.3 LL.3.4 Anti-Imagem 0,977 0,989 0,980 0,977 0,983 0,985 0,980 0,986 0,975 0,978 0,985 0,982 0,988 0,984 0,989 0,985 0,981 0,977 0,982 0,979 0,986 0,981 0,986 0,988 0,696 0,749 0,956 0,914 0,840 0,965 0,946 0,871 0,923 0,943 0,935 0,966

Fonte: Elaborada pelo autor.

Verifica-se que no existe necessidade de excluso de nenhuma das variveis para o agrupamento consistente da amostra, pois os resultados da diagonal principal apresentados na tabela acima so superiores a 0,5, o que atende recomendao de Hair et al. (1995).

80

Nota-se que a validao dos resultados para utilizao da anlise fatorial para o questionrio MLQ de estilo de liderana tambm identificou o nmero de fatores que representariam a amostra. As 36 questes do questionrio foram consideradas na anlise fatorial como suas variveis, sendo que os agrupamentos resultantes representam os fatores da anlise.

TABELA 17 Matriz de varincia total explicada estilos de liderana (4 fatores)

Total Variance Explained Component 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total 14,218 2,756 1,805 1,009 ,924 ,891 ,797 ,752 ,735 ,710 Initial Eigenvalues % of Variance 39,494 7,655 5,014 2,804 2,567 2,476 2,214 2,090 2,043 1,972 Cumulative % 39,494 47,148 52,162 54,966 57,533 60,010 62,224 64,314 66,357 68,329 Extraction Sums of Squared Loadings Total 14,218 2,756 1,805 1,009 % of Variance 39,494 7,655 5,014 2,804 Cumulative % 39,494 47,148 52,162 54,966 Rotation Sums of Squared Loadings Total 12,122 3,667 2,234 1,764 % of Variance 33,674 10,187 6,205 4,901 Cumulative % 33,674 43,861 50,066 54,966

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Fonte: Elaborada pelo autor.

Percebe-se a seleo de 4 fatores que representam uma explicao total da varincia de 54,966%, todos eles com eingenvalues (valores prprios) maiores que 1 (HAIR et al., 1995).

Para verificar se 4 dos fatores extrados da tabela (Total Variance Explained) representam adequadamente as variveis originais, obteve-se a matriz de comunalidade conforme segue:

81

TABELA 18 Matriz de comunalidades estilos de liderana (4 fatores)

Communalities

Itens
LT.1.1 LT.1.2 LT.1.3 LT.1.4 LT.2.1 LT.2.2 LT.2.3 LT.2.4 LT.3.1 LT.3.2 LT.3.3 LT.3.4

Initial 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

Extraction ,498 ,583 ,678 ,621 ,474 ,576 ,579 ,615 ,650 ,672 ,687 ,616

Itens
LT.4.1 LT.4.2 LT.4.3 LT.4.4 LT.5.1 LT.5.2 LT.5.3 LT.5.4 LS.1.1 LS.1.2 LS.1.3 LS.1.4

Initial 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

Extraction ,533 ,602 ,523 ,613 ,524 ,589 ,631 ,699 ,429 ,466 ,523 ,631

Itens
LS.2.1 LS.2.2 LS.2.3 LS.2.4 LL.1.1 LL.1.2 LL.1.3 LL.1.4 LL.2.1 LL.2.2 LL.2.3 LL.2.4

Initial 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

Extraction ,642 ,552 ,452 ,556 ,311 ,579 ,425 ,419 ,505 ,325 ,548 ,461

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Fonte: Elaborada pelo autor.

Segundo Aranha e Zambaldi (2008), consideram-se aceitveis os valores das variveis maiores que 0,5. Sendo assim, conforme tabela acima, percebe-se que os itens LT.1.1, LT.2.1, LS.1.1, LS.1.2, LL.1.1, LL.1.3, LS.3.4, LL.2.2 e LL.2.4 no satisfazem a referida recomendao. Estes itens trazem limites representatividade da explicao dos fatores quanto variabilidade das variveis, entretanto, decidiu-se manter, ao menos por hora, estes itens e dar continuidade ao tratamento estatstico.

Construiu-se, ento, o agrupamento das variveis (perguntas do questionrio) aos respectivos fatores (comportamentos da liderana) por meio da rotao ortogonal Varimax e foram verificadas as cargas fatoriais conforme TAB. 19, a seguir.

Como os itens representados pelo fator 4 (LT.1.1, LT.3.1, LT.3.2) pertencem tambm ao fator 1 e como o questionrio MLQ foi concebido para avaliar os comportamentos de trs estilos de liderana transformacional, transacional e Laissez-faire, optou-se por trabalhar com somente trs fatores na anlise da amostra. Desta forma obtemos a matrix de varincia total da TAB. 20.

82

TABELA 19 Matriz de rotao dos fatores estilos de liderana (4 fatores)

Rotated Component Matrix a

Itens
LT.1.1 LT.1.2 LT.1.3 LT.1.4 LT.2.1 LT.2.2 LT.2.3 LT.2.4 LT.3.1 LT.3.2 LT.3.3 LT.3.4 LT.4.1 LT.4.2 LT.4.3 LT.4.4 LT.5.1 LT.5.2 LT.5.3 LT.5.4 LS.1.1 LS.1.2 LS.1.3 LS.1.4 LS.2.1 LS.2.2 LS.2.3 LS.2.4 LL.1.1 LL.1.2 LL.1.3 LL.1.4 LL.2.1 LL.2.2 LL.2.3 LL.2.4

Fatores 1 ,452 ,743 ,786 ,630 ,631 ,649 ,724 ,713 ,646 ,648 ,715 ,635 ,716 ,730 ,710 ,752 ,693 ,749 ,780 ,805 ,619 ,599 ,668 ,754 ,793 ,731 ,547 ,685 ,550 -,405 ,645 ,582 ,588 ,660 ,552 ,666 ,609 ,463 ,479 2 3 4 ,533

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 5 iterations.

Fonte: Elaborada pelo autor.

83

TABELA 20 Matriz de varincia total explicada estilos de liderana (3 fatores)

Total Variance Explained Initial Eigenvalues Component 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total 14,218 2,756 1,805 1,009 ,924 ,891 ,797 ,752 ,735 ,710 % of Variance 39,494 7,655 5,014 2,804 2,567 2,476 2,214 2,090 2,043 1,972 Cumulative % 39,494 47,148 52,162 54,966 57,533 60,010 62,224 64,314 66,357 68,329 Extraction Sums of Squared Loadings Total 14,218 2,756 1,805 % of Variance 39,494 7,655 5,014 Cumulative % 39,494 47,148 52,162 Rotation Sums of Squared Loadings Total 12,784 3,744 2,250 % of Variance 35,512 10,399 6,251 Cumulative % 35,512 45,911 52,162

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Fonte: Elaborada pelo autor.

Verifica-se que a seleo de 3 fatores representa uma explicao total da varincia de 52,162%, o que no uma perda significativa se comparado a utilizao de 4 fatores (54,966%). A matriz de comunalidade resultante nesta nova condio representada abaixo.

TABELA 21 Matriz de comunalidades estilos de liderana (3 fatores)

Communalities

Item
LT.1.1 LT.1.2 LT.1.3 LT.1.4 LT.2.1 LT.2.2 LT.2.3 LT.2.4 LT.3.1 LT.3.2 LT.3.3 LT.3.4

Initial 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

Extraction ,344 ,560 ,657 ,578 ,469 ,557 ,532 ,609 ,571 ,584 ,653 ,568

Item
LT.4.1 LT.4.2 LT.4.3 LT.4.4 LT.5.1 LT.5.2 LT.5.3 LT.5.4 LS.1.1 LS.1.2 LS.1.3 LS.1.4

Initial 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

Extraction ,500 ,598 ,503 ,603 ,512 ,525 ,581 ,691 ,428 ,466 ,522 ,630

Item
LS.2.1 LS.2.2 LS.2.3 LS.2.4 LL.1.1 LL.1.2 LL.1.3 LL.1.4 LL.2.1 LL.2.2 LL.2.3 LL.2.4

Initial 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

Extraction ,635 ,551 ,423 ,553 ,310 ,574 ,381 ,386 ,457 ,324 ,497 ,449

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Fonte: Elaborada pelo autor.

Percebe-se que os itens LT.1.1, LT.2.1, LS.1.1, LS.1.2, LS.2.3, LL.1.1, LL.1.3, LL.1.4, LL.2.1, LL.2.2, LL.2.3, LL.2.4 no satisfazem a recomendao de Aranha e Zambaldi (2008), i.e. valores das variveis aceitveis maiores que 0,5. Estes itens trazem limites representatividade da explicao dos fatores quanto variabilidade das variveis, entretanto,

84

optou-se por manter estes itens e dar continuidade ao tratamento estatstico.

A construo do agrupamento das variveis (perguntas do questionrio) aos respectivos fatores (comportamentos da liderana) por meio da rotao ortogonal Varimax nas condies estabelecidas refletiram as seguintes cargas fatoriais. TABELA 22 Matriz de rotao dos fatores estilos de liderana (3 fatores)
Rotated Component Matrixa

Itens
LT.1.1 LT.1.2 LT.1.3 LT.1.4 LT.2.1 LT.2.2 LT.2.3 LT.2.4 LT.3.1 LT.3.2 LT.3.3 LT.3.4 LT.4.1 LT.4.2 LT.4.3 LT.4.4 LT.5.1 LT.5.2 LT.5.3 LT.5.4 LS.1.1 LS.1.2 LS.1.3 LS.1.4 LS.2.1 LS.2.2 LS.2.3 LS.2.4 LL.1.1 LL.1.2 LL.1.3 LL.1.4 LL.2.1 LL.2.2 LL.2.3 LL.2.4

Component 1 ,577 ,724 ,769 ,704 ,673 ,706 ,686 ,757 ,744 ,750 ,788 ,713 ,690 ,735 ,695 ,747 ,683 ,705 ,744 ,805 ,631 ,609 ,680 ,770 ,792 ,729 ,551 ,686 ,548 ,652 ,594 ,598 ,653 ,553 ,659 ,607 2 3

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 5 iterations.

Fonte: Elaborada pelo autor.

85

Percebe-se na matriz rotacionada com 3 fatores que, tal como ocorrido com a de 4 fatores, o agrupamento da varivel recompensa contigente, itens LS.1.1, LS.1.2, LS.1.3, LS.1.4, no grupo de comportamentos atribudos a liderana transformacional (LT). Desta forma a liderana transformacional, ficou representada somente pela varivel de gerenciamento por exceo (ativo).

Cabe ressaltar que todas as cargas fatoriais das variveis foram superiores a 0,5, atendendo plenamente a condio proposta por Hair et al., (1995), de que o factor loading deve ser superior a 0,43.

O resultado obtido com a matriz de rotao dos fatores demonstra-se coerente com a concepo de Bass, que no seu ponto de vista, os estilos de liderana transacional e transformacional se constroem um no outro (AVOLIO; BASS, 1998; WALDMAN; BASS; YAMMARINO, 1990).

Judge e Piccolo, (2004) citam:

Bass (1985) discorda de Burns (1978) a respeito de liderana transformacional e liderana de transacional representam fins opostos de um continuum. Bass defendeu que liderana transformacional e liderana de transacional so conceitos separados, e adicionalmente defendeu que os melhores lderes so tanto transformacional como transacional.

Para Robbins (2002), os estilos de liderana transacional e transformacional so, pois, dois modelos que se complementam: A liderana transformacional construda em cima da liderana transacional produz, nos liderados, nveis de esforo e de desempenho que vo alm dos obtidos apenas na abordagem transacional.

A que se considerar tambm que recompensas e bnus tambm so considerados como ingredientes essenciais no processo de criar um ambiente criativo de trabalho (AMABILE et al., 1996).

Contudo, a excluso do comportamento de recompensa contigente do fator de liderana transacional descaracterizam o conceito de liderana transformacional e transacional proposto no referencial terico deste estudo e no validam a distribuio dos comportamentos proposta

86

no modelo do questionrio MLQ de estilos de liderana.

Para fim de continuidade deste estudo, trataram-se os fatores 1, 2 e 3 como transformacional, gerenciamento por exceo (ativo) e Laissez-faire respectivamente.

A anlise da varincia (ANOVA) foi aplicada novamente com o objetivo de verificar a relao do gnero, faixa etria e nvel hierrquico do lder com os estilos de liderana, e obtiveram-se os seguintes resultados:

TABELA 23 Anlise de varincia (ANOVA) estilos de liderana

Estilos de Liderana
Transformacional Laissez faire Gerenciamento ativo

Genero
Sum of 1,879 0,584 7,910 df 1 1 1 Mean 1,879 0,584 7,910 F 1,889 0,588 7,894 Sig. 0,170 0,443 0,005 Sum of 0,787 0,989 3,782 df 4 4 4

Faixa Etria
Mean 0,197 0,247 0,945 F 0,195 0,248 0,937 Sig. 0,941 0,911 0,442 Sum of 4,688 3,988 0,540

Nvel Hierrquico
df 2 2 2 Mean 2,344 1,994 0,270 F 2,354 2,011 0,268 Sig. 0,095 0,134 0,765

Fonte: Elaborada pelo autor.

Percebe-se que s existe relao significativa da varivel gnero no que tange ao comportamento de gerenciamento por exceo (ativo). Desta forma, para melhor compreenso do resultado, efetuou-se a anlise descritiva de comparao das mdias conforme segue:

TABELA 24 Comparao das mdias do gerenciamento por exceo ativo

Descriptives Estilos de Liderana Gerenciamento por exceo ativo Masculino Feminino Total N 1126 209 1335 Mean -,0378162 ,1740119 -,0046536 Std. Deviation Std. Error 95% Confidence Interval for Mean Lower Upper Bound Bound Minimum -2,55818 -2,08719 -2,55818 Maximum 3,12483 2,83606 3,12483

,99493415 ,02965003 -,0959918 ,0203594 1,03314099 ,07146386 ,0331256 ,3148982 1,00357521 ,02746688 -,0585366 ,0492294

Fonte: Elaborada pelo autor.

Verifica-se que o estilo de liderana de gerenciamento ativo por exceo mais acentuado no gnero feminino. Este resultado vai de encontro a alguns autores (Rosener, apud Rigg e Sparrow, 1994; Bass, 1999; Ardichvili, 2001; Pounder e Coleman, 2002; Blackwell, 2004) que identificaram que as mulheres, em geral, apresentam estilo de liderana transformacional e a Tremaine (2000) e Eagly et al. (2003), de que o estilo transacional de liderana est mais presente no universo masculino.

87

4.1.3 Performance

O questionrio MLQ de estilos de liderana contempla tambm uma seco que mede a performance da liderana, de acordo com a percepo dos respondentes, quanto ao atendimento das seguintes variveis:

a. esforos extras mede a capacidade da liderana em obter maiores esforos por parte de seus seguidores e intensificar o desejo deles pelo sucesso; b. eficincia mede a capacidade do lder para liderar equipes, atender aos requisitos organizacionais e promover desenvolvimento; c. satisfao mede a satisfao do seguidor quanto metodologia da liderana e suas formas de compensao.

Mais uma vez foram utilizadas as tcnicas estatsticas j aplicadas a outras variveis da amostra com o objetivo de obter a melhor representatividade desta varivel.

TABELA 25 Mdia, varincia, desvio padro e Cronbachs Alpha - performance

Performance Esforo extra Eficincia Satisfao com a liderana LR.1 LR.2 LR.3 Mdia 9,120 13,530 5,860 Varincia 10,812 14,831 5,536 Desvio Padro 3,288 3,851 2,353 Alpha () Cronbach's 0,820 0,779 0,783 N de Items 3 4 2

Fonte: Elaborada pelo autor.

Verifica-se que a percepo dos respondentes quanto aos lderes de que so profissionais capacitados tecnicamente que, no entanto, no conseguem criar ambiente favorvel a obter de seus seguidores mais do que o esperado. Os alphas encontrados atendem as condies recomendadas por Hair et al.(1995).

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TABELA 26 Estatstica KMO e teste de esfericidade de Bartlett performance

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square df Sig. ,944 6074,239 36 ,000

Fonte: Elaborada pelo autor.

Verifica-se que tanto o MAS (Measure of Sample Adequacy) de 0,944 da tabela 26 acima quanto os resultados da diagonal principal da Matriz Anti-imagem apresentados na tabela 27 abaixo so superiores a 0,5 e atendem a ambas as recomendaes de HAIR et al.(1995).

TABELA 27 Diagonal principal da matriz anti-imagem performance

Varivel Item Consegue fazer com que as pessoas faam mais do que LR.1.1 elas esperam fazer Esforo extra Intensifica o desejo das pessoas pelo sucesso LR.1.2 AntiImagem 0,950 0,942 0,941 0,953 0,955 0,940 0,942 0,929 0,946

Aumenta a boa vontade das pessoas para trabalhar mais LR.1.3 duro eficiente em promover encontros de pessoas relativos as necessidades de trabalho eficiente em apresentar as pessoas a autoridades superiores eficiente em atender requisitos da organizao Lidera um grupo que eficiente Usa mtodos de liderana que agradam Trabalha com as pessoas de forma compensadora LR.2.1 LR.2.2 LR.2.3 LR.2.4 LR.3.1 LR.3.2

Eficincia

Satisfao com a liderana

Fonte: Elaborada pelo autor.

89

TABELA 28 Matriz de varincia total explicada performance

Total Variance Explained Initial Eigenvalues Component 1 2 3 4 5 Total 5,192 ,727 ,595 ,514 ,489 % of Variance 57,688 8,073 6,608 5,709 5,433 Cumulative % 57,688 65,761 72,369 78,077 83,511 Extraction Sums of Squared Loadings Total 5,192 % of Variance 57,688 Cumulative % 57,688

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Fonte: Elaborada pelo autor.

Verifica-se que o nico fator extrado atende recomendao de Hair et al. (1995), i.e; eingenvalues (autovalores) maiores que 1, e representa 57,688% da explicao total da varincia da amostra.

Para verificar se o fator representa adequadamente as variveis originais elaborou-se a matriz de comunalidade a seguir.

TABELA 29 Matriz de comunalidades e matriz dos fatores performance

Communalities

Component Matrixa
Extraction ,613 ,663 ,609 ,558 ,503 ,462 ,471 ,726 ,587

Itens
LR.1.1 LR.1.2 LR.1.3 LR.2.1 LR.2.2 LR.2.3 LR.2.4 LR.3.1 LR.3.2

Initial 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

Itens
LR.1.1 LR.1.2 LR.1.3 LR.2.1 LR.2.2 LR.2.3 LR.2.4 LR.3.1 LR.3.2

Fator 1 ,783 ,814 ,781 ,747 ,709 ,680 ,686 ,852 ,766

Fonte: Elaborada pelo autor.

Apesar da comunalidade dos itens LR.2.3 e LR.2.4 no satisfazerem a recomendao de Aranha e Zambaldi (2008), i.e; valores das variveis aceitveis maiores que 0,5, estes itens apesar de trazerem limites representatividade da explicao dos fatores quanto variabilidade das variveis foram mantidos para continuidade do tratamento estatstico.

90

Como somente um fator foi selecionado, a matriz da TAB. 28 foi utilizada para anlise das cargas fatoriais dos itens. Conforme se pode observar, todas as cargas fatoriais das variveis foram superiores a 0,5, atendendo plenamente a condio proposta por Hair et.al.(1995).

Para verificar a relao da performance da liderana (varivel dependente) com os tipos de tticas de influncia e com os estilos de liderana (variveis independentes), foi adotada a tcnica de regresso linear simples. Segundo Stevenson (1986), a regresso compreende a anlise de dados amostrais para saber se e como duas ou mais variveis esto relacionadas uma com a outra numa populao. Os dados encontrados esto dispostos na TAB. 30, a seguir.

TABELA 30 Matriz da regresso linear performance x estilos de liderana

Performance
Estilos de Liderana (Constant) Transformacion al Laissez faire Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B Std. Error Beta ,000 ,900 ,010 ,010 ,010 ,010 ,900 -,227 ,084 t ,000 91,254 -23,067 8,547 Sig. 1,000 ,000 ,000 ,000

-,227 Gerenciamento ,084 ativo Elaborada pelo autor. Fonte:

Percebe- se que a performance tem relao significativa com todos os estilos de liderana, i.e. grau de significncia inferior a 0,05. Entretanto, como era de se esperar, somente os comportamentos transformacional e gerenciamento por exceo ativa esto relacionados positivamente com a performance (beta>0). O beta de 0,900 aponta forte relao positiva da performance da liderana com o comportamento transformacional.

Em suma, o fator de liderana transformacional com o agrupamento da recompensa contigente demonstrou que este tipo de liderana que possibilita as organizaes alcanar os melhores resultados. Howell e Avolio (1993) declaram que liderana de transformacional complementa a liderana transacional e que lderes eficazes frequentemente suplementam a liderana transacional com a liderana de transformacional.

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TABELA 31 Matriz da regresso linear performance x tticas de influncia

Performance
Tticas (Constant) Agraciao Agregao de valor Consulta Troca Apelos Pessoais Legitimidade Presso Persuaso Racional Colaborao Coalizo Apelos Inspiracionais Unstandardized Coefficients B ,000 ,209 ,280 ,351 ,078 -,038 ,171 -,212 ,327 ,317 ,007 ,345 Std. Error ,016 ,016 ,016 ,016 ,016 ,016 ,016 ,016 ,016 ,016 ,016 ,016 ,209 ,280 ,351 ,078 -,038 ,171 -,212 ,327 ,317 ,007 ,345 Standardized Coefficients Beta ,000 13,034 17,440 21,909 4,867 -2,389 10,689 -13,196 20,378 19,777 ,448 21,545 1,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,017 ,000 ,000 ,000 ,000 ,655 ,000 t Sig.

Fonte: Elaborada pelo autor.

Conforme se pode observar, a performance da liderana tem relao significativa; i.e. grau de significncia inferior a 0,05, com todas as tticas de influncia, com exceo da ttica de coalizo. Este resultado surpreende, visto que, em seu modelo conceitual, esta ttica adotada quando o lder, que normalmente tm influncia sobre o seguidor, busca apoio em uma pessoa para alcanar seus objetivos. Tal fato pode ser explicado pela pouca utilizao desta ttica por lderes brasileiros (ver TAB. 30), seja pela auto estima elevada destes lderes ou por no entenderem que esta prtica contribui no processo de influncia de seus seguidores.

4.1.4 Verificao das hipteses

Para verificar a relao de dependncia das tticas de influncia com os estilos de liderana, foi utilizada a tcnica de regresso linear simples com os fatores de ttica de influncia e estilos de liderana obtidos resultando nos seguintes dados:

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TABELA 32 Matriz da regresso linear estilos de liderana x tticas de influncia

Estilos de Liderana Tticas de Influncia
Transformacional
Uns tandardized Coefficients B Agraciao Agregao de valor Consulta Troca Apelos Pess oais Legitimidade Press o Persuaso Racional Colaborao Coalizo Apelos Inspiracionais 0,239 0,254 0,374 0,091 -0,008 0,173 -0,219 0,305 0,289 0,030 0,370 Std. Error 0,026 0,026 0,025 0,027 0,027 0,026 0,025 0,025 0,026 0,026 0,025 Standardized Coefficients Beta 0,239 0,254 0,374 0,091 -0,008 0,173 -0,219 0,305 0,289 0,030 0,370 9,105 9,701 14,909 3,381 -0,317 6,633 -8,943 12,092 11,308 1,153 14,687 0,000 0,000 0,000 0,001 0,751 0,000 0,000 0,000 0,000 0,249 0,000 t Sig.

Gerenciamento Ativo
Unstandardized Coefficients B -0,002 0,036 -0,011 0,035 0,007 0,220 0,328 0,057 0,080 0,071 0,023 Std. Error 0,026 0,026 0,025 0,027 0,027 0,026 0,025 0,025 0,026 0,026 0,025 Standardized Coefficients Beta -0,002 0,036 -0,011 0,035 0,007 0,220 0,328 0,057 0,080 0,071 0,023 -0,076 1,356 -0,435 1,298 0,245 8,443 13,368 2,252 3,106 2,675 0,915 0,940 0,175 0,663 0,194 0,807 0,000 0,000 0,024 0,002 0,008 0,360 t Sig. Unstandardized Coefficients B 0,075 -0,046 -0,081 0,061 0,205 -0,051 0,163 -0,206 -0,143 0,211 0,008 Std. Error 0,026 0,026 0,025 0,027 0,027 0,026 0,025 0,025 0,026 0,026 0,025

Laissez Faire
Standardized Coefficients Beta 0,075 -0,046 -0,081 0,061 0,205 -0,051 0,163 -0,206 -0,143 0,211 0,008 2,864 -1,763 -3,237 2,281 7,735 -1,959 6,625 -8,158 -5,586 7,990 0,298 0,004 0,078 0,001 0,023 0,000 0,050 0,000 0,000 0,000 0,000 0,766 t Sig.

Fonte: Elaborada pelo autor.

Percebe-se que existe relao significativa e direta, i.e. grau de significncia inferior a 0,05 e beta>0, do comportamento transformacional com a maioria das tticas de influncia, o que valida as hipteses de pesquisa 7, 8 e 10. Estudos descritivos a respeito da liderana

transformacional (Bass, 1985; Conger, 1989; Tichy e Devana, 1986) encontraram que gerentes que motivam esforos excepcionais de seus subordinados apresentam uma lmpida e inspiradora viso que um tipo de apelo inspiracional consonante com a hiptes 7 validada neste estudo.

Entretanto,

verifica-se

que

no

existe

relao

significativa

do

comportamento

transformacional com as tticas de coalizo e apelos pessoais; i.e. grau de significncia de 0,249 e 0,751 respectivamente, o que no valida as hipteses de pesquisa 9 e 11. Tal fato pode ser explicado pela forma de interpretao do uso destas tticas pelos respondentes, ou seja, coalizo como forma de intimidao por meio de utilizao de um terceiro ator e apelos pessoais como forma de obteno de ganhos exclusivamente pessoais sem a contrapartida deste ganho com a organizao. Cabe ressaltar a relao significativa e negativa (beta = 0,219) do comportamento transformacional com a ttica de presso, o que condizente com a teoria do modelo que busca uma relao de confiana mtua. Conforme Yukl e Tracey (2003), as tticas de presso coalizo e legitimao so usualmente ineficazes. A correlao negativa destas tticas e o comprometimento do alvo refletem seu freqente uso em tentativas de influenciar quando existe uma resistncia antecipada. Estas tticas so vistas socialmente

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como indesejadas formas de influenciar comportamentos em muitas situaes e os alvos pode se tornar ressentido ou nervoso com o agente pela tentativa de coero e manipulao.

Tendo em vista que o modelo terico da liderana transacional contempla as variveis de recompensa contigente e gerenciamento por exceo (ativo) e que a matriz de rotao de fatores obtida no tratamento estatstico da amostra agrupou o comportamento de recompensa contigente no fator transformacional, foi adotada a seguinte premissa para validao das hipteses de pesquisa 1 a 6:

A hiptese verdadeira, se e somente se, as mesmas tenham relao significativa e positiva tanto com o estilo de liderana transacional (gerenciamento por exceo ativo) quanto com o estilo de liderana transformacional.

Percebe-se desta forma que: a) existe uma relao significativa (sig.<0,05) e positiva (beta>0) das tticas de legitimidade, persuaso racional e colaborao com ambos os estilos, o que valida as hipteses 2, 5 e 6; b) apesar da relao significativa da ttica de presso com os respectivos estilos, esta tem relao negativa com o fator transformacional (beta = -0,219) o que no valida a hiptese 4; c) no existe relao significante da ttica de troca com o comportamento de gerenciamento por exceo ativo (sig.=0,194), o que no valida a hiptese de pesquisa 1. Entretanto, vale ressaltar a relao significativa e positiva (beta = 0,091) da ttica de troca com o comportamento transformacional, muito provavelmente influenciado pelo agrupamento da recompensa contingente neste fator; d) no existe relao significativa da ttica de agregao de valor com o comportamento de gerenciamento por exceo ativo (sig.= 0,175), o que no valida a hiptese 3; Tal fato pode ser explicado pelo entendimento da ttica de agregao de valor como forma de prover auto-estima, desenvolvimento, crescimento e realizao dos anseios dos seguidores e no como uma troca na qual as recompensas (atendimento dos anseios) vem do resultado alcanado ao se agregar valor;

J o comportamento Laissez-faire, apesar de conceitualmente tratar-se de ausncia de

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liderana, possui relao significativa e positiva com as tticas de agraciao, troca, apelos pessoais, presso e coalizo, o que no valida hiptese de pesquisa 12. Tal fato pode ser explicado pelo prprio continuum da liderana vislumbrado por Bass (1985), onde em um extremo esta a liderana do no lder completo (Laissez-Faire) e no outro a liderana transformacional como comportamentos como carisma, motivao inspirada, estimulao intelectual e considerao individual no outro. Desta forma, coerente a percepo de indcios de comportamentos de liderana no estilo Laissez-faire.

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5 CONSIDERAES FINAIS

O objetivo principal deste estudo foi avaliar as relaes dos estilos de liderana transformacional, transacional e Laissez-faire conforme conceituados por Burns (1978) e Bass (1985) com os tipos de tticas de influncia propostas por YUKL (2001) e verificar a performance de cada estilo de liderana e das tticas de influncia empregadas pelos lderes na conduo de suas equipes nas organizaes. A seguir, sero discutidos os resultados encontrados.

5.1 Resultados

Trata-se de um estudo pioneiro no Brasil que buscou identificar no s o estilo de liderana que possa contribuir com os melhores resultados, mas tambm identificar as tticas de influncia mais eficazes para gerir equipes, implantar projetos, alcanar metas e atender s demandas organizacionais.

Neste contexto, destaca-se o estilo de liderana transformacional como o que alcanou resultados mais significativos (beta = 0,900), dentre os estilos de liderana aqui estudados, em relao ao fator performance constante do questionrio MLQ. Cabe destacar que as principais diretivas de performance medidas neste questionrio dizem respeito a como os respondentes percebem seus lderes quanto a capacidade de motivar a si mesmo e a seus seguidores, quanto a sua interao nos diferentes nveis da organizao e por fim quanto a seus mtodos de trabalho.

De forma inversa, tal como era esperado, a relao do estilo de liderana Laissez faire com o fator performance, foi negativa. Sendo assim, temos neste estilo de liderana uma percepo negativa quanto a sua capacidade de contribuir para o alcance de resultados da equipe e consequentemente da organizao.

J com relao s tticas de influncia avaliadas, as que apresentaram melhores resultados, ou seja, maiores betas, tambm segundo os critrios de performance do questionrio MLQ,

96

foram: persuaso racional, que ao utilizar predominantemente a evidncia lgica demonstra de forma irrefutvel os resultados do que propoe; consulta e colaborao, que tambm contribuem de forma significativa para construo da relao de confiana; apelos inspiracionais, que tambm influenciam positivamente na motivao do grupo.

Cabe ressaltar que a liderana transformacional tem relao significativa e positiva com todas estas tticas, o que de certa forma valida os resultados obtidos. Em contrapartida, observou-se que a ttica de presso a que mais contribui negativamente para o alcance de resultados. Provavelmente devido os desgastes sucessivos entre o lder e seus seguidores que impactam na motivao, autoconfiana e predisposio ao trabalho de todo o grupo.

Surpreende nos resultados obtidos no haver diferenas significativas na utilizao de tticas de influncia de acordo com o gnero. Talvez no tenha sido possvel uma anlise mais detalhada a baixa participao de lderes do gnero feminino na amostra, cabendo uma avaliao mais profunda em outra oportunidade. Apesar de resultado mais significativo quanto ao gnero no estilo de liderana, visto que o gerenciamento por exceo ativo foi mais presente no gnero feminino, cabe tambm uma verificao em outro estudo.

Desta forma, as perguntas de pesquisa foram respondidas e os objetivos do estudo atendidos.

5.2 Contribuies

Em seu vis acadmico este estudo contribui para validar o questionrio IBQ-G como ferramenta de pesquisa eficaz para estudos a respeito das tticas de influncia, tendo em vista a explicao total da varincia de 75,193% com a utilizao de 11 fatores que representaram adequadamente as 11 tticas de influncia e o resultado da rotao ortogonal Varimax que construiu agrupamento das variveis (perguntas de pesquisa) em seus respectivos fatores (tticas de influncia).

De forma inversa, o estudo demonstrou a fragilidade do conceito de liderana

97

transformacional e transacional quando agrupou a varivel de recompensa contingente no conjunto de comportamentos associados liderana transformacional. No entendimento do autor, este agrupamento condizente com a prtica de mercado, visto que a recompensa uma importante ferramenta de gesto e motivao. Desta forma, o questionrio MLQ de estilo de liderana ficou fragilizado quanto distribuio das variveis comportamentais de acordo com os respectivos estilos de liderana, contudo atendeu ao propsito de pesquisa ao validar as variveis comportamentais.

No contexto organizacional, o estudo pode contribuir de forma significativa para as reas de recrutamento e seleo e de treinamento e capacitao. Os conceitos aqui apresentados aliados aos resultados alcanados possibilitam o aperfeioamento da construo dos perfis para seleo de profissionais para cargos de liderana e o desenvolvimento de treinamentos com foco em comportamentos e tticas de influncia que contribuam tanto para melhoria das relaes entre lderes e liderados quanto para os resultados da organizao.

5.3 Limitaes do estudo

Alguns pontos devem ser elencados como limitadores deste estudo. No campo das respostas de pesquisa deve-se considerar o vis da resposta socialmente correta, bem como, a percepo dos mesmos quanto aos questionamentos como limitao ao mtodo de pesquisa. J com relao s anlises dos dados, o agrupamento da varivel de recompensa contingente no conjunto de comportamentos da liderana transformacional pode ter influenciado nas validaes das hipteses de pesquisa, visto a premissa de validao adotada pelo autor. Alm disso, deve-se considerar o grau de explicao de variabilidade no satisfatrio de cada varivel obtido na matriz de comunalidade, principalmente do estilo Laissez Faire. No entanto, os resultados permitiram atender ao objetivo da pesquisa ao possibilitar verificar a relao das tticas de influncia com os comportamentos de liderana e medir a performance de cada uma delas.

98

5.4 Recomendaes de estudos futuros

Tendo em vista o foco e os objetivos desta pesquisa, muitas possibilidades no foram exploradas. No entanto, os dados ficam disposio de outros pesquisadores que tenham a inteno de ampliar os estudos a respeito dos estilos de liderana e tticas de influncia.

Devido o agrupamento comportamento de recompensa contingente no fator de liderana transformacional, cabe um estudo voltado para instituies no governamentais sem fins lucrativos formada por voluntrios para verificao do grau de significncia da recompensa contingente neste contexto.

Sugere-se tambm um estudo comparativo dos estilos de liderana e das tticas de influncia incidentes em empresas pblicas, privadas e organizaes no governamentais, tendo em vista, que os sujeitos a serem liderados e influenciados em cada uma destas instituies esto sujeitos as condies de trabalho diferenciadas, ou seja, estabilidade, instabilidade e voluntariado respectivamente.

Outra sugesto oportuna seria a realizao de um laboratrio que possibilite testar os resultados desta pesquisa quanto s tticas de influncia que contribuem de forma eficaz para os melhores resultados da organizao. Pode-se efetuar uma avaliao prvia de comportamentos, tticas e resultados, desenvolver metodologia para treinamento e capacitao, planejar indicadores e medir resultados.

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APNDICE
APNDICE A QUESTIONRIO DE PESQUISA

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APNDICE B LEGENDA DO QUESTIONRIO DE PESQUISA

Item T.1.1 T.1.2 T.1.3 T.1.4 T.2.1 T.2.2 T.2.3 T.2.4 T.3.1 T.3.2 T.3.3 T.3.4 T.4.1 T.4.2 T.4.3 T.4.4 T.5.1 T.5.2 T.5.3 T.5.4 T.6.1 T.6.2 T.6.3 T.6.4 T.7.1 T.7.2 T.7.3 T.7.4 T.8.1 T.8.2 T.8.3 T.8.4 T.9.1 T.9.2 Consulta T.9.3 T.9.4 T.10.1 T.10.2 T.10.3 T.10.4 T.11.1 T.11.2 T.11.3 T.11.4 Coalizo Agraciao Legitimidade Apelos Inspiracionais Troca Persuaso Racional Tticas de Influncia Questes Usa fatos e lgica para fazer uma defesa convincente de um pedido ou proposta Explica claramente porque um pedido ou uma mudana proposta necessria para atingir um objetivo Explica porque um projeto ou mudana proposta seria prtica e vantajosa Fornece informao ou evidncia para mostrar que uma atividade ou mudana proposta tem grandes chances de ser bem sucedida Oferece algo em troca de ajuda numa tarefa ou projeto Se oferece para fazer algo em troca do atendimento de um pedido Se oferece para fazer uma tarefa especfica ou um favor em troca de sua ajuda e apoio Se oferece para fazer algo no futuro em troca de sua ajuda no momento Diz que a atividade ou mudana sugerida uma oportunidade para fazer algo realmente interessante e que vale a pena Faz um discurso ou apresentao inspiradora para criar entusiasmo em relao a uma atividade ou mudana proposta Descreve uma viso clara e inspiradora que um projeto ou mudana sugerida poderia proporcionar Fala sobre ideais e valores ao propor uma nova atividade ou mudana Diz que a proposta ou pedido consistente com os regulamentos e polticas da firma Verifica que o pedido legtimo com base documentos tais como: contratos formais, ordem de trabalho, procedimentos, polticas, normas e regulamentos Diz que o pedido ou proposta consistente devido a um acordo ou contrato prvio Diz que o pedido ou proposta consistente com base em um precedente prvio e/ou prtica usual Explica como a tarefa que necessita que seja feita pode ajudar no desenvolvimento de sua carreira Descreve os benefcios que voc poderia ganhar por realizar uma tarefa ou atividade (i.e., aprender novas tcnicas, conhecer pessoas importantes, melhorar sua reputao) Explica porque uma atividade ou mudana proposta poderia ser boa para voc Explica como uma atividade ou mudana proposta pode ajud-lo a atingir um objetivo pessoal Exije que voc execute um pedido Usa de ameaas ou avisos quando precisa que voc faa algo Tenta pression-lo a executar um pedido Verifica repetidamente se voc executou o pedido Se oferece para ajudar em uma tarefa que quer que seja executada Se oferece para providenciar qualquer assistncia que voc precise para executar um pedido Se oferece para mostrar como realizar uma tarefa que precisa que seja realizada Oferece recursos que voc precisaria para realizar uma tarefa para ele Diz que voc a pessoa mais qualificada para realizar uma tarefa que precisa que seja realizada Elogia sua tcnica ou seu conhecimento, quando pede para que faa algo que ele precisa Diz que voc tem o conhecimento ou tcnica necessria para realizar o pedido dele Elogia o seu desempenho ou sucessos ao pedir que execute uma tarefa para ele Te consulta para saber suas idias sobre uma atividade ou mudana que precisa que voc o apie ou implemente Te encoraja a expressar qualquer preocupao que possa ter sobre uma atividade ou mudana proposta que precise que voc apie ou implemente Te convida a sugerir maneiras para melhorar um plano ou proposta preliminar que precisa que voc suporte ou implemente Te pede sugestes que poderiam o ajudar a atingir um objetivo ou resolver um problema Apela para amizade quando pede para fazer alguma coisa para ele Diz que precisa de um favor antes de dizer o que Pede ajuda como favor pessoal Pede como amigo para fazer um favor para ele Menciona nomes de outras pessoas que apiam a proposta quando pede se apoio Pede a algum que voc respeita para ajudar a influenci-lo a executar um pedido ou apoiar uma proposta Faz com que outros expliquem para voc o motivo pelo qual apiam a atividade ou mudana proposta, a qual precisa que voc apie ou ajude implementar Convida algum como apoio para quando encontrar com voc fazer um pedido ou proposta

Agregao de Valor

Presso

Colaborao

Apelos Pessoais

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Item LT.1.1 LT.1.2 LT.1.3 LT.1.4 LT.2.1 LT.2.2 LT.2.3 LT.2.4 LT.3.1 LT.3.2 LT.3.3 LT.3.4 LT.4.1 LT.4.2 LT.4.3 LT.4.4 LT.5.1 LT.5.2 LT.5.3 LT.5.4 LS.1.1 LS.1.2 Recompensa contigente LS.1.3 LS.1.4 LS.2.1 LS.2.2 LS.2.3 LS.2.4 LL.1.1 LL.1.2 LL.1.3 LL.1.4 LL.2.1 LL.2.2 LL.2.3 LL.2.4 LR.1.1 LR.1.2 LR.1.3 LR.2.1 LR.2.2 LR.2.3 LR.2.4 LR.3.1 LR.3.2 Liderana Transacional Gerenciamento por exceo: Ativa Estilos de Liderana Comportamentos Questes Instiga orgulho para que as pessoas se associem a ele Vai alm do interesse pessoal para o bem do grupo Age de forma a construir o respeito das pessoas Transmite poder e confiana Fala a respeito dos seus mais importantes valores e crenas Especifica a importncia de ter um forte senso de propsito Considera a moral e as consequncias ticas das decises Enfatiza a importncia de ter um senso coletivo e de misso Fala de forma otimista sobre o futuro Fala de forma entusiasmada do que precisa ser realizado Articula uma viso do futuro convincente Expressa confiana de que as metas sero alcanadas Reexamina suposies crticas de forma verificar se elas so apropriadas Procura diferentes perspectivas para resolver problemas Procura ajuda em outras pessoas para olhar os problemas de ngulos diferentes Sugere novas maneiras de olhar como completar tarefas Investe tempo ensinando e treinando Trata as pessoas como individuos e no somente como membros do grupo Considera cada pessoa individualmente como tendo differentes necessidades, habilidades e aspiraes Ajuda as pessoas a desenvolverem seus potenciais Fornece assistncia em troca dos esforos das pessoas Discute em termos especficos sobre quem so os responsveis para atingir as metas Deixa claro o que cada um pode esperar quando as metas de performance so alcanadas Expressa satisfao quando outros atingem as expectativas Foca ateno em irregularidades, erros, excees e desvios de padres Concentra toda ateno tratando de erros, reclamaes e faltas Mantm controle de todos os erros Foca ateno em direo aos erros para encontrar padres No interfere ate que os problemas se tornem srios Espera as coisas irem mal antes de tomar ao adepto da expresso: "Se ainda no quebrou no conserte" Demonstra que os problemas devem se tornar cronicos antes que se tome uma ao Evita se envolver quando importantes decises so tomadas Esta ausente quando necessrio Evita tomar decises Demora a responder questes urgentes Consegue fazer com que as pessoas faam mais do que elas esperam fazer Intensifica o desejo das pessoas pelo sucesso Aumenta a boa vontade das pessoas para trabalhar mais duro eficiente em promover encontros de pessoas relativos as necessidades de trabalho Eficincia eficiente em apresentar as pessoas a autoridades superiores eficiente em atender requisitos da organizao Lidera um grupo que eficiente Usa mtodos de liderana que agradam Trabalha com as pessoas de forma compensadora

Atributos Idealizados

Comportamentos Idealizados

Liderana Transformacional

Inspirao de Motivao

Estimulao Intelectual

Considerao individual

Gerenciamento por exceo: Passiva Liderana LaissezFaire Laissez-Faire

Esforo extra

Liderana Resultados

Satisfao com a liderana