ARTCULO avanzalisespaa.

2007

ELCONOCIMIENTO
ACCIONABLE

resumen ejecutivo

El presente artculo trata de
sensibilizar acerca de la
importancia de la investigacin y
la estructuracin de
conocimiento siempre que sirva
para generar accionabilidad.

Enlaza varios conceptos acerca
del acervo de una compaa con
el Aprendizaje Organizacional.
Se introduce el Aprendizaje de
Doble Va de Chris Argyris como
nico medio para aprender de
verdad.

Finalmente, plantea reflexiones
en torno al aprendizaje y la
dificultad de saltar las barreras
de nuestras Rutinas Defensivas.
Esto es una breve reflexin sobre
la paradoja de que se aprende
enseando


autores
J os Carlos Ramos.
Consultor acreditado. avanzalis
knowledge associates
Ignasi Esteban
Consultor acreditado. avanzalis
knowledge associates
Desde avanzalis knowledge
associates creemos en la Gestin
del Conocimiento (GC) como una
disciplina del management.
Como una perspectiva holstica
que permite administrar una
organizacin de la forma ms
ptima posible. Es por ende
abierta con otras aproximaciones
y totalmente complementaria.
El creador de este concepto fue
Chris Argyris, que desde su
laboratorio de investigacin se
preguntaba cmo hacer que sus
estudios fueran tiles para los
directivos, para el mundo de los
negocios en general. Es una idea
disruptiva que le cost grandes
enemistades y crticas del mundo
investigador, acadmico que
nutre en gran parte el
fundamento cientfico. Es algo
tan radical como lo que plante
tiempo atrs Taylor? Fue cuando
ste se atrevi a sugerir que los
trabajadores desarrollaban una
serie de operaciones o
movimientos simples. De golpe
borr el lado potico del trabajo,
la noble tcnica que el trabajador
manual haba estado
desarrollando hasta ese
momento.
Sin duda es una reflexin que se
basa en un riguroso mtodo
cientfico y sobre todo en la
experiencia emprica.
Conocimiento Accionable El
Conocimiento Accionable se
define como aquel que los
profesionales pueden actuar
sobre l. Ah es nada.
Bsicamente, basa su teora en
que en las organizaciones somos
expertos en crear barreras para
la accionabilidad. Son las
denominadas Rutinas Defensivas.
Nos es ms cmodo no
plantearnos cambios, y si
tenemos que enfrentarnos a
nuevos problemas pensamos:
algo va mal. Bien, utilizar otras
palabras o cambiar de tema.
La buena noticia es que tiene
solucin. Si bien no es de venta
en Farmacias. De nuevo, es un
proceso, es un camino a andar
que no es complejo, sino ms
bien sencillo, pero puede que no
resulte fcil. Vemoslo con una
metfora sencilla, jugar al ftbol.
Chutar adecuadamente no
alberga conceptos complicados,
pero es necesario practicar.


Aprendizaje
Organizacional.
Teora en uso y lo que
decimos que hacemos
Como ya hemos presentado en
otros artculos (ver referencias
para mayor detalle), el
aprendizaje podramos resumirlo
como la incorporacin de nuevo
conocimiento. El aprendizaje
necesita que el individuo o la
organizacin tengan una
predisposicin, actitud receptiva
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algo as como la curiosidad.

Como consecuencia, cuando se
aprende, se cambia alguna
actitud o forma de actuar.
Veamos un par de conceptos
para aclarar lo del conocimiento
accionable que nos permite
fcilmente entenderlo mejor, que
bien mirado podremos decir que
es sentido comn. Pero fue este
magnfico Catedrtico de
Hardvard University School of
Business y durante ms de 20
aos asesor de empresa, quien
estableci la base de su toma en
consideracin de forma rigurosa.
Establece que hay dos teoras de
accin. Una es la que ponemos
en prctica a la hora de pasar a
la accin (Teora en Uso) y otra
la que decimos que usamos y
defendemos (Teora de
Principio).

La que decimos que usamos y
defendemos, es maravillosa,
pero no tiene mucho que ver con
la realidad. Pero lo sorprendente
es la de Uso. Demostr que la
Teora en Uso es universal! Es
la misma en todo el mundo, no
vara entre diferentes culturas,
entre hombres y mujeres,
jvenes y viejos, pobres y ricos.
Lo que si vara es el
comportamiento de las personas
para implementarla, algo as
como un programa maestro, que
llam Modelo I. En resumen
podramos decir que la teora
universal es: Si te sientes en
apuros o amenazado, evita el
apuro o la amenaza y acta
como si no lo esquivaras. Les
suena? En mis aos de
experiencia como practitioner,
asesorando empresas y
facilitando cambios, puedo
decir que es de lo ms comn.
Haciendo estudios no
podramos ayudar al mundo
que est ah fuera, a menos que
llegsemos al conocimiento
accionable.


Tard mucho tiempo en
darme cuenta no slo de
que era una buena idea
ayudar a los
profesionales, sino
tambin de que la prueba
ms dura de la
metodologa rigurosa no
es ver si puedes predecir,
sino si puedes crear
aquello de lo que ests
hablando
Chris Argyris. Investigador y
Practitioner

Estas dos teoras tienen que ver
con el aprendizaje


Aprendizaje de Simple y
Doble Va
Este Modelo I tiene las siguientes
caractersticas:
Valores: El ganar est por
encima de todo; se desea
controlar la situacin; as como
evitar emociones negativas; y
ser todo lo racionales que nos
sea posible
Estrategias de Accin: Defender
la posicin de uno mismo;
evaluar los pensamientos y
acciones de otros y nuestros; y
atribuir causas a todo lo que
intentemos entender
Resultados de aprendizaje:
Pobres, limitados o inhibidos;
fomentan malentendidos; auto
alimentacin del error. Es lo
que se llama aprendizaje de
una sola va.

Tal y como se muestra en la
figura, con el Modelo I,
continuaremos haciendo las
cosas de forma errnea. La
incompetencia especializada, es
decir, un comportamiento que no
nos ayuda a conseguir los
resultados esperados, ms an
lleva a perfeccionar el error. En
definitiva a entorpecer el
aprendizaje.

El Modelo II. El Aprendizaje de
Doble Va. La solucin a todo
esto es el aprendizaje abierto, un
aprendizaje consistente en
preguntarnos si estamos
haciendo lo correcto (frente a
slo intentar mejorar lo que ya
sabemos hacer, que es el modelo
I).

Las caractersticas de este
modelo de Teoras en Uso son:
Valores: Buscar y utilizar
informacin vlida; fomentar la
decisin libre e informada;
asumir responsabilidad personal
para controlar la propia
eficiencia
Estrategias de Accin:
Promover un entorno en el que
los participantes puedan
experimentar un elevado
desarrollo personal; evitar la
proteccin de uno mismo
objetivizando medidas, reducir
nuestra ceguera; proteccin de
los dems de forma bilateral

Valores
Estrategias
de Accin
Resultados
del
aprendizaje
ARTCULO avanzalisespaa.2007

Resultados de aprendizaje:
Aprendizaje fcil; reduccin de
rutinas defensivas organizativas


A las personas
inteligentes les cuesta
ms aprender
Es un hecho demostrado y en
algunos casos altamente
frustrante que a las personas
inteligentes les cuesta ms
aprender. Personalmente, he
observado situaciones en que la
ceguera producida por las
propias rutinas defensivas llega a
anular la capacidad de respuesta.
Cuanto ms brillante es un CV,
menos preparada est la persona
para asumir fracasos. Las rutinas
de defensa que una carrera
deslumbrante pueden ser
extremadamente robustas y
entre los mecanismos que se
desarrollan est el eclipsar a
otros. Es por ello, que el llegar a
implantar un Modelo II en un
grupo de personas altamente
cualificadas puede ser un reto
muy interesante.


Cmo favorecer el
correcto aprendizaje en
las Organizaciones
El aprendizaje conlleva un
cambio en la actitud o forma de
hacer las cosas del que adquiere
un nuevo conocimiento, como
consecuencia de ello. Por otra
parte, partiendo de las teoras de
Argyris, Peter Senge estableca
que el Aprendizaje
Organizacional esencialmente
pasa por que son las personas
quienes dan lugar a ese
aprendizaje. Las personas, stas
tienen la habilidad o la
competencia para poder hacer
algo, de generar accionabilidad.
Es por ello que las
organizaciones pueden crear
contextos que permitan a sus
empleados un aprendizaje de
una solo va o de doble va. Es
decir, que las empresas juegan
pues un papel fundamental en la
creacin de ese entorno dando
formacin, capacitando para que
las personas que la componen
desarrollen esas competencias.

Las organizaciones con mejor
predisposicin para aprender lo
consiguen desarrollando
competencias en las reas de la
aspiracin, de la reflexin y de la
comprensin de la complejidad.
Estas son tres capacidades
core. No son caractersticas
para el sentido comn de la
gestin, algo que puede ser
identificado y que los otros
pueden copiar.
Por capacidades nucleares, se
entiende algo diferente que se
desarrolla a lo largo de los aos,
a travs de un esfuerzo
persistente. Es un proceso, no es
un producto.

Peter Senge plantea que
definamos el saber como 'la
capacidad para una accin
efectiva'. Si bien, tal capacidad
nunca puede ser reducida a
informacin. Tal y como ninguno
de nosotros consigue poner en el
papel una explicacin sobre la
forma como andamos, como
hablamos, o como hacemos las
cosas en otros dominios donde
disponemos de un saber original,
nico. El enfoque del aprendizaje
organizacional siempre fue en
cuestiones que se vinculan con el
saber, cmo es generado y
difundido. Y aqu se vuelven a
ligar los conceptos: saber,
conocimiento, aprendizaje y
aprendizaje organizacional.


Aprender a aprender
Lair Ribeiro enuncia que el
aprendizaje pasa por cuatro
etapas:
1 Ignorancia. Donde somos
inconscientemente
incompetentes
2 Informacin. Estadio en que
somos conscientemente
incompetentes
3 Conocimiento. Comienza con
una gran confusin.
Desgraciadamente momento en
el que muchos tiran la toalla y
pierden la oportunidad de
aprender. Es el punto en que
salimos de la zona de confort y
por fin nos preparamos a
aprender. Nuestro cerebro
puede procesar nueva
informacin y hacer que lo
confuso llegue a ser familiar y
lo incompresible, obvio. Es la
etapa en que se es
conscientemente competente.
4 Sabidura. A partir del
conocimiento, en base a la
tcnica y la repeticin, es decir
a incorporarlo en nuestra vida
interiorizarlo-, llegamos a
asimilarlo. Ya no hay que
prestarle atencin, forma parte
de nuestra estructura mental.
La etapa donde se es
inconscientemente competente.



Valores
Estrategias
de Accin
Resultados
del
aprendizaje
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Saber una cosa es muy

diferente de saber
ensearla.
El conocimiento no
significa acumulacin de
informacin, sino
competencia para actuar
Lair Ribeiro. Investigador y
autor de varios libros


Copiar las mejores
prcticas no es
necesariamente aprender
Absorber las mejores prcticas,
como ha estado de moda, segn
mantienen algunos autores,
entre ellos Peter Senge, no
genera un aprendizaje real. As,
se plantea que la organizacin
que aprende no es una mquina
de clonacin de las mejores
prcticas de otros.
Bsicamente, esto supone que la
no basta con que la empresa
tenga una, dos o algunas
cabezas pensantes, sino que
funcione colectivamente como un
'organismo' que aprende. Y
aprender no es absorber
informacin o copiar, sino
percibir las cosas, lo que exige
de cada uno de nosotros
dominar las cinco 'disciplinas':
Dominio Personal: apertura de
espritu a la realidad, actitud
creativa y no reactiva
Modelos Mentales: precisos
valores y principios
Visin Compartida:
cogeneracin y la visin
compartida por todos y cada
uno
Aprendizaje en Grupo: trabajo
en equipo basado en dilogo y
discusin
Pensamiento Sistmico: la
Quinta Disciplina, todo est
entrelazado y las
organizaciones son sistemas
complejos

Cmo ponerlo en
prctica. La mejor forma
de aprender es ensear
Despus de todos estos
conceptos tericos y reflexiones,
es claro que hay una serie de
requerimientos que a nivel
organizacional se deben cumplir.
Pero adicionalmente, cmo
obtener rpidas ventajas (quick
wins) en el da a da. Vamos,
cmo podemos demostrar el
valor del aprendizaje
significativo, que contemple la
Doble Va?
El proceso del Dr. Gong de
aprendizaje incluye:
1. Capturar o entender la
informacin esencial. Para ello
podemos tomar notas bajo las
grandes reas:
Objetivo principal
Principales ideas y medios
para alcanzar el objetivo
Validacin y pruebas
aportadas de lo que se ha
transmitido
Aplicacin. Cmo se puede
aplicar para mejorar otras
situaciones
Valor. Que el ponente ha
aadido en los conceptos
transmitidos

2. Extender o aplicar ese
conocimiento en nuestra
propia vida para nuestros
propsitos y valores (ya vistos
anteriormente con Argyris).
Para ello, basta con hacernos
la pregunta Qu valor o
utilidad tiene este
conocimiento o habilidad para
m?
3. ensear a otros para su
propio beneficio y crecimiento

Segn Stephen Covey , las
ventajas que esto aporta son:
Cuando enseamos asumimos
ms responsabilidad sobre el
aprendizaje
Al ensear algo que nos
interesa, aumenta la posibilidad
de asumirlo, ponerlo en
prctica. La gente a la que
enseamos espera que vivamos
aquello que les transmitimos
Se fortalece la relacin entre
formador y aprendiz, lo cual
aumenta el famoso Crculo de
Influencia al tratar de beneficiar
a ms gente
Al ensear algo que estamos
aprendiendo, se facilita el
proceso de cambio y
crecimiento propio

ARTCULO avanzalisespaa.2007

Fuentes y bibliografa

Double loop learning in
organizations. Harvard Business
Review. 1977

The Fifth Discipline Field book:
Strategies and Tools for Building
a Learning Organization. Peter
M. Senge. Doubleday, New York,
1990

How to Learn Better. Lair Ribeiro.
Ediciones Urano, 2002

You Knowledge. J ose C Ramos.
avanzalis knowledge associates,
2006


avanzalis knowledge associates

Paseo de Gracia, 12, 1
08007 Barcelona
Espaa

www.avanzalis.com



avanzalis knowledge associates
es una organizacin internacional
integrada por un grupo de
consultores expertos en las ms
avanzadas reas de gestin de
empresas.

Nuestra aproximacin al
Desarrollo y Mejora de las
organizaciones se basa en un
marco global que integra lo
mejor de las distintas disciplinas
de management (Holistic
Framework

). Dicha base
contempla: la estrategia, los
procesos de negocio, las
personas y las tecnologas
habilitadoras.

El presente artculo ha sido
desarrollado por miembros de la
red que desean compartir ideas y
desafiar a los directivos del S.
XXI. Si est interesado en saber
ms sobre estas y otras ideas
contctenos.



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