CuadernosdeLIPS

LACAJADEHERRAMIENTASDELA PROSPECTIVAESTRATGICA
PorMichelGodet encolaboracincon RgineMonti,FrancisMeunier,FabriceRoubelat ylaparticipacindeProspektiker

Laboratoired'InvestigationProspectiveetStratgique CNAM2rueCont75003Paris ProspektikerInstitutoEuropeodeProspectivayEstrategia D.Leandro,320800Zarautz(Gipuzkoa)Espaa

CuadernopublicadoporGerpaconlacolaboracin deElectricitdeFrance,MissionProspective

LACAJADEHERRAMIENTASDELA PROSPECTIVAESTRATEGICA
PorMichelGodet

ylaparticipacindeProspektiker encolaboracincon RgineMonti,FrancisMeunier,FabriceRoubelat

Cuadernon5

Cuartaedicionactualizada Abrilde2000

Difusin:

LibrairiedesArtsetMtiers,33rueRaumur75003Paris tl:(1)42721243Fax(1)42724856 Prospektiker,D.Leandro,320800Zarautz(Gipuzkoa)Espaa Tfno.:(43)835704Fax(43)132520.www.prospektiker.es Precio:1.500pts.(msgastosdeenvo)

LACAJADEHERRAMIENTASDELAPROSPECTIVA ESTRATEGICA

Problemasymtodos

PorMichelGodet encolaboracincon RgineMonti,FrancisMeunier,FabriceRoubelat Sumario

1ELRIGORDEUNAINDISCIPLINAINTELECTUAL

ELRIGORDEUNAINDISCIPLINAINTELECTUAL PorMichelGodet1 Laanticipacinnotienemayorsentidosinoesquesirveparaesclarecerlaacci n. Esa es la razn por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables.Deah vienelaexpresindeprospectivaestratgica.Sinembargo,la complejidaddelosproblemasylanecesidaddeplantearloscolectivamenteimponen elrecursoamtodosqueseantanrigurososyparticipativoscomoseaposible,al objetodequelassolucionesseanreconocidasyaceptadasportodos.Tampocohay queolvidarlaslimitacionesqueimponelaformalizacindelosproblemasyaquelos hombrestambinseguanporlaintuicinylapasin.Losmodelossoninvenciones delespritupararepresentarunmundoquenosedejar encerrarenlajauladelas ecuaciones. Esto es hermoso pues, sin esta libertad, la voluntad animada por el deseoquedarasinesperanza!.Taleslaconviccinquenosanima:utilizartodaslas posibilidades de la razn, conociendo todas sus limitaciones, al igual que sus virtudes.Entreintuicinyraznnodeberaexistiroposicinsino,porelcontrario, complementaridad.Paraqueseaunaindisciplinaintelectualfecundaycreible,la prospectivanecesitarigor. El debate de las ideas sobre el cambio, el papel de los hombres y de las organizaciones, la utilidad de los mtodos, resulta obstruido por un apreciable nmerodecuestionesrecurrentesqueresurgenalasuperficiecualquieraquesean losargumentosqueseavancen.Estoocurre,porejemplo,cuandohablamosdelas diferenciasydelasrelacionesentrelosconceptosdeprospectiva,deplanificaci ny de estrategia, del inters que tiene la probabilizacin de escenarios, de la complicacindelo complejo ydelaespecificidad delosestudiosdeprospectiva territorial.Sobretodasestascuestiones,laexperienciaacumuladadesdehacem sde 30 aos y plasmada en varios cientos de intervenciones, nos permite aportar respuestasclaras,almenosdesdenuestroespritu. 1 PLANIFICACIN, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA: CUL ES LA DIFERENCIA Los conceptos de prospectiva, estrategia, planificacin estn en la prctica intimamente ligados, cada de ellos conlleva el otro y se entremezcla: de hecho hablamosdeplanificacinestratgica,degestinydeprospectivaestratgica. Cadaunodeestosconceptosrepresentaunreferentededefiniciones,deproblemasy mtodos donde la especificidad de cada uno de ellos es tan evidente. C mo reencontrarlos? existen grandes aproximaciones entre ellos?. A estas preguntas respondemos sin dudarlo. Existe una caja de herramientas y los gestores bien informados hacen buen uso de la misma para as crear un lenguaje comn y multiplicar la fuerza del pensamiento colectivo, reduciendo en lo posible los inevitables conflictos. Para todo esto es necesario recordar los conceptos fundamentalesdelaplanificacinysuhistoria.
1ProfesortituladodelaCtedradeProspectivaIndustrial.CNAM

Paraserfecundo,esdecir:portadordefuturo,elmatrimonioentrelaprospectivayla estrategia deba encarnarse dentro de la realidad cotidiana y dar lugar a una verdaderamovilizacindelainteligenciacolectivaatravsdelaapropiacin(por todoslosactoresconcernientes,situadosdesdearribahastaabajodelajerarqu a).Si elreencuentroentrelaprospectivaylaestrategiaerainevitable,porelcontrariono haborradolaconfusinentregnerosyconceptosqueutilizanambas.Apesarde quelosconceptosestnmuchsimomsprximosdeloqueseadmitegeneralmente. As pues,ladefinicindelaplanificacinpropuestaporAckoff(1973)"Concebirun futurodeseadoascomolosmediosnecesariosparaalcanzarlo"nodifiereenabsolutodela definicinquenosotrosproponemosparalaprospectiva,dondeelsueofecundala realidad,dondeeldeseoylaintencionalidadesfuenteproductoradefuturo,donde laanticipaciniluminalapreactividadylaproactividad. Losmtodosdedireccinempresarialquesesucedenlosunosalosotrostienen siempre un punto en comn. Se trata de motivar a los hombres lanzndonos a nuevosdesafos,ysesobreentiendequeelobjetivobuscadoeseldesuimplicaci n, sehayaobtenidoonoelresultado.Losanlisisestratgicoscompartidospermiten producirlasntesisdelcompromisocolectivo,contrariamentealoqueavanzaHenry Mintzberg(1994).Lomsdifcilnoesrealizarunabuenaeleccin,sinoladeestar seguro de que sehaacertado enlaformulacinde laspreguntasadecuadas. Un problemaqueest bienplanteado,ycolectivamentecompartidoporaquellosalos quedichoproblemalesconcierne,podemosdecirquesetratadeunproblemacasi resuelto.EstonoesloqueMichewlCrozierquieresignificarcuandodeclara: "El problemaeselproblema". Laherenciaacumuladaenanlisisestratgicoesmuyconsiderable,elanlisisclsico en trminosde amenazasy oportunidades provenientes del entorno general, nos muestra que no se puede limitar, en nombre del beneficio a corto plazo, s lo al anlisis del entorno competitivo como podramos deducir de la lectura de las primeras obras de Michael Porter. Las mltiples incertidumbres, que sobre todo pesanalargoplazoenelcontextogeneral,nosmuestranelinter sdelaconstruccin de escenarios globales para esclarecer la eleccin de las opciones estratgicas y asegurarlaperennidaddeldesarrollo Elmercadodelasideassobreelmanagementylaestrategiaest marcadoporel dominio aplastante de anlisis y herramientas procedentes del otro lado de Atlntico.Unbuennmerodeempresasamericanashansidovctimasdelosanlisis en base a los trminos de strategic business units. El declive relativo e incluso absolutodesectoresenterosdelaindustriaamericana,entrelosaos60y80,con relacin a Europa y Japn, prohiben hablar segn Marc Giget (1998) del anlisis clsicoamericano:"Larenovacindelosaos90sehahechoapartirdeanlisis"Madein America" que se inspiran, precisamente, en modelos extranjeros " para redescubrir las virtudesdelposicionamientoconrelacinalosmejores(benchmarking),lasvirtudes de la revisin plena y completa de los procesos y de las organizaciones (reengineering),delavueltaalaempresaquecentrasuactividadapartirdelosoficios bsicos (downsizing) y de la innovacin a partir de las macrocompetencias de la empresa.ResultamuyacertadocmoexplicanHamelyPrahalad(1995)ladiferencia 5

entrelasempresasquegananylasquepierden: "Laconclusinseimpona:Algunos equipos de direccin demostraron un mayor nivel de clarividencia que otros. Algunos llegaronaimaginarseproductos,servicios,ysectoresenterosdeactividadquenoexist an hasta entonces y se empearon en acelerar su nacimiento. De una manera manifiesta, podramosdecirqueperdieronpocotiempoenpreocuparsesobreelposicionamientodesu empresaconrespectoalentornocompetitivoexistentepuestoquesutareaera,precisamente, crearunonuevo.Otrasempresaslasrezagadassepreocuparonmsdelaconservacin del pasado que de la conquista del futuro" . La conclusin es clara y se impone: la estrategiahabladeclarividenciaydeinnovacinylaprospectivadepreactividady deproactividad,peroestaclaroquesetratadelomismo. Esta es, sin duda, la razn por la cual se difunde la expresin de prospectiva estratgicadesdefinalesdelosaosochenta.Cmopodramospensarenactuar comounestrategasin"miraralolejos,aloancho,aloprofundo;tomarriesgos,pensaren elhombre" talcomolohacelaprospectivayas locomentaGastonBerger?(1964). Por supuesto que sera imposible!. Y, en sentido inverso, para Gaston Berger "contemplandoelfuturosetransformaelpresente";deestemodolaanticipacininvitaa laaccin.Paranosotros,elasuntoesevidente,laprospectivaresultamuyamenudo estratgicacasodenoserloporlosavancesqueprovoca,s porlaintencinquelleva ylaestrategiasevuelvenecesariamenteprospectivasideseailuminarlasopciones quecomprometenelfuturo. Elusoabusivodeltrminoestratgico "El xitoyladecadenciadelaplanificacinestratgica" nohanacabadodehablarde ellas.YlafortunadeHenryMintzbergest aseguradapuestoquehacortadobien estaramayresidesiempreenrazndelainterdependenciadesusconstituyentes: "Unaorganizacinpuedeplanificar(tomarelfuturoenconsideracin)sincomprometerse conunaplanificacin(unprocesoformal)inclusoaunqueseproduzcanplanes(intenciones explicitas)".Enrealidad,msquelapropiaplanificacinloqueseponeencuestines lamaneracmo staseaplica.Elinjerto delaplanificacinestratgicanopodra prender si es que no es capaz de integrar la cultura y la identidad de las organizaciones afectadas. Las palancas de desarrollo no son solamente racionales tambin son emocionales y ligadas al comportamiento. De ah que la idea del managementestratgicoseacasiunpleonasmo.SiguiendoaBoyeretEquilbey(1990) "elmanagementeselartedeponerlaempresaalserviciodelaestrategia". Sinembargo,el management,ens mismo,noconstituyeunaestrategia.Laestrategiacondicionael management pero tambin supone unos objetivos y unas tcticas asociadas (decisiones contingentes). Resulta verdaderamente difcil no perderse cuando autorestanserioscomoMintzbergsenieganaestasdistincionescitandoaRumelt: "Latcticadeunapersonaeslaestrategiadelaotra" ynoseinmutancuandoutilizansin ningunarestriccin,eltrminoestratgicocomoadjetivoparacalificarcualquierconcepto ideaocosaquesearelativamenteimportante .Comopodemosver,yavienesiendohora deponerenclarotodosestosconceptosconelfindeevitardarunsentidodiferentea lasmismaspalabarasyutilizarpalabrasmuydiferentesparadecirlamismacosa. ParaotrosactoresclsicoscomoLucienPoirier(1987)eIgorAnsoff(1965),lanocin deestrategiareflejalaaccindeunaorganizacinsobresuentornoylareflexin 6

sobreestaaccin.Naturalmente,LucienPoirierhablabade"estrategiaprospectiva".Las dosnocionessondistintasperoinseparables. Sinembargo,algunosautorescomo FabriceRoubelat(1996)sostienenlaideaquealgunasprospectivassernestratgicas y otras no. Esto ltimo se apoya sobre todo, sobre una observacin de Jacques Lesourne2, para avanzar que: "la decisin estratgica es bien aquella que crea una irreversibilidadparaelconjuntodelaorganizacin,bienaquellaqueanticipaunaevolucin desuentornosusceptibledeprovocartalirreversibilidad". Ladecisinestratgicaser segnJacquesLesournelasusceptiblede "ponerenteladejuiciolaorganizacinenlo referenteasuexistencia,susmisiones,el readesusactividadesprincipales" .Segnesta definicin, se entiende que en cualquier organizacin se podrn desarrollar reflexiones prospectivas que no revistan ningn carcter estratgico. Estas definicionesrigurosastienenlaventajadelimitarelusodelapalabraestrat gico paracalificarloquedeverdadseconsideraimportante.Sinembargo,laprudenciay el buen sentido se imponen para no limitar la prospectiva unicamente a las cuestiones sobre riesgos de ruptura, ni reducir la estrategia a las decisiones de carcterirreversiblequeunaorganizacinadopta.Dehecho,lasfronterassondbiles e imposibles de materializar. As lo constata Jaques Lesourne a propsito de las decisiones: "Sonraraslavecesquesetomangrandesdecisiones.Decualquiermodo,las grandesdecisionessevuelvenmenosimprobablesamedidaquesevantomandopeque as decisiones"3. Paraunaorganizacin,laprospectivanoesunactofilantrpicosinounareflexin que pretende iluminar la accin y todo aquello que particularmente reviste un carcterestratgico. Delosdeseosdelaprospectivaalarealidaddelaestrategia. Siempreestentadortomarlosdeseoscomorealidades.Decualquiermodo,porque existan unas visiones de futuro o unos escenarios que parezcan deseables no se debera,nivemosnecesarioqueseraconveniente,detenerlaopcinoelproyecto estratgico de la empresa, en funcin esta nica visin proactiva. Tambin es necesariomostrarsepreactivoysaberprepararseparaloscambiosqueseesperan queseproduzcanenelentornofuturodelaempresa. Todoslosescenariosposiblesnosonigualmenteprobablesodeseablesyportantoes necesariodistinguirlosescenariosdeentornogeneraldelaestrategiasdelosactores. As,el xitodelapalabraescenariohaconducidoaciertoabusoyconfusinconla estrategiaqueesconvenienteaclarar. Serajuiciosodistinguirentreunafaseexploratoriaquepersigalaidentificaci nde losretosdefuturoyunafasenormativaquebusqueladefinici ndelasopciones estratgicasposiblesydeseablesparaquelaempresa,frenteaestasapuestas,pueda mantenerbienelrumbodesunave.

2Paratodaorganizacin....lanocindeestrategiaesinseparablealadelairreversibilidadLesourneJ,La

nocinderetoestratgico 3ComentadoenunconferenciaofrecidaenelCNAMen1982

Ladistincinentre estasdosfasesest msque justificada sientendemosquela eleccin de las estrategias est condicionada por la incertidumbre, ms o menos grande,quepesasobrelosescenariosyporlanaturaleza,m somenoscontrastada, delosque,entredichosescenarios,sonlosmsprobables. Confundir los escenarios de la prospectiva con la eleccin de las opciones estratgicasequivaldraaquetampocoseranlosmismosactoresinternoslosque estaranenprimeralinea.Lafasedeanticipacinalasmutacionesdebesercolectiva ydeberaenglobaralmayornmerodepersonas.Lasherramientasqueseutilizan enlaprospectivapermitenorganizaryestructurardemaneratransparenteyeficazla reflexincolectivasobrelasapuestasyretosdefuturoy,llegadoelcaso,tambi nla evaluacindelasopcionesestratgicas.Porelcontrario,debidoarazonesdeestricta confidencialidad y de responsabilidad, la fase consistente en la elecci n de las opcionesestratgicasreconocemosqueespropiadelaincumbenciadeunn mero limitadodepersonas;engeneral,delosmiembrosdelComit deDireccindela empresa. Sealaremos que esta ltima fase no tiene necesidad de un mtodo especfico.Lasdecisionestienenquesertomadasdespusdelaconcertacinyel consenso que se logre entre los dirigentes, teniendo en cuenta los modos de regulacinpropiasalaculturadecadaempresayeltemperamentoylapersonalidad desusdirigentes.Los tilesson tilesparaprepararlasopcionesynosustitutosde lalibertaddeeleccin. Questrategias,paraquescenarios Noexistenestadsticassobreelfuturo.Confrecuencia,frentealporvenir,el nico elementodeinformacindisponiblequetenemoseselpropiojuiciopersonalque tenemos En consecuencia, es necesario recoger otras opiniones para forjarnos la nuestra y realizar las apuestas en forma de probabilidades subjetivas. Como le ocurreaunjugadorenelcasino,senecesitarealizarunconjuntodejugadaspara poderapreciarlacalidaddelasapuestas.Lacalidaddelosexpertosalosquese preguntaplantea,asuvez,otrointerrogante.Nuestraconvicci nessimpleeneste caso:Enlamedidaqueunexpertorepresentaunaopini ncaractersticadeungrupo de actores, su punto de vista a considerar es interesante. No olvidemos que, precisamente,apartirdeestavisindefuturo,conraznosinella,escmoestos actoresvanaorientarsuspropiasacciones. Laincertidumbresobreelfuturopuedeapreciarseatravsdelnmerodeescenarios queserepartenelcampodeloprobable.Enprincipioesten meroesmselevado en funcindeque laincertidumbre sea mayor;pero solo en principio porque es necesariotenerencuentaladiferenciadelcontenidoentrelosescenarios:losm s probablespuedensermuyprximosomuycontrastados. La experiencia nos ensea que, en general, para cubrir el 80% del campo de los probablesessuficienteconunterciodeltotaldelosposibles(esdecir:10escenarios sobre 32 posibles para un juego de 5 hiptesis fundamentales). Si el grado de incertidumbre no es alto, lo que equivale a decir que un n mero de escenarios prximosconcentralamayorpartedelcampodelosprobables,sepodr aoptar;bien porunaestrategiaarriesgada(haciendolasapuestassobreunescenariosituadoentre 8

losmsprobables);bienporunaestrategiarobustaqueresistabienalamayorparte delasevolucionesprobables.Silaincertidumbrefueseelevadaconvendr aadoptar unaestrategiaflexiblequeabarqueelmximodeopcionesestratgicasreversibles (enestecaso,serannecesariosmsdelamitaddelosescenariosposiblesparacubrir el80%delcampodelosprobables,conlaparticularidaddequelosmuyprobables,a suvez,reflejanungrancontrasteentreellos).Aladoptarunaestrategiaquepretenda rechazaraquellasopcionesqueseconsiderenarriesgadasperoposiblementemuy beneficiosasyreplegarseenopcionescmodasquecuentanconpocoriesgoperoque apenasofrecenningunaganancia,sepuededarlaparadojadequeelriesgomayor quesecometasea,precisamente,eldeevitarlaasuncinderiesgos. Lascincocuestionesfundamentalesdelaprospectivaestratgica En conclusin, si la prospectiva y la estrategia son dos amantes ntimamente relacionados, permanecen diferenciados y distintos y es bueno y conveniente separarlos: 1) eltiempodelaanticipacin,esdecirdelaprospectivadeloscambiosposiblesy deseables, 2) eltiempodelapreparacindelaaccin:esdecir,laelaboracinylaevaluacin delas opciones estratgicas posibles para prepararse aloscambiosesperados (preactividad)yprovocarloscambiosdeseables(proactividad). Estadicotomaentrelaexploracinylapreparacindelaaccinnoslevaadistinguir cuatro cuestiones fundamentales: Qu puede ocurrir? (Q1), Qu puedo hacer? (Q2),Quvoyahacer?(Q3),Cmovoyahacerlo?(Q4).Estacuestinpreviasobre laindentidaddelaempresa,frecuentementeolvidada,eselpuntodepartidaparala metodologaestratgicadeMarcGiget(1998).Seimponeunavueltaalasfuentes sobre las raices de las competencias, sus fortalezas y debilidades, recordando la famosafraseconceteatmismodelaantiguaGrecia. La prospectiva, cuando va sola, se centra sobre (Q1) Qu puede ocurrir?. Se convierteenestratgicacuandounaorganizacinseinterrogasobreelQu puedo yohacer?(Q2).Unavezambascuestioneshayansidotratadas,laestrategiapartedel Qu puedo yohacer? (Q2)paraplantearse lasotrasdoscuestiones:Qu voya haceryo?(Q3)yCmovoyahacerlo?(Q4).Deah sededucelaimbricacinque existe entre la prospectiva y la estrategia. Naturalmente, existen ejercicios de prospectivageneralquenotienenunclarocarcterestratgicoparaundeterminado actor, as como anlisis estratgicos de empresas o de sectores cuya componente prospectiva es embrionaria por no decir inexistente. Para dejarlo m s claro, se reservar pueslaexpresindeprospectivaestratgicaalosejerciciosdeprospectiva quetenganambicionesypersiganfinesestratgicosparaelactorquelosemprende. Lascincoactitudesposiblesfrentealfuturo Debidoalosdefectosenlaanticipacincometidosayer,elpresentesenosaparece llenodecuestionesantesinsignificantes,ahoraurgentes,queesnecesariosolucionar rpidamente,sacrificandoeldesarrolloalargoplazo,instalandoilusoriassoluciones. Enunmundoenmutacindondelasfuerzasdecanbioestnrevolucionandolos 9

factores de inercia y los hbitos instalados, se impone un esfuerzo creciente de prospectiva (tecnolgica, econmica y social) a la empresa para dotarse de flexibilidad estratgica, es decir para reaccionar con flexibilidad manteniendo su rumbo Frente al futuro, loshombres tenemoslaeleccin de adoptarcuatro actitudes: el avestruzpasivoquesufreelcambio,elbomberoreactivoqueseocupaencombatirel fuego,unavezstesehadeclarado,elaseguradorpreactivoquesepreparaparalos cambiosprevisiblespuessabequelareparacinsalemscaraquelaprevencin,el conspiradorproactivoquetratadeprovocarloscambiosdeseados. Convendra decir aqu queestosconceptosdepreactividad yproactividad,como definicindelcontenidodelaprospectivadebenatribuirseaHasanOzbekhan 4. Conclusinprcticaparalosdecisores:Apartir deahora,cuandoestablezcan un plan de actuacin, abran tres columnas, una para la reactividad, otra para la preactividad y finalmente, otra para la proactividad. Ninguna de ellas deber a quedarnidemasiadollenaonidemasiadovaca.Naturalmente,enuncontextode crisis,lareactividad prevalece sobreelresto yenuncontextode crecimiento,es preciso anticipar los cambios y provocarlos, fundamentalmente, por medio de la innovacin.

4EnelcursodeunacenaenMadridhaceunadecenadea os,HasanOzbekhannosdeclar quelatraduccin

delconceptoprospectivaalinglesexistaconlosadjetivospreactivoyproactivo.

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2CINCOIDEASCLAVEDELAPROSPECTIVA Todaformadeprediccinesunaimpostura.Elfuturonoestescritosinoquequeda porhacer.Elfuturoesmltiple,indeterminadoyabiertoaunagranvariedadde futurosposibles.Loquepasar maana,dependemenosdelasfuertestendencias queseimpondranfatalmentealoshombresquedelaspolticasquedesarrollanlos hombresalobjetodehacerfrenteaesastendencias.Sielfuturoesenpartefrutode lavoluntad,esta ltimaparaejercerseeficazmentedebeintentarguardarelespritu delascincoideasclavedelaprospectiva. Elmundocambiaperolosproblemaspermanecen Despusdeuncuartodesiglodereflexionesydeestudiosprospectivossobrelos territorios,lasempresasylasgrandesapuestasquetienenlassociedadesmodernas, podemosdecirquehemosllegadoaunaconstatacinbienconociday,portanto, generalmenteignorada:Sonsiempreloshombresylasorganizacioneslosquecrean ladiferencia.As,cuandounaempresaseencuentraendificultades,nosirvepara nadabuscarunchivoexpiatorioenlatecnologaoenlacompetenciaqueadems, comosabemos,muchasvecesvieneconuncarcterfuertementedeslealpormotivo delassubvenciones.Enrealidad,todoseexplicamejorsiconsider semosquese tratadeunfallogravedecalidadenelmanagementyquesemuestraincapazde anticipar,deinnovarydemotivaraloshombres. Elmundocambiaylosproblemaspermanecen.Taleslaconstatacinqueseimpone cadavezquenostropezamosconunproblemaconelqueyanoshemosencontrado cinco,diezoinclusoquinceaosantes.Esteeselcasodelaenerga,deltransporte areoenlareginparisina,deCorreos,ydelasapuestasdelassociedadesmodernas comoelempleoylaformacin.Laventajaqueparaelhombretienelareflexines enorme: la inversin intelectual realizada no est apenas obsoleta y es suficiente actualizarlacondatosrecientesparaquepodamosreencontrarlamayorpartedelos mecanismosyconstantesanteriores. Los hombres tienenlamemoriacorta:desconocenlo queesellargoplazoysus enseanzas.Lahistorianoserepiteperoloscomportamientossereproducen. Con el correr del tiempo, los hombres conservan inquietantes similitudes de comportamiento que les conducen, colocados ante situaciones comparables, a reaccionardemaneracasiidnticay,enconsecuencia,deunamaneraprevisible.De estemodo,escomonosencontramosenelpasadoinnumerablesleccionesolvidadas, ricasenenseanzasconrespecto alfuturo:losciclosdeescasezydeabundancia relacionadosconlasanticipacionessobrelafijacindeprecios,lasucesindelargos periodos de inflacin seguidos de otros de deflacin, o la todava inquietante coincidencia entre las evoluciones demogrficas y la expansin o el declive econmicoypolticodelpas,testimoniandoestarealidad. Cadageneracintienelaimpresindequeestviviendouna pocademutacinsin precedentes.Estadesviacinesnatural:esta pocaresultaterriblementeexcepcional paracadaunodenosotrospuestoqueesel nicotiempoquenosotrosvivimos.De 11

ahvienelatendencia,simtricaalaprecedente,desobreestimarlaimportanciayla rapidezdeloscambios,enparticularenloconcernientealasnuevastecnologas. Losactoresclaveenelpuntodebifurcacin Elmundorealesmuchsimomscomplejodeloquenospensamosyseraintil esperar que un buen da alguien diese con la ecuacin que nos descubriese su eventualdeterminismoescondido.Eincluso,casodequeellollegaraasuceder,la incertidumbre,inherenteatodamedicinsobretodosocial,mantendraelabanico delosfuturosposiblestotalmenteabiertoydesplegado,almenosenelinteriorde nuestrasalmas.Puestoqueeldeterminismoesindeterminable,esnecesario"hacer comosi"nadaestuvieradecidido,comosilarevolucindelavoluntadfuesecapaz dehacerfrenteydarlelavueltaalatiranadelazarydelanecesidad. Cmopodramosreconocerlospuntosdelasbifurcaciones?Qu acontecimientos, quinnovacionespermanecernsinoriginarconsecuencias,culesdestasafectarn a la globalidad del sistema, trastocndolo, determinando irreversiblemente la eleccindeunaevolucin,culessonlas reasdondepodrarealizarselaeleccin, cules son las reas de estabilidad...?. He ah las cuestiones que plantea Ylya Prigogine(1990).Estacuestionesconstituyenelmen cotidianodelaprospectiva. Cuandoidentificamoselabanicodelosfuturosposiblesatrav sdelaelaboracinde escenariosestamosreconociendoeldiagramadelasbifurcaciones.Lospar metros delasbifurcacionessonlasvariablesclavedelanlisisprospectivo. Enestosltimosaos,seconstataunaconvergenciaentrelasdiferentesteorashacia elconceptodeautoorganizacinquepermitelaadaptacinhacialo"nuevo"yla creacindelonuevo.Todoestocurriendocomosihubisemosreinvertidolaflecha deltiempodesuerteque "loquehacemoshoyseexplica,noporsuscondicionamientos, sinoporelobjetivoqueexplicitamosyhaciaelcualtendemos"(JeanPierreDupuy(1982). As escomonosencontramoscon "elfuturocomorazndeserdelpresente" (Gaston Berger)loquenospermiteunavanceenelqueeldeseocomofuerzaproductorade futuroseconviertetambinenelprincipalmotordelaautoorganizacin.

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Unaltoalacomplicacindelocomplejo Esnecesarioquenosdotemosdeherramientascomplejasparaleerlacomplejidad delarealidad?.Nosotrospensamosmsbienlocontrario;losgrandesseresquehan estadodotadosdeunpensamientocomplejohansabido,mejorqueotros,darcon leyesrelativamentesimplesalahoradecomprendereluniverso.Recordemoslos principios de la termodinmica y, Por qu no? la teora de la relatividad. Es necesario felicitar la llamada al orden que Maurice Allais (1989), uno de los economistas matemticos ms grandes de nuestro tiempo, nos hace: "Una teora cuyashiptesisyconsecuenciasnopuedensercontrastadasconlarealidadcarecedetodo interscientfico".MauriceAllaisaadequenuncatendremosmodelosperfectossino solamente modelos que se aproximan a la realidad y precisa; "de dos modelos, el "mejor"sersiempreaqulqueporaproximacinrepresentar delamaneramssencillalos datosquesederivandelaobservacindelarealidad" .Serabuenotranquilizaralosque teman que habamos perdido el latn y hacer reaccionar a todos aquellos que confunden complicacin con complejidad.... y simtricamente simplicidad con simplismo.Elretoestenserambiciosoporquesiesfcilcomplicarlascosas,esbien dificilsimplificarlas. Plantearselasbuenaspreguntasydesconfiardelasideasrecibidas "Larespuestaess,pero...Culeslapregunta?".Setratadeunafamosarespuesta ingeniosa que profiri el actordirector Woody Allen. En efecto, a menudo nos olvidamosdeinterrogarnossobresilaspreguntasquenosformulamosest nbien planteadasyunoseprecipitacomolasovejasdelrebaodePanurgoenlabsqueda ilusoriaderespuestas apreguntasfalsas.Ahorabien,detodosessabido queno habr buenas respuestas all donde previamente no establezcamos las preguntas correctas.Elproblemaeselsiguiente:Cmoplantearlasbuenaspreguntas?. Laluzcreatambinlasombra.Silosfocosdelaactualidadsontanpotentesyse enfocan solamente sobre ciertos problemas, no podremos evitar que escondamos otrosproblemas,confrecuenciamsgraves,entrelassombrasdeformaquenolos podamosver.Lasideasyestereotiposquerecibimosyestndemodasonlosque dominan la actualidad. Deberan ser contemplados con desconfianza pues estas ideasson,confrecuencia,unafuenteinagotabledeerroresdean lisisydeprevisin. Maurice Allais figura entre los aliados objetivos de este combate. El denuncia tambin"latiranadelasideasdominantes".Lainformacinseencuentraamordazada porelconformismodelconsensoqueempujaaquecadaunosereconozcaenla opinin dominante y rechace el punto de vista minoritario. En consecuencia, en nuestrasociedadesmuyprobablequeaquelqueopinecontinoyjustezatengamuy pocasoportunidadesparaserentendido.

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Evidentemente, esta observacin no les da ningn crdito suplementario a las prediccionesqueseanextravagantes,peroponeenevidenciaaunbuenn merode conjeturaseideasrecibidas.Enestesentido,creemosqueesbuenoeindispensable paralaprospectivacuestionarelconfortqueguardannuestrosesp ritusydespertar lasconcienciasqueestndormidassoandoconfalsascertidumbres. Enelpasado,pudimostenervariasvecesrazncuandocuestionbamoslasideas dominantes de la poca. Este "reengineering" mental nos condujo sobre todo a presentirlasuperabundanciaenergtica,adenunciarelespejismotecnolgicoylas tcnicas de direccin copiadas mimtica y mecanicistamente traidas desde Japn. Tampocolaestrategiaseescapadelconformismo.Cuntasopcionesdeinversin, de implantacin se han justificado en base al mito del tamao crtico que una empresadebealcanzarparapoderlucharaescalamundial?.Todossabemosqueen cualquiersectorsiempreexistenempresasquesiendodetamaopequeotambin conocen unos buenos rendimientos. Obviamente, para toda empresa la buena preguntaseraplantearselosiguiente:Cmoserrentablecontandoconeltamaoy ladimensinquedichaempresatiene?.Ylarespuestaaesta ltimapreguntapasa,a menudo,porundecrecimientodeltamaodelaempresa,aunqueseademanera provisional.Alasempresas,lespasaloquealos rboles...Queunavezpodados echanlosbrotesmejor!. Delaanticipacinalaaccinatravsdelaapropiacin Tenerunvisinglobalesimprescindibleparalaaccinlocalycadauno,asunivel, debepodercomprenderelsentidoquetienensusaccionesypoderresituarlasenel contexto de un proyecto ms global en el cual dichas acciones se insertan. La movilizacindelainteligenciaresultatantomseficazalamedidaqueseinscribeen elmarcodeunproyectoexplcitoydefinidoyconocidoportodos.Lamotivacin internaylaestrategiaexternasonpuesdosobjetivosindisociablesquenosepueden alcanzarporseparado. Elxitodelproyectopasaatravsdelaapropiacin.Enfuncindesutransparencia, lamovilizacincolectivanopuedeentrardirectamenteenlasopcionesestratgicas que por naturaleza deben ser confidenciales. Por consiguiente, es la reflexi n prospectiva, realizada colectivamente, la que al centrarse sobre la amenazas y oportunidadesdelentornolaqueledauncontenidoalamovilizaci nypermite,a suvez,laapropiacindelaestrategia. La apropiacin intelectual y afectiva constituye un punto de paso que resulta obligadosiesquesequierequelaanticipacincristaliceenunaaccineficaz.Nos encontramosconlostrescomponentesdeltringulogriego:"Logos"(elpensamiento, laracionalidad,eldiscurso),"Epithumia"(eldeseoentodossusaspectosnoblesy menosnobles),"Erga"(lasacciones,lasrealizaciones).Elmatrimonioentrelapasi n ylarazn,entreelcoraznyelespritueslaclavedel xitodelaaccinydela plenituddelaspersonas(elcuerpo).Utilizandoloscoloressepodr adarelmismo mensaje:elazuldelaraznfraasociadoalamarillodelassensacionescalientes produceelverdedelaaccinbrillante.

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Eltringulogriego

Anticipacin
Reflexin estratgica

Accin
Voluntad estratgica

Apropiacin
Motivacin y moviliacin colectiva

Esascmoseaclaraydilucidaelfalsodebateenteintuicinyrazn.Enelmomento delaaccin,esdemasiadotardecomoparaempezarareflexionar,ycuandosehace, esnecesariotenereltiemposuficienteparanosentirsepresionadoporlaurgencia. Laaccinestadirigidaporunactoreflejodondelaintuici nparecequedomina, generalmente,alarazn.Estaimpresinesengaosapueselactoreflejodelaaccin es tanto ms rpido y apropiado cuanto ms haya sido el cerebro entrenado previamente.Loqueescierto paralosmsculostambinloesparaelalmaoel espritu. Por consiguiente, entre la intuicin y la razn no existe oposicin sino complementariedad.

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3LACAJADEHERRAMIENTASDELAPROSPECTIVAESTRATEGICA Frentealacomplejidaddelosproblemas,loshombresnoest ndesarmados.Ellos hanlabradolasherramientasquetantileslessonhoyenda.Enefecto,sielmundo cambia, tambin subsisten invariantes y similitudes en la naturaleza de los problemas con que se tropiezan los hombres. Olvidndonos de la herencia acumulada, nos privaramos de palancas potentes y perderamos mucho tiempo reinventandoelfilodelcuchilloparacortarlamantequilla.Esprecisomantenerla memoriaacercadelosmtodosparaenriquecerlosmejor. Elsueodelclavoyelriesgodelmartillo En lo que concierne a las herramientas de la prospectiva estrat gica, es preciso recordarsuutilidad:estimularsuimaginacin,reducirlasincoherencias,crearun lenguaje comn, estructurar la reflexin colectiva y permitir la apropiacin. Sin embargo,tampocohayqueolvidarsuslimitacionesylasilusionesquesederivande laformulacin:lasherramientasnodebensustituiralareflexinnifrenarlalibertad deeleccin.Deestemodoescomoluchamosparaeliminardoserroressistem ticos: Ignorarqueelmartilloexistecuandoencontramosunclavosueltoelsue odel clavoo,porelcontrario,debidoaqueconocemoselusodelmartilloterminarpor creernosquetodoslosproblemasseasemejanaunclavoelriesgodelmartillo. Setratadeuncombateparadjicoquehacetiempollevamosdesarrollando:Poruna parte,difundirlasherramientasy,porlaotra,pasarnosunabuenapartedenuestro tiempo disuadiendo a los nefitos de utilizarlas si no es de manera apropiada y oportuna. Convieneprecisar quelos itlesdelaprospectivanopretenden serviraclculos cientficos como lo pueden hacer desde las reas de la fsica (por ejemplo para calcularlaresistenciadelosmateriales).Setrata nicamentedeapreciardelaforma msobjetivaposiblelasmltiplesrealidadesdesconocidas.Muchasveceselbuen uso de estos mtodos se ve limitado por problemas de falta de tiempo y de los mediosinherentespuestosadisposicindelosejerciciosdereflexin.Elusodeestos mtodosest inspiradoporundeseodemantenerelrigorintelectualespecialmente para ser capaces de plantear las buenas preguntas (pertinencia) y reducir las incoherencias en el razonamiento. Pero si la utilizacin de estos mtodos puede estimularlaimaginacinnogarantizalacreacin. Eltalentodelprospectivistadependetambindedonesnaturalescomolaintuiciny el sentido comn5. Si el prospectivista tiene necesidad del rigor para abordar la complejidad,esprecisoigualmentequelos tilesseanlosuficientemente simples paraserapropiables.

5Parasabermsellectorpodr dirigirsalManualdeprospectivaestrat gica endostomospiblicadoporDunod

en1997.ElprimeroUnaindisciplinaintelectual presentalosconceptosylasideasclavedelaprospectivay proponeotramiradasobreelmundo.ElsegundotomoElartedelmtodoexposepropiamentelaCajade Herramientasascomolosprincipioesencialesdelagestinquesitaaloshombrescomoclavesdela diferenciaentrelasempresasquegananylasquepierden.

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Parafacilitarlaseleccinmetodolgicahemoscreadounacajadeherramientasdela prospectivaestratgicaenfuncindeunatipologadeproblemas:iniciarysimularel conjuntodelprocesodelaprospectivaestratgica,proponerlasbuenaspreguntase identificarlasvariablesclave,analizareljuegodeactores,balizarelcampodelos posiblesyreducirlaincertidumbre,establecereldiagn sticocompletodelaempresa frenteasuentorno,identificaryevaluarlaseleccionesyopcionesestrat gicas.Decir deantemanoqueesteinventarionoesexhaustivoyqueexistenotrosm todosigual de tiles.Sealamosaqu sobretodolosquehemosdesarrolladoypracticadocon xito. Garantizamos el rigor de comunicar lo que aportan si son utilizados con precaucin,sagacidadyentusiasmo. Laplanificacinestratgicaporescenarios La prospectiva estratgica pone la anticipacin al servicio de la accin, difundindoseenlasempresasylasadministraciones.Losaos80y90hanestado marcados por el desarrollo de la planificacin estratgica por escenarios especialmenteentrelasgrandesempresasdelsectorenergtico(Shell,EDF,Elf),sin dudadebidoaloschoquespetrolferospasadosyfuturos. Desde comienzos de los aos 80, hemos trabajado en desarrollar las importantes sinergiaspotencialesentreprospectivayestrategia.Lasntesisefectuadasepresenta bajo la forma de una metodologa integrada de planificacin estratgica por escenarios. El objetivo de esta metodologa es proponer las orientaciones y las acciones estratgicas apoyndonos en las competencias de la empresa en funcin de los escenariosdesuentornogeneralyconcurrencial. Laprospectivaconsustendenciasyriesgosderupturarevolucionaelpresente e interpela a la estrategia. Por su parte, la estrategia cuestiona sobre las opciones posibles y los riesgos de irreversibilidad y se refiere desde los a os 80 a los escenariosdelaprospectivacomotestimonianenespeciallostrabajosdeMichael Porter(1986).Estonoimpidequelosmtodosylos tilessemantenganseparados. Nosotrosloshemosaproximadodesde1989partiendo del rboldecompetencias desarrolladoporMarcGiget(1998). Comotodonaturalmente,lametodologaestratgicadefinidaapartirdelos rboles decompetencia,necesitadeunaprospectivadelentornocompetencia.Seentiende portantoqueelmatrimonioentreprospectivayestrategiapasaporsuaproximacin: elmtododeescenariosyeldelosrbolesdecompetencias. Antes de presentar el esquema de la planificacin estratgica por escenarios en nueve etapas, conviene recordar la definicin y los orgenes del mtodo de escenarios.

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Unescenarioesunconjuntoformadoporladescripcindeunasituacinfuturayun camino de acontecimientos que permiten pasar de una situacin original a otra futura.Lapalabraescenarioesutilizadaabusivamenteparacalificarnoimportaque juego de hiptesis. Recordemos que las hiptesis de un escenario deben cumplir simultneamente cinco condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importanciaytransparencia. Sedistinguendehechodosgrandestiposdeescenarios: exploratorios: partiendo de las tendencias pasadas y presentes, conducen a futurosverosmiles anticipacin o normativos: construidos a partir de imgenes alternativas del futuro,podrnserdeseablesoporelcontrariorechazables.Sonconcebidosde formaretroproyectiva.

Estosescenariosexploratoriosodeanticipacinpuedetambin,segnsitienenen cuenta las evoluciones ms probables o ms extremas, ser tendenciales o contrastados. Adecirverdad,noexisteunmtodo nicoenmateriadeescenarios;estnlosque hansidointroducidosporHermanKahnenlosEstadosUnidosyporlaDataren Francia.Hoyenda,elmtododeescenariosquehemosdesarrollado enSemay despus enelCNAM de unaparte yelmtodoSRI(delgabineteamericano del mismonombre)porotrasonlosmtodosmsutilizados.Lasdiferentesetapasde estosdosmtodosapenassediferencian. Estasetapassonlassiguientes: identificarlasvariablesclave,esteeselobjetivodelanlisisestructural analizareljuegodeactoresconelfindeplantearlaspreguntasclaveparael futuro. reducirlaincertidumbresobrelascuestionesclaveydespejarlosescenariosdel entornomsprobablesgraciasalosmtodosdeexpertos.

Recogemosestasetapasenesquemaadjunto: La primera etapa tiene por objetivo analizar el problema expuesto y delimitar el sistemaaestudiar.Setrata,enestemomento,desituarelm todoprospectivoensu contextosocioorganizacional,afndeiniciarydesimularelconjuntodelproceso conlaayudadelostalleresdeprospectiva. Lasegundaetapasebasaenelaborarunaradiografacompletadelaempresadesdeel KnowHowhastalaslneasdeproducto,materializadoenelrboldecompetencias. La terceraetapa identificalasvariablesclavedelaempresaydesuentornoconla ayudadelanlisisestructural.

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Lacuartaetapaintentacomprenderladinmicadelaretrospectivadelaempresa,de suentorno,desuevolucin,desusfuerzasydebilidadesenrelacinalosprincipales actoresdesuentornoestratgico.Elanlisisdeloscamposdebatallaydelosretos estratgicospermitedescubrirlascuestionesclaveparaelfuturo. Laquintaetapabuscareducirlaincertidumbrequepesasobrelascuestionesclavede futuro.Seutilizaneventualmentelosmtodosdeencuestaaexpertos,paraponeren evidencialastendenciasdepeso,losriesgosderupturayfinalmentedescubrirlos escenariosdeentornomsprobables. La sexta etapa pone en evidencia los proyectos coherentes, es decir, las opciones estratgicascompatiblesalavezconlaidentidaddelaempresayconlosescenarios msprobablesdesuentorno. Lasptimaetapaseconsagraalaevaluacindelasopcionesestratgicas;unestudio racionalincitaraaapoyarseenunmtododeeleccinmulticriterio,peroraramente esesteelcaso;conestaetapafinalizalafasedereflexinpreviaantesdeladecisiny laaccin. Laoctavaetapadelproyecto,eslaeleccindelaestrategia,eslaetapacrucialporque se trata de pasar de la reflexin a la decisin. Las apuestas estratgicas y la jerarquizacindeobjetivossonresultadodeladecisindeuncomitdedireccino desuequivalente. La novenaetapa sededica enteramentealapuestaenmarchadelplandeaccin. Implicaloscontratosdeobjetivos(negociadososuscitados),lapuestaenmarchade unsistemadecoordinacinydeseguimientoytambindeldesarrollodeunaviga estratgica(externa). Debemossealarqueeldesarrollodeestametodologaintegrada,notieneporque ser totalmente lineal. Comprende varios bucles de retroalimentaci n posibles, especialmentedelaetapa9ala4.Lapuestaenmarchadeunplandeacci nylos resultadosdelavigaestratgicapuedenconducir,enciertoscasos,areconsiderarla dinmicadelaempresaensuentorno. En este esquema de la planificacin estratgica por escenarios, la apropiacin colectiva prepara la accin eficazmente sin impedir por otra parte el carcter restringidoyenparteconfidenciadelasdecisionesestratgicas. Elpasodelareflexinprospectivaalaaccinestratgicasuponeentodomomento, unaapropiacinporparte delosactoresafectados.Esdecir, nosololoscuadros dirigentes, sino tambin el personal, debe estar implicado al mximo en las diferentes etapas sin alterar el carcter necesariamente confidencial de ciertas apuestasestratgicas.Paralograrelpasodelareflexinalaaccin,esprecisopasar porlaapropiacin:lostrescomponentesdeltringulogriego. Este esquema integrado de la prospectiva estratgica, esta destinada en primera instanciaalasempresas enlascuales esposibledetallar unarepresentaci n bajo 19

formade rboldecompetencias.Seadoptatambinenlostrabajosdeprospectiva territorial.Amenudosenosplanteasilasherramientasutilizadasfrecuentementeen prospectivaindustrialsonconvenientesdeutilizarenlosestudiosdeprospectiva territorial. Ello suscita una toma de posiciones negativa, tan te ricas como infundadas,yqueestndesmentidasporloshechoscomolodemuestranlostrabajos realizados y tal como lo testimonian las mltiples experiencias de prospectiva territorial concernientes al Pas Vasco, la Isla de la Reunin, Lorena 2010, Las Ardenas,L'IlleetVilaine,ascomoVierzon,ToulonyDunkerque.

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Planificacinestratgicaporescenarios:metodologaintegrada
1 El problema expuesto, el sistema a estudiar
Taller de prospectiva estratgica

3 Variables clave internas - externas

Retrospectiva Anlisis estructural

2 Diagnstico de la empresa
Arbol de competencias Anlisis estratgico

4 Dinmica de la empresa en su entorno

Retrospectiva Juego de actores Campos de batalla Retos estratgicos

n colectiva

5 Escenarios de entorno
Tendencias de peso Rupturas Amenazas y oportunidades Evaluacin de riesgos

6 De la identidad al proyecto
Opciones estratgicas Acciones posibles (valoracin, innovacin)

Apropiacin

Evaluacin de opciones estratgicas

(Anlisis multicriterio en un futuro incierto)

8
mit limitado)

cisin

Del proyecto a la eleccin estratgica por el comit de direccin

Jerarquizacin de los objetivos

ccin

9 Plan de accin y de puesta en marcha

Contratos de objetivos Coordinacin y seguimiento Viga estratgica

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Ejemplosdeaplicacionescontingentes Comotodacajadeherramientasqueseprecie,lautilizaci ndelosmtodosdepende del problema planteado, del contexto, de los problemas de tiempo y de la informacindisponible.Laaproximacinsecuencialdelautilizacindelosmtodos enelmarcodelametodologadelaplanificacinestratgicaporescenariosdescrita precedentementenorevisteningunaobligacinformaldecumplirla.Cadaunode losmtodosesoperativopors solo,peroelencadenamientolgicoenelmtodo secuencialhasidoraravezseguidoensutotalidad.Delmismomodo,queesrarover el mtodo de escenarios desarrollado desde la A a la Z; esto se explica principalmenteporlasdificultadesdenodisponerdeltiemponecesario.Felizmente ycomoentodacajadeherramientas,esposibleutilizarcadaunodeellosdeforma modular. Enmuchoscasos,nohayquedudarenjugarconlacombinatoriadelos tilespara responderalasnecesidadesplanteadasdejandolainnovacinenlaaplicacindelos mtodos. Los ejemplos siguientes testimonian la utilizaci n contingente de los mtodosdelaprospectivaestratgica. Dosejemplosdeencadenamientosespecficosdelosmtodos Unodeellosserealizaafinalesdelosa os80,conunareflexinprospectivasobreel armamentoindividualquepodraexistirenelhorizontedelao2010encargadopor laDireccinGeneraldeArmamentos.Esteproyectonoscondujoaretomardesde ceroalanlisisestructuralestancadodesdehaciatresaos.Lajerarquizacindelos 56variablesconsideradasconelmtodoMicmacpermiti identificarunaquincena devariablesclave.Despus dereflexionar,nueve fueronlasvariablesenlasque reposaban los componentes caracterstico de las armas (naturaleza del proyectil, visin,fuente deenerga...) yseisloscriteriosdeevaluacindelasarmas(coste, competitividad, efectos antipersonales...). El anlisis morfolgico de los nueve componentes, pudiendo adoptar cada uno mltiples configuraciones nos llev a indentificar15552solucionestericasposibles.Lautilizacincombinadadelmtodo MultipolparalaeleccinmulticriterioydelmtodoMorpholparatenerencuenta las exclusionesypreferencias, hapermitido reducir elespacio morfol gico auna cincuentenaydespusaunaveintenadesolucionesquemerec anexaminarsems enprofundidadporanlisiscomplementariostantodesdeelpuntodevistatcnico comoeconmico.Diezaosdespussepresent alpblicounprototipooperativo deunadeellas. OtrareflexinprospectivaestavezsobreeldesarrollocomercialdeEDFalhorizonte del ao 2010 fue el marco para la utilizacin de los mtodos de la prospectiva estratgica de un modo muy innovador. El anlisis estructural de 49 variables tomadas en cuenta llev a identificar seis cuestiones clave (consumo de energ a, rgimendeconcesiones,competitividaddelasofertas,mrgenesdemaniobrade EDF..)yreagruparlascomosidetreretosocamposdebatallasetratara.Elan lisis morfolgicodelasrespuestasposiblesacadaunadelasseiscuestionesclaveysu combinatoria ha permitido despus su probabilizacin con el mtodo SmicProb 22

Expert,laseleccindelosescenariosmsprobables.Enparalelo,elmtodoMactor hasidoutilizadoparaanalizareljuegodealianzasylosconflictosposiblesdeuna veintena de actores relacionados con los tres campos de batalla. Las posiciones estratgicasdelosactoreshansidodespusoptimizadasenfuncindelosescenarios estudiados. Con estos ejemplos se aprecia que el anlisis morfolgico redescubierto por la prospectivaafinalesdelos80est siendounodelosmsutilizados.Curiosamente hasidoutilizadodurantemuchotiempoenprevisionestecnolgicasyapenasen prospectiva econmica o sectorial. Se presta muy bien a la construccin de escenarios.
LAPERTINENCIA, LAVEROSIMILITUD YLACOHERENCIA DELOSESCENARIOS PORELAN LISIS MORFOLGICO Un sistema global puede descomponerse en dimensiones y cuestiones clave: demogr ficas, econmicas, tcnicas,socialesuorganizacionales,ycadaunadeellaspuedeconfigurarunn meroderespuestasverosmiles (hiptesis).

Preguntas clave pertinentes

Respuestas probables a cada una de las preguntas clave

Q-1 Demografa

Q-2 Economa

Q-3 Tecnologa

Q-4 Sociedad

Escenarios coherentes

Escenario X (1,2,2,1)

Escenario Y (2,2,3,2)

Escenario Z (3,4,3,3)

...

Elencadenamiento,esdecir,lacombinacinasociandounahiptesisdecadaunadelascuestionesnoesotra cosaqueunescenario.Elespaciomorfol gicodefinemuyexactamentelosfuturosposibles.

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En1998enunproyecto muylimitado eneltiempo (45jornadasdetrabajo),un estudioencargadoporlaasociacindeproductoresdemaiz(AGMP)paracubrirla fasedeprospectivayestrategia,utilizamoselanlisismorfolgico.Elprimeranlisis seconcret enlaelaboracindelosescenariosdeevolucinquetuvieranencuenta losretosprincipalesdelmaizysuentornotcnico,econmicoyreglamentario.Cada unodelosescenariosexponicuestionesestratgicasalosproductoresdemaizalos cuales poda asociar diferentes respuestas. En este caso el anlisis morfolgico permiti organizar la reflexin colectiva sobre las respuestas estratgicas ms pertinentesycoherentes. Uncasodeplanificacinporescenarios6 En1994,AxaFrancia,unodeloslderesdelsectordelossegurosreuni alconjunto de filiales francesas del grupo.Las entidades francesas decidieron emprender un procesoprospectivoyprepararsuplan19962000.Elplananterior(19921996)se haba centrado en la reorganizacin del nuevo grupo fruto de las mltiples recomprasymejorasdelarentabilidad.Centradoenlosobjetivosdeorganizacin porcanaldedistribucin,nohabasidonuncaobjetodetrabajosespecficossobrelas evolucionesdelentorno. Manteniendoestosobjetivosinternos,setrataba,conestenuevoplan,deteneren cuenta los objetivos mundiales del grupo y los imperativos de la calidad y rentabilidad, de integrar mejor los dficits internos y por tanto definir los ejes estratgicosdelossiguientescincoaos,situndolosenunhorizontederetosde10 aos.RecordarqueestareflexinhasidoefectuadaantesdelafusinAxaUAP. LametodologaadoptadaporAxaFranciaesrepresentativadelasevolucionesdela prcticadelaprospectivaenlaempresaydelasmodalidadesdesuintegraci nenla planificacin.Laempresatienecadavezmenostiempoparareflexionarpresionado porlaurgenciadelaaccin,setrataderesponderalaexigenciasiguiente:cmo conseguir organizar con los dirigentes una reflexin pertinente, coherente y verosimilsobrelasincertidumbresylasgrandestendenciasdefuturo?(dichodeotra form:cmohacerloenseisreunionesdetrabajo?). Esteeraelcaso,enelgrupo AxaFrancia,deconstituci nrelativamente reciente, marcadoporlarpidaintegracindenumerosasadquisiones,conunaestructuraen movimientoyfuertementedescentralizada,nopodaorganizarseunmtodopesado dinamizadoporunservicioespecializadoydejandodeladoalmenosenparteaun buennmerodedirigentesdelasdiferentesfiliales.Todolocontrario,setratabade asociaralareflexinalosdirectoresgeneralesyconseguircomoobjetivoabordarel futuroconunavisincomndondeidentificaranlasamenazasyoportunidadesy laseventualesrupturasparaprepararalaempresaaloscambiosesperados(qu hacer si...?), favorecer los cambios deseables, luchando contra las evoluciones temidas(quhacerpara....?).
6Cf.Laplanificacinporescenarios:elcasodeAxaFrancia .PaulBenassouliyRgineMonti,Futuriblesn203,

noviembrede1995.Estareflexinprospectivafuorganizadaporlosmiembrosdelcomit gestordeFrancia desdemarzode1994adiciembrede1995bajolaresponsabilidaddeladirecci nPlanBudgetRsultat.

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Paraestoeranecesarioidentificarlosfuturosposiblesyretenerdeentreelloslosm s probables,enunapalabra,construirlosescenariosdeentornodeAxa.Elhorizonte elegidofueel2005

Elmtododeconstruccindeescenariosdeentorno ElcasodeAxaFrancia 1 2 3 4 5 6 7 9 10 Seminario de prospectiva: adquisicin de los mtodos de anlisis, identificacin y jerarquizacindelosfactoresdecambioparaAxaFrancia,selecci ndeloscomponentesde entornomsdeterminantesparaelfuturodeAxaenFrancia(mediadosdemarzode1994). Elaboracinenungruporestringido,losescenariosporgrandes reas(abriljuniode1994). Puestaencomndelosresultadosdelosdiferentesgruposdetrabajoyconstrucci ndela tramadelosescenariosdeentorno(juniode1994) RealizacindelaencuestadeevaluacindelfuturodelsectordesegurosenFrancia(julio septiembrede1994). Probabilizacin,seleccinyanlisisdeescenarios(octubrede1994). Seleccindelescenarioprincipaleidentificaicndelashiptesisalternativas(noviembrede 1994). Presentacindelescenarioprincipalydelashiptesisalternativasenelplandelasdiferentes filiales(enerode1995). Elaboracindeunplanparacadafilial(febreojunio1995). Controlyasignacinderecursos(4trimestrede1995).

Enfuncindelplazo(nuevemeses)sepodrahaberutilizadolosdosprincipales mtodosdelaprospectiva:elanlisisestructuralparalabsquedadevariablesclave yeljuegodeactoresparalaexploracindelasevolucionesposibles.Serecurri sin embargoaotrosmtodoscomolostalleresdeprospectiva,elanlisismorfolgicoy elSmicProbexpert,quepermitenconstruirescenariosrespetandolascondiciones fundamentales de pertinencia, coherencia, verosimilitud y favoreciendo la apropiacin(transparencia).

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4ELBUENUSODELOSTILES En estos ltimos aos se ha impuesto, sobre todo, el estado de esp ritu global, sistemticoydelargoplazo.Aexcepcindelanlisisdeljuegodeactoresconel mtodoMactor,losmtodosclsicosdelaprospectivahanconocidopocosavances significativos, pero han sido ampliamente difundidos a trav s de mltiples aplicaciones.Todoestohasucedidocomosiquienespracticaranhubieranseguidola recomendacin de J.N. Kapferer: ms vale una imperfeccin operativa que una perfeccinquenoloes.Enefecto,paraabordar unmundocomplejo,esnecesario tenertilessimplesyapropiadosyapropiables. De hecho, la prospectiva adopta cada vez ms frecuentemente la forma de una reflexincolectiva,deunamovilizacindelosespritusfrentealasmutacionesdel entornoestratgicoyconoceun xitocreienteentrelasorganizacionesregionales, colectividadeslocalesyempresas. Siesnecesarioalegrarsedeestatendenciacrecientealadifusi nyapropiacindela prospectiva,nohacemuchoreservadaaespecialistas,esnecesariotambinlamentar lasdebilidadesmetodolgicasquesubsistenyqueacusamos. Ms grave an, est por todas partes y sobre todo en EE.UU., el retroceso significativodelaracionalidadyenparticulardelaformalizaci n,enbeneficiode mtodosprincipalmentefundadosenlaintuicin,cuyo xitocomercialnojustifica los errores. De hecho, segn la racionalidad procedimental (Simon, 1982), un ejercicio de prospectiva debe conservar un mtodo heurstico por oposicin al algortmicoypifomtrico,loquenoimpideunautilizacindetcnicasrigurosas cuandosecreaconvenientes.Desdeestepuntodevista,laconstruccindeescenarios se presenta como El arte de la visin al largo plazo (Peter Schwartz, 1991). Son necesarios espritus tan brillantes como Peter Schwartz para ejercer este arte sin tcnicas.LafilosofaylasetapasdelmtodopresentadoporPeterSchwartzestn muy prximas a las que nosotros proponemos, pero la tcnica es prcticamente inapropiableoreproducibleenlamedidaenqueest ausente.Esteretrocesodela racionalidad se ha visto acompaada de una prdida de memoria hasta olvidar prcticamentelaspalabrasylosnombres. Demasiadosprospectivistassehanlanzadoalaconstruccindeescenariossinhaber integradolaherenciaacumuladayabrenlosojosasompbradoscuandoleshablamos delanlisismorfolgicoolaprobabilizacindeescenariosypreguntan:d quese trata?,esverdaderamenteposible?. Afinalesdelosaos80ladefensadeJaquesLesourne(1989)porunainvestigaci n enprospectivaestabajustificadayesquesiemprehayalgunosqueconfunden tiles simplesconsimplistas.Recordemosqueelmtododeescenarios,talycomohasido concebido,haceahora20aos,mantieneintactasuutilidadysobretodotieneelgran mrito de imponer un rigor intelectual: anlisis cualitativo y cuantitativo de las tendencias, retrospectiva, juego de actores, pone en evidencia los g rmenes de cambiolastensiones,losconflictos,construyeescenarioscoherentesycompletos.

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Algunasherramientasespecficasdelaprospectivacomoelanlisisestructural,estn conociendohoyunxitocasidiramosinquietanteparalosquehancontribuidoasu desarrollo. A menudo, el anlisis estructural se aplica de manera mecnica, sin utilidadyendetrimentodeunareflexinverdadera.Extraigamosunaleccindeesta historia:paradifundirunaherramientaesnecesarioquetranscurrancasiveintea os ytodavasonmslosquenecesitamosparaqueseautilizadaenlascondiciones adecuadasyenelmomentooportuno.Cuandosepresentaunmtodoenunmanual, sedeberadecir tambintodoaquelloquedebera evitarsedehacer,alobjetode servirsebiendel. Losescenarios:usoyabuso Lapalabraescenariorepresentaciertopeligroparalareflexinprospectiva,correel riesgodeserarrastradacomounaolaporel xitomediticohaciaunosfundamentos metodolgicosmuyfrgiles. Expongamosdoscuestionesprevias: El simple hecho de bautizar con la palabra escenario no importa que combinacin de hiptesis de un anlisis, por muy seductor que sea, debe otorgrselecredibilidadprospectiva? Esabsolutamentenecesarioelaborarescenarioscompletosydetalladosenuna reflexinprospectiva?

Aestasdoscuestionesrespondemosconfuerza:NO,puesprospectivayescenarios nosonsinmimos. Enotrostrminos,esprecisoplantearlasbuenaspreguntasyformularverdaderas hiptesis claves de futuro, apreciar la coherencia y verosimilitud de las combinacionesposibles,delocontrariocorremoselriesgodedejarenlasombraal 80%delcampodeloprobable.Conlosmtodosdeclculoprobabilsticoscomoel Smicprobexpert(verelrecuadrodelosesenariosdelasiderurgia)nollevam sque unosminutosalgrupodetrabajo. Un escenario no es una realidad futura, sino un medio de representarla con el objetivodeesclarecerlaaccinpresentealaluzdelosfuturosposiblesydeseables. Lapruebadelarealidadylapreocupacinporlaeficaciadebenguiarlareflexin prospectivaparaunmejordominiodelahistoria;esporelloquelosescenariosno tienen credibilidad y utilidad si no respetan las cinco condiciones de rigor: pertinencia,coherencia,verosimilitud,importanciaytransparencia.

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Laprobabilizacindelosescenariosdelasiderurgiaysussorprendentesconsecuencias Entre1990y1991,trasvariosmesesdereflexinprospectivaacercadelasiderurgiaenFranciaal horizonte 2005 quedaron identificados seis escenarios pertinentes y coherentes construidos en tornoatreshiptesisgenerales:H1(dbilcrecimientodelPIB,inferiora1,8%anual);H2(fuertes presionessobreelmedioambiente);H3(fuertecompetenciadeotrosmateriales). Negro(S1) dbilcrecimientodelPIByfuertecompetenciadeotrosmateriales Triste(S2) dbilcrecimientodelPIBsinqueexistafuetecompetenciadeotrosmateriales Tendencial(S3) prosiguelasituacinactual Ecolgico(S4) fuetespresionesdelmedioambiente Rosaacero(S5) fuertecrecimientodelPIBycompetenciafavorableparaelacero Rosaplstico(S6) fuertecrecimientodelPIBycompetenciafavorableaotrosmateriales Lautilizacin dellogicialPROBExpert permiti caer enlacuentan dequelosseis escenarios cubrantansolo40%delcampodelasprobabilidades: S5RosaaceroyS4Ecologa (010)=0,147 S1Negro (101)=0,108 S6RosaPlstico (001)=0,071 S3Tendencial (000)=0,056 S2Triste (100)=0,016 Aparecieronastresnuevosescenariosconprobabilidadesmuchomselevadas: Los tres escenarios restantes (60% de probabilidad conjunta) poseen individualmente una probabilidadderealizacinsuperioralosmsprobablesretenidosconanterioridad. S7Negroecolgico (111)=0,237 S8Verdeacero (110)=0,200 S9Verdeplstico (011)+0,164 Lapareja(11.)sobrelasdosprimerashiptesisH1yH2fu eliminada,porqueenuncontextode crecimiento dbil, de fuertes presiones del medioambiente, pareca en principio un lujo poco probable. La pareja (.11) fu eliminada porque las fuertes presiones del medioambiente (H2) parecanmsbienfavorablesalaceroqueporlomismo nosufr ayalafuertecompetenciade otrosmaterialesPorqu noimaginarplsticosreciclablesobiodegradablescomolosugierela pareja(.11)?

Curiosamente, algunos prospectivistas rehusan someter su pensamiento a lo que podra jugar el papel de la mquina que detecta las contradiciones y reduce las incoherencias en el razonamiento. Sin embargo, tienen tambien razn cuando sealan que la probabilizacin no debe conducir a descatar de la reflexin los escenarios que resulten menos probables, pero sin embargo importantes por los riesgosderupturaodeimpactoquerepresenten.Otracondicinindispensablepara lacredibilidadylautilidaddelosescenarioseslatransparenciadesdeelcomienzo hastaelfinal:loqueseconcibebienseenunciaclaramente.Estodebeseras desde el problema a tratar, los mtodos a utilizar y las razones de su eleccin, los resultados y las conclusiones de los escenarios. Demasido frecuentemente, por desgracia,lalecturadelosescenariosesfastidiosayellectordebehacerverdaderos esfuerzosparaseguirlosconinters(pertinencia,coherencia);obienlaescasacalidad literarianoinvitaacontinuaryellectorseapresuraencerrarlaobra. Deeste modo, seguido de lecturas crticas y atentas, muchos escenarios guardan cierta credibilidad, en beneficio de la duda (sucede como si el lector se sintiera culpabledenohaberllegadohastaelfinal). 28

Sinestatransparencia,nohabr apropiacinderesultadosniimplicacindeactores (el pblico) que puede sensibilizarse a travs de losescenarios. Naturalmente, la transparenciaylaatractividaddelosescenariosnoprejuzganparanadalacalidad desucontenido,sepuede,portanto,sentirseseducidoporlosescenariosconun textoatractivo,emocionante,quellenadeplacerytambindeangustia:estoes El choquedelfuturodeAlvinTffler(1971).Setratadelibrosdeficcin,esdecirdeun gnero literario absolutamente honorable, apasionante (pensemos en 1984, por ejemplo),peroraramentesonescenariospertinentes,coherentesoverosmiles. Respondiendo negativamente a la segunda cuestin (es necesario elaborar escenarioscompletos?),loquequeremosdejarclaroesqueprospectivayescenarios nosonsinnimos.Demasidasreflexionesprospectivassehanatascadoconeltiempo porqueelgrupodetrabajohabadecididolanzarsealmtododeescenarios.Pero, porquehacerlo?.Unescenarionoesunfinensimismo,notienesentidom squea travsdesusresultadosydesuconsecuenciasparalaaccin. Seguirelmtododeescenarios,suponequedebedesarrollarsealolargodeunos cuantosmeses(1218noesextrao),yesprecisoademscontarconunoscuantos parapoderformarunequipoyqueesteseaoperativo. PensemosenlostresaosqueelequipodeInterfuturos(Lesourne,Malkin,1979)de laOCDE(19761979),cuyosresponsablesdeclararonqueleshabiafaltadotiempo para llegar hasta el final de la explotacin de los escenarios. Aadamos un ao suplementarioparaladifusinylavalorizacionderesultados. Lo ms frecuente en las empresas y las administraciones, es que los grupos de trabajodebennormalmentedarcuentasalcabodeunplazoinferiorauna o.El extremo opuesto es cuando los dirigerentes de las empresas emprenden una reflexin prospectiva que debe finalizar en el plazo de unas semanas. Las condicionesparaseguirunprocesodereflexinraramentesonlasideales,esmejor esclarecerlasdecisionesquetomarlassinluzalguna.Elsentidocom nsugiereque lascuestionesimportantesdebenplantearsealprincipio.Qusepuedehacerconel tiempoylosmediosdisponibles?Cmohacer deformaquelosresultadossean creiblesytilesparalosdestinatarios?. Desdeestaptica,espreferiblelimitarlosescenariosaalgunasdelaship tesisclave, cuatro,cincooseis,entendiendoquemsall deestosnmeros,lacombinatoriaes talqueelesprituhumanosepierde;porelcontrarioreducirlosescenariosacuatro elementossolamentecombinadocondoshiptesiscomoproponeelmtodoSRI,es demasiado escaso. Las arquitecturas de los escenarios, construidas alrededor de cincooseishiptesisfundamentales,servirndetelndefondoparalareflexine estratgicadeltipoquhacersi?ocmohacerpara?. Esta abreviatura de los escenarios impone ms que nunca una reflexin previa, explcitayprofundasobrelasvariablesclave,lastendenciasyeljuegodeactores. Una ltimadificultadenlaconstruccindelosescenariosradicaenlaeleccindel mtodoyenplazodetrabajo.Aunquesedispongademuchosmeses,inclusoa os parafinalizarlaobra,esarriesgadolanzarsepuesduranteeltiempodelquese 29

dispone,elequipajeoinclusoelcapitnpuedencambiar.Unestudioprospectivo raramenteresistealamarchadequienlohainiciado.Enlasgrandesorganizaciones, teniendoencuentalasmovilidadesexistente,espreferiblelimitarauna ooprever resultadosintermedios. tilessimplesyapropiables:lostalleresdeprospectivaestratgica Si la prospectiva necesita rigor para abordar la complejidad, son necesarios igualmente tiles suficientemente simples para que resulten apropiables. Desde mediadosdelosaosochenta,elmtododelosTalleresdeprospectivaestratgicase haimpuestopararesponderaestaspreocupaciones. Antesdelanzarseaunejerciciomsomenosgrandedeprospectivaestratgica,es sensatotomarsetiempoparalareflexinsobreelproblemaobjetodelestudio,sobre lamaneraenqueseentiendeyparabuscarrespuestasyponerlasenmarcha.De hechoesintilperdereltiempocofalsosproblemas,unproblemabienexpuestoest medio resuelto. Cuando se comienza un proceso de reflexi n prospectivo estratgico,antesdeimplicaravariasdocenasdepersonasduranteunoscuantos meses,es tilsimularelconjuntodelprocesoquesevaaseguir,teniendoencuenta losobjetivosylosposiblescambiosintermedios,laelecci ndelosmtodosestnno solamentesubordinadosalanaturalezadelproblemaidentificado,sinotambinalas obligacionesquemarcaeltiempoylosmediosdisponiblesdelgrupodereflexi n. Seacualseaelmtodoadoptado,esmuy tilcomenzarconunareflexincolectiva mediante un seminario de dos das de accinformacin sobre prospectiva estratgica.Esteseminariopermite alosparticipantes descubrir einiciarseenlos principalesconceptosy tilesdelaprospectivaestratgicacolectiva.Elobjetivode estas jornadas que pueden implicar a varias decenas de personas es operar una inmersincompletaenelespritudelpensamientodelaprospectivaalserviciodela accinestratgica.Lostalleresdeprospectivasedirigenhaciaelplanteamientodel problema, a rechazar las ideas preconcebidas que pueden disimular e incluso ensombrecerelproblema.Permitentambin,identificaryjerarquizarencomnlos principales retos de futuro para la empresa frente a su entorno, nacional e internacional. Al finalizar los dos das, los participantes estn en condiciones de precisar las prioridades, los objetivos, el calendario y el m todo a seguir para organizarsureflexinprospectivaestratgica7. Laeleccindeunmtodonodebeimponerseapriori,peroesindispensableparala eficaciadelasreuniones,sinmtodonoexistelenguajecomn,deintercambio,de coherencia,nodeestructuracindelasideas. Sinembargo,elmtodonoesunfinensmismo,noesprecisoserprisionerodesus resultados,setratasimplementedeunaayudaalapertinenciadelareflexi n.Un mtodorigurosoestambinunmtodopreciosoparalacohesindelgrupoysu

7UnejemplocompletodetalleresdeprospectivahasidopublicadoenlosCuadernosdelLipsn12 Elfuturode

lareglamentacindelastelecomunicaciones,estadodelarteytalleresdeprospectiva porStphaneLeroyTherville, marzode2000.

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motivacin a la cual contribuyen los resultados intermedios que deben ser difundidos. Endefinitiva,laeleccindelmtododebehacerseenfuncindelosproblemas(cf. seminariodelanzamiento),delosobstculosconelplazoydelacomunicacinde losresultados.Los tilesdebeneserlosuficientementesimplesparaserapropiables porquieneslosutilizanyporlosdestinatariosdelproyecto. Recomendacionesparaunaprospectivaterritorial Habiendo tenido la suerte de participar directamente o bien conocer muchos ejerciciosdeprospectivaterritorial(PasVasco2010,IsladeReunin,Lorraine2010, Ardenas,IlleetVilaine,PirineosAtlanticos,etc..)nosgustar areflejaraqu algunas delasleccionesaprendidas,dexitosydefracasos. Lacredibilidad,lautilidadylacalidaddeunejerciciodeprospectivaterritorialpasa porelrespetoestrictoaciertascondiciones:enparticularnodebesubcontratarseel totaldelareflexinsobresufuturoaalguienajeno. Enunestudiodeestanaturaleza,seacualseasucalidad,elinformefinalcuenta menosqueelprocesoquehadesarrollado.Deah laimportanciadeapoyarsesobre lascapacidadesdelconocimientolocalyaprovecharelejerciciodeprospectivapara anclarunadinmicadecambio,enespecialenlosespritus.Noestantounestudio de prospectiva lo que se trata de hacer , sino que lo que conviene iniciar es un procesodereflexinparticipativa.Loquesuscitaestoesunareflexinglobalanivel local que genera el deseo de acercarse a las ideas, y sobre todo procurar una coherenciaalrededordevariosproyectosparaelterritorio.

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Lostrescoloresdeltringulogriegoylostrestiemposdelaprospectivaterritorial. Lostrescoloresdeltringulogriego(elazuldelaanticipacin,elamarillodelaapropiacinyel verde de la accin) permiten organizar la prospectiva territorial en tres tiempos bien distintos caracterizadosportrestiposdedocumentos: unlibro azul.Estedocumento tieneporobjeto aportar unavisi nglobaldelentorno,pasado, presenteyfuturodelterritorio.Seapoyasobreunasntesisdecifrasclave,comportaelementosde diaganstico, remarca los puntos controvertidos y se ala las tendencias probables, las incertidumbres mayores y los riesgos de ruptura posibles. Este documento tiene vocaci n demogrfica,puedeengranpartesersubcontratadoaunconsultorexterno. librosamarillosdondecadacentrooperativoformulalaspropuestasdeacci nlocalparapreparse aloscambios globales presentidos enellibro azul (preactividad), pero tambi n parairenel sentido de los objetivos estratgicos y de los proyectos locales (proactividad). Traducen la apropiacincolectivadelaprospectivaterritorial. unlibroverdequeproponeleplanestratgicoglobaldelterritorio,lareginolaciudadacada objetivoasociadodelasaccionesyviceversa.Estelibrorealizaunas ntesisdellibroazulydelos librosamarillos.Ellibroverdedevocacinestratgica,implicaalosdirigentesyalospolticos.Se redactabajosunicaresponsabilidad.

Los tiles de la prospectiva de empresa son tambin aplicables en prospectiva territorial en la medida en que los mtodos correspondientes estn en primera instancia al servicio de la estructuracin y de la organizacin de una reflexin colectiva.Facilitanlacomunicacin,estimulanlaimaginacinymejoanlacoherencia delosrazonamientos. Sin embargo, la prospectiva territorial es ms dificil de organizar que una prospectivaenlaempresaporlosconsultoresimplicadosenlaanimaci n.Elorigen ylasfinalidadesdelpedidoraravezestnclaras,losinterlocutorestienenopiniones diversasyfrecuentementecontradictorias,losmediosecon micosnoestnsiemprea laalturadelosobjetivosperseguidos.Elconsultoreselchivoexpiatoriocuandolas incoherenciassemanifiestan.Lomenosarriesgadoporimagen,lom sfcilpara comunicaryparalosconsultoresconsisteencontentarlesconuninformedetipo clsico.Desgraciadamenteestasolucinespocooperativaysinefectoduradero,y ademsolvidaquelaapropiacionesindispensableparapasardelaanticipaci nala accin. Unnuevava:elfuturoencomndentrodeunafilial8. LadivisindeagriculturadeBASFsuministrabaalascooperativasyalosnegocios distribuidoresengranoyfitosanitario;adquiri amediadosdelos90unaposicin de lder en el mercado francs. A fn de consolidar esta posicin, sus dirigentes deseaban reforzar su forma duradera las relaciones con los actores tanto aguas arribacomoaguasabajodelafilialentodasudimensin.

8Estareflexinprospectivasehapublicadoenlacolecci nTrabajoseInvestigaci nenProspectivan3, Basf

agriculturaysusdistribuidores:unfuturoencomn,octubrede1996yenlosCuadernosdeLipsn9Lafilial agrcolayelentorno,escenarios2010porelmtodoDelphiAbaquedeRgnier,marzode1998yn11,Seguridad alimenticiaymedioambiente,anlisisdeljuegodeactoresporelmtodoMactor,mayode1999.

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ElmtodoplanteadoporladivisindeagriculturadeBASFysusprincipalesclientes esejemplardesdemuchospuntosdevista. porloquenosotrosconocemos,eslaprimeravezqueunaempresaselanzaa una reflexin prospectiva con sus colegas con el objetivo de preparar conjuntamenteunfuturocomn. este mtodo ha puesto en prctica la parte bonita de la apropiacin sin descuidar la calidad de la reflexin: han sido los propios dirigentes de las sociedadesafectadasquieneshansidolospropiosproductoresdelareflexin. estambinunejemplodondequieninstigaelmtodo,ladivisindeagricultura delgrupoBASF,hadejadototallibertaddereflexi nalosparticipantes,sin ningunacensura,nienelmomentodelareflexinnienladifusindespusa losadministrativosoalpersonaldelacooperativasagrcolas. setrataverdaderamentedeunaprospectivaestratgicaporqueBASFconeste ejercicioestdesdeahorarevisandosusorientacionesestratgicasrespectoasu entornoyelaborandounacartadeentendimientoconsusclientesdesdeuna verdaderaticadedesarrolloconcertado. finalmente,elintersdeesteejercicioresidetambinenlautilizacinrazonable de algunos de los principales tiles de la prospectiva estratgica (anlisis morfolgico paralaconstruccindeescenarios,juego deactores, rbolesde competencia,anlisismulticriterios..)Hanpermitidoorganizaryestructurarla reflexinprospectivaenunnmerolimitadoperoeficazdereuniones.

Debemosrecordarquelareflexinprospectivasobreelfuturodeunaempresaode unterritorioesunaocasin nicaparasuperarlosobstculosycontradiccionesdel cortoplazoyencenderentodoslosespritusyatodoslosniveleslaindispensable tomadeconcienciadelanecesidaddecambiarloshbitosycomportamientospara hacerfrentealasmutaciones. Estonosdemuestraquehayqueapoyarseenlascapacidadesdeexpertiseinternay procurar que el ejercicio de prospectiva sirva para cristalizar las competencias frecuentementedispersasenlaorganizacin.Elpapeldelconsultorexteriordebeser lomslimitadoposible.Sidemuestraserungranespecialistadelm todo,secorreel peligrodeserrechazadoporelgrupo(comofrenoalaapropiaci n).Elconsultor debeaportarelmtododetrabajo,abrirleshaciaelexteriorylaimpertinenciadeun nuevoojoynuncaolvidarquelasmejoresideasnosonaquellasqueelaportasino aquellasqueconsutrabajosuscita. Elartedeunrigortravieso Laprospectivadebeguardarlafrescuradesuindisciplinaintelectualyreforzarel rigor de sus mtodos. La existencia de mtodos probados es para la prospectiva estratgica una adquisicin esencial. La herencia acumulada tanto en prospectiva como en el anlisis estratgico muestra las fuertes convergencias y complementariedadesentrelosmtodosylaposibilidaddelistarlosinstrumentos dereflexinenunnicaCajadeHerramientas.Sepuedeconestomejorarelproceso cuandosereconoceelproblemaycuandounodescubrequeexisteunm todoque

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permiteabordarlo:eldesordendelareflexinparasercreativodebetambinestar organizado. Sinembargo,estos itlesnodebenjamsserutilizadosporellosmismos,sinoque cuandoselesnecesitadebetenerseencuentalanaturalezadelproblemaaanalizar, lasobligacionesdeltiempodisponibleylosmedios.Elusodeestosm todosnodebe nuncaconvertirseenunplacersolitario.Suvocacinesdirigirseenprimerlugara reflexionescolectivasquepormuynecesariasqueseansonasuvezmuydif cilesde abordar sin un lenguaje comn y un mtodo de trabajo. Los mtodos que proponemostienenelmritodehabersidoprobadosenmltiplesocasionestantoen Franciacomoenelextranjero. Dehecho,noessuficientecascarunoshuevosyseguirunarecetaparaconseguiruna tortilla excelente. Si los mtodos permiten estructurar la reflexinestimulando la imaginacin,nogarantizanlacalidaddelasideas.Laprospectivaestambi nunarte quenecesitatalentosparaejercerladeunaformanoconformista,conintuici ny sentidocomn.Retengamoslaleccin,noessuficientehacergamasenelpianopara convertirseenungranpianista,esabsolutamentenecesariohacerlodiariamentepara serlo.Naturalmentequeotrosmtodossonigualmenteposibles,loqueesdeseable es que los investigadores y quienes lo practiquen mantengan la llama de la innovacin apoyndose en la herencia acumulada tanto en materia del mtodo prospectivocomodelanlisisestratgico. Estasinnovacionesnorepresentanunprogresoverdaderom squeenlamedidaen quepermitenmejorarlapertinenciadelcuestionamiento,reducirlasincoherencias de los razonamientos, apreciar mejor le verosimilitud y la importancia de las conjeturas. Peroestosnuevosmtodosdebenserlossuficientementesimplesparaqueresulten apropiables:lacomplicacineslamejorarmaparaabordarlacomplejidad:loquese concibebienseenunciaconclaridad. Paraayudaralaseleccionesmetodolgicas,hemosorganizadolapresentacinde estaCajadeHerramientasdelaprospectivaestratgicaenfuncindelatipologade losproblemas(iniciarysimularelconjuntodelprocesodeprospectivaestrat gica, plantearlasbuenaspreguntaseidentificarlasvariablesclave,analizareljuegode actores, balizar el campo de los posibles, reducir la incertidumbre, establecer el diagnsticocompletode laempresa frente asuentorno,identificar yevaluar las elecciones y opciones estratgicas). Encontrarn un inventario de esta caja de herramientasenformadefichastcnicasquedescribenlosmtodossiguiendoun guincomndeanlisisdescritossegnlosproblemasaloscualesdebenresponder. Esteguinproponeparacadaunadelasfichaslossiguientesapartados:finalidad delmtodo,descripcin,utilidadylmites,conclusionesprcticas,bibliografa.

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2.INICIARYSIMULARELCONJUNTODELPROCESO

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FICHATECNICAN1 ELMETODODEESCENARIOS OBJETIVO Laaproximacinintegradadelaprospectivaestratgicabuscaresituaralaempresa en su entorno teniendo en cuenta sus especificidades, y en particular, sus competenciaspropias.Esfrutodelacercamientodelosescenariosdelaprospectiva con los rboles de competencia del anlisis estratgico. El objetivo de esta aproximacinesproponerlasorientacionesylasaccionesestrat gicas,apoyndose enlascompetenciasdelaempresaenfuncindelosescenariosdesuentornogeneral y competencial. Se ha presentado en la primera parte de este cuaderno. Aqu exponemosnicamenteelmtododelosseminarios. FINALIDAD Elmtododeescenariostienenacosntruirrepresentacionesdelosfuturosposibles, ascomoelcaminoqueconduceasuconsecucin. Elobjetivodeestasrepresentacionesesponerenevidencialastendenciasfuertesy losgrmenesderupturadelentornogeneralycompetencialdelaorganizacn. DESCRIPCINDELMTODO Adecirverdad,noexisteunmtodo nicodeescenarios,fueronintroducidosen prospectivaporHermanKahnenlosEE.UU.yporlaDATARenFrancia.Hoy,el mtododeescenariosquesehadesarrolladoenelSEMA,dependientedelCNAM, deunaparteyelmtodoSRI(nombreprovenientedelgabineteamericano),porotra parte,sonlosmtodosmsfrecuentementeutilizados.Lasdiferentesetapasdeestos dosmtodosapenassediferencian.Apoyndoseenunaformalizacinmsafondo, elprimerodeellostienelaventajadeponerelacentosobreelexamensistem ticode losfuturosposibles.Esteprimermtodo,quedescribiremosaqu,eselqueseresume enelesquemaadjunto. Quesunescenario? Unescenarioesunconjuntoformadoporladescripcindeunasituacinfuturayde latrayectoriadeeventosquepermitenpasardeunasituacinorigenaunasituacin futura. Sedistinguendehechodosgrandestiposdeescenarios: Exploratorios: parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a futuros verosmiles. Deanticipacinonormativos:construidosapartirdeimgenesalternativasdel futuro,puedenserdeseablesorechazables.Seconcibendeunmodoretrospectivo.

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Estos escenariosexploratoriosodeanticipacinpueden, porotraparte, segnse tomenencuentalasevolucionesmsprobablesomsextremas,sertendencialeso contrastados. Fase1:Construirlabase Estafasejuegaunpapelfundamentalenlaconstruccindelescenario.Consisteen construirunconjuntoderepresentacionesdelestadoactualdelsistemaconstituido porlaempresaysuentorno.Labaseeslaexpresi ndeunsistemadeelementos dinmicosligadosunosalosotros,sistemaasuvez,ligadoasuentornoexterior. Conviene,porello: 1/ delimitarelsistemaysuentorno 2/ determinarlasvariablesesenciales 3/ analizarlaestrategiadeactores. Pararealizarelpunto1,elanlisisestructural,(fichan7),seconstituyeenun til precioso (y clsicamente utilizado). Sobre las variables que resulten del anlisis estructural, conviene realizar un estudio retrospectivo profundo y tan detallado comoseaposible.Esteanlisisretrospectivoevitaprivilegiarenexcesolasituacin presente, que se tiende siempre a extrapolar hacia el futuro. El an lisis de las tendencias pasadas,esreveladora deladinmica deevolucindel sistema y del papelmsomenosfrenoomotorquepuedenjugaralgunosactores.Adem s,cada actordebeserdefinidoenfuncindesusobjetivos,problemasymediosdeaccin. Esprecisoexaminarcomoseposicionanlosactores,losunosenrelaci nalosotros. Conestefnseconstruyeeltablerodeestrategiadeactores.Paraanalizarestejuego, deberleerelMtodoMactor(fichan8). Fase2:Balizarelcampodelosposiblesyreducirlaincertidumbre Lasvariablesclave,estnidentificadas,losjuegosdeactoresanalizados,sepueden yaprepararlosfuturosposiblesatravsdeunalistadehiptesisquereflejepor ejemploelmantenimientodeunatendencia,oporelcontrario,suruptura. Sepuedeutilizaraquelanlisismorfolgicoparadescomponerelsistemaestudiado endimensionesesencialesyestudiarlascombinacionesposiblesdeestasdiferentes dimensiones, combinaciones que constituyen otras tantas im genes posibles de futuro.Conlaayudadelosmtodosdeexpertos,sepodr reducirlaincertidumbre estimandoprobabilidadessubjetivasdequesucedanestasdiferentescombinaciones odelosdiferentesacontecimientosclaveparaelfuturo(verlafichadedicadaalos mtodosdeexpertos:Delphi,n10, bacodeRegnier,n11ySMICProbExpert,n 12).

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METODODEESCENARIOS
Talleres deprospectiva Elproblemaexpuesto, elsistemaestudiado

An lisisestructural MtodoMICMAC

(internas,externas) Retrospectiva,tendencias Actoresconcernientes

Bsquedade variablesclave

An lisisde estrategiasdeactores MtodoMACTOR

Juegosyobjetivos estrat gicos

Posicindeactores Productodefuerza Convergenciasydivergencias

An lisis morfol gico MtodoMORPHOL

Balizarelcampo delosposibles
Obligacionesdeexclusin depreferencia Criteriosdeseleccin

Mtododeexpertos EncuestaSMIC ProbExpert

Cuestionesclave paraelfuturo
Juegodehiptesisrealizadas

Escenarios 1Caminos
2Imgenes 3Previsones

Pertinencia Coherencia Probabilidad Importancia Transparencia

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Fase3:Elaborarlosescenarios Enesteestadio,losescenariosestntodavaenestadoembrionario,yaqueselimitan adosjuegosdehiptesisrealizadasono.Setrataentoncesdedescribirelcaminoque conduce de la situacin actual a las imgenes finales (esta fase del trabajo se denominafasediacrnica) Algunaspartesdelaevolucindelsistema,puedendarlugaralapuestaapuntode modelos parciales, y ser objeto de tratamientos informticos. Pero las cifras as calculadas solo tienen un valor indicativo: ilustran la evoluci n del sistema y permitenefectuarunciertonmerodeverificacionessobresucoherencia. TILESYLMITES Los escenarios constituyen una luz indispensable para orientar las decisiones estratgicas.Elmtododeescenariospuedeayudaraelegir,situandoelm ximode apuestasparalaestrategiaquesealamsidneadeacometerenelproyectoquese determine. Su camino lgico (delimitacin del sistema, anlisis retrospectivo, estrategiadeactores,elaboracindeescenarios)seimponeenmultituddeestudios prospectivos. Sin embargo, aunque el camino del mtodo de escenarios sea lgico, no es imprescindible recorrerlo de principio a fin. Todo depende del grado de conocimientodelsistemaestudiadoydelosobjetivosquesepersigan.Elm todode escenariosesmodular.Sepuede,enfuncindelasnecesidades,limitarelestudioa unouotromdulo,comoporejemploelanlisisestructuralparalabsquedadelas variables clave,elanlisisdeljuegodeactoresolaencuestaaexpertossobrelas hiptesisclaveparaelfuturo.Incluso,puedesersuficienterepresentarim genesque insistanenlastendenciasdemayorpeso,enlasrupturasoenlosacontecimientos clave,sinprecisarsiempreelcamino. Uno de los principales impedimentos del mtodo de escenarios es el tiempo. Se necesitanengeneralde12a18mesesparaseguirelprocesoensutotalidad,delos quealmenoslamitadsededicanalaconstrucci ndelabase.Sinosedisponems quede3a6meses,espreferibleconcretarlareflexi nsobreelmduloomdulos queresultenmsimportantes. CONCLUSIONESPRCTICAS Lapalabraescenariosehautilizadofrecuentementedemodoabusivoparacalificar no importa qu juego de hiptesis. Recordemos que para la prospectiva y la estrategia, las hiptesis de un escenario deben cumplir simultneamente cinco condiciones:pertinencia,coherencia,verosimilitud,importanciaytransparencia.

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Inclusosiescenariosyprospectivanosonsinnimos,laconstruccindeescenarios, juegafrecuentementeunpapelcentralenlamayoradelosestudiosprospectivos. Quelasdiferentesetapaspresentadasseanseguidasensuintegridadoquealgunos delosmdulossean nicamentelosutilizadosoinclusoquelapresentacindelos escenarios quede reducido a combinaciones de hiptesis, contribuir a poner en evidencialosprincipalesretosdefuturo. BIBLIOGRAFIA BUIGUESP.A.,"Prospectiveetcomptitivit",MacGrawHill,Paris,1985. GODETM.,Manueldeprospectivestratgique,tome2:Lartetlamthode,Dunod,Paris 1997. GODETM.,ROUBELATF.,"Creatingthefuture:theuseandmisuseofscenarios", Longrangeplanning,vol.29,n2,avril1996. JOUVENELH.(de),"Surlamthodeprospective:unbrefguidemthodologique", Futuribles,n179,septembre1993. REIBNITZU.(von),Latechniquedesscnarios,Afnor,1989. SCHWARTZP.,"Laplanificationstratgiqueparscnarios", Futuribles,n176,mai 1993. WACKP.,"Laplanificationparscnarios",Futuriblesn99,mai1986.

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FICHATECNICAN2 LOSTALLERESDEPROSPECTIVAESTRATEGICA OBJETIVO Elobjetivodelostalleresdeprospectivaesiniciarysimularengrupoelconjuntodel procesoprospectivoyestratgico.Conestaocasin,losparticipantessefamiliarizan conlostilesdelaprospectivaestratgicaparaidentificaryjerarquizarencomnlos principalesretosdefuturo,lasprincipalesideasrecibidasylocalizarpistasparala accinfrenteaestosretoseideas. Alafinalizacindelostalleres,losparticipantesestnenmejorescondicionesde plantearelproblema,dedefinirencomnlametodologaprospectivaydeelegirlos tilesquemejorseadaptanasusobjetivos. DESCRIPCINDELMTODO Enprospectivaeltrmino"taller",esfrecuentementeutilizadoparadesignarsesiones organizadasdereflexincolectiva.Sedesarrollanhacevariosaos.Lametodologa quepresentamosaqueslaquehemosdesarrolladoypuestoapuntoconocasinde lacelebracindeunosseminariosdeformacinparacuadrosdirigentesdeRenault en1985. Lomsfrecuenteesqueestostalleresdeprospectivaseintegrenenunseminariode 12dasdeduracin Duranteelseminario,seiniciaalosparticipantesenlos tilesymtodosquepueden serles tiles. Pero el grupo no es meramente un consumidor de formaci n, es tambin productor de reflexinsobre elproblemaexpuesto: se"tiraalagua"con ocasindelostalleresdeprospectivaylostalleresdeestrategia. Las reglas del juego son fciles. El grupo de trabajo se divide en subgrupos compuestospor810personasqueserenendurantesesionesde2a4horas.Ellos eligensustemasdereflexin,entrelostressiguientes: 1) laanticipacinyeldominiodelcambio; 2) desconfiardelasideasrecibidassobrelaempresaysusactividades; 3) losrbolesdecompetenciaspasadas,presentesydefuturo(verfichan3) Alafinalizacindelosdosprimerostalleres,elloshanlocalizadoyjerarquizadolas principalesapuestasdefuturo,ascomolasideasrecibidasquemerecenmirarlaslo ms prontoposible. Eltercer taller estambinimportante,porque sies tilpara preguntarse sobre el entorno, es bueno, tambin, representar el rbol de competenciasdelpasado,delpresente,despusdelfuturoensusracesdesaber hacer, sutronco de produccin, susmercados ysus productos,etc. Descubrimos tambinquelamemoriatienefrecuentementefallosyqueelpresentequedaborroso: antesdesaberdondevamosair,debemossaberdedondevenimos.

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Enunsegundotiempo,organizamoslostalleresdeestrategia,igualmentedeuna duracinde24horas.Setratapuesdetraducirlasprincipalesposturasdefuturo (procedentesdetalleresdeanticipacinymatricesdecambioeideasrecibidas),en objetivosysubobjetivos,enmediosdeaccinyaccionesaemprender(verfichan 13rboldepertinencia).Losparticipantesnoestndesprovistosfrentealosgrandes desafos del futuro porque en algunas horas, esbozan pistas de accin. Estn, adems,encondicionesdelocalizar,muyrpidamente,lasaccionesencursocuya finalidad es imprecisa y los retos importantes por los cuales se imponen nuevas acciones. Estos talleres estn, cualquiera que sea su tema, organizados alrededor de dos principios: permiten una gran libertad de palabra a todos los interlocutores (tiempos de reflexinindividualensilencio,recogetodaslasideasporescrito) canalizarlaproduccindeparticipantes(principalmenteporunagestinrigurosa deltiempoysobretodoporlosrecursossistemticosdelastcnicastalescomola clasificacindelasideas,lajerarquizacin,etc.) Eneltranscursodelassesionesdesntesis,organizadasalfinaldelostallerescuando losdiferentegruposcompartensusreflexionesylascomparan.Adquierentambi n unmayorconocimientodelosproblemasaestudiarylasherramientas.Est nen condicionesdedefinirencomnunmtododetrabajo(haciendomencinonoatal ytalherramienta)adaptadoalasobligacionesdeltiempo,delosmediosdisponibles ydelosobjetivosperseguidos(elmtodonoescompletamentevlidohastadespus dealgunassemanas). TILESYLMITES Lostalleresdeprospectivaconstituyenunaverdaderaformacinaccin,quedaalos participantes, los elementos indispensables para toda reflexi n prospectiva participativa. Porotrolado,elcarcter modulardeestostalleres(algunasmediasjornadas)as comolafacilidaddesurelacinprctica(algunasmesasdepapelesynotassonlos nicos materiales necesarios) permiten adaptarse a todas las situaciones. Por su simplicidad y su rapidez de puesta en marcha, estos talleres se acercan a las gestionescomola"quickenvironmentalscanningtechnique"(Quest)deBurtNanus. Enfin,damosalosparticipanteslosdeseosdeirm slejoseneltranscursodeestas jornadas. Es sobre todo la ocasin para los dirigentes de suscitar un proceso de prospectivaparticipativa(estopuededeantemanorepresentaruninconvenientesi ellosnolodesean). La experiencia, fundada sobre muchos cientos de casos, muestra que es dif cil encontrarinconvenientesaestostalleresdeprospectivaquetienenelm ritodeestar limitadoseneltiempoydeimplicarfuertementealosparticipantes.Enelpeordelos casos,lareflexinquedarsinfuturo,perolaformacinhabrasidomseficazqueal comienzo. 44

CONCLUSIONESPRCTICAS Lostalleresdeprospectivapuedenreunirtodoslosgruposde10a100personasque tenganuna"vidacomn"quedeseenreflexionarjuntossobreloscambiosposiblesy deseablesparasuentornoafindepodercontrolarlosyorientalos. Esdeseableteneralmenosdossubgrupossobrelaanticipaci ndelcambio(afinde compararlosresultados)ysiempreunsubgrupo"desconfiardelasideasrecibidas". Tambin,unapartedel"nodicho"puedeserdichoyestetallerdesempearungran papeldeparapetoydeliberadorparaelconjunto. Los talleres constituyen un buen precedente casi indispensable a toda reflexi n prospectiva.Supuestaenmarchaessimpleyeltrmiteesfcilmenteapropiable. Debendeantemanoservirderampadelanzamientodeunprocesodereflexi nyde dominiodelcambio. BIBLIOGRAFA GODETM.,Manueldeprospectivestratgique,tome2:Lartetlamthode,Dunod,Paris 1997. NANUSB.,"QuestQuickenvironmentalscanningtechnique", LongRangePlanning, vol.15,n2,1982. LEROYTHERVILLELavenirdelargelmentationdesTlcommunications,Etats deslieuxetateliersdeprospective",n12CahiersduLips,mars2000.

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3.ESTABLECERELDIAGNSTICOCOMPLETODELAEMPRESAFRENTEA SUENTORNO

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FICHATECNICAN3 LOSARBOLESDECOMPETENCIA OBJETIVO Los rboles de competencia pretender representar la empresa en su totalidad sin reducirla nicamente a sus productos y mercados. En estos rboles, las races (las competenciastcnicasyelsaberhacer)yeltronco(capacidaddeproduccin)sontan importantescomolasramas(lneasdeproductos,mercados). En el marco de la metodologa integrada (ficha n1), el objetivo de los rboles es establecer unaradiografade laempresa afndetener encuenta, suscompetencias distintivasysudinmica,enlaelaboracindelasopcionesestratgicas. DESCRIPCINDELMTODO Larepresentacindeunaempresaenformade rboldecompetenciasnaciconocasin deunanlisisestratgicodelasempresasjaponesas.Surgielhechodeque,mplicitao explcitamente, la mayor parte de las estructuras de organizacin en Japn eran presentadas bajo una forma arbrea: as por ejemplo, tres crculos concntricos para simbolizarlainvestigacin,despuslaproduccinyporltimolacomercializacin,esto esunarepresentacindeunrbolproyectadosobreunplano. Laelaboracincompletadeun rboldecompetenciasesuntrabajoconsiderable,que imponeunarecogidaexhaustivadelosdatosdelaempresa(desdeelsaberhacerhasta las lneas de productos y mercados) y de su entorno competencial. Esta recogida comparativaesindispensableparaeldiagnsticoestratgicodelrboldecompetencias: fortalezasydebilidadesdelasraces,deltroncoydelasramas.Estediagnsticodebe serretrospectivoantesqueserprospectivo.Parasaberadondesequiereir,espreciso saberdedondeseviene. Nosedebeconfundiresteanlisisconeldelos rbolestecnolgicosenloscuales,el tronco (funcin y produccin) no existe y donde las ramas parecen directamente extradas de las races. Como seala Marc Giget (1989) "se trata de dos conceptos con finalidades diferentes (...) la elaboracin de los rboles tecnolgicos ha sido generalmente elaboradoporlasdireccionesdeinvestigacinodecomunicacin,quehanencontradounaforma simple y valorativa de presentar hacia el exterior una imagen coherente y exhaustiva de la actividaddelaempresa".

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TILESYLMITES Laimagendelrboltienesusvirtudes.Sirve,primeramente,pararetomarlafrmulade MarcGigetque:"laempresanodebemorirconsuproducto" .Noesnecesariosiunarama enfermacortareltronco.Enestecasodeenfermedad,convienevolveradesarrollarla sabiadelascompetenciashacianuevasramasdeactividadquesecorrespondanconsu "cdigogentico".Seconocenejemplosclebres:BollorTechnologies(depapeldefumar a embalajes especiales) el de Graphoplex (de reglas de clculo a termoplsticos de precisin)odelaRgle Calcul,undistribuidorbienconocidoenelBoulevardSaint Germain,reconvertidoaladistribucindecalculadorasydeordenadores. Laimagendel rboltienetambinsuslmites.Ladinmicadel rbolnoesunvoca desdelasraceshastalasramas,funcionaenlosdossentidos:lasramasalimentana todas las races mediante la fotosntesis y el humus de las hojas caidas. Las combinaciones biolgicas son inmensas pero existen tambin incompatibilidades insuperables:unpinonosepuedeconvertirenroble,niuncerezoenperal. CONCLUSIONESPRCTICAS Estaherramienta,formalizadaporMarcGigetenlosaos80hasidoretomadaenun buennmerodeempresascomoRenault,Elf,Pchiney,SollacoTlmecanique.Sus principios no cesan de ser redescubiertos bajo otras formas. As , Hamel y Prahalad insisten en el retorno a las competencias fundamentales para determinar las orientacionesestratgicas. Desdehaceunadecenadeaos,utilizamossobretodolarepresentacindelos rboles de competencia como un til de reflexin colectiva en el seno de los talleres de prospectiva(verfichan2).Permitencomenzarunejerciciodeprospectivatantoparaun territoriocomoparaunaempresa. BIBLIOGRAFIA GIGETM.,"Arbrestechnologiquesetarbresdecomptences.Deuxconcepts finalit distincte",Futuribles,n137,novembre1989. GIGETM.,"Ladynamiquestratgiquedelentreprise",Dunod,1998. MONTIR;MEUNIERF;PACINIV;"BASFAgricultureetsesdistribuiteurs:laveniren commun",TravauxetrecherchesdeprospectiveFuturiblesn3,octobre1996.

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FICHATECNICAN4 LOSTILESDEANLISISESTRATGICO OBJETIVO Como la prospectiva, el anlisis estratgico se compone de un conjunto de tiles y mtodosquecombinadosentreellos,formanunametodolog adondeelobjetivofinal consisteenayudaradirigirlasapuestasylaorientaci ndeactividadesdelaempresa quesedirige. Sin intentar ser exhaustivos, presentamos aqu, los principales tiles y mtodos de anlisisestratgicosdesarrolladosdesdehacealgunosaos.Citaremosentreotrosestos tilesdeanlisis: Lasegmentacinenreasdeactividadestratgicas Elciclodevida Elefectoexperiencia Losmodelosdecarteradeactividades Elanlisisdelosrecursosfundamentales:desdelascadenasdevaloralos rbolesde competencia 1/LASEGMENTACINENREASDEACTIVIDADESTRATGICA DESCRIPCIN Enestos ltimosaos,ladenominacinsegmentoestratgicohasidofrecuentemente reemplazadoenlaliteraturaporelde readeactividadestratgicaoDAS.Perosetrata delamismacosa,talycomoloreconocanlosautoresdeStrategor(1993):sedaas la impresindenovedad,cambiandonicamentelaspalabras. Dosactividadesformanpartedeunmismosegmentoestratgicosiimplicaalosmismos competidores,alosmismosconsumidoresosiestnestrechamenteligadasentreellasa niveldeproduccinodedistribucin,demodoymaneraquetodaaccinsobreunade ellas(cambiodeprecio,decalidad,deservicio)tendrrepercusionessobrelaotra. Seconsideraqueunsegmentoestratgicoesunaparejaproductomercadoenelinterior de la cual existen fuertes sinergias de produccin, de distribucin... Cada segmento estratgico representa para la empresa un frente sobre el cual puede luchar aisladamente. Eldesglosedelas reasofrece"elmapadelcampodebatalla"delaempresa.Aeste respecto,H.deBodinat(1980)sealaqueafinalesde1942,durantelasegundaguerra mundial,habacuatrosegmentosestratgicosdistintos:elfrenteruso,elfrentenorte

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africano,elfrenteatlnticoyelfrenteasitico.Entreestosdiferentesfrentes,lassinergias decombateeranmnimas. Eldesglosedeactividadesdelaempresaen reasosegmentosestratgicossebasaen unadefinicingeneralyformuladadelsiguientemodoporlosconsultoresdeADL,H. deBodinat(1979)yE.Ader(1983):"unsegmentoestratgicoestconstituidoporunconjunto homogneodebienesy/oservicios destinadosaunmercadoespec fico,teniendocompetidores determinadosyporloscualesesposibleformularunaestrategia". TILESYLMITES Conladiversificacindeactividadesdelasempresas,losanlisisestratgicosclsicosde carcternodiferenciadoeraninoperantesanivelglobal.Lasegmentaci ndeactividades hapermitidosuperarestadificultad,descomponiendolaempresaen reasdeactividad homogneas. Eldesgloseensegmentosestratgicosessiempreunatareamuydelicada,puesincluso productos que pertenezcan a tecnologas y medios de produccin similares pueden pertenecerasegmentosestratgicosdiferentes.Porotrolado,larecogidadeinformacin presenta muchasveces, gravesdificultades porque ladescomposicinen DASno se corresponde generalmente con los datos estadsticos existentes, por lo que las aproximaciones y las estimaciones sern menos verificables que las que son suministradasconfidencialmenteporlosconsultores. 2/ELCICLODEVIDA DESCRIPCIN Segn la clebre analoga biolgica introducida por el americano R. Vernon, los productossecomportancomoseresvivosytienenunciclodevidaquesedivideen cuatrofases:nacimiento,crecimiento,madurezydeclive.Laevoluci ndelasventasyel tamaodelmercadodeunproductoenfuncindeltiempopresentaelcomportamiento siguiente: FaseI, productorecinnacido:mercadomonopolsticouoligopolstico,problemasde puestaapunto. FaseII, producto en pleno desarrollo (adolescente): aparicin de numerosos competidores nuevos, necesidades de inversiones masivas para adquirir o conservarunapartedelmercado. FaseIII, producto en la edad madura: pocos competidores nuevos, productos muy rentablesqueexigenpocasinversiones. FaseIV, productoqueenvejece:mercadoenregresin.

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Ciclodevidadelosproductos
Volumen dela demanda I Lanzamiento II Crecimiento III Madurez IV Declive

Tiempo

Losanlisisentrminosdeciclodevidadelosproductos,hansidoutilizadosenel marcodelosserviciosdemarketing,especialmenteenlaformulaci nyelseguimiento deunmixmarketingqueintegraelproducto,elprecio,ladistribuci nylapublicidad. Dehecho,elconceptodeciclodevidadelosproductosesmuypreciadoenlagesti n financieradeunaempresa:esprecisoaceptarprdidasenellanzamientoenrazndelas inversionesnecesarias, elretornosobrelasinversionesser posibleenfuncinde la madurezdelmercado.Naturalmenteestoesassiempreycuandosetengaencuentala competencia.Cuandoseprocedeallanzamiento,soloalgunosproductosestnpresentes enelmercado,sepuedeentonces,aplicarunapolticadepreciosmselevadosqueenla fasededesarrollocuandonumerososcompetidoresestnpresentes. El concepto de ciclo de vida de un producto es igualmente utilizado en el an lisis estratgicocomouncriteriodesegmentacinenlosanlisisdecarteradeactividades. TILESYLMITES Laprincipalventajadelconceptodeciclodevidadelosproductosessucomponente didctico que permite difundir ampliamente y de un modo relativamente simple la nocindegestindinmicadelosproductos:tomarprestadoenellanzamientopara reembolsarloenlafasedemadurez. Noobstantesurgenciertasdificultadesencuantoalautilizacindeesteconcepto:

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1) todos los productos no tienen el mismo tipo de curva de vida: algunos parecen eternos, otros muy efmeros. La capacidad predictiva de este til, depende, por tanto,delahabilidaddelanalistaenidentificarunabuenacurva, 2) laidentificacindelasdiferentesfasesnoessiemprefcilysuduracinesmuy variable.Porotrolado,elseguimientodeindicadoresconsideradoscomoobjetivos, tales como la tasa de crecimiento de la demanda que puede ser perturbada por evolucionesimportantesdelastcnicasodeloscomportamientosodelosciclos econmicos, 3) as,laanalogabiolgicatienesuslmitesyaqueciertosproductospuedenconocer unanuevajuventudounaadolescenciaaceleradaenraz ndeloscambiostcnicos, econmicosysociales. 3/ELEFECTOEXPERIENCIA DESCRIPCIN Lateoradelaprendizaje,aplicadoalafirmasignificaqueconlarepetici ndetareas idnticas,elpersonaldeunaempresa,seconviertecadavezenm sexperimentadoy permiteundesarrollodelasgananciasdeproductividad. Las observaciones hechas en la aeronutica americana en los aos 30 por el oficial Wright,demostraronqueconeltiempoyespecialmenteenfunci ndelaproduccin acumulada de aviones, el nmero de horas de trabajo necesarias para cada nueva unidad producida decreca regularmente: a cada duplicacin de la produccin acumulada corresponda una economa de tiempo del 20%. En las "curvas de experiencia", el descenso de los costes unitarios de producci n, no se explica porel nicoefectodelaprendizajedirecto,dependetambindeeconomasdeescalaydela introduccindelainnovacin. TILESYLMITES En las actividades donde el volumen de produccin crece rpidamente, la curva de experienciaesun tildeanlisisestratgicopertinente:setratadedescenderloms rpido posible a lo largo de la curva de experiencia para tener unos costes de produccinlomsbajosposibles.Esverdadqueladisminucindecostesenrazndel efecto experiencia, constituye una barrera a la entrada de nuevos productores, que deben, en un primer momento, aceptar costes ms elevadosy por tanto una menor rentabilidad. Labarreradeentradaestambinlabarreradesalida.As,elprincipalinconvenientede lainvestigacindelefectoexperienciaporaumentodelascantidadesproducidas,deun biendado,eslarigidez,unodecuyosaspectoseslaimportanciadelasinversiones.El ejemplohistricodeFordenlosaos30,recuerda,siesnecesario,quelaempresaque buscalapartedelmercado,msimportantetiendeaperdersucapacidaddeadaptarse

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almercadoyasucompetencia.Lasabidurapopularenseaquenoesnecesarioponer todosloshuevosenelmismocesto. 4/LOSMODELOSDELPORTAFOLIODEACTIVIDADES DESCRIPCIN Losmodelosdecarteradeactividadessebasanenlasegmentaci ndelasactividadesde laempresayenunposicionamientoenrelacinalosfactoresclavesde xitojuzgados como fundamentales. Permiten una gestin dinmica de los productos a la cual se adjunta muy frecuentemente estrategias de marketing y financiero. Estas diferentes cualidadeshanhechoquelasmatricesdeanlisisdecarterasseanunxito,deloscuales losmsconocidossonlosdelBCG(BostonConsultingGroup),ADLyMackinsey. Todos los mtodos de anlisis de cartera de actividades comienzan a partir de dos preguntas estratgicas que la empresa se formula despus de haber dividido sus actividadesenreasespecficas: culesmiposicinrelativarespectoacadaunadeestasreas? culeselvalorointerspresenteyfuturodeestasreas?. Paraentenderlasrespuestasaportadasaestasdospreguntas,esindispensablehaber asimiladolos tilesdeanlisisprecedentes(ciclodevidadelosproductos,efectode experiencia,segmentacin). ElmtododelBCG ElmtododelBostonConsultingGroup(BCG)noes,claroest ,elmejordetodos,pero hatenidobuenaacogidaporqueessencilloensuconcepci ny,porconsiguiente,fcil decomprender.Otrosmtodosqueseadaptanmsalacomplejidaddelarealidad, comoeldeA.D.L.,tambinsonmssutilesy,porende,msdifcilesdeasimilaryde aplicar. Pararesponderalaprimerapreguntaestratgica,elB.C.G.consideralaparticipacin relativaenelmercadocomounbuenindicadordelaposicincompetitivadeun rea, tomandocomobaseelprincipiodelacurvadeexperienciapresentadoenlasecci n anterior. Larespuestaalasegundapreguntaseapreciaatravsdeunindicadordelatasade crecimientodelmercado,lacualasuvezestestrechamenterelacionadaconlafasedel ciclodevidadelaactividadconsiderada.ElB.C.G.distinguedosniveles,"altoybajo", paraestosdosindicadores,apartirdeloscualesconstruyeunamatrizquerepresenta: enlaabcisa,laparticipacinrelativaenelmercado; staesaltasilaempresatiene unaparticipacinenelmercadosuperioralvalorX(siendoXlaparticipaci nenel mercadodelcompetidormsimportanteenelsegmentoconsiderado),ybajaenel casocontrario; 54

 en la ordenada, la tasa de crecimiento del mercado del segmento estrat gico en cuestin.Noexisteunareglaprecisaquepermitadeterminarelumbralapartirdel cualelcrecimientoseconsideraaltoobajo.Razonablemente,puedetomarsecomo umbralelpromediodelastasasdecrecimientodelossegmentosestrat gicosdelas empresasdelmismosector.

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Representacinmatricialdelacarteradeactividades:mtodoB.C.G.

Alta Estrellas Tasade crecimiento (requerimientos de financiacin) Baja Dilemas

Vacas Lecheras

Pesos Muertos

10X

1Xbaja Participacinenelmercado(ingresosfinancieros)

alta

0,1X

ElmtodoADL Frentealasdospreguntasestratgicasfundamentales,losasesoresdeA.D.L.aportan respuestasparecidasalasdelB.C.G.,peromenosrgidasymsrealistas: Elvalordel reaespecficadeactividadseevalaatravsdelanocindemadurez delsector,siendolatasadecrecimientodelmercadoslounodelosaspectos.Se encuentrantambinlascuatrofases(nacimiento,crecimiento,madurezydecadencia). Laposicincompetitivadeuna reaseevalaatravsdeunabateradecriterios entreloscualeslaparticipacinrelativaenelmercadononecesariamenteeselms importante. TILESYLMITES Esinnegableel xitoquehantenidoentrelasempresaslosmtodosdeanlisisdela carteradeactividades.Dicho xitopuedeatribuirsealasdiversasventajasqueofrecen conjuntamenteyquepermiten: 1) tomar una radiografa de las actividades de una empresa, basada en el cruce de algunoscriteriosdeanlisissencillosyfcilesdecomprender(participacinenel mercado, tasa de crecimiento del mercado para el B.C.G., posicin competitiva y madurezdelproductoparaA.D.L.); 2) visualizar de manera clara y mediante palabrasexpresivas (vacalechera, estrella, dilema,pesomuerto)elconjuntodelasactividadesqueconstituyenlacarterade actividadesdeunaempresa;

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3) poner en evidencia los puntos fuertes y dbiles de una empresa en cuanto al equilibriodesucarteradeactividades; 4) elaborarlasestrategiasfuturasquemejorseadaptenasuposicinyasuentorno. Adems,elmayormritodelosmtodosdecarterahasidosindudaeldefamiliarizara los directivos con los conceptos modernos del anlisis y la gestin estratgica, mejorando as su capacidad para elaborar un diagnstico. Estos aspectos positivos (facilidaddeinterpretacin,funcindeaprendizajeytomadeconcienciadeproblemas) nodebenocultaralgunoslmitesmetodolgicos. As comolainterpretacindelosresultadosdeunanlisisdelacarterapuedeparecer fcil,suobtencinesmuchomsdelicada,puestoquesuponeunesfuerzoconsiderable deanlisisparadividirlosnegociosdeunaempresaen reasestratgicas,loquereviste anmsimportanciasiseconsideraquelarelevanciadelpron sticofinaldependedela eleccin,msomenosacertadadelasegmentacininicial. Fueradeestasdificultadesdeaplicacin,losmtodosdeanlisisdelacarterapresentan otras limitaciones. En primer lugar, todo anlisis basado en dos o tres criterios es obligatoriamentemuyrestrictivorespectoaunarealidadcadavezmscomplejaysutil. Laparticipacinenelmercadonoessinounoentremuchosfactores(calidaddelos productos,imagen,avancetecnolgico,factoresdedistribucinydecomercializacin, etc.) y todos deben tenerse en cuenta para evaluar la posici n competitiva de una determinada actividad comercial. El mtodo de A.D.L. utiliza precisamente esta acumulacin de factores mltiples para establecer si la posicin competitiva es determinante,fuerte,favorable,sostenibleomarginal. 5/ELANLISISDERECURSOS:LASCADENASDEVALOR DESCRIPCIN Todaproduccindebienesydeservicios(output)recurreaunosinputsquesonobjeto detransformacionesyvaloraciones(tcnicas,comerciales,etc.).Portanto,haytodauna cadenadefuncindetransformacinquevadesdelaI+Dhastalapostventa,pasando porelproyecto,laproduccinyladistribucin. Estacadenadefuncinllevaasociadanormalmenteuna"cadenadevalores"aadidos. Contodajusticia,MichaelPorter(1986)havueltoadaraesteconceptolaimportancia quemerece.

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Lacadenadevalorestambinunrboldecompetenciasvistodesdelacopa. SERVICIO DISTRIBUCIN MARKETING FABRICACIN CONCEPCIN TECNOLOGA

TILESYLMITES Laestructuradelvaloraadidovaraconsiderablementedeunsectoraotro.Parael automvil,elcontroldeloscostesdelaspiezasprimarias(50%deltotal)esunfactor clave de competitividad, mientras que para la industria relojera este elemento es secundarioenrelacinalcostededistribucindelosrelojes. Lanocindevaloraadidoessinembargoenparteilusoria,puesentantoelproducto no es vendido, la empresa no conoce del producto ms que los costes aadidos necesariosparasufabricacin.ComosealaMichelPorter "elvaloreselquelosclientes estdispuestosapagar".Sera,portanto,juiciosohablardelascadenasdecostesa adidos y despus repartir el valor aadido (diferencia entre el precio de venta y los costes aadidos)entrelasfuncionesdelaempresa. 6/CONCLUSIONESPRCTICAS Los tiles de anlisis estratgico (ciclo de vida, efecto experiencia, segmentacin estratgica, modelos de cartera, cadenas de valor) forman parte del patrimonio intelectualdelanlisisestratgicomoderno.Su xitopasadoysuutilizacinenexceso, sistemticayreductoradelarealidad,nojustificanlaindiferenciaya nmselolvido,a los que algunos quieren someter a estos mtodos. Si no son ms utilizados por los grandes gabinetes de consultores es porque estos deben diferenciarse en sus metodologas. Sin embargo son ampliamente utilizadas en las empresas por su simplicidad. 58

Por el contrario, estos mtodos son frecuentemente presentados en las escuelas de gestincomomtodos"cientficos",abstractosconescasosestudiosdecasos,yaquela mayoraqueexistensonconfidenciales.Estaspresentacionestericas,desprovistasde experiencianotienenmuchautilidadpedaggica.Larealidadmuestraqueestos tiles como el resto de la caja de herramientas, no son pertinentes m s que si se utilizan cuandosonpertinentesysinolvidarsuslmites. BIBLIOGRAFA ADERE.,"L'analysestratgiqueetsesoutils",Futuribles,n72,1983. BODINAT H. (de), MERCIER V., "L'analyse stratgique", HarvardL'Expansin, Hiver 1979. MARTINETA.C.,Stratgie,Vuibert,1983. PORTERM.,Choixstratgiqueetconcurrence,Economica,1982. SICARDC.,Lemanagerstratge,Dunond1994. STRATEGOR,Stratgie,structure,dcision,identit,2edition,InterEditions,1993. THIETARTR.A.,Lastratgied'entreprise,McGrawHill,1984.

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FICHATECNICAN5 ELDIAGNSTICOESTRATGICO OBJETIVO Conocerlasfuerzasylasdebilidadesdeloscincorecursosfundamentalesdelaempresa (humanos, financieros, tcnicos, productivos y comerciales): he aqu el objetivo del diagnsticointerno.Identificarsusbazasysusdesventajasnobasta;hayqueestimar tambinsuimportanciaatravsdelasamenazasydelasoportunidadesqueprovienen delentornoestratgico.Estaeslafinalidaddeldiagnsticoexterno. Elenfoqueclsicohaconducidodemasiadasvecesasepararestosdosdiagn sticos,el interno y el externo, que, sin embargo, carecen de sentido si no se contemplan interrelacionados.Sonlasamenazasylasoportunidadesloquedanaestadebilidadoa aquellafuerzatodasuimportancia. DESCRIPCIN Eldiagnsticointerno:fuerzasydebilidadesdelrboldecompetencias Eldiagnsticointernodelaempresaseimponeinclusoantesdeldiagn sticoexterno,ya queparapreguntarseinteligentementesobrelasmutacionesdelentornoestrat gico,es necesarioprimeroconocerbiensusproductos,susmercados,sust cnicas,sushombres ysuhistoria,aunquesloseaparapoderdelimitarelentornotilquedebeestudiarse. Clsicamente, el diagnstico interno incluye los aspectos financiero, operativo y funcional,alosquehayqueaadirelaspectotecnolgicoyeldecalidad. Eldiagnsticofinancieropropiamentedichoconducegeneralmentealempleoderatios quepermitenapreciarlaevolucindelaempresarespectoas mismayrespectoasus principalescompetidores.Clsicamente,sedistinguenratiosdeestructura,deactividad odegestinyderesultado. Eldiagnsticooperativoyfuncionaldel rboldebenosolamenteanalizarlosrecursos, losproductos,losmercados,sinotambin,eltroncodeorganizacindelosrecursosen lafuncindeproduccin.Labanalizacindelosinstrumentoscontrastaconelhechode quemuchasempresastienenslounconocimientomuyaproximadodesugamade productos frente a la competencia, de los costes y de los m rgenes por cada par productomercadoy,finalmente,delasperspectivasdesudesarrollo. Eldiagnsticodecalidadconciernealatotalidaddel rbol.Lacalidadpuededefinirse comolaconformidaddeunproductoodeunservicioconlasnecesidadesdelclientey alpreciomsjusto.Nosetratadelabsquedadelaperfeccin,que,afindecuentas, 60

sera tan intil como costosa, sino de conseguir una calidad global, instrumento de movilizacinentornoaobjetivosprecisosdestinadosamejorarlosrendimientosya garantizarlosprocesosylosproductos. El diagnstico de races de competencia debe principalmente analizar no slo los recursos tcnicos, sino tambin sobre el conjunto del saberhacer humano y organizacionalqueconstituyeaquelloquellamamoslasoficiosdelaempresa. Eldiagnsticoexterno:amenazasyoportunidades La importancia de las fuerzas y de las debilidades puestas de manifiesto por el diagnsticointernodependedelanaturalezadelasamenazasydelasoportunidades surgidasdelentornoestratgicoycompetitivo.Esconrelacinaesteentornoquela empresa tiene que posicionar su cartera de actividades y sustituir su din mica de evolucin. Dentrodeunmundoenelqueseencarnaunpapel,laempresadebeconsiderarsecomo actor de una interpretacin en la que intervienen los copartcipes de su entorno competitivo.Setrata,porunaparte,delosactoresdelentornocompetitivoinmediato: los competidores en un mismo mercado, los proveedores, los clientes, los entrantes potenciales y los productores de sustitutos para repetir la terminolog a de Michael Porter (1982), y por otra parte, estn los actores del entorno general, los poderes pblicos,labanca,losmediosdecomunicacin,lossindicatos,losgruposdepresin.La empresadebetomarposicinantecadaunodelosactoresdesuentornoestratgico. En particular, la empresa debe posicionar sus mbitos de actividades estratgicas y plantearsecuatropreguntasprincipalesparacadaDAS: culessufuturo? culesmiposicinconcurrencial? culessonlosfactoresclavedexito? cules son las competencias distintivas a mi posicin o que debo adquirir para mejorarmiposicin? Elfuturo de losDASpuede apreciarse atravsde lanocindemadurez delsector donde las tasas de crecimiento del mercado no es m s que uno de los aspectos. Encontramosaslascuatrofases(nacimiento,crecimiento,madurezydeclive). La posicin concurrencial sobre un DAS puede medirse a travs de una batera de criteriosdondelaparterelativaalmercadonoesnecesariamentelam simportante. Hay otros factores a tener en cuenta: los factores de aprovisionamiento, factores de produccindecomercializacinyfactoresfinancierosytecnolgicos.

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Lasestrategiasposibles: frenteinterior,frenteexterior:unmismocombate Msalldelaeleccindeestrategiaydetecnologa,cadavezresultamsevidenteque elprincipalfactordecompetitividadydeexcelenciaeselfactorhumanoyorganizativo. Alaestrategianolebastaunbuenrumbo;necesitatambinunequipajepreparadoy motivado para la maniobra. Por esto, para la empresa, el frente exterior y el frente interiorconstituyenunsloymismosegmentoestratgico.Labatallanopuedeganarse ms que en los dos frentes a la vez; de lo contrario, se pierde en ambos. En otras palabras,frentealoscambiosdelentornoestratgico,elfuturodeunaempresadepende en gran medida de sus fuerzas y debilidades internas. La brecha gerencial ("management gap") es muchas veces ms importante que la brecha estratgica ("strategicgap"). Laestrategiaylastcticasdesalidaaellaasociadasdependendelosresultadosdelos diagnsticosprecedentes.Elalcancedeestasinformacionesestratgicasesrelativo.La utilidad de las fuerzas y la desventaja derivada de las debilidades dependen de la naturalezadelasamenazasydelasoportunidadesalasqueseenfrentalaempresa.As porejemplo,anteunaamenazaadoptar unatcticaofensivaodefensivasegnesten posicindefuerzaodedebilidad. Aproximando esta informacin estratgica, la empresa podr identificar las posibilidades de accin y definir una tctica. Naturalmente, la estrategia pertinente imponequeestasdecisionesparalaaccinconcurranenlosobjetivosquelaempresase hafijadoenelmarcodesuvocacinydeproyectoparaelfuturo. TresestrategiasgenricassonidentificadasporMichaelPorter: elliderazgoencostes,buscando,porejemploelefectoexperienciayunaposici nde liderazgoenunmercadomedianteelvolumendeproduccin; ladiferenciacin,quepuedebasarseenlaimagen,elserviciopostventaoelavance tecnolgicoenmercadosmuyoligopolsticos; la concentracin en ciertos segmentos estratgicos restringidos que presentan caractersticas especficas (clientela de vehculos de gama alta, regionalizacin) y sobreloscualeslaempresaactuarconlosefectosdevolumenodediferenciacin. Esta clasificacin es til pero no debe tomarse al pie de la letra. Lo ideal para una empresaseranoexplorarsolamenteenlosterritoriosexistentes,sinocrearunosnuevos graciasalainnovacin.Estaconquistadefuturo,porlainnovacin,debeapoyarsesobre lascompetenciasdistintivas.Laempresa querehuseahacerdesupasadounfactor clavedexitos,beneficindosededelasfuertesbarrerasimpuestasalosrecinllegados, igual que un cdigo gentico, este cctel de competencias es difcil de reproducirlo idnticamente.

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TILESYLMITES Laeleccindeopcionesestratgicasdebeafrontaralgunosdilemasqueimponen los arbitrajes. La preocupacin del aprovechamiento a corto plazo no debe hacerse en detrimento del desarrollo y crecimiento a largo plazo. No hay que confundir la diversificacindeactividadesconelredespliegueestratgico deellas.Esto ltimose hacebuscandolasinergiaentrelascompetenciasfundamentalesdelaempresa.Lasola diversificacinproductosmercadolaignorangeneralmenteyentraageneralmenteun despilfarroderecursos. Eldesglosedeactividadesdeunaempresaensegmentosestrat gicosfuenlosaos70 y 80 sistematizado en exceso por los analistas financieros deseosos por separar las actividadesrentablesdeaquellasqueloeranmenosoproducanprdidas.Elloderiv en un despedazamiento de grandes gruposindustriales enapartamentos revendidos separadoslosunosdelosotros.Estapolticadereestructuracinyde"downsizing"se efectanamenudosintenerencuentalassinergiasdecompetenciasentrelasdiferentes actividades. En pocas palabras ocupndose de las ramas reducimos el tronco y perdemosracesendetrimentodelascapacidadesderedesplegamientoestratgicodela empresaapartirdesuscompetenciasfundamentalescomolopredicanGiget,Hamely Prahalad. NoessuficientecondeterminarelvalordelDASysuposici nconcurrencialsobrecada unodeentreellosenunmomentodadodelpresente.Hacefaltatambi ncolocarseenla perspectivadinmicadelaevolucindelosDASydelaposicindelaempresaen funcin de losescenarios delentorno general y concurrencial. Lasrupturas t cnicas, polticas,econmicasysocialespuedenproducirseymodificarlacartadelacarterade actividades.Enestasperspectivasdefuturohayquesealarcualessernlosfactores clavede xitodelmaanaypreguntarsecualessonaquellosquemejorcorrespondena lascompetenciasfundamentalesdelaempresa. CONCLUSIONESPRCTICAS Estediagnsticocompletalosrecursosyelentornodelaempresavistocomoun rbol decompetenciasquepuederealizarseencalidaddetal.Puedetambinincluirsecomo unadelasetapasesencialesdelacercamientodelaprospectivaestratgica.

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BIBLIOGRAFA HAMELG.,PRAHALADC.K.,Laconqutedufutur,InterEditions,1995. MARTINETA.C.,Stratgie,Vuibert,1983. PORTERM.,L'avantageconcurrentiel,InterEditions,1986. PORTERM.,Choixstratgiquesetconcurrence,Economica,1982. STRATEGOR,Stratgie,structure,dcision,identit,2edition,InterEditions,1993. THIETARTR.A.,Lastratgied'entreprise,McGrawHill,1984.

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4.PLANTEARLASBUENASPREGUNTASEIDENTIFICARLASVARIABLES CLAVE

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FICHATECNICAN6 ELANLISISESTRUCTURAL OBJETIVO El anlisis estructural es una herramienta de estructuracin de una reflexin colectiva.Ofrecelaposibilidaddedescribirunsistemaconayudadeunamatrizque relacionatodossuselementosconstitutivos. Partiendo de esta descripcin, este mtodo tiene por objetivo, hacer aparecer las principalesvariablesinfluyenteydependientesyporellolasvariablesesencialesala evolucindelsistema. DESCRIPCINDELMTODO Elanlisisestructuralserealizapor ungrupodetrabajocompuestoporactoresy expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervencin de "consejeros"externos. Las diferentes fases del mtodo son los siguientes: listado de las variables, la descripcinderelacionesentrevariablesylaidentificacindevariablesclave. Fase1:listadodelasvariables Laprimeraetapaconsisteen enumerarelconjuntodevariablesquecaracterizanel sistemaestudiadoysuentorno(tantolasvariablesinternascomolasexternas)enel curso de esta fase conviene ser lo ms exhaustivo posible y no excluir a priori ningunapistadeinvestigacin. Utilizando los talleres de prospectiva (ver ficha n2) es aconsejable alimentar el listadodevariablesmedianteconversacioneslibresconpersonasqueseestimason representantesdeactoresdelsistemaestudiado. Finalmente, se obtiene una lista homognea de variables internas y externas al sistema considerado. La experiencia demuestra que esta lista no debe exceder el nmerode7080variables,habiendotomadosuficientetiempoparacircunscribirel sistemaestudiado.. Laexplicacindetalladadelasvariablesesindispensable:facilitaelseguimientodel anlisisylalocalizacinderelacionesentreestasvariablesyellopermiteconstituirla "base"detemasnecesariosparatodareflexinprospectiva.Serecomiendatambin establecer una definicin precisa para cada una de las variables, de trazar sus evoluciones pasadas, de identificar las variables que han dado origen a esta evolucin, de caracterizar su situacin actual y de descubrir las tendencias o rupturasfuturas.

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Fase2:Descripcinderelacionesentrelasvariables Bajounprismadesistema, unavariableexiste nicamenteporsutejidorelacional con las otrasvariables. Tambinelanlisisestructural seocupade relacionarlas variablesenuntablerodedobleentradaomatrizderelacionesdirectas. Loefectaungrupodeunadocenadepersonas,quehayanparticipadopreviamente enellistadodevariablesyensudefinicin,querellenanalolargodedostresdasla matrizdelanlisisestructural. El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones siguientes:existeunarelacindeinfluenciadirectaentrelavariable iylavariablej? siesqueno,anotamos0,enelcasocontrario,nospreguntamossiestarelaci nde influenciadirectaes,dbil(1),mediana(2),fuerte(3)opotencial(4). Estafasederellenodelamatrizsirveparaplantearseaprop sitode n variables, nxn1 preguntas(cercade5000para70variables),algunasdelascualeshubieran cado en el olvido a falta de una reflexin tan sistemtica y exhaustiva. Este procedimiento de interrogacin hace posible no slo evitar errores, sino tambin ordenaryclasificarideasdandolugaralacreacindeunlenguajecomnenelseno delgrupo;delamismamaneraellopermiteredefinirlasvariablesyenconsecuencia afinar el anlisis del sistema. Sealemos, que a todos los efectos la experiencia muestraqueunatasaderellenonormaldelamatrizsesitaalrededordel20%. Fase3:identificacindelasvariablesclaveconelMicmac Esta fase consiste en la identificacin de variables clave, es decir, esenciales a la evolucin del sistema, en primer lugar mediante una clasificaci n directa (de realizacin fcil), y posteriormente por una clasificacin indirecta (llamada MICMAC* paramatrices deimpactoscruzadosMultiplicacinAplicadaparauna Clasificacin). Esta clasificacin indirecta se obtiene despus de la elevacin en potenciadelamatriz. Lacomparacindelajerarquizacindelasvariablesenlasdiferentesclasificacin (directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseanzas. Ello permite confirmarlaimportanciadeciertasvariables,perodeigualmanerapermitedesvelar ciertasvariablesqueenrazndesusaccionesindirectasjueganunpapelprincipal(y quelaclasificacindirectanoponademanifiesto).

MICMAC: Matriz de Impactos Cruzados Multiplicacin Aplicada a una Clasificacin; puesta a punto en el CEA entre 1972 y 1974 por M. Godet en colaboracin con J.C. Duperrin.

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EJEMPLODEMANIFESTACINDEVARIABLESOCULTAS

Esteejemplohasidotomadodeunestudioprospectivodelaenerg anuclearenFrancia emprendidoenelsenodelaC.E.A.en1972. Adoptandodiferentespuntosdevista(poltico,econmico,tecnolgico,etc...),elgrupode reflexinconstitudoconocasindelestudioretuvounalistade51variablesqueconven a tenerencuenta. Losresultadosobtenidossepresentandelaformasiguiente: Clasificacindirecta Clasificacinindirecta:MICMAC

Rango
1 2 . . 5 sensibilidadalos efectosexternos . 10 descubrimientoo desarrollo tecnolgico revolucionario 15 catastrofenuclear accidental 26 catastrofe nuclear accidental 29 32 problemasdeperspectiva descubrimientoodesarrollo tecnolgicorevolucionario sensibilidadalos efectosexternos

problemasdeperspectiva

51 Lavariable"sensibilidadanteefectosexternos"pasadelquintoalprimerpuesto.Deesta forma,desde1972elanlisisestructuralnoshapermitidopresentirlaimportanciadela sicologacolectivaydelasreaccionesdeopinioneseneldesarrollodelaenerg anuclear. Laevolucinesanmschocantecuandoseconsideralavariableproblemasdeubicaci n paralaimplantacindecentralesnuclearesquedelpuesto32enlaprimeraclasificaci nse convierteenel10enlasegunda.Deestaformacasicon10a osdeadelantosepusieronde manifiestolosproblemasdeestetipoqueEDFconocienPlogoff.

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Los resultados anteriormente anunciados en terminos de influencia y de dependenciadecadavariablepuedenestarrepresentadossobreunplano(elejede abcisascorrespondealadependenciayelejedeordenadasalainfluencia).As ,otro punto de referencia de las variables ms influyentes del sistema estudiado, dan intersalasdiferentesfuncionesdelasvariablesenelsistema,dondeenelsiguiente planosepresentaunatipologa. Planodeinfluenciadependencia influencia variables deentrada 1 variables deenlace 2

influencia media

variablesdel"pelotn"

variables excluidas 4 dependencia media

variables resultado 3 dependencia

TILESYLMITES Elinters primero delanlisisestructural esestimularlareflexinenelsenodel grupoydehacerreflexionarsobrelosaspectoscontraintuitivosdelcomportamiento deunsistema.Talesresultadosnuncadebensertomadosalpiedelaletra,sinoque sufinalidadessolamenteladehacerreflexionar.Est claroquenohayunalectura nicay"oficial"deresultadosdelMicmacyconvienequeelgrupoforjesupropia interpretacin. Loslmitessonlosrelativosalcarctersubjetivodelalistadevariableselaboradas durantelaprimerafase,tantocomolasrelacionesentrevariables(porelloesdegran inters larelacinconlosactores delsistema).Estasubjetividadvienedelhecho, bienconocido,dequeunanlisisestructuralnoeslarealidad,peroesunmediopara verla. La ambicin de esta herramienta es precisamente la de permitir la estructuracindelareflexincolectivareduciendosusinevitablesrodeos.Dehecho, 69

tantolosresultadoscomolosdatosdeentrada(listadevariablesymatriz)nosdicen comopercibelarealidadelgrupodetrabajo,enconsecuenciacomoseveelpropio gruposobresimismoysobreelsistemaestudiado.Dehechoelanlisisestructurales unprocesolargoqueavecesseconvierteenunfinens mismoyquenodebedeser emprendidosielsujetodeanlisisnoseprestaaello. CONCLUSIONESPRCTICAS Es preciso contar con varios meses para realizar un anlisis estructural. Todo depende,porsupuesto,delritmodelgrupodetrabajoydeltiempodedicado.Es precisoevitarvariosescollos: subcontratarcompletamente elanlisisestructural aungabinetede estudios o consultor externo: toda reflexin prospectiva deber ser efectuada por las personasqueestnobligadasatomarlasdecisiones; eximirsedelindispensabletrabajoinicialsobrelasvariables:elrellenodelamatriz seconviertedeestaformaenunhechoaleatorioysinvalorpuestoquenohayni informacinfiablenilenguajecomn. repartirindividualmenteelrellenodelamatriz,loquepuedesuponer,entonces, quelosresultadosnotengansentido,puestoqueelanlisisestructuralesun til deestructuracincolectivadeideas. Siseevitanestosescollos,elanlisisestructuralesun tildeeleccinapropiable paraunareflexinsistemticasobreunproblema.El80%delosresultadosobtenidos sonevidentesyconfirmanlaprimeraintuicin.Permitenasentarelbuensentidoyla lgicadelproblemaysobretododanvaloral20%delosresultadoscontraintuitivos. BIBLIOGRAFA ANCELINC.,"L'analysestructurelle:lecasduVidotex",Futuribles,n71,nov.1983. FORSEM.,L'analysestructurelleduchangementsocial,PUF,1991. GODETM.,Manueldeprospectivestratgique,tome2:Lartetlamthode,Dunod,Paris 1997. GONOD P., "Dynamique des systmes et mthodes prospectives", Travaux et recherchesdeprospective,FuturiblesInternational,n2,mars1996. SAINT PAUL R., TENIEREBUCHOT P.F., Innovation et valuation technologiques: slectiondesprojets,mthodesdeprvision,EntrepriseModerned'Edition,1974. TENIEREBUCHOTP.F.,L'ABCdupouvoir,Editionsd'Organisation,1988.

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5.ANALIZARLASESTRATEGIASDEACTORES

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FICHATECNICAN7 ELMTODOMACTOR OBJETIVO Mtododeanlisisdejuegodeactores,Mactorbuscavalorarlasrelacionesdefuerza entrelosactoresyestudiarsusconvergenciasydivergenciasconrespectoauncierto nmerodeposturasydeobjetivosasociados. Apartirdeesteanlisis,elobjetivodelautilizacindelmtodoMactoreselde facilitaraunactorunaayudaparaladecisindelapuestaenmarchadesupoltica dealianzasydeconflictos. DESCRIPCINDELMTODO ElmtodoMactorcomprendesietefases: Fase1:construirelcuadro"estrategiasdelosactores" Laconstruccindeestecuadroserefierealosactoresquecontrolanlasvariables clavesurgidasdelanlisisestructural:eljuegodeestosactores"motores"esloque explicalaevolucindelasvariables controladas(digamosque elnmero tilde actoressesitaentre1020). Lasinformacionesrecogidassobrelosactoressesitandelsiguientemodo: establecemosporunaparteunaverdaderacartadeidentidaddecadaactor:sus finalidades,objetivos,proyectosendesarrolloyenmaduracin(preferencias),sus motivaciones, obligaciones y medios de accin internos (coherencia), su comportamientoestratgicopasado(actitud), examinamosporotrapartelosmediosdeaccinquedisponecadaactorsobrelos otrosparallevarabuenterminosusproyectos. Fase2:identificarlosretosestratgicosylosobjetivosasociados Elchoquedelosactores,enfuncindesusfinalidades,proyectosymediosdeacci n aellosasociados,permiterevelarunciertonmeroderetosestratgicossobrelos quelosactorestienenobjetivosconvergentesodivergentes. Fase3:situarcadaactorenrelacinconlosobjetivosestratgicos(matrizdeposiciones) Sedebateenestaetapaunarepresentacinmatricial Actores x Objetivos laactitud actual de cada actor en relacin a cada objetivo indicando su acuerdo (+1), su desacuerdo(1)obiensuneutralidad(0).

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Para enumerar los juegos de alianzas y de conflictos posibles, el m todo Mactor precisadelnmerodeobjetivossobreloscualeslosactores,tomadosdedosados, estnenconvergenciaodivergencia. Seestablecendosprimerosgrficoscomplementariosdeconvergenciasdespusde lasdivergenciasposibles.Permitenvisualizarlosgruposdeactoresenconvergencia deintereses,deevaluarsugradodelibertadaparente,deidentificarlosactoresm s amenazados potencialmente y de analizar la estabilidad del sistema. As , en el grfico siguiente, porejemplo, aparece laausencia de objetivoscomunes entre el aeropuertodeParsysututora,elEstado. Primergrficocompletodeconvergencias
Compaas regulares Constructores

A2
+2 +1

+2

Compaas charter

A1
+1

A2
+2 +4

A4 A6
+1 Estado

Asociaciones devecinos

A2
Aeropuerto dePars

Fase 4: jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz de posiciones evaluadas) Losgrficosconstruidosanteriormentesonbastanteelementalesporquenotienenen cuentamsqueelnmerodeconvergenciasydivergenciasdelosobjetivosentre actores. Para comparar el modelo de la realidad, conviene tener en cuenta igualmente la jerarquizacin de los objetivos para cada actor. Evaluamos as la intensidaddelposicionamientodecadaactorconlaayudadeunaescalaespecfica. Fase5:evaluarlasrelacionesdefuerzadelosactores Seconstruyeunamatrizdeinfluenciasdirectasentreactoresapartirdeuncuadro estratgicodeactoresvalorandolosmediosdeaccindecadaactor.Lasrelaciones defuerzasoncalculadasporelprogramaMactorteniendoencuentalafidelidadde los medios de accin directos e indirectos (un actor puede actuar sobre otro por mediacindeuntercero).

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Se construye un plano de influenciadependencia de actores. El an lisis de las relacionesdefuerzadelosactoresanteponelasfuerzasylasdebilidadesdecadauno losactores,susposibilidadesdebloqueo,etc. Planodeinfluenciadependenciadeactores

Estado

Actores dominantes

Actores deenlace

Cosntructores

Asociaciones devecinos

Compa asregulares

AdP

Actores autonmos

Actores dominados

Compa ascharter Dependencia

Fase6:integrarlasrelacionesdefuerzaenelan lisisdeconvergenciasydedivergencias entreactores Decirqueunactorpesadosvecesmsqueotroenlarelacindefuerzaglobal,esdar implcitamenteundoblepesoasuimplicacinsobrelosobjetivosqueleinteresan.El objetodeestaetapaconsistejustamenteenintegrarlarelaci ndefuerzadecada actorconlaintensidaddesuposicionamientoenrelacinalosobjetivos. Obtenemosnuevosgrficosdeconvergenciasydivergenciasposiblesentretodoslos actores. La comparacin entre las series de grficos permiten observar la

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deformacindealianzasyconflictospotencialesteniendoencuentalajerarquizaci n deobjetivosylasrelacionesdefuerzaentrelosactores. Fase7:formularlasrecomendacionesestratgicasylaspreguntasclavedelfuturo Por el juego de alianzas y de conflictos potenciales entre actores que ponen de manifiesto,elmtodoMactorcontribuyealaformulacindepreguntasclavedela prospectivayderecomendacionesestratgicas.Ayudaporejemplo,ainterrogarse sobrelasposibilidadesdeevolucinderelacionesentreactores,laemergenciayla desaparicindeactores,loscambiosdefunciones,etc. TILESYLMITES ElmtodoMactorpresentalaventajadeteneruncarctermuyoperacionalparauna gran diversidad de juegos implicando numerosos actores frente a una serie de posturasydeobjetivosasociados.Eneso,sediferenciadelasb squedasresultantes de la teora de juegos que desembocan frecuentemente sobre la construccin de modelosaplicadosnoaplicables. El mtodo Mactor implica un cierto nmero de limitaciones, principalmente concernientesalaobtencindelainformacinnecesaria.Lareticenciadelosactores arevelarsusproyectosestratgicosylosmediosdeaccinexternos.Existeunaparte irreductible de confidencialidad (con todo es posible proceder a contrastes y cruzamientosdeinformacinprovenientesdediversasfuentesdeunamanera til). Elmtodopresuponeuncomportamientocoherentedetodoslosactoresenrelaci n consusfinalidades,locualseencuentraamenudoencontradiccinconlarealidad. Enreferenciaalasherramientaspropuestas,elprogramaMactortalycomofunciona actualmente no requiere ms que dos cuadros de datos a partir de los cuales se obtienenmltiplespginasdelistadosderesultadosydeesquemas.Eselprincipal peligro que acecha a la utilizacin del mtodo: se deja llevar por la cantidad de resultadosycomentariosquesuscitanolvidndosequetododependedelacalidad delostemasdeentradaas comodelacapacidaddeclasificarlosresultadosms pertinentes.

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CONCLUSIONESPRCTICAS Sobreunplanoprctico,eltiemponecesarioparaconducirunanlisisdeljuegode actorespormediodelmtodoMactor(2a5meses)esengeneralmscortoquepara unanlisisestructural,peroeltiemponecesarioparalarecoleccin,laverificacinde lasinformacionesyparasuanlisisnodebesersubestimado. AunqueelmtodoMactorseincluyeenelmtododeescenarios,puedeutilizarse solo,tantoconfinesprospectivoscomoparaelanlisisdeunasituacinestratgica dada. BIBLIOGRAFA GODETM.,Manueldeprospectivestratgique,tome2:Lartetlamthode,Dunod,Paris 1997. CHAUPY P; GODET M. Securit alimentaire et environnement: Analyse du jeu dacteursparlamthodeMACTOR,n11CahiersduLips,mai1999. MONTIR;MEUNIERF;PACINIV;"BASFAgricultureetsesdistribuiteurs:lavenir encommun",TravauxetrecherchesdeprospectiveFuturiblesn3,octobre1996. SCHMIDT C., "Prospective industrielle et thorie des jeux: lments pour un renouvellementmthodologique",conomieapplique,tomeXLVI,n4,1991.

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6.EXPLORARELCAMPODELOSPOSIBLESYREDUCIRLA INCERTIDUMBRE

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FICHATECNICAN8 ELANLISISMORFOLGICO OBJETIVO Elanlisismorfolgicotiendeaexplorardemanerasistemticalosfuturosposiblesa partirdelestudiodetodaslascombinacionesresultantesdeladescomposici ndeun sistema. Elobjetivodelanlisismorfolgicoevidencialaconductadelosnuevosproductos enprevisintecnolgicaperotambinlaconstruccindeescenarios. DESCRIPCINDELMTODO El anlisis morfolgico es la tcnica ms antigua presentada en esta caja de herramientas,puestoquefueformalizadoporelinvestigadoramericanoF.Zwicky eneltranscursodelasegundaguerramundial.Elan lisismorfolgicofupuestoen marchaapartirdelprogramaMorphol,ycomportadosfases: Fase1:laconstruccindelespaciomorfolgico Sedebateenestaprimeraetapaladescomposicindelsistemaolafuncinestudiada ensubsistemasocomponentes.Enestadescomposicindelsistema,laeleccinde loscomponentesesdelicadaynecesitaunareflexinprofundarealizadaporejemplo apartirdelosresultadosdelanlisisestructural.Convienetenerdeantemanolos componentestanindependientescomoposibles.Debenrendircuentadelatotalidad del sistemaestudiado. Pero demasiadoscomponentesnollegarnrpidamente al anlisisdelsistema,alcontrariodemasiadopuedenempobrecerseguramente,deah lanecesidaddeencontrarunequilibrio. Cadacomponentepuede,naturalmente,tenervariasconfiguraciones.Enelejemplo delosescenariosglobalesquesepresentaenestecaptulo,unescenariodadoest caracterizadoporlaeleccindeunaconfiguracinespecficasobrecadaunodelos componentes. Habr tambin tantos escenarios posibles como combinaciones de configuraciones. El conjunto de estas combinaciones representa el campo de los posibles,ahorallamadoespaciomorfolgico.Elespaciomorfolgicopresente,est formadoporsietecomponentes,teniendocadaunoentre3ycuatroconfiguraciones, permite a priori identificar un nmero importante de combinaciones posibles, exactamente 2916 siendo el producto del nmero de configuraciones (3x3x3x3x3x3x4).Elespaciomorfolgicocrecemuyrpido,algoqueesrelativamente normal en prospectiva exploratoria. El riesgo de perderse en la combinaci n es tambinreal. Contextointernacionaldelaindustriainformticaeuropeaalhorizonte2000. Anlisismorfolgico

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Demografaen EuropadelOeste

A1 Poblacinenvejecida Controldeflujos migratorios Conflictosticos

A2 Flujosmigratorios provenientesdelSur ydelEste Problemasde integracin B2 Conflictoslimitados alospasesdelSury alaEuropadelEste Incertidumbreenel Occidente C2 Desarrollodesigual Tensionesregionales ysociales

A3 Nuevobabyboom enEuropadelOeste yflujosmigratorios aceptables

Contexto geopoltico

B1 Tensinyconflictos Desregulacindela interdependencia

B3 Nuevoorden mundial:mundo multipolar interdependiente

Funcindela EuropadelEste

C1 Desintegracin Guerrasregionales Refugiados

C3 Convergencia econmicae integracinenla EuropadelOeste D3 Integracinpoltica delaEuropadelos 12 Extensinanuevos miembros E3 ExtensindelGATT Librecambio Concurrenciafuerte entrelasempresas

Integracin europea

D1 JaquedelaEuropa delos12 Retornoauna Europareducida

D2 Estabilidaddela Europadelos12 mslimitadaala integracindelos mercados E2 Proteccionismo regional(barreras regionalesylibre cambioenelinterior delbloque) F2 Contingentedelas regionesysectores

Reglasde concurrenciayde cambio

E1 Proteccionismo nacional(findel GATT)

Globalizacindela economa Progresinmedia anualdelPIB

F1 Reducida

E3 Intensivo

G1 Recesin Inferior 0,5%

G2 Dbil,conlas fluctuaciones 1,5%

G3 Media 2,5%

G4 Fuerte Msde3%

Fuente: Godet M. y varios "Scnarios globaux l'horizon 2000", Travaux et RecherchesdeProspective,n1,juin1995

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Fase2:lareduccindelespaciomorfolgico Aveces,ciertascombinaciones,ciertasfamiliasdecombinacionessonirrealizables (incompatibilidadesentreconfiguraciones,etc.).Lasegundafasedeltrabajoconsiste, portanto,enreducirelespaciomorfolgicoinicialenunsubespacio til,mediante la introduccin de criterios de exclusin, de criterios de seleccin (econmicos, tcnicos...)apartirdelcuallascombinacionespertinentespodrnserexaminadas. TILESYLMITES Los mbitosdeaplicacindelanlisismorfolgicosonmltiples:laconstruccinde escenariosexploratoriosytodoslos mbitosdeinnovacinydebsquedadeideas nuevas. Sobretodoutilizadaenprevisinmetodolgica,estemtodoseprestacadavezms frecuentemente a la construccin de escenarios, las dimensiones (componentes) demogrfico,econmico,tcnicoosocialpuedenestarcaracterizadasporuncierto nmerodeestadosposibles(hiptesisoconfiguraciones),unescenarionosernada msenestecasoqueuncaminohaciaelfuturo,unacombinaci nasociadaauna configuracindecadacomponente. Muyestimulanteparalaimaginacin,elanlisismorfolgicopermiteunexploracin sistemticadelcampodelosposibles.Paranoperderseconlacombinaci n,hace faltaaprenderanavegarenelsenodelespaciomorfolgicograciasaloscriteriosde eleccin,graciasalprogramaMorphol. Elprimerlmitedelanlisismorfolgicoderivadelaeleccindeloscomponentes, omitiendouncomponenteosimplementeunaconfiguraci nesencialparaelfuturo, corremoselriesgodeignorartodaunafasedelcampodelosposibles(quenoest limitadoperoevolucionaeneltiempo). El segundo lmite viene seguramente de la combinacin que, muy rpidamente, subestimaelusuario.Unadelassolucionesque hemosvisto,esladeintroducir criteriosdeseleccin,obligacionesdeexclusinodepreferenciaydeexplotarelsub espaciomorfolgicotil. CONCLUSIONESPRCTICAS Elanlisismorfolgicoesunmtodobastantesimpledeponerenmarchaperola combinatoriadamiedoyessindudalaraznquelimitasudifusin. LasimplezadelmtodoyladisponibilidaddelprogramaMorpholincitadespu sde algunos aos a su utilizacin. Apostara mucho que el mtodo continuar conociendounintersenlosaosvenideros,particularmenteparalaconstruccinde escenariosglobalesdondepermitaexplorardemanerarelativamenteexhaustivael campodeescenariosposibles.

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BIBLIOGRAFA GODETM.,Manueldeprospectivestratgique,tome2:Lartetlamthode,Dunod,Paris 1997. GODETM.,CHAUPYP.,COMYNG.,"Scnariosglobaux l'horizon2000",Travaux etRecherchesdeProspective,n1,juin1995. MARTINOJ.P.,Technologicalforecastingfordecisionmaking,McGrawHill,1993. SAINTPAUL R., TENIREBUCHOT P.F., Innovation et valuation technologique, Entreprisemoderned'dition,1974.

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FICHATECNICAN9 MTODODELPHI OBJETIVO El mtodo Delphi tiene como finalidad poner de manifiesto convergencias de opinin y hacer emerger ciertos consensos en torno a temas precisos, mediante preguntasaexpertospormediodecuestionariossucesivos. Elobjetivomsfrecuentedelosestudiosdelphieseldeaportariluminacinalos expertossobrezonasdeincertidumbreafindeayudaraladecisin. DESCRIPCINDELMTODO Latcnicahaconocidodiferentesversiones,nosotrospresentaremosaqu laquede formaclsicahasidomsutilizada. Fase1:formulacindelproblema Setratadeunaetapafundamentalenlarealizacindeundelphi.Enunmtodode expertos,laimportanciadedefinirconprecisinelcampodeinvestigacinesmuy grandeporcuantoqueesprecisoestarmuysegurosdequelosexpertosreclutados poseentodoslamismanocindeestecampo. La elaboracin del cuestionario debe ser llevada a cabo segn ciertas reglas: las preguntas deben ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre probabilidadesderealizacindehiptesisy/oacontecimientos,lamayoradelas vecessobredatosderealizacindeacontecimientos)eindependientes(lasupuesta realizacindeunadelascuestionesenunafechadeterminadanoinfluyesobrela realizacindealgunaotracuestin). Fase2:eleccindeexpertos Laetapaestantomsimportantecuantoqueeltrminode"experto"esambiguo. Conindependenciadesusttulos,sufuncinosuniveljerrquico,elexpertoser elegidoporsucapacidaddeencararelfuturo. Lafaltadeindependenciadelosexpertospuedeconstituiruninconveniente;por estaraznprecautoriamentelosexpertossonaisladosysusopinionessonrecogidas por va postal y de forma annima; as pues se obtiene la opinin real de cada expertoynolaopininmsomenosfalseadaporunprocesodegrupo(eliminacin delderes).

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Fase3:desarrollopracticoyexplotacinderesultados Elcuestionarioesenviadoauncentenardeexpertos(hayquetenerencuentalasno respuestasyabandonos:elgrupofinalnodebeserinferiora25).Naturalmenteel cuestionario va acompaado por una nota de presentacin que precisa las finalidades,elespritudeldelphi,as comolascondicionesprcticasdeldesarrollo de la encuesta (plazo de respuesta, garanta de anonimato). Adems, en cada cuestin, puede plantearse que el experto deba evaluar su propio nivel de competencia. Elobjetivodeloscuestionariossucesivosesdisminuirladispersi ndelasopiniones yprecisarlaopininmediaconsensuada.Enelcursodela2consulta,losexpertos soninformadosdelosresultadosdelaprimeraconsultadepreguntasydebendar una nueva respuesta y sobre todo deben justificarla en el caso de que sea fuertementedivergenteconrespectoalgrupo.Siresultanecesaria,enelcursodela 3consultasepideacadaexpertocomentarlosargumentosdelosquedisientende lamayora.Uncuartoturnodepreguntas,permitelarespuestadefinitiva:opini n consensuadamediaydispersindeopiniones(intervalosintercuartiles). TILESYLMITES Una de las ventajas del delphi es la quasicerteza de obtener un consenso en el desarrollodeloscuestionariossucesivos(peroatencin!convergencianosignifica coherencia).Porlodems,lainformacinrecogidaenelcursodelaconsultaacerca deacontecimientos,tendencias,rupturasdeterminantesenlaevoluci nfuturadel problema estudiado, es generalmente rica y abundante. Finalmente, este m todo puedeutilizarseindistintamentetantoenelcampodelagestinydelaeconoma comoeneldelascienciassociales. Varios sonlos problemas que limitan el alcance del m todo que se revela largo, costoso,fastidiosoeintuitivomsqueracional.Latramitacinpresionante(encuesta envariastandas)esademsdiscutiblepuestoquesololosexpertosquesesalendela normadebenjustificarsuposicin.Sinembargo,podemosconsiderartambinquela opinin de los divergentes es, en terminos de prospectiva, ms interesente que aquelladelosqueentranenelrango.Porotraparte,nosetomanenconsideraci n lasposiblesinteraccionesentrelashiptesisconsideradasysoninclusoevitadosen lapropiaconstruccindelaencuesta,estoesloquehaconducidoalospromotores delmtodoDelphiadesarrollarlosmtodosdeimpactoscruzadosprobabilistas(ver fichan12).

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CONCLUSIONESPRCTICAS AparentementeelDelphipareceunprocedimientosimple,fcilmenteaplicableenel marcodeunaconsultaaexpertos.Sinembargoexisteelriesgodequelosfracasos y/odecepcionesdesanimenalos"usuariosaficionados".Elm todovienebienpara lasaplicacionesdecisionales,perodebeestaradaptadaenfunci ndelobjetivodel estudioparalaprospectiva.Enparticular,noesnecesarioobteneratodacostauna opininconsensuadamedianaperoesimportanteponerenevidenciavariosgrupos derespuestasparaelanlisisdepuntosdeconvergenciamltiples. Delphiessindudaunatcnicaquedesdehaceunoscuarentaaoshasidoobjetode mltiples aplicaciones en el mundo entero. No todos respetan, sin embargo, el procesodescrito enestaspginas.AlgunoscuestionariosdeDelphislotienenel nombreynosonmsquecuestionariosporvapostalsobretemasprospectivos. Apartirdelprocedimientooriginal,sehandesarrolladootrasaproximaciones.De estemodo,laminiDelphiproponeunaaplicaci nentiemporealdelmtodo:los expertos se reunen en un lugar y debaten cada cuestin antes de responder. ltimamente,lautilizacindenuevosmodosdeinteraccinentreexpertos,comoel correo electrnico, tienden a desarrollarse y a convertir el procedimiento en m s flexibleyrpido. BIBLIOGRAFA BIGUESP.A.,Prospectiveetcomptitiv,MacGrawHill1985. GODETM.,Manueldeprospectivestratgique,tome2:Lartetlamthode,Dunod,Paris 1997. HELMERO.,Lookingforward:aguidetofuturesresearch ,Sagepublications,1983.(Olaf Helmerestl'undespresdelamthodeDelphi). LINSTONE H.A., TURROF, M., The Delphi method, techniques and applications, Addisonwesleypublishing,1975. MARTINO J.P., Technological forecasting for decision making, Mac Graw Hill, 1993. (ouvragevenduavecunedisquettedeprogrammespermettantnotammentdetraiter uneenquteDelphi) SAINTPAUL R., TNIREBUCHOT P.F., Innovation et valuation technologiques, Entreprisemoderned'dition,1974.

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FICHATECNICAN10 ELBACODEREGNIER OBJETIVO El bacoderegnier,esunmtodooriginaldeconsultaaexpertos,concebidoporel Doctor Franois Rgnier, con el fin de interrogar a los expertos y tratar sus respuestasentiemporealoporvapostalapartirdeunaescaladecolores. Como todos los mtodos de expertos, est destinado a reducir la incertidumbre, confrontarelpuntodevistadeungrupoconeldeotrosgruposyalavez,tomar concienciadelamayoromenorvariedaddeopiniones. DESCRIPCINDELMTODO Lalgicautilizadaporel bacoesdelostrescoloresdelsemforo(verde,naranjay rojo) completados con el verde claro, el rojo claro (permitiendo de este modo suavizarlasopiniones).Elblancopermiteelvotoenblancoyelnegrolaabstenci n. Setrata,portanto,deunaescaladedecisincoloreada. Fase1:recogerlaopinindelosexpertos Convieneenunprimermomento,definirlomsprecisoposiblelaproblemticaa estudiar. Esta problemtica ser abordada con cuidado y descomponiendo en elementos(o tems).Estos temssernlasafirmaciones,extendindoseelcampode dicusin,sobrelaevolucindelpasado/osobrelavisindefuturo.Cadaexpertose pronunciaindividualmenteencadaafirmacinutilizandolaescalacoloreadapuesta asudisposicin. Fase2:tratamientodelosdatos Consisteentratarlasrespuestascoloreadasenformadematriz,dondeserepresenta: enfilaslostemsquedefinenelproblemayencolumnaslosexpertosqueparticipan en el estudio. La imagen de mosaico constituye un verdadero panorama de informacincualitativa,siendovisiblesimultneamentelaposicindecadaunode losexpertossobreelproblema. fase3:discusindelosresultados Essobrelabasedelaimagencoloreadadondecomienzaeldebatey/olaexplicaci n delvoto:elprocedimientoesabiertoycadaunopuede,entodomomento,cambiarel coloryjustificarsucambiodeopinin.

TILESYLMITES 85

El mtodo es eficaz, simple y rpido. Permite a los que divergen expresarse (y valorar sus opiniones). Se trata de un excelente til de comunicacin: no es el consenso lo que se busca, sino mas bien el intercambio y el debate entre los individuos. ElbacodeRgnier,modifica,sinembargo,elfuncionamientohabitualdeungrupo, deah ladificultaddeconvenceralosquedebendecidirparasuutilizaci n:eljefe puedeencontrarseaislado,yaqueelmtodoobligaatodoslosmiembrosdelgrupoa darsuopinin,a"anunciarsucolor".Elmtodovaalencuentro delosmtodos habitualesdereflexinpracticadosenlasempresas.Essobretodoaplicadoparala evaluacinposteriordeseminariosdeformacin,cuandolaseleccionesestratgicas noestnenjuego. CONCLUSIONESPRCTICAS El bacodeRgnier,esunamarcaregistradaydifundidaporlaempresaScoop. Primeramenteexisit (yexistetodava)unaversinmanual(tablerodeamiantoy plaquetas magnticas coloreadas). El baco automatizado (programa sobre ordenador personal) permite, hoy, el tratamiento instantneo de la imagen. La utilizacindelatramacoloreadapermiteleersobrepantalla(imagen,histograma general,reclasificacindelconsensusporordendecrecientedetems,etc.). Setratadeun tilprcticoquepermiteanimarendirectoenpocotiempogruposde reflexinprospectivatantonumerososcomomsreducidos(coloquios,seminarios), utilizandoelvotoadistancia.El bacopuedeserutilizadocomotcnicadevotacin en combinacin con otras tcnicas, como lo muestra su aplicacin pareja con el mtodoDelphi.(verbibliografia). BIBLIOGRAFIA MIRENOWICZ P., CHAPUY P., LOUINEAU T., "DelphiAbaque de Rgnier: un exempled'applicationlaprospectivedubruiten2010"Futuribles,n143,Mai1990. RGNIERF.,Annoncerlacouleur,Institutdemtrologiequalitative,Nancy,1989. CHAUPYP;MONTIR.Lafilireagricoleetlenvironnement:Scnarios2010parla mthodeDelphiAbaquedeRgnier,n9CahiersduLips,mars1998.

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FICHATECNICAN11 IMPACTOSCRUZADOSPROBABILIZADOS SMICPROBEXPERT OBJETIVO Los mtodos de impactos cruzados probabilistas vienen a determinar las probabilidades simples y condicionadas de hiptesis o eventos, as como las probabilidades de combinaciones de estos ltimos, teniendo en cuenta las interaccionesentreloseventosy/ohiptesis. Elobjetivodeestosmtodosnoessolamenteeldehacerdestacarlosescenariosm s probables,sinotambineldeexaminarlascombinacionesdehiptesisquesern excluidasapriori. DESCRIPCINDELMTODO "Mtododeimpactoscruzados"eseltrminogenricodeunafamiliadetcnicasque intentan evaluar los cambios en las probabilidades de un conjunto de acontecimientoscomoconsecuenciadelarealizacindeunodeellos. Hablaremosaqu deunodeestosmtodos,SMIC(SistemasyMatricesdeImpactos Cruzados) que ha dado pruebas de su vala por el significativo nmero de aplicacionesconcretasalasquehadadolugar.Enlaprctica,siseconsideraun sistemadeNhiptesis,elmtodoSMIC,apartirdelasinformacionesfacilitadaspor losexpertos,posibilitaelegirentre las2 N imgenesposibles(juegosdehiptesis) aquellas que deberan (habida cuenta de su probabilidad de realizacin) ser estudiadas muy particularmente. El mtodo consiste por tanto en vigilar estrechamentelosfuturosmsprobablesquesernrecogidosporelmtododelos escenarios. Fase1:formulacindehiptesisyeleccindeexpertos UnaencuestaSMICtienecomobasedepartidacincooseiship tesisfundamentales yalgunashiptesiscomplementarias:ahorabiennoesfcilestudiarelfuturodeun sistemacomplejoconunnmerodehiptesistanlimitado,porloquesondegran intersmtodosdeltipodelanlisisestructural(fichan7),reflexinacercadela estrategia de los actores (ficha n 8), que permiten identificar mejor las variables claveyunamejorformulacindelashiptesisdepartida. Laencuestaserealizageneralmenteporvapostal(latasaderespuestassesitaen niveles bastante satisfactorios: 25 a 30%); es preciso contar con 1 mes y 1/2 aproximadamente para la realizacin de un SMIC. El nmero de expertos consultadosdebesuperar100(loscriteriosdeseleccinsonlosmismosquelosdel delphi);loqueselespidees:

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 evaluar la probabilidad simple de realizacin de una hiptesis desde una probabilidad 1 (muy dbil) hasta una probabilidad 5 (acontecimiento muy probable) evaluarbajoformadeprobabilidadcondicionallarealizacindeunahiptesisen funcindetodaslasdems(enestecasolanota6significalaindependenciadelas hiptesis);habidacuentadetodaslaspreguntasqueelexpertodebeplantearse,se leexigerevelarlacoherenciaimplcitadesurazonamiento. Fase2:probabilizacindeescenarios ElprogramaSMIC(programaclsicodeminimizacindeunaformacuadrticacon lmiteslineales)permiteelanlisisdeestosgruposdeexpertos: corrigiendolasopinionesdelosexpertosdeformaqueseobtenganresultados netoscoherentes(esdecirquesatisfaganlaslimitacionesclsicasqueimponenlas probabilidades), afectandounaprobabilidadacadaunadelas2 Ncombinacionesposiblesdelas N hiptesis. Graciasalamedia,lasprobabilidadesacordadasparacadaunadeestasim genes dada por el computo de expertos, se puede determinar una jerarqu a de estas imgenes, y en consecuencia, de los escenarios ms probables. Es conveniente entoncesrealizarenelsenodelosescenariosunaselecci nde3 4entreloscuales debe figurar al menos un escenario de referencia (con una fuerte probabilidad media)yescenarioscontrastados. Laetapaposteriorsecentraenlaredaccindelosescenarios:caminodelpresente hacia las imgenes finales, comportamiento de los actores. Este es el m todo denominadodeescenarios(verfichan3). TILESYLMITES Losmtodosdenominadosinteraccionesprobabilistas,constituyenunprogresoen relacinalDelphiyaquetienencomoventajaeltenerencuentalasinteracciones entre eventos. Contrariamente al mtodo Delphi, el SMIC tiene en cuenta la interdependencia entre los temas propuestos y asegura la coherencia de las respuestas.Supuestaenmarchaesbastantesencilla.Sudesarrolloesbastanter pido ylosresultadosobtenidossonporlogeneraldefcilinterpretacin. Finalmente,esunaexcelente"barreradefensiva"intelectualquepermiteamenudo ponerensolfaciertasideascomnmenteaceptadasysobretodocerciorarsedeque losescenariosestudiadoscubrenunaparterazonabledelcampodeprobabilidades. Esdecirquealmenosexistan7u8probabilidadessobrediezdequelarealidad futuracorrespondaaunodelosescenariosadoptados.

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Laprobabilizacindelosescenariosdelasiderurgiaysussorprendentesconsecuencias Entre1990y1991,trasvariosmesesdereflexi nprospectivaacercadelasiderurgiaenFranciaal horizonte 2005 quedaron identificados seis escenarios pertinentes y coherentes construidos en tornoatreshiptesisgenerales:H1(dbilcrecimientodelPIB,inferiora1,8%anual);H2(fuertes presionessobreelmedioambiente);H3(fuertecompetenciadeotrosmateriales). Negro(S1) dbilcrecimientodelPIByfuertecompetenciadeotrosmateriales Triste(S2) dbilcrecimientodelPIBsinqueexistafuetecompetenciadeotrosmateriales Tendencial(S3) prosiguelasituacinactual Ecolgico(S4) fuetespresionesdelmedioambiente Rosaacero(S5) fuertecrecimientodelPIBycompetenciafavorableparaelacero Rosaplstico(S6) fuertecrecimientodelPIBycompetenciafavorableaotrosmateriales Lautilizacin dellogicialPROBExpert permiti caer enlacuentan dequelosseis escenarios cubrantansolo40%delcampodelasprobabilidades: S5RosaaceroyS4Ecologa (010)=0,147 S1Negro (101)=0,108 S6RosaPlstico (001)=0,071 S3Tendencial (000)=0,056 S2Triste (100)=0,016 Aparecieronastresnuevosescenariosconprobabilidadesmuchomselevadas: Los tres escenarios restantes (60% de probabilidad conjunta) poseen individualmente una probabilidadderealizacinsuperioralosmsprobablesretenidosconanterioridad. S7Negroecolgico (111)=0,237 S8Verdeacero (110)=0,200 S9Verdeplstico (011)+0,164 Lapareja(11.)sobrelasdosprimerashiptesisH1yH2fu eliminada,porqueenuncontextode crecimiento dbil, de fuertes presiones del medioambiente, pareca en principio un lujo poco probable. La pareja (.11) fu eliminada porque las fuertes presiones del medioambiente (H2) parecanmsbienfavorablesalaceroqueporlomismonosufr ayalafuertecompetenciade otrosmaterialesPorqu noimaginarplsticosreciclablesobiodegradablescomolosugierela pareja(.11)?

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Hayquepermanecerojoavizoryevitarenlamedidadeloposibleunaaplicaci n excesivamentemecnicadetodosestosmtodosynoolvidarquelasprobabilidades obtenidas son probabilidades subjetivas, es decir, no se basan en frecuencias observadassinoenopiniones. Lainformacinreunida enelcurso de unSMICesconsiderable, alexistirtantas jerarquas de escenarios como expertos interrogados. Se plantea por tanto un problema de agregar las respuestas de varios expertos. Una de las soluciones es efectuarunatipologadeexpertosenfuncindelaproximidaddesusrespuestaso considerarlosporgruposdeactores.Dehecho,elan lisisdelasrespuestasdelos diferentes gruposde expertoscontribuye aponerenevidenciaeljuego decierto grupo de actores. Los datos brutos y netos obtenidos (y representados frecuentemente en forma de histogramas) permiten de hecho extraer ciertos consensos,yextraer,graciasalosanlisisdesensibilidad,tiposdepensamiento,yde estemodo,identificarciertosgruposdeexpertosodeactores. CONCLUSIONESPRCTICAS Puestoenprcticahacia19721973porM.GODETenelCEA,desarrolladamstarde porlaSEMA,elmtodoSMICProbExperthaconocidodesdeentoncesunnmero importantedeaplicacionestantoenFranciacomoenelextranjero.Otrosmuchos mtodosdeinteraccionesprobabilsticashansidodesarrolladosdesdemediadosde losaos60,tantoenlosEE.UU.comoenEuropa.Lautilizacinsobreordenadordel SmicProbExpert es desde ahora accesible gracias al programa ProbExpert, desarrolladoydifundidoporlasociedadHeurisco.EsposibleanimarunSmicProb Experten tiempo realconungrupo deexpertos(alo largo deunajornada,por ejemplo)quenoexcluye,sinembargo,unaaplicacinmstradicionaldelmtodo,es decirutilizandolavapostal. BIBLIOGRAFA BENASSOULIP.,MONTIR.,"Laplanificationparscnarios,lecasAxaFrance2005", Futuribles,n203,novembre1995. DUCOSG.,"Delphietanalysesd'enteraction",Futuribles,n71. GODETM.,"Impactscroiss:exemples d'applications", Futuribles,n71,novembre 1983. GODETM.,Manueldeprospectivestratgique,tome2:Lartetlamthode,Dunod,Paris 1997. HELMERO.,Lookingforward:aguidetofuturesresearch,Sagepublications,1983. MARTINOJ.P.,Technologicalforecastingfordecisionmaking,MacGrawHill,1993.

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7.EVALUARLASELECCIONESYLASOPCIONESESTRATGICAS

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FICHATECNICAN12 LOSRBOLESDEPERTINENCIA OBJETIVO El objetivo principal, en el marco de una metodolog a integrada, es identificar proyectos coherentes, es decir, opciones estratgicas compatibles a la vez con la identidaddelaempresaylosescenariosmsprobablesdelentorno. Este mtodo aplicado en su origen sobre todo en el rea de la investigacin tecnolgica y militar, tiene como objetivo ayudar a la seleccin de acciones elementalesuoperacionesenvistasasatisfacerobjetivosgenerales. DESCRIPCINDELMTODO Se trata de poner en relacin diferentes niveles jerarquizados de un problema discurriendo de un nivel general (nivel superior) a un nivel particular (niveles inferiores). Este mtodo comprende dos fases: la construccin del rbol de pertinenciaysuposteriordesarrollo. Fase1:construccindelrboldepertinencia Se distinguen en esta fase, las finalidades (niveles superiores que engloban la poltica,lasmisiones,losobjetivos)ylosmedios(nivelesinferiores,quereagrupana losmedios,alossubsistemasyalossubconjuntosdeacciones,as comolasacciones elementales).Losdiferentesnivelescorrespondenportantoaobjetivoscadavezm s detalladosdelsistemadedecisinoalosmediosnecesariosparaponerlosenmarcha (elrbolsedescomponegeneralmenteentre5a7niveles). La construccin de este rbol, aparentemente sencillo, debe cumplir ciertos imperativos: Noexistenexoentrenudosdeunmismonivel(independenciadeloselementos deunmismonivel). Noexistenexodirectoentrenudosdedosnivelessucesivos. Hayqueequilibrarelcumplimientodelosnivelesdesdearribahaciaabajoconel fin de estabilizar el edificio construdo: lo que se pierde en generalidad debe ganarseenvariedad,yviceversa. Laeleccinconcretadelosobjetivosydelasaccionesslopuedehacersedespusde unanlisispreviodelsistemaconsideradoygraciasalosenfoquescomplementarios: El enfoque ascendente parte de las acciones aceptadas, analiza sus efectos y estudialosobjetivosalcanzadosatravsdeestosefectos; Elenfoquedescendentepartedeunalistadeobjetivosfinalesexpl citos,buscay analizalosmediosdeaccionesquepermitenalcanzarlos,as comolasvariables susceptiblesdemodificarlos.

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Es necesario que cada elemento (accin y objetivo) sea muy explcito, a fin de conservarcosntantementeunsentidoprecisoydetallado(saberdequsehabla). Ejemplo: Paraunaempresacuyoobjetivogeneralseaconsolidarsuautonom aseencontrar conelsiguienterbol: AUTONOMIA

OBJETIVO GENERAL

SUB OBJETIVOS

DESARROLLAR AUTOFINANCIACION

CONDICIONES MEDIOS DEACCION

REBAJAR COSTOSGENERALES

MEJORARLA CALIDAD

ACCIONES ELEMENTALES

RESPETARLAS NORMAS

ANALIZARLANO CALIDAD

Fase2:lanotacindelgrficoylaevaluacindelasacciones Lafinalidaddeestafaseesmediarlaaportacindecadaaccinalosobjetivosdel sistema.Paraello,sedaunanota(llamadapertinencia)acadaaristadelgr fico.La notaatribuidaaunaaccindenivel(i1)reflejasucontribucinalarealizacindelas accionesdeniveldirectamentesuperior(i). Enestafasedelestudio,diferentesmetodologas(Pattern,CPE)permitenjerarquizar las vas de decisinsegn la importancia de su contribucin a la realizacin del objetivoinicial:eslafasedeagregacin.Proponemosaqu unametodologasimple enlaquelaaccindenivel(i)constituyeuncriteriodeevaluacindelasaccionesde nivel(i1).Paracadanivelseestablecenmatrices(parrillasmulticriterios).Enlasfilas figuranlosmelementos(acciones)delnivel(i2)yenlascolumnaslos ncriteriosdel nivel (i1), y para cada criterio se evala la contribucin de cada uno de los elementosenlasatisfaccindetalcriterio. TILESYLMITES

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Excelenteayudaalareflexin,estemtodopermiteevitarredundancias(ausenciade desequilibrioenelrbol),descubrirnuevasideas(arrojarluzenlaszonasdesombra: objetivos no relacionados con medios, y viceversa), indicar expl citamente las eleccionesefectuadas,mejorarlacoherenciay,finalmente,estructurarlosobjetivosy losmedios. La utilizacin cualitativa parcial, es decir, limitada a la elaboracin del rbol, es relativamentefcilypuederesultarmuy tilyproductivaenciertasetapasdela reflexinprospectivaodelaelaboracindeestrategiasdeaccinporpartedeun grupodeactores. Sinembargo,elmtododelosrbolesdepertinenciaaplicadoensutotalidad(fase2: notacin de los grficos y agregacin) puede ser delicado y difcil de poner en prctica:rigidezdelarepresentacinenformade rbol,pocaconsideracindela incertidumbre,etc.. CONCLUSIONESPRCTICAS En la prctica, la utilizacin de un tablero mural y de postit permite una construccindinmicaynofijadel rboldepertinenciaporpartedeungrupode personas. Estemtodoesutilizadoespecialmenteenlostalleresdeestrategia,enlafasede iniciacindelestudio(verfichan2)yaquelaconstrucci ndelrboldepertinencia incidesobreelprincipiofundametal:"labuenaanticipacineslaqueconduceala accin". En definitiva, el mayor mrito de este mtodo es su posibilidad de aplicarlo en numerososcasos,enrazndelrigorqueimponeydelcarctersimpleyapropiable desupartecualitativa. BIBLIOGRAFA MARTINOJ.P.,Technologicalforecastingfordecisionmaking,MacGrawHill,1993. SAATYT.L.,Theanalyticalhierarchyprocess,McGrawHill,1980. SAINTPAUL R., TENIEREBUCHOT P.F., Innovation et valuation technologiques, Entreprisemoderned'dition1974. WALLISERB.,"Mthodesmulticritres:arbresdepertinence",RevueRCB,1978. FICHATCNICAN13 MULTIPOL OBJETIVO

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Comotodomtodomulticriterio,elmtodoMultipolpretendecomparardiferentes accionesosolucionesaunproblemaenfuncindecriteriosydepolticasmltiples. ElobjetivodelMultipolestambinaportarayudaaladecisinconstruyendoun tablerodeanlisissimpleyevolutivodelasdiferentesaccionesosolucionesquesele ofrecenalquedebetomarladecisin. DESCRIPCINDELMTODO ElmtodoMULTIPOL(MulticriterioyPoltica)esrealmenteelmssimpledelos mtodosmulticriterios,peronoelmenos til.Respondealaevaluacindeacciones teniendoencuentalamediacindeunamediaponderada,aligualquelaevaluaci n delosalumnosdeunaclaseserealizaenfuncindeunasmateriasligadasaunos coeficientes. SeencuentranenelMultipollasfasesclsicasdeunprocesomulticriterio:larelacin delasaccionesposibles,elanlisisdeconsecuenciasylaelaboracindecriterios,la evaluacindeacciones,ladefinicindepolticasylaclasificacindeacciones.La originalidad del Multipol viene dada por su simplicidad y su flexibilidad de utilizacin.As,enMultipol,cadaaccinesevaluadaalavistadecadacriteriopor mediodeunaescalasimpledenotacin.Estaevaluacinseobtienepormediode cuestionarios o de reuniones de expertos, siendo necesaria la b squeda de un consenso. Por otro lado, el juicio que se emite sobre las acciones no se realiza de forma uniforme:esprecisotenerencuentalosdiferentescontextosligadosalobjetivodel estudio.Unapolticaesunjuegodepesosacordeacriteriosquetraduceunodeestos contextos. Esta ponderacin de criterios podrn as corresponder a diferentes sistemas de valores de los decisores, a opciones estratgicas no determinadas, o inclusoadiferentesescenariosyaevaluacionesquetomanenconsideraci nelfactor tiempo. En la prctica, los expertos reparten para cada poltica un peso dado al conjunto de criterios. Como muestra la tabla siguiente que resume las diferentes ponderacionesposiblesparalaeleccindelterceraeropuertoparalareginparisina. Una"polticaindiferente"noprivilegianingncriterio,mientrasquela"prioridada laordenacindelterritorio"desestimala"calidaddelespacioareo".

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Criterios Polticas Prioridadarea Prioridad de la ordenacin del territorio Prioridad del entorno Indiferente

Calidaddel espacioareo 4 1 1 3

Tabladeljuegodepesosdecriterios
Acceso terrestre 3 4 3 3 Medio ambiente 1 3 6 3

Cuencade Cuencade clientela empleo 4 3 2 3 3 4 3 3

Sumade pesos 15 15 15 15

Porcadapoltica,elprocedimientoMultipolatribuyeunapuntuacinmediaalas acciones. Calculamos de este modo un grfico de perfiles de clasificaciones comparadasdelasaccionesenfuncindelaspolticas.Talycomomuestraelgrfico siguiente, siempre a la espera del estudio que compara los posibles lugares de construccin de un tercer aeropuerto para la regin parisina, las ubicaciones de Beauvilliers y de Sainville/Santeuil son los mejor clasificados sea la que sea la ponderacindeloscriterios.ObservamostambinquelaubicacindeRouvillersno resistemuybienalaponderacinquepriorizalasobligacionesmedioambientales. Perfilesdelasclasificacionesdelasubicacionessegnlaspolticas.
4.7 Beauvilliers Sainvil/santeu

PlateauVexin Rouvillers PlateausdEur Crucey Arrou Bonneval/Marbo Fouquescourt Vermandoviller Hangest PRIORIDADOT PRIORIDADM INDIFERENCIA

1.6 PRIORIDADAEREA

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Latomaenconsideracindelosriesgosrelativosalaincertidumbreoalashiptesis conflictivas,seefectapormediodeunplanodeestabilidaddelasclasificacionesde lasaccionesapartirdelamediaydeladesviaci ntpicadelaspuntuacionesmedias obtenidas por cada poltica. Podemos de este modo testar la fortaleza de los resultadosdecadaaccin,unaaccinconunamediaelevadaperounadesviacin tpicafuertepuedeserconsideradacomoarriesgada. TILESYLMITES Multipolesunmtodosimpleypertinente,estemtodotomaenconsideracinla incertidumbre y permite testar la consistencia de los resultados en las diferentes polticas. Gracias a su simplicidad, es tambin evolutivo. Permite incorporar fcilmente,nosolamenteduranteelestudio,sinoinclusoasuconclusi n,nuevos criterios, nuevas ponderaciones o nuevas acciones para enriquecer el an lisis. La simplicidad del criterio de agregacin (media ponderada) soslaya por otra parte cualquiercomparabilidadentrelasacciones. Sinembargo, sielobjetivoeseldeelaborarunplanapartirdenumerosasacciones, aparecen complicaciones para tomar en consideracin las sinergias, incompatibilidadesyduplicidadesentrelasaccionesseleccionadas.Esteh ndicapes aplicableatodoslosmtodosmulticriterio.Esnecesariounanlisismsdetalladoen cadacaso. CONCLUSIONESPRCTICAS Lanecesidaddetenerencuentalapresenciadecriteriosm ltiplesenlosproblemas de decisin ha motivado el desarrollo de numerosos mtodos, ms o menos sofisticadosapartirdeunaextensagamadeconceptosyprocedimientos(conjuntos difusos,funcindeutilidad, simplicidad)Comohemossealadoalcomienzode estaficha,Multipolesunarespuestasimpleyoperativaqueevitaelproblemadeuna formalizacin excesiva pero que permite organizar y estructurar la ayuda a la decisin. BIBLIOGRAFA DOUFFIAGUES J., BOURSE F., GHUYEN J.P., GODET M., "Quel site pour un nouvelaroportdanslegranbassinparisien?",paratre. GODETM.,Manueldeprospectivestratgique,tome2:Lartetlamthode,Dunod,Paris 1997. ROYB.,Mthodologiemulticritred'aideladcision,Economica,1985. VINCKEP.,L'aidemulticritreladcision,Editionsdel'UniversitdeBruxelles,1989. BIBLIOGRAFA 97

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LIPS
LaboratoriodeInvestigacin ProspectivayEstratgica ElLIPS"LaboratoriodeInvestigacinProspectivayEstratgica",desarrollauna poltica de investigacin alrededor de los siguientes ejes: epistemologa y metodologadelaprospectiva,prospectivayestrategiadelasoraganizaciones, desarrollolocalyregional,economadelempleoydelaformacin. ElLIPSesunlaboratoriodelConservatorioNacionaldeArtesyOficios(Par s), adjuntoalacatedradeprospectivaindustrial.Animaunaredde40centrosde investigacinydeempresasdeformacindoctoralenprospectivayestrategiade organizaciones.Mantiene,asmismo,relacionesregularesconnumerososcentros extranjeros de prospectiva y ha contribudo a la creacin de Profutures, red internacionaldemetodologaprospectiva.

PROSPEKTIKER
InstitutoEuropeodeProspectivayEstrategia ProspektikerInstitutoEuropeodeProspectivayEstrategiaesunaestructura independientedereflexinydeestudiosprospectivoestratgicosdirigidatanto alsectorpblicocomoalprivadoydestinadaaexaminarculessonlosfuturos posiblesqueocultaelmundocontemporneo.EsmiembroasociadodeFuturibles International, de World Future Society y miembro fundador del Instituto de ProspectivaEstratgica.Asmismo,esmiembrofundadordeProfutures. Laboratoired'InvestigationProspectiveetStratgique CNAM2rueCont75003Paris Tl.:(33)0140272530Fax:(33)0140272743e.mail:lips@cnam.fr internet:http://www.cnam.fr/lips ProspektikerInstitutoEuropeodeProspectivayEstrategia D.Leandro,320800Zarautz(Gipuzkoa)Espaa Tfno.:(43)835704Fax:(43)132520e.mail:prospe01@prospektiker.es internet:http://www.prospektiker.es
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