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COMPENSACIONES LABORALES 1.QU ES UNA COMPENSACIN LABORAL?

Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios, jornales, sueldos, viticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.) La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus. Es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin retribuye a quienes en ella trabajan. Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en trminos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneracin o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversin". El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones est originado en la hiptesis de que los niveles de contribucin de las personas a los resultados de la organizacin son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o compensacin propio de cada empresa y vlido para todos sus empleados. Al admitir la existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y puestos. Se asume que un gerente puede ganar ms que el portero porque impacta ms con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa. Un nivel inadecuado de compensacin puede afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva. Los resultados de la falta de satisfaccin tambin conducen a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la rentabilidad y competitividad de la organizacin. Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribucin de la labor. Lo que el administrador de compensacin debe tener claro al ejercer su funcin es: Procurar ofrecer el mximo nivel de satisfaccin de las necesidades del empleado procurando que para la empresa resulte una relacin atractiva de costo-beneficio. Cuando el empleado est insatisfecho con la compensacin, puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotacin, el ausentismo, etc. La administracin del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. 2. Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a:

Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas a las de otras organizaciones. Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos. Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

3. NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIN DE LAS REMUNERACIONES Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con: El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qu, cmo y por qu se hace. La persona que lo desempea: se consideran bsicamente los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que ste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo. La empresa: sus caractersticas econmicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener. Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a travs de la fijacin del salario mnimo y subsidios legales. Segn lo expuestos, la compensacin vendra a ser la remuneracin global que recibe el empleado, segn la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, segn las posibilidades de la empresa.

4. INCENTIVOS Y PARTICIPACIN EN LAS UTILIDADES La llegada de las empresas a la estructuracin de programas o planes de incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislacin laboral y seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios.

Objetivos ms importantes de un plan de incentivos son: - Reducir la rotacin de personal - Elevar la moral de la fuerza laboral - Reforzar la seguridad laboral Los incentivos y la participacin en las utilidades constituyen enfoques de compensacin que impulsan logros especficos. Los incentivos establecen estmulos basados en el desempeo y no en la antigedad o en las horas que se haya laborado. Con ms frecuencia, se conceden sobre bases individuales. La participacin en las utilidades establece una relacin entre el mejor desempeo de la organizacin y una distribucin de los beneficios de ese mejor desempeo entre los trabajadores. Por lo comn, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participacin en las utilidades se utilizan como suplemento de las tcnicas tradicionales de sueldos y salarios. El inters en el rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran parte de los desafos de un mayor nivel de competencia. Estos sistemas de compensacin tienen el objetivo de: Vincular la compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad. Reducir los costos de compensacin. Mejorar el nivel de participacin e identificacin del empleado. Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa comn. Lograr los planes de incentivos en una institucin pblica o privada es el reto que da a da enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema donde todo est regulado por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus manos. El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, adems de sus responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma institucin.

Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios, jornales, sueldos, viticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.). Es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin retribuye a quienes en ella trabajan. Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en trminos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneracin o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversin". Se entiende por incentivo: "(...) un estmulo ubicado fuera del organismo que se asocia a uno o ms factores intraorgnicos para producir una actividad determinada. Tambin es un estmulo extraorgnico que sirve para dirigir o mantener una conducta motivada" (Calloway, 1964, pg. 81) Estos incentivos se integran en el sistema de recompensas y castigos, mediante el que la organizacin busca dirigir las acciones de quienes en ella trabajan. La gerencia necesita instituir un sistema de recompensas y castigos para reforzar el deseo en los empleados de realizar las tareas primordiales de la organizacin, as como para desalentar conductas y actitudes que puedan perjudicar sus resultados. Los hombres quieren hacer aquellas cosas por las que son recompensados y dejar de hacer aquellas que traen consigo castigo. Estas cuestiones son muchas veces, aunque sabidas, olvidadas, por lo que gran parte de las situaciones de trabajo carecen de recompensas: "La falta de premio y castigo en el trabajo es una situacin psicolgica peor que la del trabajo rutinario; su efecto es el aburrimiento, situacin comn, hoy en da, en muchas empresas." (Calloway, pgs. 119 y 120) El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones est originado en la hiptesis de que los niveles de contribucin de las personas a los resultados de la organizacin son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o compensacin propio de cada empresa y vlido para todos sus empleados. Al admitir al existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y puestos. Se asume que un gerente puede ganar ms que el portero porque impacta ms con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de

la

empresa. El abanico resultante de esta premisa es que da origen a las polticas y sistemas de
compensaciones. Existen sistemas de compensaciones desde que existe el trabajo, pero los que actualmente se consideran como tales, bsicamente aquellos que buscan medir la carga de tarea de cada puesto y permitir una comparacin con el mercado, tienen una primera manifestacin en los EE.UU., hacia 1871, y fueron elaborados por la Comisin de Servicios Civiles. Posteriormente, en 1881, Frederick W. taylor desarrolla un sistema para la Midyale Steel. Co.

Estos sistemas sencillos comienzan a adquirir solidez y complejidad ante la escasez de mano de obra planteada por la Primera Guerra Mundial. En 1922 el Bureau of Personnel Research del Carnegie
Institute of Tecnology elabora un primer sistema de clasificacin o de ranking. en 1924, Merril R. Lott concibe un "plan cientfico de evaluacin de tareas" que, con algunas reformas, es el actualmente difundido como sistema de factores y puntos. Otra vez la guerra impulsa estos sistemas. Durante la Segunda Guerra Mundial el War Labor Board prohibi a las empresas otorgar aumentos sin su aprobacin. Uno de los factores que facilitaba a las empresas la aprobacin del W.L.B. era el de tener un sistema de remuneraciones, lo que hizo que se difundieran con ms fuerza en los EE.UU. A la vez, este impulso llev a los sistemas de fijacin de remuneraciones ms all de las fronteras de este pas. Argentina por ejemplo, recibe esta tecnologa a comienzos de los aos '50

Tema: Compensacin E Incentivo. Introduccin. La compensacin constituye un aspecto esencial de la administracin de los recursos humanos, que permanentemente busca obtener, mantener y desarrollar una fuerza laboral efectiva. El incentivo es un complemento de la compensacin, junto con los beneficios y servicios adicionales. A continuacin se le explicaran en forma simple sus funcionalidades. ndice Introduccin 2 ndice 3 1) Compensacin 4 1.1) Definicin de compensacin 4 Figura 1 4 2) Objetivos de la compensacin 5 Figura 2 5 3) Tcnicas de compensacin 6 Figura 3 6 3.1) Anlisis de los puestos 6 Figura 4 7 3.2) Evaluacin de trabajo 7 3.3) Encuestas sobre sueldo 8 Figura 5 8 4) Desafos del rea de compensaciones 8 4.1) Cambios inducidos por la tecnologa 8 4.2) Presin sindical 9 4.3) Productividad 9 4.4) Polticas internas de sueldos y salarios 9 5) Incentivos 9 5.1) Los diferentes sistemas de incentivos 9 5.1.1) Incentivos monetarios 10 A) Incentivos sobre unidades de produccin 10 B) Comisiones 10 C) Curva de madurez 10 D) Aumentos por meritos 10 5.1.2) Incentivos no monetarios 10 Conclusin 11 Bibliografa 12 1) Compensacin.

1.1) Definicin de compensacin: son aportaciones que confiere la organizacin a cada persona a cambio de su trabajo. La compensacin(sueldos, salarios, prestaciones, etc), es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad vital garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensacin adecuada es probable que los empleados abandonen la organizacin y ser necesario reclutar personal de manera inmediata, con las dificultades que esto representa. La figura 1 analiza las consecuencias de la falta de satisfaccin por la compensacin obtenida. Figura 1 Modelo de las consecuencias de la falta de satisfaccin por la compensacin Los resultados de la falta de satisfaccin que se muestran en la figura 1 pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Asimismo, el escaso inters que despierta una funcin compensada pobremente puede llevar a un ausentismo y a otras formas de protesta pasiva. Las compensaciones insuficientes, sin embargo, no son el nico problema que existe. Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de rentabilidad y competitividad de la organizacin. Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye en gran medida el objetivo del departamento de personal. 2) Objetivos de la compensacin. Las compensaciones deben lograr ciertos objetivos. En ocasiones estos objetivos, figura 2, crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Por ejemplo, a fin de retener a los empleados y garantizar la igualdad y al justicia, los analistas de sueldos y salarios cubren cantidades similares por labores similares. Es posible, sin embargo, que un reclutador desee hacer una oferta excepcionalmente alta a fin de atraer a una persona en especial. En este punto, el gerente de personal deber equilibrar ambos objetivos. Figura 2

Adquisicin de personal calificado: Las la compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Debido al hecho de que las compaas compiten una contra en el mercado laboral, los niveles de compensacin deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral. Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensacin no son competitivas, la tasa de rotacin aumenta. Para prevenir este fenmeno, el nivel de compensacin debe ser competitivo. Garantizar la igualdad: La administracin de sueldos y salarios postula como un objetivo esencial lograr la igualdad interna as como la externa. La igualdad interna requiere que el pago guarde relacin con el valor relativo del puesto, expresando en la formula igual retribucin, igual funcin. La igualdad externa significa que se cubre a los miembros de la organizacin una compensacin similar a la que obtienen los empleados con funciones similares en otras organizaciones. Alentar el desempeo adecuado: El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades, para que el desempeo continu siendo adecuado en el futuro. El

buen desempeo, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades pueden alentarse y reforzarse mediante una poltica adecuada de compensaciones.

Comprobar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura sistemtica de sueldos y salarios, la organizacin puede encontrarse pagando en exceso o insuficientemente los esfuerzos de sus miembros. Cumplir con las disposiciones legales: Al igual que en otros aspectos de la administracin de personal, la administracin de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurdico especifico. Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administracin de sueldos y salarios se esfuerzan por disear un programa que se pueda administrar con eficiencia Con excepcin de las disposiciones legales(sueldo mnimo), los objetivos de la compensacin no son reglas, solo constituyen pautas. A pesar de ello, cuanto ms se apegue la empresa a los objetivos, ms efectividad se ganar en la administracin de sueldos y salarios. 3) Tcnicas bsicas de la compensacin. A fin de lograr estos objetivos, los especialistas en compensaciones evalan cada puesto. Mediante esos pasos se determina el nivel adecuado de pago para cada puesto. En la figura 3, se describen las principales fases de la administracin de las compensaciones. Figura 3 3.1) Anlisis de los puestos. El anlisis de los puestos es una tcnica con la cual se investigan y describen los puestos en trminos de:

Caractersticas o factores generales. Nivel de responsabilidad. Condiciones de trabajo. Aptitudes Requeridas. La figura 4 muestra una descripcin de puestos para el operador de computadora en una organizacin. En trminos generales, la descripcin tiene por objeto abarcar el trabajo de los titulares del mismo. Figura 4 -Definicin Bajo supervisin, para operar el equipo de los sistemas de computacin electrnica. -Caractersticas del puesto La clase operador de computadora es el nivel de oficial para la operacin de la consola y del equipo perifrico en un sistema pequeo(de un solo operador)que puede ser un satlite de otro ms grande. -Tareas normales Opera una consola o un tablero de control de maquinas, unidades de cinta, lectoras de tarjetas, impresoras y equipos afn, lee e interpreta los planes y programas de trabajo, identifica y encuentra los materiales de datos de entrada; coloca, carga y cambia las cintas, tarjetas y formas: verifica los resultados generales de la entrada y salida; observa la operacin de la maquina; analiza las detenciones y toma medidas correctivas; limpia los componentes del equipo; completa las etiquetas: formas y bitcoras: archiva las cintas,

tarjetas y otros materiales de datos; transmite corridas, listados y otros datos dan salida; ejecuta los programas de prueba. -Requisitos mnimos -Experiencia: Un ao de experiencia en la operacin de los sistemas de computadora electrnica( no se considera una aptitud necesaria en la perforacin de tarjetas ni la operacin de la mquina tabuladora). La experiencia pagada hora por hora durante un mximo de seis meses puede sustituirse por un curso de capacitacin que incluya los principios y la operacin de las computadoras electrnicas. -Escolaridad: Equivalente a la terminacin de los cursos necesarios para obtener un titulo de ayudante de artes grficas. La educacin requerida de ao por ao puede sustituirse por experiencia adicional en la operacin de la computadora o por experiencia en la operacin de la maquina tabuladora. 3.2) Evaluacin del trabajo. El proceso de medir los trabajos recibe el nombre de evaluacin del trabajo. Cada factor del mismo puede dividirse en varios grados, a cada uno de los cuales se le asigna un valor puntual. El evaluador o comit de evaluacin asigna a cada trabajo o puesto el nmero de puntos que corresponda al grado en que ese factor se encuentra presente en le trabajo. Por ejemplo, el puesto de un recolector de basura en una ciudad podra recibir muchos puntos por las condiciones en que debe realizarse. El puesto del pagador de nminas en la ciudad podra recibir menos puntos en ese factor, puesto que se lleva a cabo en condiciones ms agradables; pero se le asignara una puntuacin mayor por exigir un nivel ms alto de responsabilidad. De ese modo, cientos de trabajos pueden colocarse en algn orden de valor relativo para la organizacin. 3.3) Encuestas sobre sueldos. El siguiente paso en la administracin de la compensacin consiste en reunir esos trabajos y puestos en grupos que poseen valores puntuales semejantes. As, posiblemente resulte que un recolector de basura, un jefe de nminas y un mecnico tengan casi la misma evaluacin global de trabajo. Despus, uno o dos puestos de cada grupo pueden usarse para hacer encuestas de sueldos sobre los trabajos similares en la comunidad, en la industria y en el grupo ocupacional. Los sueldos mximos de los trabajos y puestos encuestados pueden distribuirse para establecer un lmite superior destinado al grupo de trabajos a que pertenece. Tambin de ese mismo modo puede fijarse un sueldo mnimo. La figura 5 contiene un conjunto de grupos o grados de puestos y trabajos, as como los sueldos que se entrecruzan y que resultan de ese proceso. Figura 5 Tarifa de pago por hora Puntos de evaluacin de puestos 4) Desafos del rea de compensaciones. Incluso los mtodos ms racionales para la determinacin de los niveles de pago deben tener en cuentas varios retos. Entre estos estn: 4.1) Cambios inducidos por la tecnologa. En ocasiones, algunos puestos deben recibir una compensacin mayor que la indicada en su valor relativo, debido a sus fuerzas del mercado. En muchos casos, esas fuerzas del mercado obedecen en gran medida a las situaciones que crea la nueva tecnologa. 4.2) Presin sindical.

Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza laboral se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociaciones de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determinara el valor relativo de cada puesto en el mercado libre de trabajo. 4.3) Productividad. La sobrevivencia y xito de las compaas dependen de las utilidades que obtienen. Sin utilidades, la compaas no pueden atraer a los inversionistas y el capital necesario para continuar siendo competitivos. Por ende, una compaa no puede pagar a sus trabajadores ms que lo que estos aportan. Por eso, si el nivel de compensacin empieza a exceder el de produccin se deben replantear los puestos para revertir la situacin. 4.4) Polticas internas de sueldos y salarios. La mayor parte de las organizaciones han puesto en vigor polticas para ajustar peridicamente sus niveles de sueldos y salarios, llevadas a ello, en gran medida, por las condiciones regionales en que se encuentre, as como por el deseo de poder competir dentro y fuera de sus fronteras . 5) Incentivos. Los incentivos y la participacin de utilidades constituyen enfoques de compensacin que impulsan logros especficos. Los sistemas de incentivos establecen estmulos basados en el desempeo y no en la antigedad. Aunque los incentivos se pueden conceder a un grupo, con ms frecuencia se conceden a logros individuales. 5.1) Los diferentes sistemas de incentivos. Existen sistemas de incentivos para casi todo tipo de labor, sea esta manual o de tipo profesional. Los incentivos pueden constituir el total de la compensacin o un suplemento para un enfoque ms tradicional de sueldos y salarios. Los incentivos de tipo ms comn son los siguientes: 5.1.1) Incentivos monetarios. Son aquellos en que el empleado recibe dinero por su trabajo, hay distintos tipos de incentivos monetarios entre los cuales estn:

Incentivos sobre unidades de produccin.


Los incentivos concebidos con base en el nmero de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. El pago de un incentivo por unidades de produccin no conduce automticamente a niveles ms altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones del grupo sobre las personas que exceden niveles promedio de desempeo.

Comisiones.
En los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artculos que venda.

Curva de madurez.
En los casos de profesionales que alcanzan un nivel mximo de desarrollo y pago, suele encontrar que el ascenso es el cambio para seguir progresando. Dado que, muchas veces, por su especialidad no puede esperar una promocin a un puesto ms alto, en la practica se encuentra bloqueado su camino al progreso. Para solucionar esto, algunas compaas han desarrollado curvas de madurez que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categora de puestos.

Aumentos por meritos.

El incentivo ms difundido es el de conceder aumentos en atencin a los meritos del empleado. Los incrementos por meritos constituyen aumentos en el nivel de compensacin concedidos a cada persona de acuerdo con una evaluacin de desempeo. 5.1.2) Incentivos no monetarios. Estos incentivo refuerzan el desarrollo mediante estmulos diferentes al monetario, como el elogio, las distinciones, los objetos alusivos, etc. Conclusin Las organizaciones se ven enfrentadas a gastos que muchas veces sobrepasan su intereses, es por eso que hacen uso de esta especialidad (compensacin). La compensacin distribuye adecuadamente estos gastos, dndole a los empleados un sueldo de acuerdo a sus capacidades y puestos que desempean. Por su parte los incentivos son premios por logros cometidos y/o logrados en la organizacin. Bibliografa Administracin de personal y recursos humanos, por William B. Wertehr JR. Y Keith Davis, editado por Mc Graw-Hill interamericana de Mxico S.A., paginas 290 A 293, 305306,308,314,319 A 321. Administracin, por David R. Hampton, impreso por litografa ingramax (Mxico), paginas 633 A 639. 12 Grado 6 -Analista principal de computadora. -Maquinista experto. -Investigador de impuestos. Grado 4 -Recolector de basura -Jefe de nmina -Mecnico Grado 2 -Encargado de herramientas. -Mecangrafo. -Ayudante de laboratorio. Deseo de mejor compensacin Desempeo Falta de satisfaccin con la compensacin Huelgas Quejas Bsqueda de un puesto de mejor sueldo Ausentismo Rotacin Menor atractivo del puesto

Falta de satisfaccin ausentismo Rechazo psicolgico Prdida de tiempo Salud mental en deterioro

Anlisis de puestos. Evaluacin del trabajo. Encuestas salriales