INVESTIGACION Y DESARROLLO

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1.- ACTIVIDADES DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO

Podemos definir a las funciones de investigacin y desarrollo (I+D) como un conjunto de actividades dedicadas a la exploracin y experimentacin cientfica y tecnolgica, cuyo objeto general es descubrir nuevos productos, procesos, tcnicas y mtodos, y adems mejorar aqullos existentes, con el fin de incrementar los resultados econmicos a travs de un aumento de ingresos y/o reduccin de costos. Las actividades de investigacin resultan ser esencialmente creativas,

innovadoras, y con el fin de amentar los conocimientos cientficos y tecnolgicos para posteriormente si aplicarlos. Se trata de procesos y tareas llevadas a cabo sistemticamente y en forma planificada y organizada, ya que nos encontramos en el mbito de organizaciones con fines de lucro y que tienen por objeto aplicar dichos logros a operaciones de produccin y comercializacin de productos y servicios. La caracterstica esencial de la funcin de investigacin es su originalidad, ya que se trata de un conjunto de tareas intelectuales y fsicas destinadas a generar novedades de algn tipo. Existen dos tipos diferentes de investigacin: Investigacin bsica: busca el avance del conocimiento y tiene carcter especulativo. Investigacin aplicada: busca descubrir conocimientos que se relacionen especficamente con productos o servicios. Las actividades de desarrollo son aquellas cuyo objeto es transferir el resultado de la investigacin u otros conocimientos previamente obtenidos, hacia productos o procesos y persiguen la obtencin de nuevos productos, materiales, procesos, tecnologas, etc., o bien la mejora de los existentes. Aqu lo que se pretende es materializar los resultados de la investigacin en formulaciones conceptuales, diseos de productos, nuevas frmulas para obtenerlos, modelos, prototipos o pilotos, nuevas tecnologas o tcnicas de elaboracin de bienes o servicios, etc.

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2.- FUNCIONAMIENTO DEL REA DE I+D

Las organizaciones que poseen grandes reas de I+D en general son compaas innovadoras y que operan en grandes mercados masivos con mltiples productos y localizaciones geogrficas para comercializar sus productos. La funcin de I+D suele desglosarse en unidades, o grandes reas que cubren ciertos aspectos de la misma dentro de una compaa que son: Tipo de negocio Tipo de producto Zona geogrfica

Dentro de una misma unidad de I+D las actividades se desagregan en diferentes programas, los cuales a su vez estn compuestos por proyectos especficos que se agrupan para aquellos. Por lo cual, si esquematizamos el funcionamiento tendramos:
UNIDADES DE I+D

POR TIPO DE NEGOCIO

POR TIPO DE PRODUCTO

POR ZONA GEOGRAFICA

PROGRAMA

PROYECTO

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Podemos subdividir los programas en diferentes clases, de acuerdo con sus objetivos. As encontramos: Programas destinados al aprovisionamiento: se trata de aquellos enfocados en los insumos o materias primas. Programas de tecnologas o procesos: los centralizados en mejorar productividad, reducir costos o aumentar calidad. Programas de producto/mercado: resultan ser los que apuntan a generar nuevos productos, mejorar los existentes, adaptarlos para otros mercados, etc.

3.- CLASIFICACION DE LOS COSTOS DE I+D

La clasificacin de los costos de I+D se los puede clasificar mediante muchos criterios, nos enfocaremos exclusivamente en aquellos ms usados en la prctica. Para ello se los clasifica desde tres criterios: Costo por naturaleza.- se basa en las experiencias reales existentes. Podemos mencionar 5 categoras tpicas dentro de los costos de I+D: Costos de personal: sueldos, cargas sociales y dems costos derivados del personal en relacin de dependencia. Materiales y servicios consumidos: insumos y servicios adquiridos a terceros para poder realizar I+D. Depreciacin de equipos y elementos: se trata del desgaste de mquinas, equipos y dispositivos que se consumen a lo largo de los diferentes procesos de I+D. Costos de soporte: se trata de erogaciones generales necesarias para el desenvolvimiento de estas funciones, incluyendo costos de edificios e instalaciones, tareas administrativas de servicio a esta funcin, etc. Otros costos: incluira amortizaciones de patentes y licencias, pagos de regalas, etc.

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Costos especficos, compartidos y generales.- de acuerdo con el carcter del costo en relacin con los programas y proyectos, hay 3 clases: costos especficos, costos compartidos y costos generales. Los costos especficos son aquellos propios y totalmente derivados de un cierto proyecto, por ejemplo el sueldo de un investigador contratado para llevarlo adelante. Los costos compartidos son aquellos que son consumidos o utilizados por ms de un proyecto, como por ejemplo los derivados de un equipo que puede ser utilizado para procesar insumos por varios de ellos. Los generales son aquellos que brindan una infraestructura de funcionamiento al rea y soportan la realizacin de los programas o proyectos a nivel general.

Costos directos e indirectos Costos directos: son aquellos sencillamente identificables y especficos para un proyecto o programa determinado, tal como un estudio contratado con un cierto hospital para el desarrollo de un producto, o las materias primas consumidas en la elaboracin de lotes de prueba empleados en dicho estudio. Costos indirectos son los que no se pueden identificar con cierto proyecto de manera simple y que en caso de querer apropiarlos a un proyecto demandan la eleccin de una base de asignacin y la medicin de la misma; como ejemplo tenemos la remuneracin de un cientfico dedicado a ms de un proyecto o la depreciacin de un cierto equipo que se utiliza para la fabricacin de lotes piloto de ms de un producto que constituyen diferentes programas.

4.- CONTABILIZACION DE LOS COSTOS DE I+D

La distribucin de los costos de investigacin y desarrollo a los diferentes periodos se determina en funcin de la relacin existente entre tales costos y los beneficios econmicos que la empresa espera obtener de las actividades de investigacin y desarrollo.

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Los costos de investigacin deben ser reconocidos como gastos del periodo en el que se incurren, no pudiendo ser reconocidos como activos en ningn periodo posterior. Los costos de desarrollo de un proyecto deben ser reconocidos como gastos del periodo en el que se incurren, a menos que se cumplan las condiciones, para su reconocimiento como activos. Los costos de desarrollo de un proyecto deben ser reconocidos como activos cuando cumplen todas y cada una de las siguientes condiciones:

a)

el producto o proceso est claramente definido, y el costo atribuible al

mismo puede ser identificado por separado y medido con fiabilidad; b) c) puede ser demostrada la viabilidad tcnica del producto o proceso; la empresa tiene intencin de producir y comercializar, o utilizar, el producto

o proceso; d) puede ser demostrada la existencia de un mercado para el producto o

proceso, o bien su utilidad en la produccin, en caso de que vaya a ser usado internamente y no comercializado, y e) existen los medios adecuados, o bien est garantizada su disponibilidad,

para completar el proyecto, as como para vender o utilizar el producto o proceso resultante.

5.- PRESUPUESTACION Y CONTROL

5.1. Formas de decidir el presupuesto de I+D Existen 4 grandes mtodos de fijacin del presupuesto anual de costos de I+D. Como un porcentaje de las ventas actuales o futuras

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En forma incremental, aplicando un porcentaje de aumento sobre el presupuesto de periodos anteriores. Copiando el presupuesto de competidores de la misma industria. Analizando los proyectos individualmente.

La Alta Direccin fija objetivos y programas de I+D acordes y coherentes con los objetivos corporativos de corto y largo plazo. Luego aprueba un presupuesto

global conforme a los grandes nmeros de la compaa y lo valida considerando individualmente las propuestas para ese periodo, segn dos criterios: el estratgico/comercial (considerando la justificacin de esos proyectos y su aporte al negocio) y el financiero (considerando la limitacin de recursos existente) Usualmente el 65 % de los costos de I+D se destina a actividades de desarrollo y solamente un 35 % a actividades de investigacin aplicada; obviamente estos guarismos dependen de cada industria en particular. 5. 2. Control presupuestario En este tema existen dos vertientes a considerar. La tradicional se halla referida a acumular costos reales y presupuestados por paquete, proyecto, programa y unidad, y efectuar mensualmente una comparacin con los costos presupuestados para verificar desvos y tomar acciones. Adems existen anlisis de seguimiento permanente a lo largo de la vida de los proyectos y durante la gestin de los mismos, fundamentalmente cuando es tan frecuente la modificacin de presupuestos derivada de los cambios de curso de las investigaciones y desarrollos, que por ser mucho menos rutinarios y pautados que las tareas de produccin o manufactura tradicional, exigen permanentes cambios y reanlisis. La segunda vertiente busca respuesta a las dos preguntas fundamentales: cul es el monto total que deben tener los costos de I+D? Cmo se los distribuye entre proyectos? Y hay una tercera derivada de las dos anteriores, y ya con los proyectos en curso: son rentables?

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6.- HACER O NO I+D 6.1. I+D en el negocio de los paales descartables. El siguiente caso permite observar cmo se gestionan los costos de I+D desde un punto de vista estratgico, y comprender el mtodo de fijacin del presupuesto total. Comencemos por entender el negocio de los paales descartables. Desde el

comienzo de esta industria, en la dcada del 60 en USA existen dos lderes indiscutidos, que son Procter & Gamble (con su producto Pampers) y KimberlyClark (fabricante de Huggies). El mercado es dominado por P&G con ms del 60 % del mercado, mientras que Kimberly-Clark tiene menos del 30 %. El negocio es altamente competitivo y se caracteriza por una fuerte promocin a nivel de consumo masivo en medios como la TV, grfica y va pblica. Recordemos que antes de la existencia de los paales descartables, el producto consumido era el paal de tela lavable, que se poda emplear repetidas veces, pero con un gran esfuerzo de limpieza y la consecuente prdida de tiempo hasta su reutilizacin. La clave del xito del nuevo producto radicaba en su bajo costo y ello demand un gran esfuerzo de I+D que dio como resultado la aparicin de equipamiento de buena tecnologa, que permita fabricar paales descartables a costo bajo. Se trata de un negocio en el que los avances tecnolgicos provocan pequeas disminuciones del costo de produccin, y ello representa una gran ventaja competitiva. Las mquinas actuales pueden producir 3000 unidades por hora, 10 veces ms que la produccin de hace 10 aos atrs. Aqulla compaa que hoy emplea tecnologa de menor costo, pasa a poseer una gran ventaja, desplaza temporariamente a otros competidores y aumenta su rentabilidad. No obstante, existe un gran esfuerzo de investigacin y desarrollo que hay que hacer para lograr dichas pequeas reducciones de costos, y obviamente debe deducirse del beneficio que genera el aumento de market share obtenido gracias al menor costo de manufactura y el consecuente menor precio de venta. Si ninguna empresa
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realiza I+D todas pueden estar mejor, pero si una empresa inicia la actividad de I+D, todas deben hacerlo. Las dos empresas lderes del mercado se encuentran en un dilema de investigacin y desarrollo, que podemos ilustrar con cifras hipotticas. Cada

empresa tiene 2 estrategias: gastar 25 millones de dlares anuales de I+D o no gastar nada en ello. Si ninguna de ellas gasta en I+D, entre las dos obtienen un beneficio conjunto de 100 millones de dlares, 30 millones Kimberly-Clark y 70 Procter & Gamble. Si ambas empresas llevan a cabo I+D, se conservan sus participaciones de mercado, pero el beneficio de cada una es menor por el monto de la cantidad gastada en I+D. Si K-C gasta en I+D pero P&G no, K-C gana una gran parte del mercado de P&G. K-C gana y P&G pierde. Por ltimo, si P&G invierte en I+D y K-C no, P&G gana participacin en el mercado de K-C y aumenta su beneficio en tanto que K-C pierde. Todo esto se aprecia ms claramente en la matriz de recompensas que se observa en la tabla siguiente.
Estrategias de Procter & Gamble

Con I+D

Sin I+D

$ 45

-$ 10

Con I+D
$5 Estrategias de Kimberly clark $ 85

$ 85

$ 70

Sin I+D

-$ 10

$ 30

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Si ambas empresas realizan I+D, sus recompensas son las que se muestran en el cuadro superior izquierdo. Si ninguna realiza I+D, sus recompensas son las del cuadro inferior derecho. Cuando una empresa lleva a cabo I+D y la otra no, sus recompensas son las de los cuadros superior derecho e inferior izquierdo. El equilibrio de estrategia dominante de este juego es que ambas empresas realicen I+D. Una vez que consideran su matriz de recompensas, ambas empresas calculan sus mejores estrategias, que, si seguimos el razonamiento determinarn por ejemplo, para K-C: si P&G no hace I+D y nosotros s, obtendremos 85 millones y 30 si no la hacemos, por lo tanto, conviene hacerla. Si P&G la hace y nosotros no, perderemos 10 millones, pero obtendremos 5 si la hacemos. Conviene hacer I+D, independientemente de la decisin de P&G. Y para P&G, si K-C no hace I+D y ellos tampoco ganarn 70 millones, pero 85 si la hacen. Si K-C realiza I+D y ellos tambin, ganarn 45 millones, pero perdern 10 si no lo hacen. Nuevamente conviene hacer I+D. Entonces hacer I+D es una estrategia dominante para P&G tambin. Ya que I+D es una estrategia dominante para ambos jugadores, se trata de lo que se llama el equilibrio de Nash.