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FACULDADE ENERGIA DE ADMINISTRAO E NEGCIOS FEAN CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO HABILITAO: ADMINISTRAO EM MARKETING CULTURAL

FABIULA FERNANDA LISOWSKI

PROPOSIO DE ELEMENTOS PARA O APERFEIOAMENTO DAS AES DE ENDOMARKETING EM CURSO NA EMPRESA IMAGINARIUM DESIGN.

Florianpolis 2007

FABIULA FERNANDA LISOWSKI

PROPOSIO DE ELEMENTOS PARA O APERFEIOAMENTO DAS AES DE ENDOMARKETING EM CURSO NA EMPRESA IMAGINARIUM DESIGN.

Trabalho de Concluso de Estgio apresentado Faculdade Energia de Administrao e Negcios, como requisito para aprovao na disciplina Estgio Supervisionado do Curso de Administrao, Habilitao em Marketing Cultural.

Orientador: Alexandre Luz Inkotte, Dr.

Florianpolis 2007

FABIULA FERNANDA LISOWSKI

PROPOSIO DE ELEMENTOS PARA O APERFEIOAMENTO DAS AES DE ENDOMARKETING EM CURSO NA EMPRESA IMAGINARIUM DESIGN.

Trabalho de Concluso de Estgio apresentado ao Curso de Graduao em Administrao com Habilitao em Administrao de Marketing da Faculdade Energia de Administrao e Negcios como parte dos requisitos para a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.

Data de aprovao: 15/03/2007

Banca Examinadora:

_______________________________ Prof. Alexandre Luz Inkotte, Dr. Orientador

_______________________________ Prof. Walter V. Gomes Filho Membro

_______________________________ Prof. Rosana Zimmermann Membro

Eu penso, eu posso. Watty Piper

minha me. Voc deveria estar aqui para ver isso.

AGRADECIMENTOS A Jeov Deus pelas oportunidades que colocou no meu caminho, pelas pessoas que colocou em minha vida e pela fora que me deu para superar os obstculos. minha me pelo exemplo de fora e determinao e, principalmente, por me ensinar que carter, educao e trabalho so as chaves para uma vida de realizaes. Amo voc! Ao meu pai, meus irmos e minha cunhada pelos exemplos de garra e profissionalismo, pela pacincia e apoio e, principalmente, por estarem comigo. Amo vocs! Ao Lucas por me fazer querer ser uma pessoa melhor a cada dia. Amo muito voc! Alice Sandrini, pelo exemplo, apoio e incentivo. Voc me fez querer estar na academia. No poderia sair dela sem te dizer: obrigada! Arlete, Alessandro, Bruna, Clio, Cibele, Elaine, Gislayne, Kreysse, Liliane, Marcus, Michele, Sylvia e Vanessa pela pacincia, apoio e, sobretudo, pela amizade. Amo vocs! Aos meus colegas de classe, em especial, Dione, Karla, Samara, Bete, Ethel, Mrcio, Guilherme, Gamel, Moreno, Joo e Elaine. Obrigada pelos fins de semana de trabalho, pelas confraternizaes e brincadeiras. Sem vocs teria sido muito difcil manter o bom humor. Ao Carlos, Cesinha e Mimi pela descontrao que trouxeram aos nossos intervalos. Ao Marcello Zapelini porque imagino que no tenha sido fcil coordenar nossa turma. Obrigada pela pacincia, pela compreenso e pelo apoio. Aos meus professores, em especial a Alexandre Luz Inkotte, Alexandre Vieira e Baltasar DAndrade Guerra, pois a oportunidade de t-los como mestres me fez ter a certeza de que escolhi a rea certa. Obrigada pelos ensinamentos, pelo exemplo, pacincia e apoio.

Ao Caio, Tio e Karin pela confiana, carinho, respeito e, principalmente, pelas oportunidades que me deram. Aos meus colegas da Imaginarium que, em uma das pocas mais tumultuadas do ano, separaram alguns minutos para contribuir com este trabalho. Sem a ateno que vocs me deram eu no conseguiria termin-lo. Silvana, J, Cris, Ceres e Lica, que me ensinaram a importncia de um bom trabalho na rea de recursos humanos. E por fim, Fabiula, que apesar das dificuldades e da presena do desnimo em algumas situaes, no desistiu e aceitou o apoio de todos os que fazem parte destes agradecimentos. Continue confiando em voc. Continue confiando nas pessoas.

RESUMO

No novidade que o mercado de trabalho sofreu grandes mudanas nos ltimos anos. Hoje, as organizaes precisam apoiar-se em bases formadas por mentes talentosas, por profissionais que destacam-se por contribuir sobremaneira com o contnuo crescimento e desenvolvimento da empresa. Em vista disso, as organizaes passam a perceber que, alm de captar cada vez mais talentos, precisam criar ferramentas que auxiliem na reteno daqueles que j fazem parte do quadro funcional. O Endomarketing surge como ferramenta de gesto de recursos humanos, baseado na filosofia do Marketing, para contribuir com a construo de um ambiente corporativo propcio para a satisfao e fidelizao dos funcionrios. Este trabalho tem por objetivo propor elementos para o aperfeioamento das aes de Endomarketing em curso na empresa Imaginarium Design. Para tanto, foi realizada uma pesquisa censitria na empresa, utilizando-se de uma metodologia com abordagem qualitativa. Os resultados da pesquisa mostram que a empresa tem sido bem-sucedida nas aes que empreende. Porm, foram encontrados aspectos relevantes que apontam a necessidade de mudana e/ou aperfeioamento de alguns pontos, tais como: aperfeioamento da comunicao interna, criao de um plano de cargos e salrios, criao de um plano de capacitao, atualizao e treinamento, acompanhamento das relaes visando maior integrao, enfim, do estabelecimento e implementao de uma poltica de recursos humanos formal que contribua para gerar maior satisfao entre os clientes internos.

Palavras-chave: Endomarketing. Cliente interno. Marketing integrado. Motivao. Comunicao.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: O composto de Endomarketing................................................................................. 21 Figura 2: Estgios de vida da Companhia ................................................................................ 23 Figura 3: Quadro de demanda .................................................................................................. 28 Figura 4: Frmula do Capital Intelectual.................................................................................. 29 Figura 5: Capital intelectual, interdependncia entre valores individuais e coletivos.............. 30 Figura 6: Hierarquia das necessidades de Maslow................................................................... 31 Figura 7: Quadro comparativo das abordagens de Endomarketing.......................................... 33 Figura 8: Quadro comparativo de estruturas organizacionais .................................................. 37 Figura 9: Quadro de apresentao de linhas de ao................................................................ 37 Figura 10: Envolvimento X Comprometimento....................................................................... 41 Figura 11: Tipos de projetos trabalhados em um plano de Endomarketing ............................. 44 Figura 12: Tipos de instrumentos utilizados no processo de comunicao interna.................. 47 Figura 13: Organograma das empresas do Grupo Imaginarium............................................... 62 Figura 14: Empresas do Grupo Imaginarium ........................................................................... 62 Figura 15: Evoluo do faturamento da rede de lojas Imaginarium......................................... 63 Figura 16: Fatores oferecidos pela Imaginarium para satisfao e motivao, na viso dos clientes internos ........................................................................................................................ 78 Figura 17: Fatores que os clientes internos acreditam que a Imaginarium deve oferecer para aumentar a satisfao e motivao ........................................................................................... 78 Figura 18: Ranking de motivos pelos quais os clientes internos da Imaginarium Design trocariam de emprego ............................................................................................................... 80

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SUMRIO

1. INTRODUO .................................................................................................................. 12 1.1. TEMA E QUESTO DE PESQUISA .......................................................................... 12 1.2. JUSTIFICATIVAS ............................................................................................................ 14 1.3.1. Objetivo Geral ................................................................................................................ 16 1.3.2. Objetivos especficos...................................................................................................... 16 1.4. DELIMITAO DO ESTUDO ........................................................................................ 16 1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO....................................................................................... 17 2. REVISO DA LITERATURA ......................................................................................... 19 2.1. O COMPOSTO DE ENDOMARKETING........................................................................ 20 2.1.1. Companhia...................................................................................................................... 21 2.1.3. Coordenadores ................................................................................................................ 24 2.1.4. Comunicao .................................................................................................................. 25 2.2 O CLIENTE INTERNO...................................................................................................... 25 2.3 CAPITAL INTELECTUAL ............................................................................................... 28 2.4. TEORIA DAS NECESSIDADES...................................................................................... 31 2.5. ABORDAGENS DE ENDOMARKETING ...................................................................... 33 2.5.1. Marketing Integrado ....................................................................................................... 34 2.5.1.1. Comunicao interna ................................................................................................... 38 2.5.2. Motivao ....................................................................................................................... 39 2.5.2.1. Auto-estima ................................................................................................................. 42 2.5.2.2. Empatia........................................................................................................................ 42 2.5.2.3. Afetividade .................................................................................................................. 43 2.5.3. As Relaes Pblicas...................................................................................................... 44 2.6 FERRAMENTAS DE ENDOMARKETING ..................................................................... 48 2.6.1. Pesquisa .......................................................................................................................... 48 2.6.2. Estabelecimento de valores e conceito ........................................................................... 49 2.6.3. Disseminao da informao.......................................................................................... 49 2.6.4. Incentivo comunicao ................................................................................................ 50 2.6.5. Integrao ....................................................................................................................... 51 2.6.6. Incentivo iniciativa ...................................................................................................... 52 2.6.7. Avaliao e controle ....................................................................................................... 52

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3. METODOLOGIA............................................................................................................... 54 3.1. CLASSIFICAO DA PESQUISA.................................................................................. 54 3.2. UNIVERSO DA PESQUISA E AMOSTRA ..................................................................... 58 3.3. INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ................................................................... 58 3.4. ANLISE E APRESENTAO DOS DADOS ............................................................... 59 4. DESCRIO E ANLISE DOS DADOS ....................................................................... 61 4.1. CARACTERIZAO DA ORGANIZAO EM ESTUDO........................................... 61 4.2. APRESENTAO DOS RESULTADOS ........................................................................ 64 4.2.1. Entrevistas com os proprietrios e membros da diretoria............................................... 65 4.2.2. Entrevistas com as gerncias .......................................................................................... 71 4.2.3. Entrevistas com os clientes internos............................................................................... 75 4.3. ANLISE DOS DADOS................................................................................................... 84 4.4. CONTRIBUIES ........................................................................................................... 91 4.4.1. Companhia...................................................................................................................... 91 4.4.2. Custos ............................................................................................................................. 91 4.4.3. Coordenadores ................................................................................................................ 92 4.4.4. Comunicao .................................................................................................................. 92 5. CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................. 94 5.1. RECOMENDAES PARA NOVOS ESTUDOS ........................................................... 95 REFERNCIAS ..................................................................................................................... 97 ANEXOS ............................................................................................................................... 101 ANEXO 1: Organograma da empresa .................................................................................... 102 APNDICES ......................................................................................................................... 103 APNDICE A: Roteiro da entrevista com diretores e proprietrios ...................................... 104 APNDICE B: Roteiro da entrevista com gerentes ............................................................... 105 APNDICE C: Roteiro da entrevista com clientes internos................................................... 106

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1. INTRODUO

Muito se fala sobre a necessidade das organizaes em compor seu quadro funcional com pessoas capazes de contribuir para o crescimento do negcio. Tambm discute-se muito sobre as tcnicas e formas de motivao, na busca de identificar a melhor maneira de manter os funcionrios dispostos ao comprometimento com o trabalho. Nos ltimos anos, jornais e revistas especializadas vm apresentando as polticas adotadas por determinadas empresas na busca pela seleo, reteno e motivao de seus funcionrios. Trata-se de um assunto de interesse geral das organizaes, principalmente daquelas que planejam seu crescimento. Este trabalho apresenta os motivos deste interesse e prope a utilizao de uma forma de gesto que pode contribuir para que as organizaes aumentem os nveis de motivao e fidelidade de seus funcionrios. Utilizando-se dos resultados da pesquisa realizada na empresa Imaginarium Design, este trabalho confronta as vises de funcionrios, gerentes e diretores sobre assuntos como satisfao, comunicao, relacionamento interpessoal e expectativas, com o objetivo de verificar a existncia de sintonia entre as polticas adotadas pela empresa e as percepes dos funcionrios. No decorrer do trabalho, ser possvel verificar que estas questes so extremamente importantes para qualquer organizao que pretende manter-se no mercado e, principalmente, para aquelas que objetivam alar vos mais altos. Ser possvel entender, tambm, por que importante que os funcionrios passem a ser encarados como clientes.

1.1. TEMA E QUESTO DE PESQUISA

No novidade; o mercado mudou. Exige que, para sobreviverem, as empresas apresentem qualidade, eficincia, inovao, diferenciao, criatividade e mais outros inmeros adjetivos que j tiraram o sono de grandes executivos. Como chegar l? Qual a melhor estratgia para garantir o maior nmero de adjetivos?

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Bekin (1995, p. 13) apresenta uma resposta para estas questes, ao afirmar que o desafio trazido por uma crise exige talentos, capacidade e viso. Acrescenta que em um mercado focado no valor do servio prestado ao cliente, [...] o recurso essencial para a criao de riquezas a informao, o conhecimento. E finaliza chamando ateno para o fato de que quem detm o conhecimento e a informao so as pessoas. Portanto, [...] a chave para a eficincia est na valorizao das pessoas. (BEKIN, 2006, p. 6). Esta conscincia a respeito da valorizao de pessoal vem, a cada dia, se tornando mais evidente. Gehringuer (2006, p. 130) prev que se trata de uma forte tendncia mercadolgica, ao afirmar que o que as melhores empresas para trabalhar oferecem um mundo que ainda no est ao alcance da maioria das empresas brasileiras. Mas, seguramente, essa a direo para a qual todas as empresas vo caminhar. No atual cenrio mercadolgico, as organizaes necessitam apoiar-se em uma estrutura de pessoal baseada em capital intelectual. Assim como no h espao para um funcionrio mal preparado e desinteressado, uma empresa que no oferece a contrapartida adequada, no conseguir mais reter seus talentos. O perfil do profissional tambm mudou. Foi-se o tempo em que um bom salrio aliado a um pacote de benefcios eram garantia de satisfao. Atualmente, o profissional quer ser visto como pessoa, com suas necessidades, desejos, potencialidades e fraquezas. Este novo profissional quer ser respeitado, deseja crescer e se desenvolver, quer ter o direito de manter uma vida pessoal saudvel, seja no sentido de sade fsica e metal, como tambm em suas relaes extra-escritrio. Por saberem o que desejam como contrapartida por seus esforos, os profissionais de hoje esto se mostrando menos fiis ao emprego. Francisco Ramirez, vice-presidenteexecutivo da Fesa Global Recruiters, uma empresa de caa-talentos, explica que a diferena que, antes, era somente a empresa que escolhia as pessoas. Agora, os profissionais tambm escolhem as boas empresas. (RAMIREZ apud ALMEIDA, 2006, p. 120). por este motivo que fidelidade na relao funcionrio-empresa vem diminuindo. Bons profissionais esto em condies de escolher onde querem trabalhar. Cabe, agora, s organizaes que pretendem reter seus talentos, adequarem-se a esta realidade criando estratgias para satisfazer as necessidades de seus funcionrios objetivando manter uma relao de trabalho saudvel e rentvel para ambas as partes. aqui que entra o Endomarketing, uma nova disciplina que atua na fronteira entre o marketing e a administrao de pessoal, procurando orientar as aes de marketing para a prpria organizao. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001, p. 243).

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Para o desenvolvimento deste trabalho optou-se por avaliar a Imaginarium Design, uma empresa que cria, desenvolve, produz e comercializa objetos de fundesign. Este trabalho objetiva verificar a existncia de uma sintonia entre as expectativas dos funcionrios e as polticas adotadas pela empresa, a fim de evidenciar os pontos fortes da relao e apontar os pontos fracos para que sejam avaliados e trabalhados buscando gerar maior satisfao. Assim, formula-se a seguinte questo de pesquisa: que elementos devem ser levados em considerao para a formalizao de um programa de endomarketing para a Imaginarium Design?

1.2. JUSTIFICATIVAS

Para a Imaginarium, a emoo conta tanto quanto a funo. Irreverncia, descontrao, diverso e alegria so elementos presentes nos projetos de cada produto. Assim, trabalhando essencialmente com conceitos e idias, a matria-prima utilizada pela Imaginarium Design o capital intelectual. Neste contexto, fica evidente a necessidade da empresa em contar com profissionais criativos e inovadores em seu quadro funcional. Alm disso, por estar situada em Florianpolis, a empresa encontra grandes dificuldades quando precisa selecionar novos profissionais para sua equipe. Estar fora do eixo Rio-So Paulo foi uma deciso que trouxe como resultado um aumento de esforos para conquistar novos talentos. O que oferecer? Quanto oferecer? Como oferecer? Estas preocupaes da Imaginarium com a reteno e captao de talentos devem-se ao fato de que os profissionais mais talentosos so hoje disputados pelo mercado, de um modo como no eram h dez anos. E esto em condies de escolher as empresas em que querem trabalhar. [...] Sua fidelidade ao emprego pequena e isto significa que para uma companhia, bom negcio estar atento ao que eles desejam. (ALMEIDA, 2006, p. 120). Mas, pode-se perguntar, o quo bom para uma empresa estar atenta aos desejos dos funcionrios? O guia das 100 Melhores Empresas para Trabalhar, publicado pela revista poca (2006), apresenta o que pode ser a resposta a esta questo, citando a consultoria responsvel pela pesquisa, Great Place to Work Institute: em pesquisa apenas com as 100 empresas que constam no ranking das melhores para trabalhar, a riqueza gerada por

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funcionrio cresceu 46% [...] entre 2001 e 2006. A produtividade subiu 31%, enquanto a quantidade de pessoas empregadas aumentou apenas 15%. (ALMEIDA, 2006, p. 118). A edio de 2005 do Guia Exame-Voc S/A - as 150 melhores empresas para voc trabalhar apresenta outros nmeros, que mostram que a satisfao dos funcionrios pode trazer grandes vantagens para as empresas: nos ltimos dez anos, 2004 foi o melhor para as 500 maiores organizaes do pas por alcanarem at 11,31% de rentabilidade do patrimnio. O mesmo ndice, s que nas 150 melhores empresas para trabalhar: 17,82%. Ao observar o desempenho das dez mais bem avaliadas no Guia Exame-Voc S/A 2005, o ndice sobe para espetaculares 26,21%. (GOMES, 2005, p. 6). Assim, as empresas esto frente de um novo desafio. Conquistar seus funcionrios, fidelizar seus talentos. Mant-los satisfeitos e felizes para que trabalhem com prazer. Sem dvida, este prazer e satisfao sero refletidos no desempenho de suas funes, no produto final, no atendimento, na soluo rpida e criativa de problemas, trazendo como resultado maior produtividade, excelncia no atendimento, qualidade, competitividade e lucro. No decorrer deste trabalho, o Endomarketing ser apresentado no somente como um plano de benefcios, motivao ou comunicao. Mas sim, como um conjunto de aes de Marketing focadas na satisfao do cliente interno. Para evitar que o Endomarketing, como ferramenta de gesto de recursos humanos, seja confundido com atividades ou funes de recursos humanos, torna-se vlida a discusso acadmica a fim de contribuir para a construo de abordagens que esclaream sua linha de ao. Assim, este trabalho torna-se importante para a comunidade acadmica, pois apresenta as abordagens existentes e incentiva a discusso sobre suas linhas de ao, a fim de contribuir com estudos que possam enriquecer a base terica a respeito do tema. Para a acadmica, depois de alguns anos de estudos divididos entre as diversas reas abrangidas pelo curso de graduao em Administrao, este trabalho representa os primeiros passos em direo a uma especializao, dirigindo sua pesquisa s reas especficas, que lhe geraram maior interesse.

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1.3. OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo Geral

Propor elementos para o aperfeioamento das aes de Endomarketing em curso na empresa Imaginarium Design.

1.3.2. Objetivos especficos

a) Levantar, junto diretoria, aes e ferramentas utilizadas pela empresa a fim de manter os clientes internos satisfeitos; b) Identificar o que os gerentes fazem para manter suas equipes satisfeitas; c) Identificar junto aos clientes internos o que os mantm na empresa e quais so suas principais necessidades; d) Analisar as percepes de diretores, gerentes e clientes internos acerca das aes de Endomarketing j empreendidas na empresa.

1.4. DELIMITAO DO ESTUDO

Este trabalho foi elaborado com o intuito de identificar a existncia de uma sintonia entre as expectativas dos funcionrios e as polticas adotadas pela Imaginarium Design. Com o resultado desta pesquisa espera-se identificar os pontos fortes da relao e apontar os pontos fracos, a fim de que seja possvel para a empresa utilizar-se destas informaes para a elaborao e implementao de um programa de Endomarketing. Assim, este trabalho no pretende apresentar um plano acabado, mas propor elementos para sua concepo. Apesar de apresentar uma reviso de literatura que envolve as trs abordagens de Endomarketing defendidas por autores nacionais e uma abordagem acadmica, no coube a

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este trabalho questionar qual seria a melhor abordagem de Endomarketing a ser aplicada na organizao. A pesquisa limitou-se na identificao dos elementos que auxiliaro na determinao do grau de satisfao dos clientes internos, bem como das aes e polticas que contribuiro para seu aumento. Tambm buscou-se levantar as relaes entre as percepes das chefias e dos clientes internos, a fim de verificar a eficcia das atuais polticas adotadas pela Imaginarium Design. Porm, no sero abordadas neste estudo as reais condies da organizao no que se refere utilizao destas informaes. Cabe empresa determinar suas prioridades e, se for o caso, estabelecer um cronograma de mudanas. Alm disso, este trabalho no pretende explorar temas relacionados ao objetivo comercial da empresa, tais como: design, sistema de franquias e varejo. No que se refere ao estudo da literatura disponvel, optou-se por apresentar os principais aspectos de cada abordagem, mostrando suas contribuies para o entendimento desta forma de gesto. Porm, este trabalho no pretende determinar qual deveria ser a linha de ao que melhor constituiria uma teoria sobre Endomarketing. Vale chamar ateno para o fato de que a opo de abordar o assunto capital intelectual veio contribuir com a identificao da importncia do fator humano dentro das organizaes. Este estudo no pretende discutir formas de mensurao desta importncia, pois como se poder perceber, para o desenvolvimento deste trabalho suficiente saber que ela existe.

1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho tem sua estrutura dividida em cinco captulos, a saber: O primeiro captulo composto pela apresentao do tema proposto, a justificativa que aponta a importncia deste estudo para a empresa pesquisada, os objetivos geral e especficos, a delimitao do estudo e, por fim, a estrutura do trabalho. O segundo captulo apresenta a reviso de literatura, que serve como embasamento terico para o estudo. Neste captulo, chama-se a ateno para o conceito de Endomarketing, seu composto, linhas de ao e ferramentas. Evidencia-se tambm, o conceito de cliente interno, de forma a criar uma relao entre o tema proposto e os objetivos deste trabalho.

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No terceiro captulo pode-se verificar a metodologia utilizada para a pesquisa, bem como sua caracterizao e apresentao do universo da pesquisa. Na seqncia, o quarto captulo apresenta os resultados da pesquisa, a anlise dos dados coletados e encerra com a proposio dos elementos para a elaborao de um programa de Endomarketing na Imaginarium Design. O quinto, e ltimo captulo, apresenta as consideraes finais do trabalho bem como recomendaes para novos estudos que venham a contribuir para um entendimento mais amplo sobre o tema.

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2. REVISO DA LITERATURA

Os funcionrios constituem o primeiro mercado para a organizao. (PONCE, 1995, p. 376). E o que faz uma empresa quando tem por objetivo conquistar um mercado? Recorre ao Marketing, esforando-se em conhecer seu cliente, suas expectativas, desejos e necessidades; trabalhando para diferenciar-se da concorrncia e adequar seu produto conforme a preferncia dos clientes; agregando valor ao produto e criando estratgias que levem fidelizao. Encarando-se os funcionrios como seu primeiro mercado, no seria esta tambm a estratgia mais adequada para a empresa? Conhecer as necessidades e expectativas daqueles que fazem parte deste mercado objetivando satisfaz-los plenamente. Sendo assim, faz-se necessrio aplicar internamente as ferramentas de Marketing constantemente usadas para estudar, conquistar e satisfazer o cliente externo. E aqui que entra o Endomarketing, que surge como instrumento para reorganizar a viso de gerenciamento de recursos humanos com o auxlio das ferramentas e conceitos de Marketing. Inkotte (2000, p. 98) apresenta uma definio que mais se adequa aos conceitos propostos neste trabalho, a saber: Endomarketing consiste em identificar as necessidades e desejos a partir do prprio cliente interno, para satisfaz-lo eficaz e eficientemente, buscando o estmulo compra (do produto-empresa) e a fidelizao deste segmento. Cabe aqui chamar a ateno para a satisfao que se prope. Kotler (2000, p. 58) afirma que a satisfao consiste na sensao de prazer ou desapontamento resultante da comparao do desempenho percebido de um produto em relao s expectativas do comprador. A partir deste conceito pode-se entender que a satisfao resulta da relao entre o desempenho e as expectativas, ambos a partir da percepo do cliente. Assim, o cliente s ficar satisfeito se o desempenho corresponder s suas expectativas. (KOTLER, 2000) Ainda segundo Kotler (2000), a fidelizao do cliente acontecer quando este estiver altamente satisfeito, pois esta satisfao resultar em um vnculo emocional com a marca. Pode-se dizer que a relao funcionrio-empresa no se mostra muito diferente. Chiavenato (1999, p. 9) defende que empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa, se ausentar freqentemente e produzir pior qualidade do que empregados satisfeitos. A felicidade na organizao e a satisfao no trabalho so fortes determinantes do sucesso

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organizacional. J Drucker (1997), afirma que uma organizao no deve se satisfazer apenas com a ausncia de descontentamento por parte de seus funcionrios. E acrescenta que, cada vez mais, a preocupao deve ser a adaptao da organizao s necessidades, aspiraes e potencial dos indivduos. (DRUCKER, 1997, p. 53). Com base nestas afirmaes, pode-se observar que as organizaes que esto preocupadas em fidelizar seus clientes internos, ou seja, em reter seus talentos, podem utilizar-se das ferramentas de Marketing para identificar seus desejos e necessidades e aproveitar estas informaes de forma estratgica no desenvolvimento de aes que auxiliaro a atingir o encantamento, a satisfao e a fidelizao. As literaturas utilizadas nesta pesquisa sinalizam a necessidade de mudana na gesto dos recursos humanos, utilizando-se das ferramentas e conceitos de Marketing, porm, focando abordagens diferentes, as quais pde-se identificar como: Marketing Integrado; Motivao e Relaes Pblicas.

2.1. O COMPOSTO DE ENDOMARKETING

Uma empresa orientada para o mercado utiliza-se de diversas ferramentas de marketing para criar valor para seus clientes e atingir seus objetivos. Estas ferramentas constituem o conhecido composto de Marketing, que trabalha com quatro elementos, a saber: Produto, Preo, Praa e Promoo. (CHURCHILL; PETER, 2005) Propondo-se a utilizao das ferramentas de Marketing focadas para dentro da empresa, pode-se adaptar o composto de Marketing (4 Ps), transformando-o no composto de Endomarketing (4 Cs). Esta adaptao, criada por Inkotte, pode ser feita da seguinte forma:

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Composto de Endomarketing Adaptada para atender as necessidades e expectativas do Companhia cliente interno, como diferencial competitivo Investimentos em remunerao Fixao de preos, em funo de funcionrios, treinamentos e dos custos de produo e fatores Preo Custos implementao do de mercado Endomarketing Seleo e controle das vias de Pontos de distribuio, para colocar o Coordena- Responsveis por levar prtica Distribuiproduto disposio em tempo e o Endomarketing dores o locais adequados Atividades promocionais que Promoo abrangem propaganda, promoo de vendas e fora de vendas
Figura 1: O composto de Endomarketing Fonte: Inkotte (2000, p. 96).

Composto de Marketing Planejado para atender as necessidades e expectativas do Produto consumidor, permitindo bons resultados empresa

Comunicao

Atividades diversificadas de disseminao e coleta de informaes

Vale observar cada item do composto de Endomarketing separadamente, devido sua importncia neste processo de reestruturao organizacional, que visa criar satisfao para o cliente interno a fim de fideliz-lo.

2.1.1. Companhia

Um produto, segundo Kotler (2000, p. 416) algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo. necessidades e desejos de seus clientes internos. Sabe-se que em uma relao comercial, a empresa no medir esforos para oferecer a seus clientes (externos) produtos que venham gerar satisfao. Em uma relao de trabalho, a empresa se tornar o prprio produto, que ser oferecido para o primeiro mercado da organizao, os clientes internos. Este produto-empresa o que Inkotte (2000) chama de Companhia, o primeiro item do composto de Endomarketing. Adaptando-se este conceito ao Endomarketing, pode-se entender que a empresa precisa estar preparada para satisfazer as

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Do mesmo modo como ocorre com o produto, a Companhia pode ser adquirida no apenas pelas suas caractersticas fsicas, mas tambm pela imagem que transmite. (INKOTTE, 2000, p. 97). As caractersticas fsicas da Companhia esto relacionadas a fatores como instalaes, condies de trabalho, remunerao, entre outros. No que se refere imagem, alguns dos fatores envolvidos so satisfao profissional, plano de carreira, autonomia e comunicao. Assim, como citado anteriormente, faz-se necessrio investigar o que o cliente interno deseja, qual sua motivao para adquirir a Companhia e quais seus objetivos com esta relao. Deve-se trabalhar para a implementao de um novo conceito de empresa, onde as pessoas so consideradas como recursos e oportunidades, e no como problemas, custos ou ameaas. (DRUCKER, 1997, p. 48). Desta forma, cria-se o incentivo assimilao de uma nova cultura, onde empresrios e empregados estaro unidos pelos mesmos propsitos de prosperidade organizacional e pessoal. (INKOTTE, 2000, p. 99). Ainda segundo Inkotte (2000), ao trabalhar o produto-empresa, faz-se necessrio dar a devida ateno marca, embalagem, ao design, s cores e ao ciclo de vida da Companhia. Desta forma, o autor defende que: a) No que se refere marca, os clientes internos devem reconhec-la e compreend-la. Para isso, necessrio que seja divulgada, que esteja presente em qualquer comunicao da empresa. b) Quanto embalagem, est relacionada s instalaes onde as atividades da empresa so desempenhadas. Funcionalidade e conforto so fatores importantes a serem considerados neste item. c) J o design, este corresponde identidade visual, padronizao dos ambientes de trabalho. Sua importncia se encontra na possibilidade de reconhecer a empresa em qualquer ambiente de trabalho. d) A importncia da utilizao das cores na Companhia pode ser observada no ambiente de trabalho, nos uniformes etc. Algumas cores podem ser mais agradveis ou mais indicadas para determinados tipos de empresas. e) No que se refere ao ciclo de vida da Companhia, assim como acontece com um produto, composto por diferentes estgios em funo das oscilaes de interesse dos clientes. Para cada estgio deve-se adotar uma estratgia diferente de ao que contribua para o alcance dos objetivos da empresa.

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A adaptao do ciclo de vida do produto ao Endomarketing foi proposta por Inkotte (2000). O autor apresenta as fases pelas quais a Companhia passa e aborda as melhores estratgias de ao, de acordo com cada uma delas. Sabe-se que uma organizao precisa adaptar-se a realidade do mercado em que est inserida para que obtenha o sucesso esperado. Focando no mercado interno, observa-se, a partir do modelo proposto por Inkotte (2000), que a empresa como Companhia, como produto oferecido a seus clientes internos, tambm precisa de capacidade de adaptao, precisa renovar-se, precisa criar alternativas que contribuam para a fidelizao de seus clientes internos. Estgio Introduo Descrio Fase de lanamento do novo produto-empresa. Estratgias de ao Definio poltica de custos. Seleo de instrumentos para o lanamento. Apresentao aos clientes internos os novos conceitos propostos. Disseminao de idias e conceitos. Incentivo participao dos clientes internos. Divulgao intensiva dos princpios adotados. Manuteno dos nveis de interesse. Renovao dos instrumentos de Endomarketing. Revitalizao do programa. Desativar o produto-empresa ou introduzir inovaes.

Fase de reconhecimento e Crescimento aceitao dos benefcios de um programa de Endomarketing. Fase de recompra, momento de estabilidade do programa de Maturidade Endomarketing, acomodao funcional. Declnio Fase de desativao ou retirada do produto-empresa.

Figura 2: Estgios de vida da Companhia Fonte: Adaptado de Inkotte (2000 p. 104-106).

Cabe aqui, chamar a ateno para o fato de que o declnio ou desativao do produtoempresa diz respeito relao funcionrio-empresa, ou seja, a desativao do produtoempresa no significa o encerramento de suas atividades, mas sim, o encerramento de uma percepo, de um conceito, que deve ser modificado, melhorado ou substitudo para que resulte na introduo de novos fatores geradores de satisfao.

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2.1.2. Custos

O prximo elemento do Composto de Endomarketing se refere aos Custos, que estaro relacionados a todos os investimentos financeiros em recursos humanos. (INKOTTE, 2000, p.106). Inkotte (2000, p.106) chama ateno para o fato de que o cliente interno estar disposto a trocar uma srie de valores inerentes ao seu trabalho por valores embutidos no produto-empresa. E vai alm, quando afirma que o cliente interno costuma fazer um julgamento de valor, reconhecendo quando est sendo explorado ou desconfiando dos propsitos da empresa quando est sendo supervalorizado. Em vista disso, reitera-se a necessidade e a importncia da pesquisa de Endomarketing, para descobrir e entender quais valores iro substanciar o cliente interno e motiv-lo a estabelecer um sistema de troca capaz de garantir vantagens para a organizao e satisfao para si. (INKOTTE, 2000, p. 107). Estas informaes devem servir como norte para o planejamento da aplicao de recursos financeiros direcionados aos clientes internos.

2.1.3. Coordenadores

O terceiro item do Composto de Endomarketing, os Coordenadores, corresponde ao Ponto de Distribuio do Composto de Marketing. Trata-se, ento, dos elementos que tornaro o programa de Endomarketing disponvel para o mercado-alvo. A importncia do ponto de distribuio para uma empresa est no fato de que ainda que um produto excepcional crie forte apelo para o consumidor comprar, a utilidade dele desaparece se no encontramos o bem no lugar, ocasio e forma certos. (URDAN; URDAN, 2006, p.30) Da mesma forma acontece em um programa de Endomarketing. A Companhia precisa estar disponvel aos interessados no momento e na forma que necessitarem. Os Coordenadores so os [...] responsveis por tornar o produto-empresa disponvel para os demais. (INKOTTE, 2000, p.110). Sero eleitos como Coordenadores aqueles clientes internos que desempenham funes de liderana dentro da organizao, a saber, diretores, gerentes, supervisores e formadores de opinio.

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Neste ponto, cabe discutir a importncia das gerncias nas organizaes. Seus papis sero ampliados, seu perfil deve ser o de um lder, pois daro apoio a seus subordinados e, ao mesmo tempo, precisaro negociar e argumentar com seus superiores. Assim, devem estar preparados para atuar como agentes persuasores em um e outro sentido. (INKOTTE, 2000, p.113).

2.1.4. Comunicao

O ltimo item do Composto de Endomarketing se relaciona com a Promoo, do Composto de Marketing. Apresenta-se, ento, o elemento Comunicao, que ocorre quando a organizao se utiliza de mtodos, tcnicas, recursos e meios para dirigir-se e tornar-se receptiva a seu cliente interno, com o objetivo de estimul-lo a adquirir o produto-empresa. (INKOTTE, 2000, p.114). Em uma empresa que orienta sua gesto de recursos humanos por meio do Endomarketing, o cliente interno deve ser estabelecido como a origem e o destino da comunicao, evidenciando-se a importncia do feedback, pois qualquer contribuio fornecida pelo cliente interno, mesmo que no possa ser aproveitada, deve ser ouvida e respondida. A varivel comunicao do composto de Endomarketing ser abordada mais detalhadamente no item 2.5.1.1 desta reviso de literatura.

2.2 O CLIENTE INTERNO

Os clientes internos devem ser considerados pela organizao como um mercado-alvo. Em vista disso, Inkotte (2000, p. 72) defende que para que os funcionrios sejam chamados como clientes internos, devem ser tratados como tais. O cliente interno deve ser tratado verdadeiramente como um consumidor de produtos e servios oferecidos pelas organizaes. Para tanto, as empresas precisam perceb-los como mercado-alvo, respeitando-os e agradando-os, assim como fazem com os clientes externos.

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Chama-se ateno aqui para o fato de que a idia de cliente interno h muito vem sendo discutida. Entende-se que dentro de uma empresa, cada funcionrio ao mesmo tempo fornecedor dos servios que presta aos demais colegas, bem como cliente dos servios de outros departamentos. Bekin (1995) foca neste conceito quando defende o gerenciamento de servio, onde cada setor deve fazer o possvel para atender bem seus clientes. Porm, na viso do Endomarketing, o que se prope a assimilao do conceito de cliente interno em seu sentido primordial: o de consumidor de bens e servios oferecidos pela empresa, que neste caso em especial transforma-se no prprio produto: o produto-empresa. (INKOTTE, 2000, p. 74). A partir desta viso, faz-se necessrio segmentar os clientes internos, utilizando-se de instrumentos de pesquisa. As informaes coletadas contribuiro para o reconhecimento de grupos que sero trabalhados a partir de suas caractersticas de forma a suprir suas necessidades, buscando como resultado a satisfao. Assim, esta determinao dos segmentos possibilitar a empresa saber como pensa o cliente interno e, aliando-se a isso a pesquisa de Endomarketing pode-se detectar o que ele pensa. (INKOTTE, 2000, p. 87; grifos do autor). Entende-se, desta forma, que o Endomarketing deve ser desenvolvido a partir das informaes fornecidas pelos clientes internos. Por isso, faz-se necessrio avaliar o ambiente organizacional. Como est o moral do pessoal da organizao? Quais so as necessidades no satisfeitas do grupo? Em que medida a cultura da organizao entra em conflito com os objetivos estratgicos? (BEKIN, 1995, p. 36). Estas so algumas das questes que devem ser levantadas e cuidadosamente avaliadas a fim de identificar no ambiente interno as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. Isto o que, no Marketing, se conhece como anlise PFOA, que auxiliar a organizao determinar prioridades, melhorando e evidenciando os pontos fortes, adequando-os s oportunidades e corrigindo os pontos mais vulnerveis. (CHURCHILL; PETER, 2005) Neste ponto, Inkotte (2000) questiona a forma de utilizao das informaes coletadas. comum que as organizaes busquem dados entre os clientes internos a fim de incentivar mudanas de comportamento dos mesmos. Ducker (1997), ao tratar sobre as relaes humanas nas organizaes, tambm questiona esta tendncia de se buscar a mudana de comportamento dos funcionrios, quando afirma que sempre que partimos do pressuposto de que as pessoas precisam ser ajustadas, passamos a buscar meios de control-las, manipullas e compr-las e estamos implicitamente negando que haja qualquer coisa em nossa maneira de ser que precise de ajustes. (DRUCKER, 1997, p. 281)

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Drucker (1997) ainda aponta que o marketing baseia-se nas necessidades e valores do consumidor. Para o autor, o verdadeiro marketing questiona o que o consumidor est disposto a comprar e, a partir da estabelece o que ser oferecido ao mercado (DRUCKER, 1997). Transferindo-se estes conceitos para dentro da empresa, cabe avaliar algumas questes:
Altera-se toda uma linha de produo ou modifica-se a forma de atendimento e prestao de servios, tendo sempre como norte os desejos dos clientes. E o cliente interno? Este no merece que o produto-empresa que lhe est sendo oferecido modifique-se para atender os seus anseios? (INKOTTE, 2000, p. 76-77). Qual a possibilidade de sucesso de uma estratgia de Marketing que visa modificar hbitos e costumes de seus clientes para, a partir da, consolidar seu produto no mercado? [...] Qual a possibilidade de sucesso de uma estratgia de Endomarketing que visa modificar hbitos e costumes de seus clientes internos para, a partir da, consolidar a sua empresa? (INKOTTE, 2000, p. 89).

A idia defendida aqui adaptar a organizao s necessidades de seus clientes internos. Ouv-los, aceitar suas contribuies, enfim, criar um ambiente participativo e cooperativo. Esta pode ser a soluo para muitos problemas organizacionais, pois o processo de envolvimento do funcionrio anda de mos dadas com o processo de sua valorizao. (BEKIN, 1995, p. 40). A identificao da demanda de Endomarketing uma etapa importante do processo para que a organizao possa definir adequadamente a linha de ao. Para tanto, Inkotte (2000) apresenta um quadro onde esto listadas as possveis demandas internas que podem ser encontradas em uma organizao. Verifica-se, a partir deste quadro, que a relao entre clientes internos e empresa apresenta nveis diversos de interesse e motivao. Estes devem ser trabalhados de forma diferente pelo Endomarketing, sempre com o objetivo de garantir a satisfao e a fidelizao. Observa-se que a importncia de se identificar a demanda existente est em saber o quanto o cliente interno est disposto a comprar a empresa, e estabelecer estratgias de estmulo recompra. (INKOTTE, 2000, p. 92)

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Tipo de demanda Negativa Inexistente

Caracterstica Cliente interno insatisfeito com a empresa. Aproveita seu tempo til na empresa para procurar outro emprego Cliente interno no demonstra interesse pelas tentativas de mudana da empresa

Recomendao Implementao do Endomarketing

Identificar os desejos do cliente e satisfaz-los O Endomarketing se implanta Cliente interno mostra interesse por mudanas, Latente atravs da iniciativa dos porm a empresa no oferece a contrapartida prprios clientes internos Cliente interno assimila as mudanas introduzidas Verificao peridica dos na empresa, mas com o passar do tempo desejos e anseios dos clientes Declinante apresentam desinteresse internos Cliente interno estimulado com premiaes. Introduo de critrios Irregular Demonstram interesse apenas para a consecuo diferentes de motivao para de objetivos imediatos o trabalho Cliente interno plenamente satisfeito com as Aperfeioamento constante Plena mudanas ocorridas na empresa para evitar o declnio Cliente interno satisfeito e interessado, mas que Alterao nos planos de Excessiva deseja transformaes mais rpidas e evidentes, Endomarketing para atender enquanto a empresa apresenta as mudanas lentas toda a demanda Cliente interno percebe que as alteraes na empresa visam apenas o aumento de lucros e no Troca de objetivos Indesejada de seu bem-estar. Pode prejudicar clandestinamente os trabalhos na organizao.

Figura 3: Quadro de demanda Fonte: Inkotte (2000, p. 91-92)

2.3 CAPITAL INTELECTUAL

O mundo est vivendo a era do conhecimento. As constantes e cada vez mais rpidas mudanas esto transformando as relaes, em especial, as relaes econmicas e comerciais. Natureza, capital e trabalho, como fatores de produo, no contribuem mais para o crescimento dos negcios como o faziam (CHIAVENATO, 2006). Em vista disso, o mundo corporativo est em busca de alternativas para continuar crescendo. A ordem criar vantagem competitiva, pois os mercados so implacveis. Recompensam o que cria valor e ignoram ou castigam o que no cria. (STEWART, 1998, p. 41). Tendo os fatores de produo diminudo sua participao na gerao de riqueza para as organizaes, chegada a hora de investir no que o far. Segundo Stewart (1998, p. 51), os ativos fsicos de uma empresa baseada no conhecimento contribuem muito menos para o

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valor de seu produto final do que os ativos intangveis [...] que juntos, constituem seu capital intelectual. Se o capital intelectual o que contribuir para a gerao de riquezas, cabe identificar o que o constitui. A bibliografia consultada para a elaborao deste trabalho aponta que o capital intelectual composto pela soma do capital humano e do capital estrutural da empresa. Para entender melhor esta equao, vale abordar cada um de seus componentes. CAPITAL HUMANO + CAPITAL ESTRUTURAL = CAPITAL INTELECTUAL
Figura 4: Frmula do Capital Intelectual Fonte: Edvinsson e Malone (1998, p. 10)

O capital humano a fonte de inovao e renovao. (STEWART, 1998, p. 68) Engloba o conhecimento, a experincia, o poder de inovao e a habilidade dos empregados [...] para realizar as tarefas do dia-a-dia. (EDVINSSON; MALONE, 1998, p. 10). Assim, o capital humano pode ser reconhecido em cada indivduo que faz parte da organizao, porm no propriedade da empresa. O empregador apenas o arrenda. (STEWART apud RODRIGUES, 2006) Em virtude da necessidade de diferenciao mercadolgica, o principal recurso capital, o investimento fundamental e o centro de custos de uma economia desenvolvida o trabalhador intelectual, aquele que pe a funcionar tudo que seu intelecto absorveu atravs de uma educao sistemtica. (DRUCKER, 1997, p. 51). Em outras palavras, o mercado necessita de capital humano preparado para contribuir na soluo ou antecipao de problemas e em inovaes. Compramos e vendemos conhecimento. Esta afirmao, feita por Stewart (1998, p. XIV), vem reiterar a abordagem de Drucker (1997), pois o conhecimento est nas pessoas, est naqueles profissionais preparados para colocar em prtica toda a teoria e experincia adquirida ao longo de suas vidas. So estes profissionais, criativos, estrategistas, lderes e empreendedores, que traro empresa vantagem competitiva. No que se refere ao capital estrutural, este constitudo por tudo que permanece na empresa quando os empregados vo para casa, ou seja, os equipamentos de informtica, os softwares, os bancos de dados, as patentes, as marcas registradas e todo o resto da capacidade

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organizacional [...]. Tambm inclui o capital de clientes. (EDVINSSON; MALONE, 1998, p. 10). Stewart (1998, p. 68) inclui nesta lista, a inteligncia competitiva e de mercado, conhecimento dos canais de mercado e foco gerencial, que transformam o know-how individual em propriedade de um grupo. Assim, pode-se dizer que: Valores individuais software conhecimento CAPITAL INTELECTUAL inteligncia competitiva Banco de dados Marcas Patentes Valores coletivos

experincia habilidades atitudes competncias

relao com o cliente conhecimento de mercado hardware

comportamentos

Figura 5: Capital intelectual, interdependncia entre valores individuais e coletivos Fonte: Adaptado de Edvinsson e Malone (1998, p. 10) e Stewart (1998, p. 68).

A importncia de se trabalhar adequadamente o capital intelectual est no fato de que, hoje, o diferencial competitivo est no capital humano; mais especificamente, em sua capacidade de utilizar e transformar o capital estrutural em valor, configurando-se, assim, como um grande referencial de sucesso no meio empresarial. (GOMIERO, 2006). Alm disso, o valor de mercado das organizaes no depende mais apenas do seu valor patrimonial fsico, mas principalmente do seu capital intelectual. (CHIAVENATO, 2006). Assim, torna-se clara a necessidade de reteno do capital humano. E as perguntas que ficam so: o que fazer para reter os talentos da empresa? O que oferecer? Como oferecer?

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2.4. TEORIA DAS NECESSIDADES

Uma necessidade pode ser entendida como uma fora interna, dinmica e persistente, que provoca determinados comportamentos. Trata-se de um desconforto, uma insatisfao, que estimula o indivduo a aes que visam restabelecer o equilbrio (CHIAVENATO, 2002). Assim, pode-se dizer que a necessidade a mola propulsora do indivduo, o que o motiva ao. A teoria da hierarquia das necessidades, criada por Abraham Maslow, baseia-se no arranjo dos anseios humanos em uma pirmide de importncia e de influenciao do comportamento humano. (CHIAVENATO, 2002, p. 83). Assim, quando uma necessidade satisfeita, a prxima torna-se dominante (ROBBINS; COULTER, 1998).

Figura 6: Hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: Wikipdia, 2006.

A base da pirmide apresenta as necessidades primrias ou de ordem inferior, que so as necessidades fisiolgicas e de segurana. No topo, as necessidades sociais, de estima e auto-realizao, constituem o grupo de necessidades secundrias ou de ordem superior. A diferena entre esses dois nveis foi feita na premissa de que as necessidades superiores so satisfeitas internamente, enquanto as de ordem inferior so predominantemente satisfeitas externamente. (ROBBINS; COULTER, 1998, p. 335). Para melhor compreenso da pirmide, cabe detalhar os cinco nveis que a compe, conforme Chiavenato (2002):

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1. Necessidades fisiolgicas: so quelas inatas. Exigem satisfao constante visto que tm a finalidade de garantir a sobrevivncia do indivduo. Enquadram-se neste item a necessidade de alimentao, descanso e abrigo, entre outras. 2. Necessidades de segurana: o segundo nvel das necessidades humanas surge quando o primeiro est relativamente satisfeito. Constitudas pela nsia de proteo contra qualquer ameaa ou privao, as necessidades de segurana, a exemplo das fisiolgicas, esto relacionadas com a sobrevivncia. 3. Necessidades sociais: quando as necessidades fisiolgicas e de segurana esto relativamente satisfeitas, as sociais predominam. Tratam-se dos anseios de associao e aprovao; uma busca por relaes de afeto e amizade. 4. Necessidades de estima: o quarto nvel da pirmide passa a predominar quando os anteriores se encontram relativamente satisfeitos. As necessidades de estima esto relacionadas com a auto-avaliao e a auto-estima. Assim, alguns exemplos de necessidades que se enquadram neste item so: prestgio, reconhecimento social, autoconfiana e status. 5. Necessidades de auto-realizao: no topo da pirmide esto as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu prprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda a vida. As necessidades de auto-realizao esto relacionadas com a utilizao plena dos talentos individuais, com a autonomia e competncia. Pode-se afirmar que a ausncia de satisfao das necessidades fisiolgicas, de segurana e algumas das necessidades sociais resulta em desmotivao. J as demais necessidades, incluindo algumas sociais, podem ser consideradas fortes fatores motivacionais, pois suas ausncias estimulam o indivduo a alcanar a satisfao destas necessidades (FARIA, 2006). Alguns aspectos da teoria de hierarquia das necessidades de Maslow devem ser considerados (CHIAVENATO, 2002), como por exemplo: a) O estmulo satisfao de uma necessidade somente surge quando o nvel inferior de necessidade for adequadamente atendido. b) O topo da pirmide de necessidades no ser atingido por todos os indivduos. c) As necessidades localizadas nos nveis mais altos da pirmide passam a dominar o comportamento do indivduo quando as necessidades mais baixas esto controladas ou relativamente satisfeitas. Porm, uma necessidade de nvel mais baixo pode voltar a predominar no comportamento quando deixa de ser satisfeita.

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d) Cada indivduo possui vrios fatores que lhe geram motivao. Assim, cada uma das suas necessidades est intimamente ligada com a satisfao das demais. e) Um comportamento motivado a forma pela qual as necessidades do indivduo podem ser expressas ou satisfeitas. f) A frustrao de certas necessidades torna-se uma ameaa psicolgica que resulta em reaes emergenciais no comportamento humano. Assim, se o objetivo motivar algum, de acordo com Maslow, preciso conhecer o nvel no qual a pessoa est na hierarquia e concentrar-se na satisfao das necessidades daquele nvel ou acima dele. (ROBBINS; COULTER, 1998, p. 335).

2.5. ABORDAGENS DE ENDOMARKETING

As abordagens de Endomarketing apresentadas neste trabalho defendem que o diferencial competitivo de uma organizao pode estar baseado no incentivo e valorizao de seus clientes internos. Porm, como poder se observar, que cada autor prope linhas de ao diferentes, relacionadas com reas como Psicologia, Relaes Pblicas e Marketing (INKOTTE, 2000). Em um estudo comparativo das obras nacionais disponveis, Inkotte (2000) defende que cada autor desenvolveu seus fundamentos para a disciplina a partir de linhas diferentes, conforme pode-se observar no quadro abaixo: Cerqueira Motivao para o trabalho Brum Relaes Pblicas Bekin Marketing como filosofia

Figura 7: Quadro comparativo das abordagens de Endomarketing Fonte: Adaptado de Inkotte (2000, p. 57)

No decorrer deste trabalho sero apresentados maiores detalhes a respeito de cada uma destas abordagens.

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2.5.1. Marketing Integrado

Sabe-se que, independente do produto ou servio oferecido por uma organizao, os diversos departamentos que a constituem devem trabalhar de forma sistmica, complementando-se entre si. Isto quer dizer que no adianta a rea comercial vender inmeros produtos se a expedio no puder entreg-los ou se o faturamento no puder emitir as cobranas. No suficiente a rea de marketing identificar as necessidades e desejos dos clientes se a engenharia no puder colaborar desenvolvendo um produto mais adequado para satisfaz-los. Esta interdependncia entre os departamentos, exige boa vontade e colaborao entre os envolvidos. Para Churchill e Peter (2005), este resultado ser obtido quando cada um entender o que e por que est fazendo determinada tarefa. Esta necessidade se torna evidente ao considerar-se a afirmao de Bekin (1995) que chama ateno para o fato de que cerca de 90% dos funcionrios no sabem identificar quem so os clientes da organizao e no vem como seu trabalho afeta a relao com o consumidor. (BEKIN, 1995, p. 37). Para corrigir este tipo de problema, o autor apresenta o Endomarketing, que define como aes de marketing voltadas para o pblico interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionrios e departamentos valores destinados a servir o cliente. (BEKIN, 1995, p. 2). Como se v, esta definio remete idia de adoo do marketing como filosofia corporativa. Para o autor, o objetivo do Endomarketing fazer com que os funcionrios comprem a empresa e, ao mesmo tempo, assimilem que seu objetivo principal servir o cliente da melhor maneira possvel. (BEKIN, 1995, p. 35). Para tanto, necessrio encarar os funcionrios, verdadeiramente, como o primeiro mercado da organizao, fazendo com que tenham acesso, em primeira mo, aos produtos, servios e campanhas de marketing. Porque todos que esto no negcio tm de participar do negcio, conhec-lo, estar por dentro dele para que funcione da melhor maneira possvel, seja eficiente ao mximo. (BEKIN, 1995, p. 36). preciso que a realidade do marketing esteja presente na empresa de ponta a ponta. (BEKIN, 1995, p. 7). Esta abordagem de Bekin (1995) pode ser relacionada ao que Kotler chama de Marketing Integrado, onde todos os departamentos da empresa trabalham em conjunto para atender aos interesses dos clientes. (KOTLER, 2000, p. 44). Trata-se da implantao de uma cultura de marketing, onde a cooperao entre os departamentos se dar a

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partir do reconhecimento, por parte de todos os envolvidos, que toda a tarefa causar reflexos na satisfao do cliente final. Assim, os esforos devem estar direcionados no sentido de fazer com que estes reflexos sejam os melhores possveis. A importncia da promoo de aes de marketing focadas no pblico interno est no fato de que [] a organizao precisa aprender a considerar que sua funo reside, no na produo de bens e servios, mas na aquisio e reteno de clientes, na realizao de coisas que levem as pessoas a querer trabalhar com ela. (LEVITT apud BEKIN, 1995, p. 4). Desta forma, faz-se necessrio que toda empresa esteja focada no atendimento ao cliente e consciente de que a funo principal da organizao a satisfao de necessidades do mercado consumidor. Para que isto ocorra, preciso que haja cooperao entre os funcionrios. Drucker (1997) defende que uma empresa precisa estar organizada como uma equipe, onde cada elemento da empresa contribui com algo diferente, mas todos devem contribuir para uma meta comum. (DRUCKER, 1997, p. 73). Esta a linha de raciocnio tambm defendida por Bekin (1995), onde cada elemento da organizao desempenhar suas funes visando contribuir ativamente para o alcance do objetivo da empresa que : o melhor atendimento possvel ao cliente. Assim, o Endomarketing, na perspectiva de Bekin (1995), pode ser entendido como uma ferramenta utilizada para criar uma conscincia de Marketing entre os funcionrios, os chamados clientes internos. Com isso, a relao da empresa com o mercado passa a ser um servio feito por clientes internos para clientes externos. (BEKIN, 1995, p. 35). Um programa de Endomarketing deve partir das seguintes premissas bsicas:
1) [...] Clientes s podem ser conquistados e retidos com um servio excelente; 2) Funcionrios tm expectativas, so um ativo valioso e constituem o primeiro mercado da organizao. Assim, funcionrios devem ser tratados como clientes e valorizados como pessoas; 3) Excelncia de servios para clientes e gerenciamento de recursos humanos [...] significam envolver e comprometer os funcionrios com decises da empresa. (BEKIN, 1995, p. 40).

Com base nestas premissas, determina-se as condies necessrias para implantao do Endomarketing, a saber:

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1) O Endomarketing deve ser visto como parte integrante da estratgia global da empresa; 2) O processo de Endomarketing requer conhecimento, informao, compromisso e apoio decidido pelos altos executivos da empresa, do comando da empresa; 3) O processo de Endomarketing deve avaliar os pontos fortes e fracos da estrutura organizacional da empresa, isto , as foras e condies que prejudicam a produtividade e envolvimento dos funcionrios. (BEKIN, 1995, p. 41).

Com foco nas premissas e garantindo as condies necessrias para a implantao do Endomarketing, a empresa pode passar a ser vista de forma integrada, onde a comunicao e a troca de informaes ocorrero em todos os nveis trazendo como resultados a flexibilidade, descentralizao, cooperao e trabalho em equipe, fatores estes que contribuiro na busca da eficincia. Conforme identificado no item 2.3 deste trabalho, no atual cenrio mercadolgico, onde o cliente o centro das atenes, forando as empresas a buscarem incessantemente a criao de valor, os principais recursos de gerao de riquezas esto na informao e no conhecimento. Sabendo-se que so as pessoas que detm estes recursos, observa-se que a chave para a eficincia est na valorizao das pessoas, no poder descentralizado, na capacidade de deciso rpida, numa organizao de trabalho que privilegie a coeso interna e a circulao de informaes. (BEKIN, 1995, p. 6). Fernando Gomiero, tambm acredita que o capital humano o que determinar o sucesso de uma organizao e aponta que a estratgia de reteno de talentos deve estar baseada no somente em bons salrios e benefcios, mas tambm, na liberdade de atuao e condies para contribuir na busca de alternativas estratgicas, atravs da liberdade de expresso. (GOMIERO, 2006). Assim, a empresa deve incentivar algumas mudanas organizacionais buscando adequar-se a esta nova realidade, pois a renovao e a qualidade no podem prescindir [] a qualificao e a promoo do indivduo. (BEKIN, 1995, p. 14).

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Estrutura organizacional de molde tradicional Concentrao extremada de poder

Estrutura organizacional baseada no endomarketing

Descentralizao de tomadas de deciso: a delegao de poder fortalece a autoconfiana do funcionrio e se converte e, fator decisivo para que ele desenvolva todo seu potencial Incentivo iniciativa, atitude criativa e flexibilidade da Diviso de tarefas rgida e mal estrutura organizacional: iniciativa e criatividade so formas estruturada de antecipao do problema [...] Baixa comunicao interna e falta de fluxo de informao Falta de contato adequado entre os setores Maior informao: para que os funcionrios possam se considerar membros da organizao, precisam conhec-la bem. Este o motivo pelo qual importante que todos fiquem sabendo para onde esto indo e por que motivo. Interao entre os setores: pessoas bem informadas sobre a empresa e seus objetivos, voltadas para um trabalho de equipe baseado na comunicao.

Figura 8: Quadro comparativo de estruturas organizacionais Fonte: Adaptado de Bekin (1995, p. 29, 72, 74, 76, 77).

A organizao pode utilizar-se de duas linhas de ao que direcionam este processo de mudana, a saber: Linha de ao Caractersticas Inclui aes que visam das ao funcionrio conscincia da importncia estratgica de um servio orientado para atender ao cliente. Inclui o envolvimento, o comprometimento, a valorizao e qualificao do funcionrio para que ele possa assumir responsabilidades e iniciativas dentro da empresa.

Atitude

Deve estabelecer um amplo sistema de informaes capaz de dar subsdios para que todos possam cumprir suas tarefas com eficincia. (...) Mas todo esse Comunicao esforo de informao pode se perder, por melhor que seja a campanha, se no houver feedback, se a informao no se transformar em dilogo, em troca.
Figura 9: Quadro de apresentao de linhas de ao Fonte: Adaptado de Bekin (1995, p. 52).

Chama-se a ateno aqui para a importncia da linha de atitude, pois esta precisa acompanhar todo o processo de comunicao para que as campanhas atinjam seus objetivos. O incio do processo est em cada departamento identificar quem so seus clientes internos, agrupando-os segundo o tipo de servio prestado. Em seguida, importante procurar saber a percepo do cliente, ou seja, buscar o feedback sobre o servio prestado. O prximo passo identificar o momento que exerce maior impacto sobre o cliente, o chamado momento de verdade crtico. Por fim, fazer a identificao e anlise do ciclo de servio, que

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vem a ser todas aquelas etapas percorridas pelo cliente ao utilizar um determinado servio. (BEKIN, 1995, p. 90-91). Este processo, tambm chamado de gerenciamento de servio, vem contribuir para a renovao do ambiente de trabalho, onde a comunicao assume o papel principal apoiandose na cooperao, flexibilidade, iniciativa e criatividade e, resultando em integrao, ou seja, o conjunto est na mente de todos enquanto executam o seu trabalho particular. (BEKIN, 1995, p.112). Em suma, Bekin defende a utilizao do Endomarketing como ferramenta para criar uma cultura de Marketing dentro da organizao, melhorando o relacionamento interno, promovendo a interao, comunicao e cooperao entre os setores. Alm disso, atravs de pesquisas de Endomarketing, a empresa pode conhecer as necessidades do cliente interno, a fim de satisfaz-las, trabalhando para sua motivao e desenvolvimento. Para Bekin (1995, p. 38), preciso ter marketing eficiente dentro da organizao para que a partir da, como parte do trabalho de todos, ele se irradie para fora, ou seja, trabalhando com uma viso de Marketing, o Marketing Integrado, os clientes internos contribuiro ainda mais na busca do objetivo principal da empresa, a saber: a excelncia no atendimento ao cliente externo.

2.5.1.1. Comunicao interna

Dentre as abordagens utilizadas para este estudo, um consenso chama a ateno. A comunicao interna apontada como um dos itens mais importantes de um projeto de Endomarketing. As empresas tm sua disposio diversos instrumentos que facilitam a disseminao de informao. Jornais e boletins internos, intranet, sistema interno de rdio, e-mails, circulares, murais, quadros de avisos; estes so alguns dos muitos instrumentos que podem ser utilizados para transmitir informao aos clientes internos. Porm, aponta-se tambm, a necessidade de avaliar o sistema de comunicao utilizado pela empresa, a fim de adequ-lo para obter melhor desempenho. A maioria das empresas informa, mas no se comunica o que alerta Bekin (1995, p. 79). Assim, a empresa precisa criar instrumentos que facilitem a troca de informaes. A partir da implementao de um programa de Endomarketing, no h mais espao para

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informao unilateral. necessrio que o cliente interno seja reconhecido como ponto de origem e de finalizao da mensagem. (INKOTTE, 2000). Isto significa que a escolha dos instrumentos de comunicao, bem como as mensagens e a linguagem utilizadas devem ser focadas nas necessidades dos clientes internos. Alm disso, a empresa deve disponibilizar instrumentos para receber feedback, deve dar espao e valorizar o dilogo, pois o importante que a informao no se esgote em si mesma e possa se transformar em comunicao. (BEKIN, 1995, p.79). Para Cerqueira (1994) a implementao de um projeto de Endomarketing contribui para o estabelecimento do que ele chama de comunicao integrada, uma comunicao de via dupla, o que contribuir para o desenvolvimento da relao interpessoal e resultar em estmulo para a motivao e comprometimento da equipe. Nas diversas literaturas utilizadas neste trabalho identificou-se que uma das sugestes para melhorar a comunicao interna tambm consenso. Trata-se da aproximao entre os nveis hierrquicos, a popularizao e desmistificao da figura do diretor. (BRUM, 1994). Esta aproximao entre clientes internos e a alta gerncia ou direo contribuir para melhoria do fluxo de informaes e para agregar transparncia, confiana e segurana nas relaes. Com isso, os clientes internos se sentiro mais dispostos a opinar pois estaro certos de que sero ouvidos e recebero um retorno, uma resposta.

2.5.2. Motivao

As constantes mudanas e avanos tecnolgicos, principalmente no que se refere ao acesso informao e ao conhecimento, vm transformando a viso de mundo das pessoas. Os questionamentos sobre o papel e a importncia do indivduo na sociedade esto sendo freqentemente levantados e discutidos. Para Cerqueira (1994, p. 2), este o motivo para a mudana do perfil do profissional de hoje. Ele est conscientizado de que no um fator qualquer da produo, mas sim o fator principal do processo produtivo. Ele busca [...] a satisfao no s de suas carncias de ordem material, [...] mas, principalmente, a satisfao de suas necessidades motivacionais. Retoma-se aqui o tema da satisfao de necessidades dos clientes internos. A conscientizao dos profissionais em relao s suas qualidades e desejos vem se mostrando cada dia maior. E, neste contexto, no h mais possibilidade de regresso. Faz-se necessrio

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adaptar-se a esta nova realidade, pois como foi citado anteriormente, o profissional dos dias atuais busca valorizao, reconhecimento e possibilidade de crescimento. Nesta abordagem do Endomarketing, focada na motivao, sugere-se incentivar a participao dos clientes internos nos processos decisrios e criar instrumentos que os motivem para o desempenho de suas funes. A idia valorizar e reconhecer. dar ateno especial a cada cliente interno, incentivando-o e estimulando-o motivao, com base nos valores da organizao. Chiavenato (1999, p. 9) afirma que dar reconhecimento s pessoas e no apenas dar dinheiro o que constitui o elemento bsico da motivao humana. Mas, sabe-se que a motivao uma qualidade intrnseca do indivduo (NAVARRO, 2006). Ela um conjunto de necessidades, metas, desejos e foras positivas ou negativas que impelem ou afastam um indivduo em relao a certas aes, atividades, objetos ou condies. (BENNETT apud CHURCHILL; PETER, 2005, p. 523). Assim, no h frmula para motivar pessoas. O que pode-se fazer estimul-las e criar um ambiente propcio para o surgimento espontneo da motivao. Drucker (1997) defende que o conceito de motivao espontnea uma das maiores contribuies da rea de relaes humanas para a administrao. Significa extinguir o medo dentro da organizao, tornar o ambiente saudvel, favorecendo o desenvolvimento das relaes e o desempenho das funes. Alm disso, deve-se, tambm, prestar ateno ao fato de que a motivao varia em funo das necessidades do indivduo (GIL, 2001). Isto significa que aquilo que estimula motivao hoje pode no o fazer amanh. Por isso a importncia de estar atento s alteraes comportamentais da equipe e suas variaes de interesse. No que se refere aos estmulos gerados pela empresa, o primeiro passo, segundo Cerqueira (1994, p. 7) seria o estabelecimento do que ele chama de Norte Cultural, [...] elaborado e explicitado por todos e para todos os funcionrios; [...] que ao ser seguido, levar ao desenvolvimento organizacional, voltado para a excelncia da qualidade. Para incentivar a participao dos clientes internos neste processo de mudana, o norte cultural deve ser todos os problemas so de todos. A criao e implementao de um Norte Cultural traz consigo um processo de mudana cultural dentro da organizao. Este processo de mudana gera estmulos motivacionais de natureza psicolgica e geram a base necessria obteno do comprometimento das pessoas. (CERQUEIRA, 1994, p. 42).

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Chama-se a ateno para as diferenas entre comprometimento e envolvimento, na busca de esclarecer como se d a aceitao dos clientes internos em relao ao desempenho de suas tarefas ou mesmo em relao a mudanas, como pode-se ver no quadro a seguir: Tipo de aceitao Envolvimento Caractersticas H concordncia com o estmulo recebido, mas a idia no aceita. Aceitao plena da idia. Resultados Adeso superficial. Adeso integral, identificao

Comprometimento

Concordncia interna, total.

motivacional interna, predisposio psicolgica de fazer bem feito.

Figura 10: Envolvimento X Comprometimento Fonte: Adaptado de Cerqueira (1994, p. 9-10)

A partir desta diferenciao v-se que, para as empresas, o ideal dar subsdios a seus clientes internos para que eles possam criar a predisposio psicolgica necessria para o surgimento do comprometimento e a motivao a chave do comprometimento. (GIL, 2001, p. 201). importante chamar a ateno para o fato de que no ser possvel conquistar o comprometimento de todos os clientes internos, por todo o tempo. O desafio da empresa deve ser obter o maior nmero de pessoas comprometidas, motivadas, pelo maior perodo de tempo possvel. Por isso, Gil (2001, p. 201) afirma que identificar fatores capazes de promover a motivao dos empregados e dominar as tcnicas adequadas para trabalhar com ela vem-se tornando tarefa das mais importantes. Para que se possa comprometer as pessoas, faz-se necessrio conhecer o que as motiva. Pesquisas realizadas no final da dcada de 20 mostraram que a produtividade est mais relacionada a fatores sociais e psicolgicos do que a salrios, iluminao etc. Mesmo tendo sido realizados h quase oitenta anos, estes trabalhos de pesquisa so considerados por Drucker (1997, p. 277) os melhores, mais avanados e mais completos acerca da questo. No para menos. Apesar de tantas dcadas terem se passado, os resultados continuam coerentes com a realidade atual, como pde-se ver no decorrer deste trabalho. Como a motivao est diretamente relacionada com a satisfao das necessidades bsicas do indivduo, Cerqueira (1994) defende a adoo de valores ligados a necessidades de ordem psicolgica, que resultaro em confiana, segurana, reconhecimento, sociabilidade etc.

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Devido importncia destes valores para o desenvolvimento de aes que contribuiro para a motivao dos clientes internos, a seguir sero abordados individualmente.

2.5.2.1. Auto-estima

Cerqueira (1994, p. 19) defende que a auto-estima das pessoas deve ser desenvolvida, sempre que possvel, positivamente, evitando-se afet-la negativamente. Assim, importante reconhecer os esforos dos clientes internos, valorizando suas iniciativas e evitando supervalorizar os erros. Bernardo Rezende, o Bernardinho, tcnico da seleo brasileira de vlei masculino, um cone nacional no que diz respeito motivao de equipes, concorda com a importncia de se trabalhar a auto-estimada do grupo. Para ele, necessrio entender as diferenas entre as pessoas e, ao identificar que existem algumas com a auto-estima baixa, voc traz para cima, elogia. (REZENDE, apud ROSSETO, 2005, p.53). No h como construir uma relao saudvel quando frequentemente aponta-se defeitos e imperfeies. necessrio orientar, instruir e corrigir, mas sempre, buscando preservar a auto-estima dos envolvidos.

2.5.2.2. Empatia

Para Cerqueira (1994, p. 21) importante buscar o desenvolvimento da empatia nas relaes dirias de interao pessoal. Ou seja, faz-se necessrio projetar-se no outro, objetivando entender suas dificuldades e carncias a fim de auxiliar no que for possvel. Participar e apoiar nos momentos difceis e valorizar os obstculos vencidos tambm a receita de Bernardinho para alcanar um nvel ideal de motivao de sua equipe.

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2.5.2.3. Afetividade

O valor de afetividade contribui para a extino de atitudes autoritrias e prepotentes que podem afetar o relacionamento interpessoal dentro da empresa, refletindo no desempenho das tarefas dirias e, principalmente, na disposio para o trabalho em grupo. A partir da difuso destes valores na organizao, como conseqncia, surgiro outros que contribuiro para o surgimento de maior confiana e interao entre os setores. Alguns destes valores so: transparncia, alavancagem de solues, esprito desarmado, maior interao entre as chefias e seus subordinados, valorizao e meritocracia. Cerqueira (1994) defende que a assimilao destes valores contribui para o surgimento do que ele chama de gesto preventiva das chefias, onde estas estariam mais prximas a seus subordinados, atentas s dificuldades, aumentando a comunicao entre os nveis hierrquicos. Como conseqncia disso, os problemas seriam resolvidos com maior rapidez ou at mesmo no existiriam, devido ao trabalho de preveno, alicerado no acompanhamento e orientao constantes. Mas no so apenas os fatores psicolgicos que influenciaro na motivao da equipe. A ausncia de cuidado com fatores materiais tambm predispem desmotivao psicolgica das pessoas. (CERQUEIRA, 1994, p. 43). So os fatores materiais que contribuiro para o suprimento das necessidades bsicas do indivduo (Gil, 2001). Assim, percebe-se que a empresa precisa estar atenta a todos os tipos de necessidades de seus clientes internos. Como citado anteriormente, o profissional atual busca satisfao nos campos psicolgicos, sociais e materiais e, se ele no encontrar isso na empresa em que trabalha, poder procurar em outra. O Endomarketing apresenta-se como ferramenta importante para garantir a disseminao de estmulos que geraro a motivao. Segundo Cerqueira (1994, p. 51), o Endomarketing envolve projetos e aes que uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus funcionrios com o desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias. Os projetos sugeridos por Cerqueira (1994) visam estimular a participao dos cientes internos na identificao de problemas, levantamento de solues e melhorias, assim como uma maior interao e comunicao entre os nveis hierrquicos.

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O estmulo participao dos clientes internos no planejamento e execuo de estratgias da organizao lhes assegura uma posio ativa nos processos, que resultar no sentimento de estar sendo til, produtivo e necessrio. Isto importante, pois a satisfao do trabalhador, desacompanhada de trabalho produtivo, um fracasso; como tambm fracasso o trabalho produtivo que destri a realizao do trabalhador. Nenhuma das hipteses , na realidade, sustentvel por muito tempo. (DRUCKER, 1997, p. 291). Sentindo-se parte ativa dos processos, percebendo que esto sendo valorizados por sua participao e vivenciando a mudana de tratamento, que passar a ter um carter igualitrio, focado no respeito e satisfao, os clientes internos estariam motivando-se espontaneamente e, assim, comprometendo-se com os objetivos da empresa.

Projetos

Caractersticas

Objetivam estabelecer a prtica inicial dos valores adotados Bsicos de difuso cultural pela empresa e criar um ambiente adequado o desenvolvimento das relaes. Desenvolvimento Cultural Objetivam consolidar a base cultural estabelecida, atravs do reconhecimento e valorizao do ser humano. Garantem o desenvolvimento da base cultural estabelecida, principalmente, nos nveis de chefia.

Segurana Cultural

Suplementares de RH

Facilitam e melhoram o grau de comprometimento das pessoas. Trabalham com a combinao da motivao psicolgica e material, gerando desafios individuais e coletivos, com distribuio de recompensas em funo dos resultados.

Avanados

Figura 11: Tipos de projetos trabalhados em um plano de Endomarketing Fonte: Adaptado de Cerqueira (1994, p. 52-53)

2.5.3. As Relaes Pblicas

Brum (1994) apresenta uma abordagem de Endomarketing focada na comunicao, com o objetivo de consolidar uma imagem positiva da empresa junto aos clientes internos.

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Imagem a forma como o pblico percebe uma empresa e, por isso, afeta as avaliaes que pessoas, grupos e entidades externas fazem a respeito das aes e ofertas da organizao. (URDAN; URDAN, 2006, p. 326). Este o motivo pelo qual uma empresa deve estar preocupada em construir uma imagem positiva junto aos diversos pblicos com que se relaciona. As relaes pblicas so consideradas ferramentas eficientes para auxiliar na construo da imagem de uma organizao, pois seus esforos esto direcionados para conquistar apoio da opinio pblica para a empresa e criar um clima de compreenso e confiana. (URDAN; URDAN, 2006, p. 326). Dentro da empresa no diferente. Com as constantes mudanas exigidas pelo mercado, as empresas precisam da colaborao de seus clientes internos para adaptarem-se. Porm, h estudos que indicam que grande parte das pessoas dedica apenas 25% de sua capacidade ao trabalho. Isto significa que estas pessoas no esto motivadas para desempenhar suas funes. A soluo para este problema, segundo Brum (1994), seria a implantao de um programa de comunicao interna. Desta forma, possvel tornar o funcionrio um ser comprometido. (BRUM, 1994, p.25). Em geral, as pessoas determinam o que melhor, descobrindo a opinio dos outros. E as duas maiores fontes de informaes so a mdia e o boca a boca. (RIES; RIES, 2002, p. 109). Esta afirmao mostra a importncia de se trabalhar adequadamente a informao dentro de uma empresa. A famosa rdio-corredor tende a influenciar diretamente o desempenho e a motivao dos clientes internos. Assim, para evitar que os boatos apaream e tomem conta das conversas, influenciando negativamente a equipe, a empresa deve criar um programa de comunicao que alimente seus clientes internos com as informaes de que precisam. Um bom programa de comunicao interna prev transparncia e estmulo ao conhecimento, onde a troca de informaes e a orientao assumem papel importante. Deve, tambm, encorajar idias, dilogos, parcerias e envolvimento emocional. (BRUM, 1994, p. 26). Assim, conhecendo a empresa, seus produtos e servios, metas e objetivos, e identificando que tm espao e autonomia, os clientes internos podem, mais facilmente, se reconhecer como parte ativa dos processos e motivar-se contribuio. Para Jan Carlzon, autor de a Hora da verdade (apud BRUM, 1994, p. 31), esta a melhor forma de motivar um funcionrio. Concedendo um papel ativo onde ele possa assumir responsabilidades, sem esquecer de mostrar a confiana e o respeito que a empresa tem em relao a ele. Esta afirmao vem confirmar a orientao de Cerqueira, abordada no item 2.5

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deste trabalho. Reconhecimento, autonomia, liberdade de ao e troca de informaes entre os diversos nveis hierrquicos so os principais estmulos para a motivao de pessoal. Ainda segundo Calzon (apud BRUM, 1994, p. 32), um indivduo sem informaes no pode assumir responsabilidades. No entanto, um indivduo que recebe informaes, no pode deixar de assumir responsabilidades. Assim, torna-se clara a importncia de garantir uma comunicao eficiente em todos os nveis da empresa. Brum (1994, p. 47) defende que a comunicao entre os nveis responsabilidade da alta gerncia, ao afirmar que a informao, deve ser concebida na parte de cima da pirmide organizacional. O centro (chefias intermedirias) e a base da pirmide (os funcionrios comuns) so os clientes que devem receber esse produto. Complementa este raciocnio afirmando que a direo que determina quais informaes sero disseminadas e que aprova os instrumentos que sero utilizados para isso. (BRUM, 1994, p. 48). Cabe aqui chamar a ateno para o que foi discutido no item 2.4.1.1. deste trabalho. A direo pode determinar as informaes que sero disseminadas pela empresa, bem como aprovar os instrumentos utilizados, porm, lembrando-se sempre que a mensagem deve ser transmitida com o objetivo de suprir as necessidades de informao do cliente interno. Assim, as escolhas devem ser baseadas naquilo que o cliente interno precisa saber para desempenhar suas funes e, principalmente, para sentir que possui papel ativo dentro da organizao. Informao nunca demais, quando o objetivo aproximar o funcionrio da empresa e vice-versa. (BRUM, 1994, p. 105). Alm disso, vale lembrar, no h mais espao para informao unilateral. importante que, em determinado momento, alta gerncia seja o cliente do produto informao, cujos fornecedores sero as chefias intermedirias e os funcionrios comuns. Esta a diferena entre informar e comunicar. Informar um ato unilateral, que envolve a pessoa que tem uma informao a dar. J comunicar implica tornar algo comum, fazer-se entender, provocar reaes no interlocutor. (GIL, 2001, p. 71). Quando a comunicao direta entre funcionrios comuns e alta gerncia no for possvel, necessrio que as chefias intermedirias estejam preparadas para fazer esta ponte. Devem ouvir ambas as partes, comprar as idias, argumentar, contestar, negociar e repassar adequadamente as informaes para os interessados. No se pode esquecer, tambm, que cada indivduo tem uma personalidade diferente, caractersticas prprias. O primeiro cuidado a ser tomado numa comunicao consiste em procurar saber com quem se fala. Isto porque a formao profissional, o status, o nvel de linguagem, os conhecimentos e interesses do receptor influenciam o entendimento da

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mensagem que lhe dirigida. (GIL, 2001, p. 77). Assim, faz-se necessrio um tratamento individualizado no sentido de apropriar os instrumentos e linguagens, bem como garantir que as gerncias se aproximem de cada um de seus subordinados, buscando obter informaes sobre suas carncias e insatisfaes alm de conhecer suas habilidades e qualidades. Outro ponto importante no processo de comunicao interna diz respeito aos instrumentos utilizados para disseminar a informao. Brum (1994) sugere a utilizao de dois tipos de instrumentos, a saber: Instrumento Caractersticas Exemplos Jornais, boletins, quadros de avisos, rdio interna entre outros. Eventos, festas, competies esportivas etc.

Contm todas as informaes de que os clientes internos precisam para sentirem-se De Informao parte da empresa. Apresentam idias e conceitos. De Integrao Permitem o contato pessoal entre os funcionrios.

Figura 12: Tipos de instrumentos utilizados no processo de comunicao interna Fonte: Adaptado de Brum (1994, p. 80)

Munidos de informao e, envolvidos com os colegas, independente do escalo, os clientes internos se sentiro mais prximos da empresa, criaro um vnculo emocional que os estimular e os motivar a trabalhar com prazer. O cuidado com a clareza e correo das informaes, bem como da naturalidade e honestidade das relaes deve ser um item de constante preocupao. A inteligncia e a capacidade de percepo dos funcionrios jamais podem ser subestimadas. (BRUM, 1994, p. 80). Um tapinha nas costas ou um elogio forado sero percebidos e traro resultados contrrios ao que um programa de Endomarketing prope. Por isso, o importante tentar construir um clima de satisfao e de confiabilidade entre os funcionrios. (BRUM, 1994, p.127).

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2.6 FERRAMENTAS DE ENDOMARKETING

O Endomarketing incentiva a aproximao da companhia com seus clientes internos e vice-versa. Para que ocorra esta aproximao, a companhia precisa conhecer cada membro de sua equipe, descobrir suas competncias, habilidades, aspiraes e limitaes. Tambm importante que cada membro da equipe saiba onde trabalha, de onde a empresa veio, para onde pretende ir e que meios vai usar para isso. Porm, chama-se a ateno para o fato de que no h uma frmula pronta que possa ser aplicada em toda e qualquer organizao (Brum, 1998). Cabe a cada empresa adaptar as aes e ferramentas de Endomarketing sua realidade, buscando estimular a aproximao e o conhecimento. Algumas destas ferramentas utilizadas pelo Endomarketing sero apresentadas a seguir.

2.6.1. Pesquisa

consenso entre as bibliografias abordadas neste trabalho que o incio de todo o processo de mudana deve-se dar a partir de pesquisa de clima onde sero levantadas informaes que contribuiro para nortear o planejamento e as aes de Endomarketing. A importncia da avaliao do ambiente interno to grande quanto a avaliao do ambiente externo. (BEKIN, 1995, p. 35). A aplicao de uma pesquisa interna possibilitar empresa conhecer melhor seus clientes internos, suas aspiraes e insatisfaes. Estudar o clima de uma empresa significa estudar o nvel de motivao de seus funcionrios e saber o que pensa a grande massa. (BRUM, 1994, p. 56). A pesquisa tambm contribuir para a segmentao dos clientes internos. Estes segmentos precisam ser mensurados, ter seu potencial identificado, assim como deve ser verificada a sua capacidade de responder aos apelos de marketing. Com estas informaes ser mais fcil definir a comunicao a ser utilizada, alm de adequar o produto ao segmento. (BEKIN, 1995, p. 83).

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Em geral, as respostas de uma pesquisa de clima tentem a ser emocionais. Mostram a percepo dos clientes internos, como sentem a empresa, mostrando o nvel de motivao que faz com que reajam a esta percepo. (BRUM, 1994, p. 61). Ao serem questionados sobre sua relao com a empresa, os clientes internos costumam gerar expectativas em relao s melhorias e respostas s suas consideraes. Assim, faz-se necessrio avaliar e responder as contribuies coletadas atravs da pesquisa. O pblico interno deve perceber que a empresa est preocupada em satisfaz-lo, em tornar o ambiente mais agradvel e em adequar os processos a fim de garantir um melhor desempenho individual e do grupo. Ao perceber isso, o nvel de confiana do pblico interno em relao empresa aumentar e ambas as partes sero beneficiadas.

2.6.2. Estabelecimento de valores e conceito

Com base no resultado da pesquisa, a organizao poder identificar os valores que contribuiro para o processo de mudana, assim como determinar qual ser o conceito da campanha de Endomarketing. A definio das metas e objetivos deve ser sustentada pela inteno da empresa em suprir as necessidades dos clientes internos. Em vista disso, Cerqueira (1994) defende que a base de valores que nortearo todo o processo de mudana deve ser elaborada e validada em consenso. Os valores e conceitos devem ser o contedo das primeiras mensagens da campanha. Para Brum (1998, p. 87), o objetivo inicial deve ser fazer com que os funcionrios entendam claramente o tipo de organizao na qual trabalham, seus desafios e a forma com que as pessoas so tratadas dentro e fora dela.

2.6.3. Disseminao da informao

Ainda levando-se em considerao o resultado da pesquisa interna, a empresa deve criar meios de disseminar informao aos clientes internos. J se identificou o que eles querem ou precisam saber. Agora, os esforos devem estar direcionados para a criao de

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mensagens claras e diretas que sero divulgadas nos veculos disponveis, sejam eles jornais internos, murais, rdio, ou qualquer outro. Estes veculos tambm serviro para apresentar a campanha de Endomarketing, seus conceitos, metas e objetivos. Retoma-se aqui a necessidade de adequar a linguagem, a mensagem e o meio utilizados s caractersticas de cada cliente interno, para que as mensagens estejam acessveis a todos, bem como sejam compreendidas por todos. o que defende Brum (1998, p. 67) ao afirmar que mais do que simplesmente formular sua mensagem, a empresa precisa estar certa de que o funcionrio entendeu e absorveu totalmente aquilo que foi transmitido. Assim, a idia deve ser criar mensagens claras, objetivas e verdadeiras, utilizando-se de uma linguagem que possibilite atingir todos os nveis hierrquicos. Estas mensagens devem ser divulgadas atravs dos meios de comunicao disponveis e mais acessados pelos clientes internos, a fim de que estejam ao alcance de todos.

2.6.4. Incentivo comunicao

Conforme abordado anteriormente, a informao unilateral no tem mais espao na vida corporativa. Em vista disso, faz-se necessria a criao de canais de comunicao, onde os clientes internos possam apresentar suas sugestes e reclamaes, onde possam esclarecer suas dvidas. importante que a empresa incentive a comunicao entre os diversos setores e, principalmente, entre os nveis hierrquicos. As literaturas pesquisadas para a elaborao deste trabalho enumeram vrios canais que podem ser implantados a fim de incentivar e garantir o desenvolvimento da comunicao interna. Alguns destes canais sero listados a seguir. Cerqueira (1994) sugere a realizao de reunies informais entre direo e gerncias, as quais chama de vai quem quer. A idia um encontro descontrado onde os participantes possam se conhecer, apontar suas dificuldades no desenvolvimento de tarefas e contribuir para soluo de problemas. O autor tambm defende o acompanhamento funcional, que consiste na interao entre a chefia e seus subordinados, atravs de visitas freqentes aos setores. Outra contribuio de Cerqueira (1994) a criao de formulrios que possibilitem o envio de sugestes.

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Utilizar-se do momento do caf para ampliar a comunicao entre os setores uma das sugestes de Brum (1998). Este caf pode ser transformado em um encontro formal, onde os funcionrios seriam convidados a participar. Independente do tipo de ao ou instrumento que a empresa ir utilizar, o importante ter em mente que cabe organizao incentivar a comunicao, criando os meios necessrios para isso.

2.6.5. Integrao

Outro fator importante para criao de um ambiente saudvel de trabalho a integrao. Os colegas precisam se conhecer, precisam saber com quem esto trabalhando, como seu trabalho influencia o do outro. A integrao resultar em um vnculo emocional entre as pessoas e, conseqentemente, resultar em um vnculo emocional das pessoas com a organizao. Desta forma a informao e a comunicao fluiro mais facilmente e o esprito cooperativo nascer naturalmente. Algumas das aes citadas no item 2.5.4. deste trabalho, alm de incentivar a comunicao, geram integrao entre os participantes. Segundo Brum (1994, p. 111), o ideal, como primeiro instrumento de integrao a ser implantado, o contato olho-no-olho entre direo e funcionrios. Alm disso, outras aes que podem gerar integrao so os eventos oficiais da empresa, como festa de final de ano ou aniversrio da empresa, bem como a comemorao de datas festivas, que podem ser a Pscoa, dia das mes e dos pais, entre outras (BRUM, 1998). Cerqueira (1994) sugere a criao de pequenas praas onde os clientes internos possam se encontrar durantes os intervalos. O autor, assim como Brum (1994) tambm incentiva a aproximao da empresa com a famlia do funcionrio. A diferena que Cerqueira (1994) sugere que a empresa abra as portas para a famlia do funcionrio, incentivando a visitao das instalaes. J Brum (1994), alm de concordar com a necessidade de abrir as portas da empresa para a visitao dos familiares, sugere que esta aproximao pode ser feita tambm atravs de um veculo de comunicao da empresa, por exemplo, atravs do envio do jornal da empresa para o endereo residencial do funcionrio.

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2.6.6. Incentivo iniciativa

Alm de serem ouvidos e de receber informaes sobre a empresa, os clientes internos precisam perceber que seus esforos e suas iniciativas para a antecipao ou soluo de problemas so reconhecidos. Temos que incentivar a valorizao do esforo, da iniciativa e da vontade de crescimento individual. (CERQUEIRA, 1994, p. 120). Cerqueira (1994), defende que proporcionar a preferncia aos clientes internos para o preenchimento de vagas uma das formas de incentivar a iniciativa e gerar satisfao. Outra ao que pode desenvolver a iniciativa, ainda segundo Cerqueira, a criao do que ele chama de grupos de melhoramento contnuo, onde qualquer cliente interno poder indicar problemas e apresentar sugestes para a soluo. O conjunto formado pela comunicao, suporte de informaes, apoio das chefias e a valorizao, para Bekin (1995), o estmulo que os clientes internos precisam para ter iniciativa. Faz-se importante que a empresa possibilite que seus clientes internos se sintam parte ativa dos processos, que possam contribuir para o crescimento da empresa.

2.6.7. Avaliao e controle

Para garantir a eficincia de todo o processo, a organizao precisa utilizar-se de instrumentos de controle e avaliao, que contribuiro para identificar os resultados e definir novos rumos estratgicos. (CERQUEIRA, 1994) Mas, estes instrumentos, baseados no Endomarketing, tambm sofrem mudanas. O controle deixa de ser mera ferramenta de fiscalizao e passa a ser um importante elo entre funcionrios e gerncias, onde estas ltimas assumem um papel mais participativo, garantindo apoio e orientao constantes s suas equipes. (BEKIN, 1995) J o sistema de avaliao, este deve ser encarado como instrumento por excelncia do controle da qualidade do desempenho. (PETERS apud BEKIN, 1995, p. 120) Isto significa que os instrumentos de avaliao devem investigar o funcionrio e o setor em termos de comprometimento, iniciativa, valores compartilhados etc. Alm disso, para que contribua na

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construo de modelos internos, o sistema de avaliao por desempenho deve estar ligado recompensa.

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3. METODOLOGIA

Para um acadmico, a importncia do estudo e da utilizao de mtodos cientficos quando da realizao de uma pesquisa est no fato de gerar o conhecimento e habilidade necessrias para resolver problemas e vencer desafios. (COOPER; SCHINDLER, 2003, p. 26). Gil (2002) afirma que o mercado de trabalho exige que o profissional esteja familiarizado com mtodos cientficos, a fim de que possa analisar as informaes disponveis e tomar decises baseadas em fatos. Certificando-se de que uma pesquisa segue padres orientados pelo mtodo cientfico, o acadmico ou profissional que far uso dela pode estar seguro das informaes, pois uma boa pesquisa gera dados confiveis, sendo derivada de prticas conduzidas profissionalmente e que podem ser usadas com segurana na tomada de deciso gerencial. (COOPER; SCHINDLER, 2003, p. 33). A seguir sero descritos os procedimentos utilizados para o desenvolvimento deste trabalho seguindo a classificao metodolgica proposta por Vergara (2000).

3.1. CLASSIFICAO DA PESQUISA

A pesquisa realizada para a elaborao deste trabalho buscou identificar e analisar as percepes dos clientes internos sobre o que se refere s suas necessidades e aspiraes, bem como investigando as chefias a fim de identificar sintonia de pensamentos entre os nveis hierrquicos da organizao. Assim, por estudar fenmenos a partir das perspectivas e pontos de vista dos pesquisados (ZAPELINI; ZAPELINI, 2003, p. 69), este trabalho foi realizado utilizando-se de uma abordagem qualitativa; o que trouxe a possibilidade de conhecer as opinies dos respondentes e fazer relaes entre elas. Pela caracterstica desta abordagem, no foi possvel testar hipteses ou quantificar dados, mas acredita-se que o mtodo qualitativo tenha sido o mais adequado para atingir os objetivos deste trabalho, pois segundo Roesch (1999, p. 155), a pesquisa qualitativa apropriada para a avaliao formativa, [...] ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma interveno.

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Quanto aos fins, esta pesquisa pode ser classificada como exploratria-descritiva. exploratria por ter proporcionado maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito. (GIL, 1996, p. 45). Cervo e Bervian (2002) defendem que a pesquisa exploratria restringe-se definio de objetivos e na busca de maiores informaes sobre determinado assunto de estudo. J Cooper e Schindler (2003, p. 131) afirmam que atravs da explorao, os pesquisadores desenvolvem conceitos de forma mais clara, estabelecem prioridades, desenvolvem definies operacionais e melhoram o planejamento final da pesquisa. Desta forma, o modo de pesquisa exploratrio foi necessrio em alguns momentos, como por exemplo, na elaborao dos objetivos deste trabalho. descritiva por identificar as percepes dos respondentes e confront-las, pois as pesquisas descritivas tm como principal objetivo descrever as caractersticas de uma populao ou fenmeno, assim como estabelecer correlaes entre variveis (GIL, 1996). Cervo e Bervian (2002, p. 66) complementam os objetivos de um estudo descritivo afirmando que este modo de pesquisa busca conhecer as diversas situaes e relaes que ocorrem na vida social, poltica, econmica e demais aspectos do comportamento humano, tanto do indivduo tomado isoladamente como de grupos e comunidades mais complexas. V-se aqui a importncia do estudo descritivo para a gerao e disseminao do conhecimento. Quanto aos meios utilizados para o levantamento dos dados que compem este trabalho pode-se citar a pesquisa de campo, pesquisa documental, pesquisa bibliogrfica, estudo de caso e observao assistemtica. Zapelini e Zapelini (2003, p. 72), explicam que a pesquisa de campo feita no local onde ocorre ou ocorreu um determinado fenmeno, havendo, neste, elementos que permitam explic-lo. Pode-se complementar este conceito, incluindo que a pesquisa de campo consiste na observao dos fatos e fenmenos tal como ocorrem espontaneamente, na coleta de dados a eles referentes e no registro de variveis que se presume relevantes, para analislos. (MARCONI; LAKATOS, 2003, p. 186). Desta forma, o levantamento de dados elaborado para o desenvolvimento deste trabalho utilizou-se da pesquisa de campo ao estudar os fenmenos que ocorrem na relao entre funcionrios, gerncias e diretoria da empresa Imaginarium Design. Ao consultar e analisar os documentos disponibilizados pela empresa para a elaborao deste trabalho utilizou-se pesquisa documental, que consiste na coleta de dados

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atravs de documentos pblicos ou privados (ZAPELINI; ZAPELINI, 2003. p. 72), [...] constituindo o que se denomina de fontes primrias. (MARCONI; LAKATOS, 2003, p. 174) Segundo Gil (1996, p. 52-53), a pesquisa documental apresenta algumas vantagens e limitaes. Como vantagens pode-se considerar o fato de que os documentos so uma fonte rica e estvel de dados. Alm disso, apresenta baixo custo e no exige contato com os sujeitos da pesquisa. No que se refere s limitaes, Gil (1996) apresenta como crticas mais comuns a no-representatividade e a subjetividade dos documentos. Neste caso, cabe ao pesquisador contornar estas dificuldades. Para o desenvolvimento deste trabalho utilizou-se, tambm, a pesquisa bibliogrfica sobre o tema endomarketing, que envolveu a consulta de livros, revistas e sites. A pesquisa bibliogrfica o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas (VERGARA, 2000, p. 48), buscando aumentar o conhecimento e fundamentar a anlise do tema, a partir das contribuies existentes. (CERVO; BERVIAN, 2002) A pesquisa bibliogrfica muito similar pesquisa documental. Porm, para Gil (1996, p. 51) a principal diferena entre ambas est na natureza das fontes. Enquanto a pesquisa bibliogrfica se utiliza fundamentalmente das contribuies dos diversos autores sobre determinado assunto, a pesquisa documental vale-se de materiais que no receberam ainda um tratamento analtico. Como principal vantagem, a pesquisa bibliogrfica apresenta a possibilidade de investigar uma ampla gama de fenmenos e como desvantagem, apresenta o risco de comprometimento dos dados a partir de um erro do autor no momento da coleta ou do processamento das informaes. Por isso a importncia de um profundo estudo a respeito do tema, confrontando as posies de diversos autores a fim de certificar-se da qualidade da informao. (GIL, 2002). Outra modalidade de pesquisa utilizada neste trabalho foi o estudo de caso que consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. (GIL, 2002, p. 54) Porm, h quem defenda que o estudo de caso no se trata de um mtodo de pesquisa, mas sim, da escolha de um objeto a ser estudado. (STAKE, 1994 apud ROESCH, 1999, p. 197) De qualquer forma, entende-se que a pesquisa realizada para o desenvolvimento deste trabalho pode ser classificada tambm como estudo de caso em virtude da organizao Imaginarium Design ser o objeto central da pesquisa, onde objetivou-se detalhar e aprofundar

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os conhecimentos a respeito de determinados fenmenos que ocorrem na organizao (ZAPELINI; ZAPELINI, 2003). Para Cooper e Schindler (2003, p. 131) um nico estudo de caso bem planejado pode representar um desafio importante para uma teoria e simultaneamente ser a fonte de novas hipteses e constructos. Os mesmos autores acreditam que a nfase em determinados detalhes proporciona informaes que podem ser muito valiosas para a soluo de problemas e definio de estratgias. Gil (1996) defende algumas vantagens da utilizao do estudo de caso como mtodo de pesquisa. Uma destas vantagens diz respeito ao estmulo a novas descobertas, facilitado pela flexibilidade do planejamento. Outra vantagem a nfase na totalidade, visto que o pesquisador focaliza o problema como um todo, analisando-o em todas as suas dimenses. Por fim, Gil (1996) apresenta a simplicidade dos procedimentos como outra vantagem do estudo de caso, defendendo que a coleta e anlise dos dados so bastante simples. Vale salientar que este mtodo de pesquisa tambm possui algumas limitaes. Para Gil (1996, p. 60), a mais grave refere-se dificuldade de generalizao dos resultados obtidos. Para finalizar as tcnicas de pesquisa utilizadas neste trabalho, apresenta-se a observao assistemtica. Comecemos determinando o que significa observar. Observar aplicar atentamente os sentidos fsicos a um objeto, para dele adquirir um conhecimento claro e preciso. (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 27) Para Cervo e Bervian (2002), a observao um mtodo extremamente importante para a cincia. Sem a observao, o estudo da realidade e de suas leis seria reduzido simples conjectura e adivinhao. (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 27) Em virtude da autora deste trabalho fazer parte do quadro funcional da empresa pesquisada, pode-se considerar a observao assistemtica como um dos meios de obteno de dados, pois este tipo de observao consiste em recolher e registrar os fatos da realidade sem que o pesquisador utilize meios tcnicos especiais ou precise fazer perguntas diretas. (MARCONI; LAKATOS, 2003, p. 192). Desta forma, a vivncia da pesquisadora dentro do contexto da empresa contribuiu para a coleta dos dados.

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3.2. UNIVERSO DA PESQUISA E AMOSTRA

O universo de uma pesquisa pode ser conceituado como um conjunto de elementos que apresentam pelo menos uma caracterstica em comum. (MARCONI; LAKATOS, 2002, p. 41). No caso desta pesquisa, o universo composto por 25 indivduos que exercem alguma funo na empresa Imaginarium Design, divididos em trs grupos: Diretoria: este grupo formado por 5 elementos que exercem cargo de direo; Gerncias: grupo composto por 3 elementos que assumem funes de gerncia; Clientes internos: grupo composto por 12 funcionrios e 5 estagirios. A amostra a parcela convenientemente selecionada do universo. (MARCONI; LAKATOS, 2003, p. 163). Porm, como neste caso o universo pesquisado possui pouco mais de duas dezenas de elementos, optou-se por desenvolver uma pesquisa censitria, onde todos os elementos da populao tiveram a oportunidade de responder s questes de pesquisa. (COOPER; SCHINDLER, 2003) Cabe salientar que neste contexto, a populao deve ser entendida como um conjunto de elementos [...] que possuem as caractersticas que sero objeto do estudo (VERGARA, 2000, p. 50); pois trata-se do conjunto completo de indivduos sobre os quais deseja-se fazer algumas inferncias. (COOPER; SCHINDLER, 2003) Assim, como citado anteriormente, a populao deste estudo constituda exclusivamente por indivduos que exercem atividade profissional na empresa Imaginarium Design.

3.3. INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Finalizada a etapa de pesquisa que proporcionou informaes para a elaborao do referencial terico deste trabalho, iniciou-se o desenvolvimento dos questionrios que serviram de roteiro para as entrevistas aplicadas na Imaginarium Design. Um questionrio pode ser entendido como um meio de obter respostas s questes por uma frmula que o prprio informante preenche. (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 48). No caso dos questionrios elaborados para auxiliar a conduo das entrevistas desta pesquisa, optou-se por questes abertas e no disfaradas, para garantir a obteno de respostas livres. (VERGARA, 2000)

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As perguntas abertas apresentam algumas desvantagens como a dificuldade de codificao e anlise. (CERVO; BERVIAN, 2002) Apesar disso, para este trabalho a busca pela riqueza e variedade de informaes foram fatores determinantes para a elaborao do questionrio e, conseqentemente, para a escolha do tipo de pergunta que seria realizada. Foram elaborados trs questionrios diferentes, que foram aplicados conforme o grupo a que pertencia o respondente (diretoria, gerncia ou cliente interno). O questionrio aplicado ao grupo de diretores continha 15 perguntas. O das gerncias, 21 e o dos clientes internos totalizava 12 questes. A entrevista consiste na obteno de informaes a respeito de determinado assunto, mediante uma conversao de natureza profissional. (MARCONI; LAKATOS, 2003, p. 195). Trata-se de uma conversa orientada para um objetivo definido (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 46), que a obteno de dados para a pesquisa por meio de interrogatrios dos informantes. No caso da pesquisa realizada na Imaginarium Design, optou-se por desenvolve-la de forma estruturada, pois desta forma, o entrevistador prepara com antecedncia uma relao de perguntas, mantida fixa e invarivel independentemente de quem quer que esteja sendo entrevistado. (ZAPELINI; ZAPELINI, 2003, p. 86) Cooper e Schindler (2003) defendem que o principal valor de entrevista est na profundidade e nos detalhes. O entrevistador tem a oportunidade de se certificar das respostas com perguntas adicionais e, por meio da observao, pode reunir informaes complementares.

3.4. ANLISE E APRESENTAO DOS DADOS

Esta seo pretende explicitar a forma de tratamento dos dados coletados por meio das entrevistas (VERGARA, 2000). Por se tratar de uma pesquisa de carter qualitativo, o processo de anlise e apresentao dos dados constitui-se na descrio dos mesmos. Os dados so reduzidos e interpretados. Assim, as palavras dos respondentes, a citao direta e os comentrios interpretativos do pesquisador combinam-se no relato dos resultados da pesquisa. (ROESCH, 1999, p. 171).

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Como os dados da pesquisa foram coletados basicamente atravs da observao e de entrevistas estruturadas atravs de perguntas abertas, a apresentao ser feita na forma de textos, tomando-se o devido cuidado para garantir a integridade das contribuies de cada respondente. A apresentao dos dados ser feita de forma a preservar a identidade dos respondentes. Em vista disso, as respostas sero apresentadas indicando a fonte a partir de sua posio dentro da empresa, sendo D para os diretores, G para gerentes e CI para os clientes internos. Cada um nos respondentes foi numerado dentro de seu grupo, por exemplo, D1 representa um membro da direo e, sempre que houve necessidade de cita-lo, suas respostas foram assinadas desta forma. Outro membro da diretoria ser representado por D2, outro por D3, outro D4 e por fim, D5. O mesmo critrio foi utilizado para os grupos de gerentes e de clientes internos.

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4. DESCRIO E ANLISE DOS DADOS

Este captulo composto pela caracterizao da empresa pesquisada, apresentao dos resultados obtidos por meio da pesquisa, a anlise dos dados e a proposio de elementos para a criao de um programa de Endomarketing para a Imaginarium Design.

4.1. CARACTERIZAO DA ORGANIZAO EM ESTUDO

A empresa escolhida para a realizao deste trabalho a Engros Presentes e Decoraes Ltda., localizada na Lagoa da Conceio, em Florianpolis (SC), Rua Francisca Luiza Vieira, 53. A empresa apresenta-se com o nome fantasia Imaginarium Design e responsvel pela criao e desenvolvimento de todos os produtos que so comercializados na rede de franquias Imaginarium. Alm disso, responsvel pela criao e orientao dos padres de comunicao das lojas, que incluem as vitrinas e o visual merchandising. Misso: Criar, desenvolver, oferecer e distribuir produtos que surpreendam, emocionem e levem diverso para o dia-a-dia das pessoas. Viso: Ser identificada como empresa tica, alegre, criativa, inovadora e que antecipa conceitos. Valores: Profundo respeito aos Seres Humanos. Todos. Profundo respeito ao meio ambiente. Comportamento tico e compromisso com a verdade. Compromisso com a busca de padres de excelncia e a qualidade. Compromisso com um padro superior de Atendimento ao Cliente. Coragem para buscar novos caminhos, ousando, inovando e surpreendendo, sendo reconhecidos como uma empresa de vanguarda. Compromisso em valorizar cada vez mais nossa marca. Compromisso em maximizar o retorno sobre o investimento feito por todos os participantes no negcio.

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Figura 13: Organograma das empresas do Grupo Imaginarium Fonte: Imaginarium Design, 2006. CD-Rom.

A Imaginarium Design faz parte de um grupo econmico que envolve outras duas empresas sediadas em Terespolis (RJ). A primeira a Engros, empresa responsvel pela operao e logstica de compra, venda e distribuio de produtos para a rede de lojas Imaginarium. A segunda a Imaginarium Franchinsing, responsvel pela comercializao e administrao do sistema de franquias.

Figura 14: Empresas do Grupo Imaginarium Fonte: Imaginarium Design, 2006. CD-Rom.

Mas nem sempre foi assim. Tudo comeou na dcada de 80, na cidade de Terespolis (RJ). Uma arquiteta, Karin, e um mdico, Luiz Sebastio, optam por dar preferncia criao das duas filhas pequenas. Karin comeou a produzir, no quintal de casa, enfeites de Natal que seriam comercializados na vizinhana. Em pouco tempo, a produo teve que se

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profissionalizar para atender aos pedidos de grandes lojas de departamento. Surge a marca Christmas by Karin. Em 1991 a deciso da mudana. A famlia chega a Florianpolis, onde nasce a marca Imaginarium, trazendo consigo um maior portflio de produtos baseado numa filosofia de bem-estar, de vida com qualidade. A empresa cresceu de forma to rpida que Luiz Sebastio abandonou a medicina para assumir de vez a construo do conceito da marca. Anos depois, a entrada da designer Nanina Rosa na equipe de criao contribuiu com uma maior diversificao do mix de produtos, seguindo por um caminho mais divertido. A proposta de bem-viver, de aconchego, ganha um componente mais jovem, um design identificado com atitude, um produto que provoca reao, que traz uma emoo alm da prpria funo. Em 2003 a Imaginarium atinge a marca de criao de um produto por dia. Hoje, o grupo Imaginarium cria, desenvolve, produz e comercializa objetos de fundesign pelo sistema de franquia. Somando-se as trs lojas prprias, a rede conta com 72 lojas em todo o Brasil, de Porto Alegre (RS) a Manaus (AM), alm da loja virtual que disponibiliza os produtos no site oficial da marca. Com um volume mdio de 30 lanamentos por ms, que pode chegar a 50 novos produtos na poca do Natal, a Imaginarium completou 15 anos em 2006, assumindo um novo posicionamento. Para a marca, criar produtos como escrever uma histria, um conto, poesia, com imagens, cores, texturas, materiais, onde a emoo conta tanto quanto a funo. Neste contexto, o conceito fun vira o tempero que os designers acrescentam no projeto de cada produto, com a inteno de celebrar as coisas boas da vida.

Figura 15: Evoluo do faturamento da rede de lojas Imaginarium Fonte: Imaginarium Design, 2006. CD-Rom.

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Todos os conceitos criativos da marca surgem na Lagoa da Conceio. L, na Imaginarium Design, esto as 25 pessoas responsveis pela gerao de idias, criao e desenvolvimento de produtos e vitrines. E esta a empresa e a equipe que serviu de base para a realizao deste estudo. O quadro funcional da Imaginarium Design constitudo na sua maioria por jovens na faixa de 25 anos, alguns recm chegados, outros com quase 12 anos de empresa. Quanto ao grau de escolaridade, grande parte dos funcionrios possui curso de nvel superior completo. As reas so variadas: arquitetura, desenho industrial, administrao, moda, contabilidade, relaes pblicas, jornalismo, publicidade, e at fisioterapia e medicina. A empresa tem apenas dois funcionrios com o ensino mdio completo como grau de escolaridade. Os demais, que ainda no concluram a graduao, esto a caminho. H, tambm, um nmero significativo de funcionrios que possuem especializao e que esto cursando um MBA. A Imaginarium Design possui uma estrutura enxuta, porm em crescimento. Em meados de 2006 formalizou a criao de trs novos departamentos: marketing, visual merchandising e controladoria. J est nos planos da direo a criao de um departamento de recursos humanos, que ainda no possui estrutura prpria. Atualmente, algumas das funes so desempenhadas pela equipe administrativa e, em vista disso, no h polticas oficiais de gesto de recursos humanos, como por exemplo, plano de cargos e salrios, avaliao de desempenho etc. O crescimento resultou na construo de uma nova sede. No primeiro trimestre de 2007 a Imaginarium Design vai ganhar uma nova casa, tambm na Lagoa da Conceio. Sero 570 m especialmente projetados para dar mais conforto para a equipe. Esta a histria que comeou com uma famlia que acreditou num ideal de vida e que hoje continua sendo escrita por todos que fazem parte do grupo Imaginarium.

4.2. APRESENTAO DOS RESULTADOS

Os questionrios que serviram como roteiro para as entrevistas aplicadas na equipe da Imaginarium Design trataram de temas como a importncia de cada indivduo dentro da organizao, suas necessidades, nvel de satisfao, relacionamentos e sobre a comunicao

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entre os nveis hierrquicos e departamentos. A seguir so apresentados os resultados, separados conforme o nvel hierrquico dos respondentes.

4.2.1. Entrevistas com os proprietrios e membros da diretoria

Os proprietrios da Imaginarium contam que a empresa nasceu em fundo de quintal e foi se desenvolvendo de uma maneira intuitiva. Segundo o membro da diretoria D4, no incio, existia uma preocupao real com as pessoas, muitos fizeram cursos e MBA, a gente tambm se preocupou com a sade, mas o foco principal estava na marca, nos produtos, na rede, enfim, em fazer tudo funcionar. O entrevistado D3 complementa afirmando que a preocupao com os funcionrios existia dentro de um bom senso, intuio, mas de uma maneira criteriosa estamos construindo agora. Esta construo de uma poltica criteriosa de recursos humanos, a qual D3 se refere, chega em um momento em que a Imaginarium passa por um processo transio e grandes mudanas. Os diretores explicam que com o afastamento gradual dos fundadores, um novo sistema de gesto vem sendo implantado, objetivando organizar melhor a empresa, otimizar processos e preparar toda a organizao para uma meta maior de crescimento e profissionalizao. Dentro deste novo sistema de gesto, as pessoas tm papel importante, so consideradas fundamentais para o desenvolvimento do negcio. Isto fica muito claro quando o diretor D5 afirma que hoje voc no consegue fazer nenhum desenvolvimento, nenhum negcio sem ter talentos. Se no desenvolver os talentos fica difcil conseguir buscar resultados. Este mesmo diretor ainda explica que na empresa falta um programa de gesto de pessoas que analise o potencial e o desempenho de cada um, e que este programa est dentro do novo sistema de gesto. Segundo o respondente D4, a Imaginarium est preocupada em ter funcionrios cada vez melhores, mais bem formados e informados. Porm, a empresa percebe uma postura comodista por parte dos funcionrios. Por isso, D4 declara que chegou um momento bastante crtico entre a gente, a empresa quer dar, eles exigem, mas nada vem deles. Acho que tem que ser um processo de aprendizado mtuo, de exigncia mtua, de vontade mtua. Acho que a gente devia estimular o lado do prprio funcionrio, de ele procurar melhorar, contribuir,

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querer melhorar o salrio. Hoje eu vejo todo mundo muito sentadinho, acomodado e exigindo. O membro da diretoria D2 concorda que este problema est presente no dia-a-dia da empresa, ao afirmar que a empresa est preocupada com as necessidades dos funcionrios, s que eu acho que eles querem muito da empresa e no andam sozinhos, no vo luta sozinhos, no vo estudar sozinhos, ficam sempre esperando a empresa. Os diretores argumentam que a empresa mantm, disposio de toda equipe, as melhores revistas nacionais e importadas ligadas ao design, alm de livros, catlogos e internet. Apesar de oferecer estas fontes de consulta, a maioria da diretoria percebe que grande parte dos funcionrios no as utiliza como fonte de informao e continua a solicitar outras formas de atualizao. Hoje, para motivar e satisfazer seus funcionrios, a Imaginarium oferece um ambiente de trabalho descontrado, informal e flexvel. Alm disso, salrios, plano de sade, livros, revistas, possibilidade de viagem e a parada para o caf da tarde tambm foram citados pelos entrevistados. Mas, o que, aos olhos do diretor D3, resume todas estas ofertas da empresa e caracteriza-se como a coisa mais importante que a empresa tem para oferecer o respeito. Respeito pela remunerao adequada, respeito profissional, de entender os posicionamentos de cada um, suas formaes, respeito como ser humano, entender que um dia pode no estar muito bem, que faz parte do relacionamento das pessoas. O fato de a empresa estar sediada em Florianpolis tem se mostrado um ponto crtico nos ltimos tempos, conforme explica D2 ao declarar que muito difcil as pessoas gostarem de trabalhar aqui porque, como so de fora, o trabalho o responsvel pela felicidade dessas pessoas. O trabalho tem uma expectativa de motivao muito grande, isso pesa muito para a gente. Temos que dar para o funcionrio muito mais para suprir a falta dos amigos e da cidade grande. uma exigncia muito grande. O trabalho tem que ser muito legal porque pelo emocional algumas pessoas no estariam aqui. A gente tem que fazer uma superempresa para compensar o lado pessoal do funcionrio. Ao serem questionados sobre como seria esta superempresa, ou seja, o que a empresa poderia fazer, alm do que j faz, para reter seus talentos, os diretores listaram diversos itens. Tentar fazer com que os funcionrios sintam-se realmente fazendo parte do negcio o que D1 considera importante. Ainda segundo este diretor, isto poderia ser feito com a implantao de um programa de participao nos lucros, um plano de cargos e salrios, incentivo troca de informaes e conhecimento compartilhado. D1 acredita que estes seriam os primeiros passos no sentido de satisfazer as necessidades, no s financeiras como psicolgicas, e

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tambm envolver o funcionrio. No exigir que ele vista a camisa, mas fazer com que ele tenha vontade e se sinta parte do todo. Oferecer uma perspectiva de melhora profissional, de conhecimento profissional e intelectual o que defende o diretor D3. E acrescenta, a empresa tem que ter o papel de te dar a maior empregabilidade possvel. Quanto mais a gente diferenciar as pessoas, oferecer curso, informao e treinamento, maior empregabilidade elas vo ter. a melhor maneira de reter. O entrevistado D5 complementa afirmando que a reteno envolve trs fatores: criar desafios, comemorar resultados e remunerar. A gente trabalha por satisfao mas, quer ser remunerado por isso. Visto que a empresa entende que estas aes podem melhorar a satisfao e motivao dos clientes internos, questionou-se porque at agora no foram implementadas. D3 responde que no podemos dizer comodamente que no fizemos porque no tinha dinheiro. No bem isso. Acho que uma coisa mais cultural. Fizemos tudo de maneira empreendedora, no feeling, no bom senso, uma coisa at meio romntica s vezes. No inconsciente talvez a gente achasse que a maneira como a gente se relacionava com as pessoas, o carinho e o respeito fossem suficientes para atender o grupo. Em certa parte isso foi verdade. Temos funcionrios com 15 anos de empresa, pessoas importantes que continuam com a gente. Agora chegou a um ponto, medida que a empresa cresce, que vital. Acho que o tamanho da empresa que a gente tem hoje, precisa que caminhar para isso. Ao serem questionados a respeito da existncia de uma poltica de reteno de talentos, os diretores concordam entre si que, a exemplo de outras polticas e aes ligadas aos recursos humanos, a Imaginarium no possui diretrizes formais. Cada caso tratado isoladamente de forma intuitiva. Porm, a direo reconhece a necessidade e a importncia de se criar uma poltica de reteno. O entrevistado D2 afirma que perdemos pessoas por bobeira. A empresa no agiu da maneira correta. J o diretor D4 vai alm, apresentando dados mais precisos sobre o problema: ns tivemos bons talentos em mos, que se relacionaram de uma forma muito difcil com a equipe. Eu falo mais de criao neste caso. Pessoas que no ficaram por dificuldade de relacionamento deles. Eu sei que a gente poderia ter absorvido mais, esta pessoa poderia ter muito para dar e no conseguimos fazer ela estar em sintonia com a equipe. Hoje ainda temos pessoas assim, que so difceis, que a equipe tem dificuldade de se relacionar. Eu acho que a gente tem que falar sobre isso pra resolver e poder dar a essa pessoa condies, porque em qualquer lugar essas pessoas vo ter as mesmas dificuldades.

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No que se refere comunicao entre os nveis hierrquicos, o entrevistado D5 chama a ateno para o fato de que na empresa no existem muitas barreiras. Tem empresas em que existem pessoas intocveis. Acho que aqui no tem isso. A gente se relaciona bem. E acrescenta que comunicao sempre vai ser problema, em qualquer empresa que voc for. Todo mundo acha que no h comunicao na empresa. Isso um problema crnico. Existe a subinformao e a superinformao. Muitas vezes voc deixa de enviar e deveria ter enviado. Outras vezes voc envia para muita gente e no deveria ter enviado. Voc tem que saber o que envia ou no. Este problema da subinformao e da superformao claramente identificado na empresa a partir da declarao do respondente D4: os e-mails, os envios, para quem, para conhecimento de quem, as pessoas precisam aprender a usar essa ferramenta porque elas no sabem. O respondente D4 ainda chama a ateno para outro problema que envolve alm da comunicao vertical, a horizontal. Pouco a gente sabe se comunicar, inclusive no trabalho entre equipes. A prpria equipe no tem dentro dela essa interao de trabalho. Eu acho fundamental e primrio. a informao da prpria empresa, entre os funcionrios, que no rola. J o diretor D2, afirma que a comunicao entre os nveis no flui bem. Eu acho que tem problema. Acho que se concentra muito em algumas pessoas. A informao no passada adiante. O entrevistado D5 argumenta sobre qual seria o nvel ideal de troca de informaes e experincias internas. Para ele, no basta apenas informar, preciso conversar. Assim, o feedback se apresenta como uma importante ferramenta que deve ser utilizada pelos diversos nveis hierrquicos da empresa. Tem sempre que estar conversando. Isso o principal. mostrar nmeros, todo ms reunir os funcionrios, fazer com que eles entendam os nmeros para que saibam se a empresa est indo bem ou mal. Quando o assunto relacionamento, a maioria dos membros da direo no consegue identificar problemas visto que so acessveis e se esforam para construir uma relao saudvel com os demais. O pesquisado D5 defende que o caf da tarde tem auxiliado na construo de um bom relacionamento, diminuindo a distncia entre as pessoas, pois um momento em que o escritrio pra e todos se encontram e conversam sobre diversos assuntos. J o diretor D4 identifica que conforme a empresa foi crescendo foram se formando grupos separados de pessoas, no sei por que e no sei como corrigir isso. Este membro da diretoria acredita que o relacionamento pode melhorar a partir do momento em que as pessoas

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se conheam melhor, que conheam a vida profissional do outro, o trabalho de cada um e suas responsabilidades e prev que, quando isso acontecer, ser mais fcil e mais comum parabenizar, elogiar, vibrar junto. D4 tambm defende encontros informais para auxiliar na integrao. uma motivao da gerncia do escritrio de fazer essa ligao, essa unio, de fazer um happy hour aqui mesmo, conversar um pouco. Mas acho que isso tambm poderia vir da prpria equipe. Eu at sei que a equipe faz, mas ela fica distante da diretoria e eu no compreendo muito bem isso. Estes encontros, ainda na viso do diretor D4, podem contribuir para esclarecer possveis divergncias. Eu vejo ti-ti-tis que rolam em que as pessoas podiam sentar e dizer o que est incomodando. Uma divergncia no que se refere ao relacionamento da diretoria com os funcionrios surge na entrevista com D2, que afirma que essa diretoria contm muita informao que deveria ser passada a diante. As pessoas que esto abaixo dela no tem acesso ou tem dificuldade de ter acesso a estas pessoas. Ainda segundo o respondente D2, isto prejudica o andamento dos trabalhos pois a deciso fica concentrada nas mos de poucos e estes poucos tm muitas outras coisas para fazer. Quando o assunto se a Imaginarium tem funcionrios satisfeitos, a maioria da direo acredita que sim. O entrevistado D4 explica que raramente um pede demisso, ento eu acho que isso um grande sinal de satisfao. Tem uma coisa de empatia. A pessoa que no est em sintonia com o grupo, como j aconteceu aqui, no fica. No fica por ns ou no fica por ela prpria. Na viso do diretor D3 os funcionrios esto parcialmente satisfeitos, em virtude do aumento da demanda de trabalho e da falta de estrutura. J o respondente D2, este acredita que algumas pessoas no esto satisfeitas: Sei de gente que gosta muito de trabalhar aqui e sei de gente que est no limite. Ao discutir sobre a autonomia dos funcionrios para tomar decises, as opinies divergem. O entrevistado D2 acredita que no h autonomia e explica que as decises afunilam sempre. J o diretor D5, este acredita que a equipe tem autonomia. Quanto viso dos diretores D1 e D3 sobre o assunto, percebe-se uma similaridade. Ambos defendem uma deciso conjunta, envolvendo a equipe e a diretoria. Isto fica claro quando D3 afirma que uma coisa eu sempre disse, quando chegar com um problema, chega com uma sugesto. Porque se para tomar uma deciso, a deciso tem que ser da equipe, do grupo, seno, trs o problema, eu decido e acabo tendo uma liderana que no compartilha nada e quando D1 defende que Cada setor tem suas ferramentas para a gente ouvir todas as

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opinies e levar em conta, mesmo que a deciso seja de algum da diretoria. Tomar uma deciso sozinho muito difcil. Quando voc divide com algum isso fica muito mais fcil. O entrevistado D1 ainda completa afirmando que a equipe muito nova. Ento eu vejo que hoje ela no tem tanta autonomia para tomar deciso quanto pode ter e vai ter. A empresa est precisando agora que essa diretoria ensine aos mais novos. Tem que ensinar, se dedicar a isso. J o membro da diretoria D4 acredita que o que falta a postura de tomar as decises. tudo o que a gente quer. Talvez tenhamos que avaliar como a gente pode despertar isso neles. Em geral, as pessoas nos secretariam, fazem o que a gente pede, fazem o que a gente manda. No escutam uma crtica. Acham que a crtica para eles, no vem como uma crtica em equipe que pode ser escutada ou descartada, que s vai acrescentar. Ao questionar o que a diretoria acredita que faria os funcionrios da Imaginarium mudarem de emprego, as respostas foram diversas. O diretor D1 acredita que a falta de um plano de carreira, a falta de perspectiva de crescimento profissional, pode ser um dos motivos que levariam os profissionais a se desligarem da empresa, concordando com o entrevistado D4 que diz que voc tem que saber qual vai ser o seu futuro para que voc agente um presente que no seja to adequado. O diretor D2 concorda com esta viso, mas acrescenta o crescimento pessoal, ao afirmar que o que importa no s o crescimento de carreira dentro da empresa, o crescimento intelectual e pessoal que uma empresa pode te oferecer. O entrevistado D2 acredita que o lado pessoal, emocional, pode levar algumas pessoas a se desligarem da empresa. J o diretor D4, este acrescenta lista de motivos fatores como dificuldade de relacionamento, e afirma que ns temos que ver que as pessoas que tem dificuldade de relacionamento tem que ser trabalhadas, no podemos deixar o barco correr solto. Os diretores identificam como canais de comunicao existentes atualmente na empresa a internet, com ferramentas como e-mail, intranet e Skype, e conversas pessoais por meio de reunies e telefone. Estes so os meios pelos quais a diretoria recebe e transmite informaes. O entrevistado D4 acrescenta que uma forma de coletar informaes sobre a equipe o passeio que faz pelo escritrio. Ao serem questionados sobre como preferem receber as informaes, a maioria dos diretores indicou a conversa pessoal, ou reunio, como sendo o melhor canal, seguido pelo email. Quando o assunto como preferem transmitir informaes aos subordinados, as opes permanecem as mesmas.

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4.2.2. Entrevistas com as gerncias

As gerncias reconhecem a importncia de seus subordinados no desenvolvimento das atividades da Imaginarium Design. O entrevistado G2 acrescenta que na maioria dos casos a participao deles muito comprometida e sria. O gerente G3 defende que seu departamento tem uma importncia fundamental no processo. Ao serem questionados sobre estarem preocupados com as necessidades de seus subordinados, os gerentes confirmam que sim. O entrevistado G1 argumenta que esta preocupao surge porque v os funcionrios como parceiros da empresa. Para que eles produzam, para que tragam resultado, voc tambm tem que entender ele, tem que estar acompanhando o momento dele, estar presente na vida dele no s quando ele est na empresa. O gerente G2 assume esta preocupao com as necessidades da equipe com parte de sua funo, mas argumenta que em vista da sobrecarga de todos, minha colaborao mais passiva. Acabo no buscando os colaboradores para oferecer ajuda, mas sim, atendo a demanda deles. J o entrevistado G3, admite estar preocupado com as necessidades de seus subordinados, mas assume que no pensou muito nisso no ltimo ano. Isto fica claro quando G3 afirma que hoje posso falar que estou preocupado, mas eu absolutamente no consegui nem olhar para isso, eu mal consegui dar conta daquilo que tinha para ser feito. Na prtica, esse ano foi um ano difcil de colocar isso em prtica por uma srie de razes, muitas mudanas no departamento, reestruturao do departamento, trabalhar com um nmero de pessoas inferior ao que precisamos. Ento assim: voc tem que fazer o motor do avio em pleno vo. Colocando-se em pauta o que a Imaginarium oferece aos funcionrios para mant-los satisfeitos e motivados, as gerncias citaram o bom ambiente de trabalho, liberdade, a proximidade com os donos da empresa, a insistncia em no se trabalhar alm do horrio prdeterminado, a parada para o lanche da tarde, plano de sade, convnio com academia de ginstica, oportunidades de viagens e cursos. Ao citar os cursos oferecidos pela empresa, o entrevistado G3 levanta a questo da localizao da empresa em Florianpolis. Segundo este gerente, Florianpolis no o melhor lugar para isso, o que um problema porque ao estar instalada no Rio ou So Paulo

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tem toda uma atmosfera, uma facilidade, uma acessibilidade que conspira a favor e aqui realmente no lugar que borbulha esse tipo de coisa. Aqui no tem isso. Voc fica off. Ao se questionar o que a empresa poderia fazer para manter um bom nvel de satisfao dos funcionrios, os gerentes concordam que a ampliao do nvel de informao importante. Esta viso evidenciada pelo depoimento de G3 que explica que a empresa j faz uma parte disso, em um mbito muito gerencial. Ns temos reunies bimestrais. Acho que cada um tem que fazer um pouco disso em suas reas, fazer com que as pessoas tenham o sentimento de que esto crescendo profissionalmente, que a empresa est crescendo. O entrevistado G2 complementa defendendo que necessrio manter todo mundo num nvel de informao equiparado, onde todo mundo saiba o que est acontecendo. J o respondente G1 lembra que um dos objetivos da empresa que a Imaginarium seja um lugar divertido para se trabalhar, que a gente no faa s produtos divertidos, mas que aqui dentro as pessoas tambm se sintam felizes. G3 acrescenta que o que ainda falta na empresa inteirao e integrao entre os departamentos. Cada departamento precisa entender suas razes, a razo dos outros. s vezes vejo muitos departamentos separados, um no entende a razo do outro. O gerente G2 explica que a Imaginarium no pde desenvolver algumas destas aes para melhorar a satisfao dos funcionrios em funo do espao fsico e problemas com equipamentos. Ainda segundo este gerente, o foco estava em melhorar os processos internos. Quando a pergunta o que o entrevistado faz para manter seus subordinados motivados e satisfeitos, o gerente G1 afirma que faz o possvel para acompanhar o trabalho de sua equipe, dando-lhes ateno e suprindo suas necessidades de informao de forma transparente. O respondente G2, defende que oferece sua equipe clareza, transparncia, respeito pelo trabalho, considerao e agradecimento. Alm disso, G2 diz que procuro dar condies para que trabalhem bem, para que se sintam importantes, para que tenham espao e vejam alguma perspectiva boa de futuro. Procuro valorizar financeiramente. Dou espao para crticas e dvidas, estou sempre aberto a ouvir, mudar ou alterar rumos se isso for necessrio para o bem estar da equipe. J o gerente G3, este admite que hoje no faz nada que possa motivar e satisfazer sua equipe e justifica que com a carga de trabalho que ns tivemos este ano impossvel, voc no consegue nem dar conta do seu trabalho. Questiona-se, ento, o que cada gerente acredita que pode fazer para melhorar a satisfao de seus subordinados, o entrevistado G1 defende que deve fazer com que seus

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subordinados entendam seu papel dentro da empresa, elas tem que sentir parte do negcio. Os meus subordinados tero isso. O gerente G2 acredita que sua equipe se sentir motivada e mais satisfeita quando puderem enxergar uma perspectiva de futuro dentro da empresa, tanto profissional quanto financeira. J o entrevistado G3, este acredita que capacitao, acesso informao, viagens e a apresentao de resultados so aes que podem contribuir para o aumento da satisfao de sua equipe. Quanto a estarem satisfeitos com a empresa, os gerentes confirmam que esto satisfeitos e concordam entre si que o motivo desta satisfao atualmente o processo de mudana em que a empresa se encontra. Percebem que h perspectivas de crescimento. O entrevistado G2 complementa: gosto do que fao, uma empresa que eu tenho um envolvimento emocional, gosto da marca e da postura da empresa. Quando o assunto o que os faria mudar de emprego, o entrevistado G1 explica que sairia da Imaginarium se encontrasse outra empresa que lhe oferecesse melhores possibilidades de crescimento, desafios e remunerao. O gerente G2 afirma que mudaria de emprego se fosse demitido ou se as coisas mudarem de rumo de uma maneira muito negativa que me fizessem desacreditar no que estou fazendo. O respondente G3 tem uma posio semelhante a de G2. Isto fica claro quando afirma que mudaria de emprego se por ventura uma hora eu achar que o rumo no o melhor, se eu perceber que a corporao deixou de evoluir. Ao serem questionados sobre estarem satisfeito com suas equipes, os gerentes G1 e G3 afirmam que sim, sendo que G3 complementa: minha equipe est em formao, mas estou muito satisfeito. Acho que, claro, tem algumas coisas para rever, mas acho que a equipe sua a camisa. J o respondente G2, este admite estar parcialmente satisfeito com sua equipe e explica que tem determinadas funes na minha equipe que no esto bem supridas, que a gente est em processo de revisar. Tentando identificar o que faria com que seus subordinados sassem da Imaginarium, o gerente G1 acredita que sua equipe trocaria de emprego em busca de um ambiente que lhes oferea oportunidades de crescimento e aprendizado. O entrevistado G2 segue a mesma linha e acrescenta o fator remunerao. J o gerente G3, este pontuou como sendo fatores que contribuiriam para o pedido de desligamento de sua equipe a insatisfao, falta de perspectiva, no acreditar no rumo, no acreditar em um projeto, relacionamento ruim dentro do departamento e, s vezes, grana.

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Discutindo sobre o relacionamento e comunicao com seus superiores, os gerentes concordam que no h problemas quanto a isso. O entrevistado G2 resume a percepo das gerncias em relao a esta questo com o seguinte depoimento: h uma boa comunicao, sou ouvido e respeitado. Os gerentes tambm concordam que a relao da diretoria com os demais funcionrios boa. O entrevistado G1 explica que tem proximidade, no existe um aspecto de diretoria que para falar com o diretor voc tem que subir vrios degraus. As pessoas tm acesso diretoria e o tratamento bom. Quando o assunto o relacionamento e a comunicao entre departamentos, as opinies divergem. O gerente G1 declara que as pessoas se preocupam bastante com isso e eu acho que h uma boa comunicao entre as reas. O entrevistado G2 acredita que o relacionamento e a comunicao no so totalmente bons entre os setores e explica: as pessoas nos procuram ou so procuradas por ns quando tem um problema para ser resolvido. J G3, declara que a comunicao geral entre os departamentos ruim. Ns j tivemos problemas de comunicao entre os departamentos, desencontros de informaes. Acho que este fluxograma tem que ser melhorado. Acho que isso um ponto na empresa que vai melhorar o ambiente de trabalho, evitar alguns desgastes. Ao colocar em pauta a autonomia para tomada de decises, os gerentes concordam que possuem autonomia e que seus subordinados tambm possuem. A nica exceo vem da rea gerenciada por G3, que explica que sua equipe no tem tanta autonomia quanto ele gostaria e acrescenta: acho que a equipe ainda muito dependente. Tem autonomia, mas eu gostaria que ao longo do tempo tivesse um pouco mais. No questo de abertura, acho que questo de preparar a equipe para isso, treinar, mostrar. Os gerentes identificam como canais de comunicao existentes atualmente na empresa a internet, com ferramentas como e-mail, intranet e Skype, e conversas pessoais por meio de reunies, telefone, rdio e rdio galera. Estes so os meios pelos quais as gerncias recebem informaes. Os meios que utilizam para transmitir as informaes so os mesmos, excluindo-se a chamada rdio galera. Ao serem questionados sobre como preferem receber e transmitir informaes, as opinies convergem. Todos os gerentes citam o e-mail como uma ferramenta prpria para assuntos que exijam registro e, a conversa pessoal, por meio de telefone ou reunies, para outros tipos de questo. O entrevistado G3 chama a ateno para o que chama de vcio do email, que segundo ele, tira a produtividade da equipe; e acrescenta: Acho que as pessoas precisam saber eleger que tipo de informao pode ser resolvida por telefone, que tipo pode

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ser resolvida por e-mail, que tipo pode ser resolvida por reunio. Eu acho que a organizao precisa aprender a eleger que canal melhor para cada evento. No tocante a criao de novos canais de comunicao pelos quais possam receber e transmitir informaes, os gerentes G1 e G2 citam a necessidade de um sistema corporativo de gesto que comporte todas as informaes e necessidades de todas as reas da empresa. J G3 acredita que no h necessidade de criar novos canais de comunicao e argumenta: Acho que a empresa tem que trabalhar num projeto para tentar organizar melhor o fluxograma das informaes.

4.2.3. Entrevistas com os clientes internos

Os clientes internos comeam explicando o quo importantes so para o negcio da Imaginarium. A grande maioria consegue descrever claramente sua participao nas atividades da empresa e a interdependncia de seu trabalho com os demais. O entrevistado CI 4 explica que a equipe muito pequena. Eu acho que, tanto o meu trabalho como o de todos os que esto na criao, fundamental. Quando se trabalha numa empresa que tem uma equipe maior eu acho que a responsabilidade se dilui um pouco. Aqui eu sinto que um peso maior porque a equipe pequena. Eu sinto que a participao grande por causa do tamanho da equipe. O cliente interno CI 7 chama a ateno para a importncia de todas as funes, ao afirmar que cada um faz uma parte que gera um inteiro. O meu trabalho, de certa forma, visto. Mas no menos ou mais importante do que o desenvolvimento, por exemplo. Porque sem isso as coisas tambm no andariam. Os estagirios, considerados pela pesquisa tambm como clientes internos, tm, tambm, a percepo que so importantes para o desenvolvimento das atividades da empresa. Isto fica claro nos depoimentos de CI 16 e CI 17, apresentados a seguir: Acho que a gente como estagirio tem bastante importncia dentro da criao porque o volume de trabalho grande. a gente que acaba tocando muita coisa. s vezes no criamos nada, mas fazemos todos os projetos e montamos todos os prottipos. Fica bastante coisa nas nossas costas, d uma sensao de responsabilidade muito grande, o que bom para nossa formao. CI 16.

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A mo-de-obra do estagirio mais barata para a empresa e isso faz parte da minha importncia dentro da empresa. O estagirio sendo responsvel por fazer a parte de detalhamento tcnico dos projetos deixa o designer liberado para continuar criando. A mode-obra mais barata faz a parte burocrtica e tcnica. Sairia muito mais caro se fosse o designer fazendo. O estagirio aqui na Imaginarium completamente capacitado para desenvolver o detalhamento tcnico e isso agiliza bastante o processo de criao, deixando os designers, que so mais experientes em criao, sempre com tempo livre para criar, disse CI 17. As respostas de CI 12 e CI 13 destoaram das demais. O respondente CI 12 ao ser questionado sobre sua importncia para o desenvolvimento das atividades da empresa afirmou que ela marginal e acrescentou: acho que desempenho bem, mas no sou imprescindvel. J o cliente interno CI 13 no consegue ver a importncia de seu trabalho e explica: trato bem todo mundo, mas no sei qual a importncia disso. Eu acho que poderia estar participando muito mais. No participo de muita coisa, meu cargo no to importante assim. Quando o assunto passa a ser a preocupao com as necessidades dos clientes internos, a maioria destes afirma que percebe um movimento da empresa neste sentido. A seguir podese ver alguns depoimentos do uma idia mais clara de como os clientes internos percebem esta preocupao da Imaginarium com suas necessidades: O respondente CI 2 diz: Reconheo no sentido de manter uma qualidade de vida para o funcionrio, manter um certo respeito com relao ao trabalho, ao horrio de trabalho, intervalos e frias. Eu acho que a empresa se preocupa no sentido de que o funcionrio precisa estar bem na sua vida particular para poder ter resultados satisfatrios no perodo de trabalho. Eu acho que a empresa enxerga um pouco mais o funcionrio, alm dos nmeros. Ela tem algumas coisas que eu no vi em outras empresas, por exemplo, a hora do caf, eles respeitam bastante a hora que eu tenho que ir para casa, no s por questes financeiras, mas eu vejo que pela minha prpria sade, pela minha qualidade de vida, o que argumenta o cliente interno CI 3. O cliente interno CI 4 afirma: Sim, reconheo que h uma preocupao. Mas, talvez tenha uma diferena do que eu acho fundamental e do que a empresa acha fundamental. J trabalhei em lugares que priorizavam mais equipar tecnicamente os funcionrios. Acho que aqui no tem muito isso. A cultura da empresa que isso vai se resolvendo no processo; na hora que precisar, aprende.

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Quando meu rendimento caiu, porque eu estava com um monte de coisas rolando em casa, vieram conversar comigo, perguntar o que eu tinha. Alm disso, ns somos chamados para festas, eles esto sempre com a gente, explica CI 16. Alm disso, foram citados, como exemplo de preocupao da empresa com as necessidades de seus clientes internos, o plano de sade, transporte, incentivo na busca de conhecimento, festa e presente no dia do aniversrio, o tratamento profissional, o clima e ambiente de trabalho. Alguns clientes internos tm dificuldade de enxergar uma preocupao espontnea da empresa em relao s suas necessidades. Pode-se exemplificar isso com a declarao do respondente CI 5, que diz que: Se eu procuro e coloco minhas necessidades muitas vezes recebo um retorno. Eu acho isso legal, mas ningum vem me perguntar se est tudo bem. Concordam com esta afirmao os clientes internos CI 6 e CI 17. Este ltimo argumenta: Nunca ningum me perguntou se na Imaginarium que eu quero trabalhar sempre, se o design que eu procuro fazer quando me formar ou se estou aqui para buscar um tipo de experincia para eu chegar em algum lugar maior. No sei se eles sabem qual o caminho que eu pretendo seguir. Aqueles que no conseguem perceber uma legtima preocupao da empresa com suas necessidades, explicam porque chegam a esta concluso: s ver a minha sala, o que diz CI 12. J CI 7 justifica sua percepo apontando algumas falhas de gesto, como se pode ver em seu depoimento: Eu acho que no existe uma preocupao das gerncias e diretoria em olhar para o trabalho das pessoas e ver o que elas esto precisando. No vejo nenhuma iniciativa da parte deles em perguntar onde estamos perdendo tempo, onde estamos perdendo dinheiro, onde as coisas podem melhorar. Isso no tem aqui. Acho que isso no uma coisa produtiva porque ningum deve conhecer melhor o setor do que a pessoa que trabalha nele. Sobre as minhas necessidades pessoais tambm no vejo preocupao. No pesquisado se voc est estressado e por qu. Na verdade, eu acho que existe um certo no querer saber, porque se comear a perguntar da no vai dar conta das reclamaes. Eu acho que a empresa pode ser mais rica se tiver a atitude de ouvir. Como isso no acontece, muitas vezes, a gente fica parado em questo de como agimos, dos nossos processos. Essas coisas so pouco pensadas, vai-se empurrando com a barriga. Acho que falta viso neste sentido. Ao serem questionados sobre o que a Imaginarium oferece para mant-los satisfeitos e motivados, os clientes internos identificam o ambiente de trabalho e o relacionamento entre colegas como os dois principais fatores de satisfao.

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O cliente interno CI 4 acrescenta: Eu acho que pouco. O que eu sinto a equipe pouco motivada. Eu acho que a empresa tem que fazer mais. Acho que o nosso dia-a-dia precisa de uma ateno maior. O conjunto irregular. Existe um tratamento irregular entre as pessoas da equipe, isso complicado. Fica complicado para mim porque eu tenho um tratamento, mas percebo outro tratamento no geral. A preocupao motivacional da empresa muito irregular. Para uns boa, para outros no existe. Isso uma coisa que pesa.

1 lugar 2 lugar 3 lugar 4 lugar 5 lugar

Ambiente de trabalho. Relacionamento entre colegas. Momentos de convvio (festas e reunies), reconhecimento e brindes oferecidos quando as metas so atingidas. Abertura para opinies e acesso s gerncias e diretoria. Paga corretamente, nvel cultural das pessoas, a beleza do local de trabalho, qualidade de vida, lanche da tarde, workshops e materiais (livros, revistas e internet).

Figura 16: Fatores oferecidos pela Imaginarium para satisfao e motivao, na viso dos clientes internos Fonte: dados primrios (2006)

Questiona-se, ento, o que a empresa pode oferecer para aumentar a satisfao e motivao da equipe. As respostas giram em torno de reconhecimento, desenvolvimento pessoal, infra-estrutura e questes financeiras. 1 lugar 2 lugar 3 lugar 4 lugar Reconhecimento e viagens. Cursos, treinamentos e melhor estrutura fsica. Vale refeio, participao nos lucros, premiao por desempenho, aumento de salrio, plano de carreira, feedback, melhores equipamentos. Criao de uma plataforma de conversa (caixa de sugestes, por exemplo), transparncia, e maior ateno s pessoas.

Figura 17: Fatores que os clientes internos acreditam que a Imaginarium deve oferecer para aumentar a satisfao e motivao Fonte: dados primrios (2006)

Ao serem questionados a respeito de seus nveis de satisfao com a empresa, a grande maioria dos clientes internos afirmam estar satisfeitos. O entrevistado CI 2 justifica sua satisfao: uma empresa que d uma visibilidade muito importante para o currculo em funo do espao que ocupa no mercado hoje e, em funo da filosofia que eu sinto, que a

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valorizao do trabalho, o respeito pelo teu trabalho dentro do grupo. Vejo isso como fator fundamental. Os clientes internos CI 4, CI8 e CI 17 consideram-se parcialmente satisfeitos com a empresa. CI 4 justifica sua resposta dizendo que aceitou trabalhar na Imaginarium Design para ampliar sua experincia de trabalho e que no comeo tudo era novidade. Acrescenta que o que antes era um desafio foi se tornando algo normal. Em vista disso, CI 4 alega: Eu sinto a empresa mais acomodada do que eu, de que minha vontade de correr atrs e de buscar. Sinto que a gente est se diferenciando porque a empresa est me oferecendo menos do que eu espero. Explica o cliente interno CI 8 que no est 100% satisfeito com a empresa por sentir que o ambiente de criao muito burocrtico. Defende que precisaria ser mais alegre e divertido, e acrescenta: Sinto que muitas vezes, quando a gente est conversando muito ou procurando referncias, cria-se um clima de que a gente no est trabalhando. Acho legal quando est todo mundo junto, quando a gente est criando junto, conversando, trocando idias. Mas de vez em quando eu sinto um clima meio militar, rgido de mais. Concorda com este argumento o entrevistado CI 4, ao explicar: sinto que a criao aqui bem engessada, teoricamente tem uma coisa leve da casinha, mas o dia-a-dia muito mecnico, muito linha de produo. Eu entendo isso quando o trabalho tcnico. Mas quando o trabalho criativo eu acho bem difcil a equipe se manter motivada em um esquema assim. J o respondente CI 17, declara que sua parcial satisfao se deve ao fato de no conseguir enxergar possibilidade de crescimento profissional. Isto fica claro quando CI 17 afirma: J estou a um bom tempo sentindo que eu no estou mais crescendo profissionalmente aqui. Acho que cheguei a um limite de crescimento. Agora estou andando em linha reta porque no posso crescer. O entrevistado CI 7 foi o nico a se declarar insatisfeito e justifica: Eu simplesmente cheguei a um ponto que estou estagnado dentro da empresa. No vejo como posso melhorar, no estou conseguindo melhorar o meu trabalho e faz muito tempo que no recebo aumento. Na verdade estou tentando desenhar um futuro para mim dentro da empresa, mas por enquanto, isso no est muito claro. Pe-se em pauta o que levaria os clientes internos da Imaginarium Design a mudarem de emprego. O ranking dos motivos apresentados pelos respondentes apresentado na figura a seguir:

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1 lugar 2 lugar 3 lugar 4 lugar

Melhor proposta salarial. Melhor proposta salarial somada a uma atividade de interesse. Novos desafios. Oportunidade de trabalhar na rea de formao. As coisas no mudarem, indisposio com algum colega; melhores condies de trabalho; oportunidade de ampliar e mudar o portflio; fazer mais coisas de que gosta; oportunidade de crescimento; mais autonomia; mais confiana no trabalho.

5 lugar

Figura 18: Ranking de motivos pelos quais os clientes internos da Imaginarium Design trocariam de emprego Fonte: dados primrios (2006)

Quando o assunto passa a ser o relacionamento e comunicao com o superior imediato, alguns pontos chamam a ateno. O nmero de pessoas que elogiam a relao, que acreditam que h abertura e que a comunicao com o superior imediato adequada pouco maior do que aqueles que acreditam que a relao e a comunicao precisam melhorar. Assim, h quem diga que quanto mais no alto da hierarquia est a pessoa, mais acessvel ela , porm, muitos tambm concordam que o modelo atual no o ideal. Mais especificamente em relao a uma das gerncias as respostas de todos os subordinados chamam a ateno para a necessidade de melhora. Isto fica claro nos depoimentos, conforme pode-se ver a seguir: Ele no explica bem o que precisa ser explicado, bem enrolado no que tem que passar. No h uma boa comunicao. No tem abertura, o que diz CI 1. Acho que as coisas acontecem porque eu corro atrs e tenho tato para lidar com essa pessoa. Se deixar o trabalho rolar por si s, aguardar retorno, esperar uma resposta, esperar que me procure, isso no acontece. Ento uma relao de um lado s, o que eu sinto. Quando sugiro ou reclamo de alguma coisa no sou ouvida nem respondida, explica CI 5. Este um ponto complicado. A gente est com problema de comunicao pessoal, email, organizao, pontualidade e acho que respeito at. No s pessoal, mas profissional tambm. Acho que fluiria melhor se houvesse reciprocidade, defende CI 10. Meu superior uma pessoa que no costuma escutar muito. Se escuta, toma a idia como dele ou, s vezes, quando a coisa sai errada porque a comunicao no foi feita direito, ele diz que a culpa nossa, desabafa CI 12.

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J no que se refere ao relacionamento e comunicao com a diretoria, em geral, os clientes internos tm uma viso positiva da relao, com exceo dos estagirios e de apenas dois clientes internos, que afirmam perceber a existncia de uma certa distncia entre eles. Alguns depoimentos que ilustram a viso dos respondentes esto transcritos abaixo: Um dos principais pontos da Imaginarium a diretoria. por isso que eu acredito tanto na empresa. No tenho reclamao alguma, at porque percebo um acesso bem fcil para expor idias e sentimentos at. Para mim, so pessoas preparadas, humanas, que sabem lidar com gente. Se precisar, acho que as portas esto abertas para escutar os funcionrios, expe o respondente CI 1. O cliente interno CI 5 percebe a sua relao com a diretoria da Imaginarium Design de maneira similar a CI 1. Isto fica claro quando declara uma relao bem mais direta do que com o meu superior imediato. So pessoas acessveis e que, atendendo ou no, ao menos escutam e ponderam. A percepo do respondente CI 4 semelhante no que se refere existncia de abertura porm, chama a ateno para a clareza e objetividade das respostas, como se pode ver em seu depoimento: Todas as vezes que eu quis falar acho que a diretoria se prontificou em me escutar. No que tenha resolvido. s vezes as respostas so meio vagas, eu acho. Preferia respostas mais diretas, sim ou no. Mas sempre me do uma resposta. O entrevistado CI 7 concorda que h abertura mas tem uma viso diferente dos demais, como se pode perceber quando declara: sinto uma abertura de chegar, de falar, de colocar sugestes, mas eu no me sinto motivada para fazer isso. Sinto aquela sensao, que eu acho que existe, que no balance o barco. Quando voc decide fazer uma reclamao, eles at ouvem, custa, no fcil, pode demorar um ms para conseguir uma reunio. Mas eventualmente acontece. Eu acho que faz parte da sensao que eu tenho de que eles no querem ouvir muito. Eu acho que isso acontece porque explorado o lado de que aqui no tem outro emprego. Se eu sair daqui no tem outro emprego para mim. Eles sabem disso e acho que isso explorado, conscientemente ou inconscientemente, no estou acusando ningum de nada, mas acho que rola. J o cliente interno CI 8 afirma que no tem um relacionamento prximo com a diretoria da empresa, mas argumenta: no tive oportunidade de conversar com eles mas, por mim mesmo. Nunca fui fazer uma reclamao ou sugesto. Quando o assunto a relao e a comunicao entre os departamentos, as opinies tambm divergem. Alguns acreditam que a comunicao flui bem e que a relao positiva.

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Outros concordam que a relao boa, mas acreditam que a comunicao precisa ser melhorada e, alguns vem que a relao merece ser trabalhada e incentivada. O respondente CI 2 explica seu ponto de vista sobre este assunto: sinto necessidade de um processo mais rpido, mais gil e mais organizado de comunicao. Eu acho que o processo interno de comunicao se perde muito, muita informao se perde, fica distorcida, talvez por falta de centralizao, ou talvez, de uma padronizao, um nico meio de comunicao interno. O cliente interno CI 3 expe: Acho que um problema de viso, das pessoas verem alm dos departamentos delas. Essa integrao, saber que o trabalho delas tem a ver com o das outras pessoas e esse companheirismo, no de relacionamento pessoal, mas entre os departamentos; as pessoas se juntarem mais em busca de um objetivo comum. Acho que ainda temos aquela viso de tudo muito separado, no um processo contnuo. Cada um tem seu processo e acabou. Tambm concorda com esta afirmao o entrevistado CI 5, que complementa: Tem tudo para ter uma boa comunicao, as pessoas esto ai para isso, para fazer acontecer, mas eu sinto que cada setor est muitssimo preocupado com o seu, com a sua responsabilidade, o seu imediato e no to voltado para o macro, para o coletivo, para fazer a empresa andar. mais o individual. Outra contribuio que surgiu a respeito da comunicao entre departamentos foi dada pelo cliente interno CI 7, que diz: s vezes duas pessoas acabam fazendo um trabalho duplicado porque um no sabe que o outro est fazendo. No existe um coordenador que sabe de tudo e pode dar aquela olhada geral. Tem que existir um pouco mais de conhecimento de cada departamento. Distanciando-se das vises apresentadas nos depoimentos acima, o entrevistado CI 9 afirma que o relacionamento e a comunicao entre os departamentos fcil, e acrescenta: acho que isso uma vantagem de trabalhar em um escritrio relativamente pequeno. Existe essa flexibilidade de conseguir as coisas sem burocracia. Acho que fcil para todo mundo. S no para quem no quer. Quando o assunto passa a ser autonomia para tomar decises, praticamente todos os clientes internos afirmam que no a possuem. Muitos no vem problema nisso, como por exemplo os clientes internos CI 4 e CI 9. Ambos acreditam que o processo decisrio faz parte da filosofia da empresa e que como tem dado certo at agora, no deve ser mudado. J alguns acreditam que o trabalho prejudicado pela falta de autonomia. O entrevistado CI 5, por exemplo, explica: isso atrapalha bastante meu trabalho porque como

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um setor que tudo tem que acontecer com prazo definido, s vezes o processo muito moroso. Eu peo definio para uma pessoa que tambm depende de uma terceira, e esta depende de uma quarta. Isso trava muito o processo. O cliente interno CI 3 aprofunda-se mais na questo e mostra que a falta de autonomia trs reflexos no apenas no desenvolvimento do trabalho, e argumenta: a gente acaba ficando sem confiana em fazer o trabalho. tanta presso para ter aprovaes que quando a gente faz sozinho acha que vai dar errado. D insegurana. Ao serem questionados sobre quais so os canais de comunicao disponveis, os clientes internos listam: e-mail, intranet, skype, MSN, telefone, conversas pessoais e reunies, a chamada rdio corredor, e ferramentas especficas de alguns setores como frum, RDP e CPN. Porm, o e-mail o canal de comunicao de preferncia da maioria os clientes internos. Alguns citam a conversa pessoal, reunies ou palestras, quando se trata de assuntos que precisam de grandes explicaes e, a observao e a experimentao, quando se trata de informaes sobre produtos. Alguns clientes internos acreditam que os canais de comunicao existentes atualmente precisam ser melhor trabalhados. Algumas das contribuies que surgiram a este respeito esto listadas a seguir: No teria a necessidade de criao de um novo canal. Acho que os canais so suficientes. Acho que falta uma administrao destes canais. No sentido de centralizar algum tipo de comunicao, padronizar. Esta a viso do respondente CI 2. O cliente interno CI 5 tem uma opinio similar e acrescenta: temos que ter uma regra para todos, checar e-mails, responder, retornar. s vezes tem informaes que chegam pela metade, acho que as pessoas tinham que se integrar mais nessa troca de informaes. Acredito que seria legal uma intranet s do escritrio, onde possamos alimentar um banco de dados de forma dinmica. J o entrevistado CI 6 acredita que as pessoas precisam aprender a usar a intranet e acrescenta: Acho que temos que botar as coisas mais visveis, as coisas esto meio escondidas ainda na intranet. Tinha que ser alguma coisa tipo um site que a gente abrisse para ver as novidades, a gente no acha muito bem as coisas ali, no sei se porque no estamos acostumados. A criao de novos canais de comunicao foi sugerida por um pequeno grupo de clientes internos. Neste item foram sugeridas a criao de um jornal interno e de uma rdio, a

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colocao de um quadro de avisos e um cronograma fixo de reunies para discutir assuntos ligados ao dia-a-dia dos departamentos.

4.3. ANLISE DOS DADOS

Diretores, gerentes e clientes internos identificam claramente a importncia da participao de cada um para o desempenho das atividades da empresa. Porm, chama a ateno o fato de CI 12 acreditar que no imprescindvel para a empresa, bem como de CI 13 afirmar que poderia participar mais do que o faz. A partir do comentrio de CI 12 v-se que faz-se necessrio divulgar a importncia de cada funo, detalhando como cada cargo contribui para os resultados da empresa. Desta forma os clientes internos podero entender sua participao no crescimento do negcio, sentindo-se valorizados. Segundo Bekin (1995), este o primeiro passo para que o funcionrio se torne mais envolvido. No que se refere ao comentrio de CI 13, pode-se interpretar que este cliente interno percebe que pode contribuir muito mais com a empresa, mas no v oportunidades para isso, porm, v-se que a Imaginarium Design uma empresa que est aberta a contribuies. Assim, levando-se em considerao a proposio de Cerqueira (1994), que chama a ateno para a necessidade da valorizao do esforo, iniciativa e desejo de crescimento pessoal, importante que a empresa evidencie a abertura entre seus clientes internos e crie oportunidades para que eles possam participar ainda mais. A partir do depoimento dos proprietrios da empresa possvel verificar que sempre houve uma preocupao real com as necessidades e com o bem estar dos clientes internos, porm isto acontecia de maneira intuitiva. V-se que a maioria dos clientes internos consegue perceber a existncia desta preocupao por parte da empresa e citam como exemplos desta preocupao fatores como qualidade de vida, respeito ao trabalho e aos horrios e o incentivo ao conhecimento. Agora, com a nova fase de gesto, a Imaginarium pretende formalizar e profissionalizar esta preocupao com as necessidades de seus clientes internos, deixando clara sua pr-disposio no sentido de elaborar polticas de recursos humanos que possam contribuir para a melhora da relao empresa-empregados, resultando no desenvolvimento e crescimento de ambas as partes. Estes planos vem ao encontro do que Inkotte (2000) prope

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como cultura ideal para uma empresa que usa o Endomarketing como ferramenta de gesto de pessoas. As duas partes da relao, empresa e empregados, unidos para alcanar os mesmos objetivos de crescimento organizacional e pessoal. Neste contexto, chama a ateno o contedo do depoimento do gerente G3, que afirma estar preocupado com as necessidades de seus subordinados, mas ao mesmo tempo, declara que no pensou muito nisso no ltimo ano. Percebendo-se todo o movimento da empresa no sentido de melhorar a relao com seus clientes internos, parece estranho encontrar uma gerncia que no tenha parado para pensar no assunto. Como pde-se ver no decorrer deste trabalho, o papel das gerncias na relao de trabalho muito importante. So elas que iro ouvir, negociar e persuadir tanto os clientes internos quanto a alta gerncia (INKOTTE, 2000). Por isso, precisam estar constantemente atentas s necessidades de seus subordinados. Assim, faz-se necessrio auxiliar esta gerncia no sentido de encontrar um tempo em sua pauta semanal de trabalho para se dedicar a isso. Outro ponto que chama a ateno diz respeito aos depoimentos de alguns clientes internos que tem dificuldade de enxergar uma preocupao espontnea da empresa com suas necessidades. A crtica que fazem vem complementar o depoimento do gerente G2, quando este explica a existncia de uma colaborao mais passiva, que atende a demanda. Visto isso, preciso que a Imaginarium Design crie alternativas para procurar e ouvir seus clientes internos, evidenciando a preocupao com suas necessidades. Houve, tambm, uma minoria que declarou que no percebe nenhuma preocupao em relao s suas necessidades. Um dos clientes internos que expressou esta opinio reclama das condies e estrutura de trabalho. O outro, lista uma srie de argumentos que o fazem sentir isso. Pode-se perceber, no decorrer de toda a entrevista, que o ciclo de vida da Companhia para este ltimo cliente interno, identificado como C 7, parece estar em declnio e sua demanda negativa, visto que demonstra estar insatisfeito com a empresa (INKOTTE, 2000). Isto fica evidente na maioria das questes que respondeu. Uma das questes onde consenso entre os nveis hierrquicos foi a que tratou sobre o que a Imaginarium Design oferece aos funcionrios para mant-los satisfeitos e motivados para o trabalho. Diretores, gerentes e clientes internos colocam como primeiro item o ambiente de trabalho. Acompanhando-se o dia-a-dia da empresa possvel perceber porque o ambiente de trabalho um dos primeiros itens citados pela maioria dos integrantes da empresa. A descontrao, informalidade, flexibilidade e o respeito, citados pelos diretores so facilmente percebidos.

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Nos demais itens citados como oferta da empresa para satisfao e motivao, tambm se percebe concordncia, exceto no que diz respeito a salrio. A diretoria acredita que este um item que contribui para a satisfao dos recursos humanos da Imaginarium. Porm, nenhum cliente interno citou isso. Tambm, em nenhum momento pde-se ver que os clientes internos entendam que seus salrios so motivos para satisfao e motivao. O mais prximo que se chegou deste assunto foi o fato de alguns afirmarem que se sentem satisfeitos porque a empresa no atrasa o pagamento. O fator salrio, alis, citado pela maioria dos clientes internos como primeiro motivo que os levaria a trocar de emprego, contrariando a viso da diretoria. Porm, pode-se perceber que os clientes internos no esto to insatisfeitos com sua faixa salarial. Apesar de ser citado como primeiro motivo para trocar de empresa, ao serem questionados sobre o que a Imaginarium poderia oferecer para melhorar sua satisfao, as questes financeiras aparecem em terceiro lugar. Nesta questo, a maioria dos clientes internos, antes de receber mais, querem ser reconhecidos, desenvolvidos e capacitados. Neste ponto h uma certa concordncia entre as respostas dos clientes internos, gerentes e diretores. Todos os nveis hierrquicos falam sobre acesso a informao, capacitao e conhecimento. No que se refere comunicao e relacionamento entre os nveis hierrquicos, h uma concordncia de que a diretoria tem uma postura aberta e receptiva. Este um ponto positivo, pois, segundo Brum (1994), a aproximao dos nveis hierrquicos e a desmistificao da figura do diretor contribuem para melhoria da comunicao e do relacionamento. Quando o assunto a comunicao e relacionamento com o superior imediato, as opinies divergem. A diretoria identifica alguns problemas de subinformao, superinformao e necessidade de integrao. J os clientes internos, em sua maioria, acreditam que a comunicao e o relacionamento so adequados. Neste ponto, destaca-se a dificuldade apresentada por um dos setores da empresa no que diz respeito ao relacionamento e comunicao da gerncia com seus subordinados. Ao verificar-se que de forma unnime os clientes internos deste departamento expem suas dificuldades em relao ao seu gerente, de extrema importncia que a empresa oriente e acompanhe todos os integrantes deste departamento a fim de solucionar os problemas apontados. No possvel manter a harmonia e a produtividade deste setor sem que isto acontea. Tambm consegue-se perceber reflexos desta relao no contato com os demais departamentos. Muitos sentem dificuldade de obter retornos e definies por parte desta

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gerncia. Ou seja, no so apenas seus subordinados que sofrem com este estilo de liderana. Os demais departamentos tambm sentem as mesmas dificuldades e, para o bom desenvolvimento dos trabalhos, importante conscientizar esta gerncia objetivando melhorar a comunicao e o relacionamento dela com seus subordinados e com os demais departamentos. Ao focar na comunicao e relacionamento entre os departamentos, pode-se perceber que, em algumas situaes, a falta de informao e a pouca comunicao resultam em indisposio e falta de boa vontade entre os colegas. Alguns clientes internos citam a necessidade de se esclarecer melhor a participao de cada departamento nas atividades dos demais, para que os envolvidos conheam a importncia de cada tarefa, de cada prazo. Este trabalho de esclarecimento das interdependncias departamentais o que Bekin (1995) chama de gerenciamento de servio e sua importncia est no fato de contribuir para que todos, ao executarem seus trabalhos, estejam pensando no resultado do grupo. As gerncias e a diretoria concordam que o fluxo das informaes precisa ser melhorado e que h necessidade de fazer com que todos saibam o seu papel dentro da empresa e o papel dos demais. preciso criar uma cultura de continuidade do trabalho, tendo como foco o resultado final. Assim, fica clara a necessidade de implantao do gerenciamento de servios, incentivando de uma maior integrao entre os setores. Desta forma todos poderiam conhecer o trabalho do outro e saber qual a influncia da funo X para o bom desempenho da funo Y e, conseqentemente, qual a importncia de ambas para o resultado final da empresa. Quando o assunto passa a ser autonomia para tomada de decises, no possvel encontrar pontos comuns. A diretoria entende que d autonomia. As gerncias, tambm. Mas uma grande maioria dos clientes afirmam que no podem tomar decises. O diretor D4, neste caso, acredita que o que falta a postura de tomar a deciso. Aqui, vale lembrar Calzon (apud BRUM, 1994), que afirma: um indivduo sem informaes no pode assumir responsabilidades. No entanto, um indivduo que recebe informaes, no pode deixar de assumir responsabilidades. Ou seja, cabe empresa deixar clara sua vontade de que os clientes internos tomem decises, assim como cabe empresa suprir os clientes internos das informaes necessrias para uma correta tomada de deciso. No geral, o resultado das entrevistas realizadas com todos os integrantes da Imaginarium Design somado observao do dia-a-dia da empresa mostram um ambiente de trabalho agradvel, onde as pessoas gostam do que fazem e identificam-se com a marca.

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A maioria dos clientes internos e todos os gerentes se declaram satisfeitos com a empresa, assim como os diretores imaginavam. Porm, os clientes internos sentem necessidade de falar, de receber orientao, informao, treinamento e reconhecimento. Sentem que precisam crescer, procuram oportunidades dentro da empresa. Pode-se dizer que parte deste sentimento resultado da atmosfera de mudana gerada pela nova gesto. Consciente ou inconscientemente, os clientes internos vem que este o momento de sugerir mudanas ou exigir solues. Assim, percebe-se que muitas afirmaes e reivindicaes poderiam no ter sido feitas se o momento fosse outro. O clima de mudana renova a esperana dos clientes internos. Como a ordem do dia, todo dia, arrumar a casa, algumas pessoas sentem-se mais a vontade para expor seus pontos de vista. No que diz respeito exclusivamente ao departamento de criao, torna-se importante analisar a opinio dos clientes internos CI 4 e CI 17, que percebem um ambiente muito rgido e burocrtico. Para elaborar polticas de motivao e reteno de pessoal, que se enquadrem tambm ao perfil do departamento de criao, importante que esta informao seja levada em considerao. Faz-se necessrio investigar se esta opinio compartilhada pelos demais integrantes da equipe, pois este um ponto importante que deve ser trabalhado a fim de que o ambiente criativo seja o mais agradvel possvel. Outro ponto que chama a ateno diz respeito s exigncias vindas por parte dos clientes internos. Muitos reclamam da falta de opes de Florianpolis no que diz respeito a eventos culturais, tendncias mundiais e afins. Em vista disso, expem a necessidade de maior nmero de viagens, de oportunidade de atualizao e capacitao profissional. A diretoria da Imaginarium percebe esta necessidade, mas alguns membros tambm questionam a forma como os clientes internos aproveitam o que a empresa oferece em termos de atualizao, chamando ateno para o fato de que muitos clientes internos querem na verdade receber as informaes sem muito esforo. Percebe-se, realmente, uma certa falta de disposio pesquisa, um certo comodismo por parte de alguns. Outros deixam-se influenciar pelo comportamento e opinio dos colegas. Trata-se de um ponto delicado que precisa ser trabalhado. necessrio que a empresa defina uma poltica de capacitao e desenvolvimento de pessoal e ao apresent-la, deixe claro quais so as obrigaes e responsabilidades de cada participante. importante que os clientes internos tenham conscincia de que a empresa no se negar a investir neles, mas tambm, precisam estar cientes de que a empresa espera ser surpreendida por eles. O que se v que a empresa procura profissionais pr-ativos e criativos, que contribuam no apenas

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com seu trabalho, mas tambm com sua experincia de vida. Desta forma a empresa estaria assumindo um papel de incentivadora de atualizao e promotora da capacitao. Fevereiro foi o ms em que comeou-se a falar mais abertamente sobre os resultados dentro da Imaginarium. Os nmeros de janeiro foram divulgados e comemorados pela diretoria, devido ao grande crescimento em relao ao ano anterior. Porm, alguns clientes internos no conseguiram ver muitos motivos para comemorar. Na verdade, percebe-se que alguns tm certa dificuldade de entender a dinmica dos nmeros. Como as pessoas acabam por julgar o que melhor, a partir da opinio dos outros (RIES; RIES, 2002), preciso evitar que a famosa rdio corredor propague percepes equivocadas sobre o assunto. Assim, para evitar que esta comemorao torne-se argumento para conversas informais que resultem em distores e gerem desmotivao, faz-se necessrio esclarecer mais detalhadamente a origem e o destino do resultado apresentado. preciso que os clientes internos entendam porque ainda no podem receber parte dele. Sabe-se que este trabalho de esclarecimento tambm est na pauta da diretoria porm, ao conversar com os clientes internos, pode-se perceber a urgncia de faz-lo. importante que, no desenvolvimento das polticas de recursos humanos, a empresa esteja atenta, tambm, ao exposto pelo cliente interno CI 4, que chamou ateno para o fato de que a poltica motivacional da empresa no regular. Realmente possvel perceber que alguns dos outros clientes internos identificam a diferena de tratamento. Este tipo de situao pode gerar uma indisposio entre os colegas ou at mesmo na falta de boa vontade em realizar as tarefas dirias e contribuir com novas solues. preciso que o tratamento passe a ter um carter igualitrio (CERQUEIRA, 1994). A diretoria da empresa est ciente de que, alm da criao de programas de integrao e motivao, existe tambm a necessidade de elaborao um plano de cargos e salrios. Alguns clientes internos sentem que no h oportunidades de crescimento dentro da empresa. Isto desmotiva e acaba virando um obstculo para a satisfao e fidelizao. Atentos a estes sinais, a direo e uma das gerncias mostram-se preocupados com isso e j discutem solues. Outro ponto importante que justifica a criao de um plano de cargos e salrios o fato de que muitos dos clientes internos afirmaram que trocariam de emprego por uma proposta salarial melhor. No que se refere aos canais de comunicao internos, percebe-se que a empresa procura disponibilizar todos os meios possveis para que a comunicao acontea. Porm,

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mesmo assim, pode-se observar problemas. Algumas informaes importantes no circulam. Outras so encaminhadas para pessoas que no precisariam ser envolvidas. Assim como sugerido por alguns clientes internos, gerentes e at diretores, pode-se afirmar que a Imaginarium Design no precisa criar novos canais, mas sim, organizar melhor sua comunicao, orientar as pessoas no sentido de como se comunicar, com quem e quando, ou talvez, deixar as informaes disponveis em locais de fcil acesso. preciso, tambm, lembrar que comunicar-se implica em provocar reaes no interlocutor. (GIL, 2001). Assim, faz-se necessrio que esta organizao da comunicao interna garanta a troca de informaes, o feedback. Vivendo-se o dia-a-dia da empresa, pode-se afirmar que a Imaginarium Design uma empresa agradvel de trabalhar, onde as pessoas so tratadas com carinho e respeito. O relacionamento entre as pessoas, independente do nvel hierrquico, em geral, muito bom. Percebe-se a existncia de abertura e de compreenso. Pode-se ver um ambiente de liberdade com responsabilidade. Porm, como no h polticas formais definidas, a empresa acaba por demorar ou se perder em algumas decises relacionadas ao seu capital intelectual. A mudana de gesto chega com a promessa de organizar os processos internos e, pode-se perceber que os recursos humanos so um dos principais focos deste trabalho. Assim, a Imaginarium Design passa por uma fase em que reconhece que precisa de talentos para crescer e se desenvolver e que estes talentos precisam receber uma ateno especial, precisam, tambm, crescer e se desenvolver junto com a empresa. Esta conscincia de trabalho precisa ser melhor divulgada dentro da empresa, para que todos os clientes internos possam ficar cientes de que a Imaginarium Design est iniciando um trabalho especialmente pensando no bem estar e na satisfao deles.

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4.4. CONTRIBUIES

Como citado anteriormente, a Imaginarium Design uma empresa que desde sua fundao se preocupa com o bem estar de seus funcionrios. Apesar de no possuir uma poltica formal de gesto de recursos humanos, h tempos a empresa vem desenvolvendo aes de Endomarketing, como por exemplo, a pausa para o caf da tarde, a abertura, o bom ambiente de trabalho, entre outras. A partir dos resultados da pesquisa pode-se sugerir que a Imaginarium Design formalize um projeto de Endomarketing onde seja trabalhado todo o composto de Endomarketing, da seguinte forma:

4.4.1. Companhia

Com o objetivo principal de adaptar a empresa para atender as necessidades e expectativas dos clientes internos, a Imaginarium Design poderia desenvolver as seguintes aes: a) Pesquisar frequentemente as necessidades e expectativas dos clientes internos, a fim de conhec-las e monitorar possveis mudanas; b) Evidenciar os pontos positivos da empresa, como por exemplo, o ambiente de trabalho; c) Estudar reas onde haja necessidade de mudana e traar um plano estratgico de adequao; d) Enfatizar as mudanas realizadas; e) Desenvolver aes de integrao.

4.4.2. Custos

A varivel custo do composto de Endomarketing pode ser trabalhada a partir de um oramento anual onde estaro previstos os investimentos em remunerao, benefcios, treinamentos, interao e demais aes do programa. interessante que os clientes internos

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tenham acesso a este oramento e que possam verificar o quanto o investimento em recursos humanos representa para a empresa.

4.4.3. Coordenadores

A Imaginarium Design deve eleger os Coordenadores, treinando-os e orientando-os sobre o programa de Endomarketing adotado pela empresa. Estes Coordenadores sero responsveis por divulgar o programa e por desenvolver as aes internamente. importante que os eleitos tenham perfil de liderana e sejam respeitados pelos demais.

4.4.4. Comunicao

A varivel comunicao deve ser trabalhada de forma que contribua para a disseminao e coleta de informaes. Faz-se importante garantir que todos tenham acesso a informao, de forma clara. Como o meio de comunicao de preferncia mais citado pelos clientes internos, gerentes e diretores foi o e-mail, esta ferramenta deve ser bem utilizada. Alm das mensagens eletrnicas, importante que sejam organizados encontros onde se possa discutir assuntos de interesse comum e esclarecer possveis dvidas. Definida a linha de trabalho do composto de Endomarketing, algumas aes podem ser sugeridas, como por exemplo: a) Valorizar a parada do caf da tarde, estimulando discusses, apresentando novidades do mercado, incentivando a experimentao dos produtos da empresa e buscando identificar a participao de cada departamento para que aqueles produtos estejam ali. b) Definir uma agenda de reunies para apresentao de resultados e explicao dos mesmos. c) Realizar uma ao surpresa com freqncia de uma vez por ms ou a cada 45 dias, porm sem data marcada. Nos dias da ao surpresa, a ordem seria fazer um dia diferente, seja criando, como sugeriu o diretor D2, ou trazendo para a empresa algum evento cultural, um palestrante, um pipoqueiro, um filme, aplicando uma dinmica de grupo, ou ainda, levando todos para um passeio na praia. A inteno seria surpreender, provocar e estimular.

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d) Definir uma data mensal para um encontro informal com a participao de todos, por exemplo, toda primeira sexta-feira do ms. O encontro poderia ser na rea de convivncia da empresa ou em um restaurante. A inteno reunir as pessoas, aproxim-las a fim de gerar maior integrao e envolvimento. e) Troca de postos. Esta ao seria definir uma data onde, por exemplo, um designer sasse da criao e passasse o dia trabalhando no desenvolvimento. A inteno apresentar todas as funes para todos, mostrando as dificuldades e razes de cada setor. Estas aes poderiam ser avaliadas pelos clientes internos a cada trs meses, visando identificar suas percepes sobre elas e buscar sugestes para novas aes que possam contribuir para melhoria da satisfao.

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5. CONSIDERAES FINAIS

Para uma empresa sediada em Florianpolis, uma cidade que oferece poucos recursos culturais; para uma empresa sediada no Brasil, onde as leis tributrias e trabalhistas so na realidade confusas e massacrantes para o empregador, difcil crescer, difcil se manter no mercado. A luta diria pela sobrevivncia muitas vezes pode tirar a ateno de coisas que so importantes. Pequenos gestos, como sentar mesa do subordinado para saber como ele est, ficam em segundo plano em nome da garantia de continuidade, de produtividade, urgncia de tomada de decises estratgicas, da emergncia de se manter no mercado. Para os funcionrios tambm complicado. No fcil faz-los entender que determinadas decises tm mais prioridade. claro que eles tm importncia para o negcio, sem eles o negcio talvez nem existisse. A relao paternalista que predomina, prejudica ainda mais. necessrio entender que os filhos s vo se dar conta de quo difcil ser pai ou me, quando tiverem os seus filhos, quando tero eles que decidir qual ser o valor da mesada, em que festas o filho poder ir, que horas deve chegar em casa e como tudo isso, e muitas outras decises, influenciaro na unio da famlia, no oramento domstico e, principalmente, na felicidade dos filhos. Quando se filho, a desculpa de no ter dinheiro para comprar um brinquedo difcil de aceitar, o argumento de que o mundo violento no suficiente para que eles fiquem em casa, seguros. Por isso, preservar uma postura paternalista dentro de uma empresa pode ser muito ruim para ambas as partes. Por outro lado, uma postura fria e calculista vinda de qualquer uma das partes tambm no saudvel. preciso encontrar o meio termo, o estgio ideal. Este trabalho teve como objetivo principal propor elementos para o aperfeioamento das aes de Endomarketing em curso na empresa Imaginarium Design. Estes elementos podero auxiliar a empresa a encontrar o estgio ideal, a identificar quais pontos devem ser melhorados e o que deve ser discutido junto com os clientes internos para fazer com que a relao de trabalho seja agradvel e saudvel para ambas as partes. As entrevistas realizadas na empresa contriburam para o cumprimento dos objetivos geral e especficos deste trabalho. Pde-se identificar que a empresa j utiliza aes e ferramentas a fim de manter os clientes internos satisfeitos. O que a empresa precisa agora formalizar uma poltica de recursos humanos que venha somar-se a todo o trabalho que tem sido desenvolvido ao longo dos anos.

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O resultado das entrevistas realizadas com os proprietrios e diretores da empresa mostra uma preocupao real em valorizar os clientes internos. Percebe-se que a alta gerncia da Imaginarium Design reconhece a importncia da participao de cada funcionrio no desenvolvimento do negcio. A partir do confronto dos depoimentos dos trs nveis hierrquicos pode-se concluir que os proprietrios, utilizando-se apenas de intuio, foram vitoriosos na construo de uma empresa cujo ambiente de trabalho leve, informal e descontrado. Os clientes internos concordam com isso e apontam este como sendo o principal fator de satisfao. No que se refere s gerncias, a maioria busca desenvolver atividades que possam contribuir para uma relao de trabalho agradvel. Apenas uma das gerncias precisa de maiores recursos e orientao sobre a filosofia da empresa, que como citado anteriormente, consiste em criar um ambiente propcio para que o trabalho se desenvolva de maneira natural e divertida, respeitando-se as pessoas e contribuindo para o bem estar do grupo. J os clientes internos contriburam com este trabalho apontando suas necessidades. Expuseram o desejo de receber maior reconhecimento e mais oportunidades de desenvolvimento e crescimento profissional. Alm disso, deixam transparecer a vontade que tm em contribuir para melhora dos processos internos e mostram pr-disposio para colaborar com sugestes. Percebe-se, tambm, que os clientes internos deixam transparecer a necessidade de maior orientao no que tange ao desejo da empresa em compartilhar com eles os resultados. A idia de implantao de um plano de participao nos lucros somada divulgao dos resultados de janeiro ltimo, geraram dvidas e comentrios. Neste contexto, cabe Imaginarium Design esclarecer mais detalhadamente o assunto com seus clientes internos para evitar que o a comemorao dos resultados acabe por virar em motivo para desmotivao.

5.1. RECOMENDAES PARA NOVOS ESTUDOS

Novos estudos podem ser realizados na Imaginarium Design para complementar este trabalho, tais como: a) Desenvolvimento de um fluxograma das funes; b) Proposio de elementos para a criao de um plano de cargos e salrios;

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c) Investigao das necessidades de treinamento; d) Proposio de elementos para implantao de um sistema de avaliao e desempenho; e) Investigao da percepo dos designers sobre o clima do departamento de criao. Estes so alguns temas de pesquisa cujas necessidades de desenvolvimento foram identificadas no decorrer deste trabalho e seus resultados contribuiriam para a efetivao de uma poltica moderna de gesto de pessoas na empresa Imaginarium Design.

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ANEXOS

102 ANEXO 1: Organograma da empresa

Diretor Executivo

Gerente Administrativo

Controler

Gerente Comercial

Gerente de Varejo

Diretora de Marketing e Produto

Gerente de Coleo

Assistente de MKT

Diretora de Criao

Gerente Contedo de MKT

Vitrinista

Ass. Desenv. Produtos

Visual Merchandising

Assistente de Projetos

Designer de Produto

Designer Grfico II

Auxiliar Administrativo

Aux. de produtos Engros

Designer Grfico III Assistente Comercial

Designer Grfico Jr.

Recepcionista

Aux. Escritrio

Tc. Informtica Estagiria

(produto)

Estagiria
(grfico)

Aux. Serv. Gerais

Estagirio
(produto)

Estagiria
(fotos)

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APNDICES

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APNDICE A: Roteiro da entrevista com diretores e proprietrios

1) Como a Imaginarium v a participao dos funcionrios no desenvolvimento das atividades da empresa? Qual a importncia deles para o negcio? 2) A empresa est preocupada com as necessidades dos funcionrios? Por qu? 3) O que a empresa oferece aos funcionrios para mant-los satisfeitos e motivados ao trabalho? 4) O que a empresa acredita que faz ou far os funcionrios satisfeitos e motivados ao trabalho? 5) Caso apaream itens na questo 5 que no apareceram na 4: Se a Imaginarium acredita que estes item geraro satisfao, por que no os implementou? 6) A Imaginarium tem uma poltica de reteno de talentos? Em caso positivo, qual? Em caso negativo, por qu? 7) Como a imaginarium v a comunicao entre os nveis hierrquicos? H uma boa comunicao? As informaes fluem bem? 8) Como o relacionamento da diretoria com os demais funcionrios? 9) A Imaginarium acredita ter funcionrios satisfeitos? 10) Os funcionrios tm autonomia para tomar decises? 11) O que faria os funcionrios da Imaginarium mudarem de emprego? 12) Como voc recebe informaes hoje? Quais so os canais de comunicao disponveis? 13) Como voc transmite informaes para seus subordinados? Que canais utiliza? 14) Como voc prefere receber informaes? Quais so os canais de comunicao que deveriam ser implantados? 15) Como voc prefere transmitir informaes a seus subordinados? Quais so os canais de comunicao que deveriam ser implantados?

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APNDICE B: Roteiro da entrevista com gerentes

1) Como voc v a participao dos funcionrios de seu departamento no desenvolvimento das atividades da empresa? Qual a importncia deles para o negcio? 2) Voc, como gerente, est preocupado com as necessidades dos funcionrios? Por qu? 3) O que a empresa oferece aos funcionrios para mant-los satisfeitos e motivados ao trabalho? 4) O que voc oferece aos seus subordinados para que eles se sintam satisfeitos? 5) O que a empresa acredita que faz ou far os funcionrios satisfeitos e motivados ao trabalho? 6) O que voc acredita que poderia fazer para manter seus subordinados satisfeitos? 7) Caso apaream itens na questo 5 que no apareceram na 3: Se a Imaginarium acredita que estes itens geraro satisfao, por que no os implementou? 8) Caso apaream itens na questo 6 que no apareceram na 4 Se a Imaginarium acredita que estes itens geraro satisfao, por que no os implementou? 9) Voc est satisfeito com a empresa? Por qu? 10) O que o faria mudar de emprego? 11) Voc est satisfeito com sua equipe? 12) O que voc acredita que os faria mudar de emprego? 13) Como o seu relacionamento com seu superior? H uma boa comunicao? Suas sugestes e reclamaes so ouvidas e respondidas? 14) Como o relacionamento da diretoria com os demais funcionrios? 15) Como o relacionamento do seu departamento com os demais? H uma boa comunicao? Suas sugestes e reclamaes so ouvidas e respondidas? 16) Voc tem autonomia para tomar decises? 17) Sua equipe tem autonomia para tomar decises? 18) Como voc recebe informaes hoje? Quais so os canais de comunicao disponveis? 19) Como voc transmite informaes para seus subordinados? Que canais utiliza? 20) Como voc prefere receber informaes? Quais so os canais de comunicao que deveriam ser implantados? 21) Como voc prefere transmitir informaes a seus subordinados? Quais so os canais de comunicao que deveriam ser implantados?

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APNDICE C: Roteiro da entrevista com clientes internos

1) Como voc v sua participao no desenvolvimento das atividades da empresa? Qual sua importncia no negcio? 2) Voc reconhece alguma preocupao da empresa com suas necessidades? 3) O que a empresa oferece aos funcionrios para mant-los satisfeitos e motivados ao trabalho? 4) O que a empresa poderia oferecer que contribuiria para aumentar a sua satisfao e motivao? 5) Voc est satisfeito com a empresa? Por qu? 6) O que o faria mudar de emprego? 7) Como o seu relacionamento com seu superior? H uma boa comunicao? Suas sugestes e reclamaes so ouvidas e respondidas? 8) Como o seu relacionamento com a diretoria? H uma boa comunicao? Suas sugestes e reclamaes so ouvidas e respondidas? 9) Como o relacionamento do seu departamento com os demais? H uma boa comunicao? Suas sugestes e reclamaes so ouvidas e respondidas? 10) Voc tem autonomia para tomar decises? 11) Como voc recebe informaes hoje? Quais so os canais de comunicao disponveis? 12) Como voc prefere receber informaes? Quais so os canais de comunicao que deveriam ser implantados?