FTEC FACULDADE DE TECNOLOGIA CURSO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE PRODUO

ADEMIR DOS SANTOS EDERSON SCOPEL JOS GODOIS MAICON LISBOA MAICON RAMBORGER

PRODUTIVIDADE

CAXIAS DO SUL RS JUNHO 2011

ADEMIR DOS SANTOS EDERSON SCOPEL JOS GODOIS MAICON LISBOA MAICON RAMBORGER

PRODUTIVIDADE

Relatrio apresentado disciplina Introduo a Engenharia do Curso de Engenharia de Produo da Faculdade de Tecnologia de Caxias do Sul

Professor: Valter Martins

Caxias do Sul RS Junho 2011

RESUMO A cada ano que passa, o consumidor fica mais exigente na particularizao dos produtos. Dessa forma, a indstria atual tem que se adequar cada vez mais ao sistema de diversificao de seus produtos, e fazer com que seus processos produtivos sejam os mais eficientes possveis com um baixo custo, em um processo conhecido como customizao. Para isso, necessrio que as manufaturas tenham que ficar com maior flexibilidade para atender esse novo tipo de demanda. Duas empresas citadas como exemplo mostram a adequao dessa filosofia, Ford com a criao linha de produo e a empresa Toyota com o conhecido e usado at hoje sistema Toyota de produo. Por isso esse trabalho baseou-se nesses sistemas, para aumentar a flexibilidade da produo e consequentemente, favorecerem a customizao. Produtividade est ligada diretamente com eficincia, tanto de uma empresa como de um processo, com isso produtividade mede a performance (desempenho) de qualquer recurso e eficincia o desempenho do posto de trabalho. Essa pesquisa focou calculo de eficincia na produo da empresa, atravs da gesto do posto de trabalho, uma ferramenta usada, o IROG, ndice de rendimento operacional global, como alavanca para implantao da manuteno produtiva total (TPM), que exerce importncia vital no funcionamento de uma empresa. Tambm destacou a importncia do mecanismo funo produo (MFP), que faz uma identificao do fluxo produtivo, e a partir de avaliaes cria-se uma viso sistmica do processo. Como resultado ficou aprovado aps pesquisas nas empresas, com a implantao do IROG, acorreu diminuio e a reduo de anomalias e o aumento do rendimento operacional dos equipamentos, tambm se observou uma tendncia da diminuio dos tempos mdios de preparao das mquinas, setup e melhora no fluxo de informao no que tange o ferramental da empresa estudada. Palavras-chaves: Produtividade. Gesto do posto de trabalho. ndice de rendimento operacional global. Manuteno produtiva total. Mecanismo funo produo.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Processo de transformao dos recursos ................................................. 12 Figura 1.1: Capacidade terica X capacidade nominal ............................................ 13 Figura 2: Comportamento dos custos variveis e fixos (total) .................................. 15 Figura 2.1: Grfico do ponto equilbrio ..................................................................... 17 Figura 3: Estrutura lgica da GPT ............................................................................ 19 Figura 4: Tipologias usadas para mensurar paradas no IROG. ............................... 24 Figura 5: Diagrama de pareto, avaliao das paradas ............................................. 25 Figura 5.1: Demonstrativa de produtividade de equipamento .................................. 25 Figura 6: Analise de media de tempo de manuteno em maquina de injetora ....... 29 Figura 7: Exemplo de MFP, passado x presente ...................................................... 30 Figura 7.1: MFP Funo operao x funo processo .......................................... 31 Figura 8: Elementos que compem a funo processo. .......................................... 31 Figura 9: Elementos que compem a funo produo. .......................................... 32 Figura 10: Perdas inevitveis na produo. .............................................................. 33 Figura 11: Antes x depois da implantao MPT ....................................................... 36 Figura 11.1: Grfico do tempo mdio de setup de injetora. ....................................... 36 Figura 12: Anomalia de no conformidade com MP .................................................. 37 Figura 12.1: Aes para analise e correo de anomalias ........................................ 38 Figura 13: Demonstrativo de controle de produtividade na Marcopolo ..................... 38

LISTAS DE EQUAES

Equao 1: Calculo do IROG .......................................................................... 20 Equao 1.1: Calculo do IROG ....................................................................... 21 Equao 1.2: Calculo do IROG, ndice de disponibilidade .............................. 22 Equao 1.3: Calculo do IROG, ndice de performance .................................. 22 Equao 1.4: Clculo do IROG, ndice de qualidade. ..................................... 23

LISTA DE ABREVIATURAS

IROG. ...................................................... ndice de rendimento operacional global TPM. ........................... Manuteno produtiva total / total productive maintenance GPT. .......................................................................... Gesto do posto de trabalho MFP. .................................................................... Mecanismo da funo produo Pd. .................................................................................................... Produtividade Q. ........................................................................................ Quantidade produzida Cn. ......................................................................... Capacidade nominal ou terica Cef. ...............................................................................Capacidade efetiva ou real L. ................................................................................................................... Lucro C. ................................................................................................................... Custo R. ................................................................................................................ Receita Cv. ................................................................................................... Custo varivel Cf. ........................................................................................................... Custo fixo P. ................................................................................................... Preo de venda Pe. ................................................................................................. Ponto equilbrio Qe. ....................................................................................... Quantidade equilbrio MS. ..................................................................................... Margem de segurana Re. .............................................................................................. Receita equilbrio Rt. ....................................................................................................... Receita total MCu. .................................................. Margem de contribuio unitria do produto Cvu. ..............................................................................Custo varivel por unidade CCRs. ......................................................... Recursos com Capacidades Restritas TEEP. ............................................... Produtividade Efetiva Total do Equipamento RPQs. ......................................................... Recursos com problema de qualidade ITO. ......................................................................... ndice de Tempo Operacional IPO. ................................................................ ndice de Performance Operacional IPA......................................................................... ndice de Produtos Aprovados. OEE. .............................................................................. ndice de eficincia global STP. .........................................................................Sistema toyota de produo TRF. ......................................................................... Troca rpida de ferramentas.

SUMRIO

INTRODUO .......................................................................................... 8

REFERENCIAL TERICO ...................................................................... 10

2.1 HISTRICO DA PRODUTIVIDADE ......................................................... 10 2.1.1 Linha de produo .................................................................................. 10 2.1.2 Produo enxuta ..................................................................................... 11 2.2 DESEMPENHO ....................................................................................... 12 2.3 PONTO EQUILBRIO ............................................................................... 14 3 DESENVOLVIMENTO ............................................................................ 18

3.1 GPT - GESTO DOS POSTOS DE TRABALHO ..................................... 18 3.1.1 IROG ndice operacional global ........................................................... 20 3.1.1.1 Tipologias ............................................................................................. 24 3.1.2 TPM / MPT - manuteno produtiva total................................................ 26 3.1.2.1 TPM na prtica ..................................................................................... 28 3.1.3 MFP mecanismo da funo produo.................................................. 29 3.1.3.1 Viso Global ......................................................................................... 29 3.1.3.2 Montagem de fluxo de processo........................................................... 31 4 RESULTADOS ........................................................................................ 35

4.1 RESULTADO IROG NA EMPRESA SOPRANO ..................................... 35 4.2 EXEMPLO PRTICO DE PRODUTIVIDADE .......................................... 38 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................. 40

REFERNCIAS ................................................................................................ 41

1. INTRODUO

A forte responsabilidade na melhoria do desempenho produtivo frente concorrncia, as exigncias do mercado e a necessidade de sobrevivncia das organizaes empresariais demonstram o grande desafio da atual fase da industrializao e avano tecnolgico mundial. Para prosperar e/ou se manter, as empresas e seus dirigentes precisam reorganizar estratgias, processos e recursos, focando diretamente a inovao, e um fator muito importante que est sendo focado com fora nas empresas, principalmente nos setores produtivos, a gesto do posto de trabalho, com objetivo de enxugar ao maximo, transformando-o num processo enxuto, ou seja, extraindo a maxima produtividade e eficincia dos postos de trabalho. Este trabalho tem por objetivo mostrar o conceito de produtividade, esclarecendo a sua vital importncia nas organizaes, pois, hoje com a acirrada concorrncia qualquer economia na fabricao de produtos se transforma em lucro ou um menor preo final, o que aumenta a possibilidade de novos clientes ou maiores demanda de venda. Estamos tambm, trazendo alguns conceitos e exemplos de como calcular desempenho, eficincia, produtividade, variantes com custos, lucros, capacidade e necessidade de produo. Para ter um contedo tcnico preciso ter um histrico da realidade da empresa, com isso, existem algumas ferramentas para mensurar esses valores, gerando um estudo amplo do processo e a partir da feito um analise com uma maior convico do que deve ser melhorado e corrigido no processo produtivo. Portanto na pratica, falaremos da gesto do posto de trabalho de maneira bem conceitual, trazendo as ferramentas como IROG, TPM e MFP que esto ligadas de maneira direta com um sistema de gesto, isso exemplificado com ndices reais das empresas pesquisas, trazendo na pratica exemplo da empresa Soprano Eletrometalrgica e Hidrulica Ltda, que uma empresa que oferece diversidade de produtos como na linha de moveis e construo civil. A empresa conta atualmente com aproximadamente 1200 funcionrios e possui um faturamento mensal aproximado de R$ 20 milhes, e est subdividida em sete unidades de negcios: Acessrios para mveis; Componentes para a indstria de esquadrias;

Equipamentos hidrulicos e rodovirios; Filmes, resinas e metais; Materiais eltricos; Produtos para o comrcio da construo civil; Utilidades domsticas. A empresa se divide em cinco manufaturas: Farroupilha, RS, com duas unidades; Campo Grande, MS; Caxias do Sul, RS; Escada, PE. Finalizando apresentaremos resultados alcanados aps as aplicaes de gesto, fazendo um analise global dos assuntos abordados com sugestes de melhorias. O foco ser na unidade de Farroupilha. Produtos para o comrcio da construo civil. Tambm traz um exemplo de clculo e controle de produtividade na empresa Marcopolo SA, uma das maiores fabricantes de carrocerias de nibus do mundo, passou, recentemente, a atuar tambm nos segmentos de LCV, peas e componentes e de produtos plsticos.

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2. REFERENCIAL TERICO

2.1 HISTRICO DA PRODUTIVIDADE

Produo, entendido como o conjunto de atividade que leva a transformao de um bem em outro, isso, j vem acompanhando a civilizao desde a sua origem. Por exemplo, quando o homem pr histrico polia uma pedra para transformar em um utenslio mais eficaz era executado uma atividade de produo. Em milhares de anos ocorre uma evoluo e junto s atividades e necessidades tornam-se cada vez mais vastas e complexas, auxiliadas pelo desenvolvimento de ferramentas e mtodos de produzir cada vez mais sofisticados. Com isso, o termo PRODUTIVIDADE foi utilizado pela 1 vez em de maneira formal em um artigo do economista Francs Quesnay em 1766, aps isso somente em 1883 por outro economista, Litre, usou o termo com o sentido de capacidade de produzir, mas s no inicio de sculo XX o termo assumiu o significado de relao entre o produzir e os recursos empregados para produzi-los. Tudo comea a ficar mais claro com a criao da linha de produo, criado por Frederick Taylor e Henry Ford, revolucionando os mtodos e processos produtivos at ento existentes. A partir da, surge o conceito de produo em massa, termo usado para produo em larga escala de produtos padronizados atravs da linha de montagem. Em 1950 a Comunidade Econmica Europia apresentou uma definio formal de produtividade como sendo o quociente obtido pela diviso do produzido por um dos fatores de produo. O termo produtividade usado nos dias de hoje no s em publicaes especializadas como tambm no dia-a-dia da imprensa, pois um fator importantssimo para uma organizao ter sucesso e lucro.

2.1.1 Linha de produo

entendida como uma forma de produo em serie, onde vrios operrios, com ajuda de maquinas adequadas para funes especificas e repetitivas, trabalhando de forma seqencial, chegando a um produto semi-acabado ou acabado (final). Ou seja, um estabelecimento industrial numa seqncia de funes repetitivas

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transforma matrias-primas e produtos semi-acabados em produtos finais pronto para uso. Essa forma se teve alguns pontos de oposio, pois est associada a uma maquina, com cada operrio se especializando pela repetio de uma determinada funo considerando-se desumanizar o homem. Mas em meados da dcada de 80, no Japo surge produo de automveis melhores, mais baratos e com produtividades superiores a dos pases desenvolvidos ocidentais, assim comea a sair de cena a produo em massa e entra a produo enxuta.

2.1.2 Produo enxuta

Sistema esse tambm chamado de Lean Manufacturing e/ou Sistema Toyota de Produo, surgiu no Japo aps segunda guerra mundial por necessidade, criado pelo fundador da Toyota o mestre de inovaes Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o engenheiro Taiichi Ohno, o objetivo era simples, aumentar a eficincia da produo pela eliminao continua de desperdcios. Diferente do sistema de produo em massa, no Toyota os lotes de produo so pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos, os funcionrios so multifuncionais (conhecendo vrios processos e operando varia maquinas). Tambm tem uma extrema preocupao com a qualidade do produto, por isso, foram desenvolvidas diversas tcnicas como, por exemplo, Kanban e o Poka-Yoke. A base de sustentao do Sistema Toyota de Produo a absoluta eliminao do desperdcio e os dois pilares necessrios sustentao o Just-intime e a Autonomao. Just-in- time por sua vez um sistema de administrao de produo que determina que nada deva ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata, reduzindo estoque e custos decorrentes, j Autonomao, ou Jidoka, pode tambm ser descrito como "automao inteligente'" ou "automao com toque humano, nessa etapa programa-se algumas funes supervisoras antes das funes de produo. Na Toyota isto geralmente significa que, se uma situao anormal aparecer, a mquina pra e o os operrios pararo a linha de produo. Autonomao previne produtos defeituosos, elimina superproduo e foca a ateno na compreenso do problema e assegurar que esse problema no se repita.

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2.2 DESEMPENHO

Pode ser medido basicamente atravs de trs parmetros: Produtividade, eficincia e custo, com isso, produtividade a relao (razo) entre a quantidade produzida (Q) e o recurso que lhe deu origem. Quando a produo aumenta e conseguido com uma utilizao dos mesmos recursos, tem-se maior produtividade (Pd). A produtividade expressa: Pd = Q / recursos Recursos: So itens que consomem capital, essencialmente materializados pelos meios de produo, como: matria-prima, equipamentos e mo-de-obra. Equaes: Pd = Q / homens hora e Pd = Q / mquinas hora

Obs: Se uma Empresa fabrica 800 peas utilizando 10 pessoas durante 8 horas trabalhadas, a produtividade de mo-de-obra ser de 10 peas por homemhora. Diz-se que 1 homem faz 10 peas por 1 hora. Todo esse esforo, conceito e clculos so aplicados no processo produtivo das organizaes, visando normalmente lucro. Processo produtivo a atividade atravs da qual os recursos so transformados em bens ou servios.

Equipamentos

Procedimentos

Fornecedores

PROCESSO
Informaes Mo-de-obra

Produtos / Servios

Figura 1. Processo de transformao dos recursos. Fonte: Livro gesto da operao e operaes, Dulio Reis da Rocha.

Para avaliar o planejamento de produo necessrio conhecer a capacidade ou a realidade produtiva dos postos de trabalho. Por exemplo, deve-se trabalhar com a maior capacidade possvel da maquina e considerar todas as variveis como troca de matria-prima, abastecimentos, troca de incerto etc... Por isso, temos dois tipos de capacidade produtiva ou velocidade de trabalho:

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Capacidade nominal ou terico (Cn): Sem em interrupes, 100% de aproveitamento. Capacidade efetiva ou real (Cef): Consideram-se as interrupes inevitveis ao longo da jornada de trabalho. O percentual da capacidade nominal de um posto de trabalho efetivamente conseguido chamado de eficincia (Ef) desse posto. Equao: Ef = Cef / Cn Produo obtida / produo esperada

Capacidade Nominal Ou terica (100%) SISTEMA PRODUTIVO Cn

capacidade efetiva ou real (< 100%)

Cef

Perda da capacidade por parada inevitvel

Figura 1.1. Capacidade terica X capacidade nominal. Fonte: Livro gesto da operao e operaes, Dulio Reis da Rocha.

Com isso, produtividade mede a performance de qualquer recurso e a eficincia o desempenho do posto de trabalho levando em conta sua capacidade produtiva. Muitas vezes as Empresas trabalham com uma capacidade abaixo da capacidade real ou efetiva, isso seria a capacidade instalada e utilizao, isso est ligada diretamente com o volume maximo de produto possvel de ser fabricado e vendido pela organizao. Por exemplo, uma Empresa tem capacidade de produzir 1000 peas em 8 horas de trabalho, se trabalhar 3 turno produziria 3 vezes mais, porm opera em um turno somente, ou seja, 1/3 da capacidade ou 33,3%. A partir da pode se dizer que a empresa poderia fazer um aumento de oferta em 2/3 da capacidade.

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Essa avaliao para ser completa deve-se considerar o fator custo, o quanto a empresa desembolsa para manter a estrutura (custo fixo) e para movimentar as operaes (custo varivel). Nesta situao a grande diferena o comportamento ao longo do tempo, consideramos que os valores esto sempre se modificando, motivo da inflao. Como medida de desempenho as empresas geralmente usam dois casos. O monetrio ocorre uma atualizao pela inflao, e o no monetrio (produtividade) considera o processo, que no ocorrendo alterao tende a manter-se constante ao longo do tempo.

2.3 PONTO EQUILIBRIO

Para isso, o planejamento estabelece vrios objetivos entre os quais est o de quantificar uma meta que resulte em retorno do capital empregado. Cabe a empresa encontrar o ponto de operao a partir do qual o volume gera lucro, operando acima desse nvel. Logicamente, tudo se relaciona com os custos (gastos), receita pela fabricao e venda dos produtos ou servios. Uma empresa no pode operar com o lucro (L) negativo, ou quando a receita (R) menor que seus custos totais (C), Quando receita e custo total tem o mesmo valor (R = C), diz-se que a Empresa encontrou seu equilbrio ou seu ponto de equilbrio, isso o nvel de atividade que gera lucro igual a zero. O custo total a soma do custo fixo total e do custo varivel total, resultando em: C = CF + CV Custo varivel (CV): so aqueles que variam com a quantidade produzida (nvel de atividade); Custo fixo (CF): aquele custo que no varia com o volume de produo, exemplo o aluguel, existem com ou sem produo; Comportamento dos custos variveis e fixos (total) em relao quantidade.

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Figura 2. Comportamento dos custos variveis e fixos (total). Fonte: Livro gesto da operao e operaes, Dulio Reis da Rocha

Abaixo algumas frmulas para calcular custos e quantidades: L = R (CF + CV) L = Q.p (CF + Q.Cvu) = Q.p CF Q.Cvu L + CF = Q.p Q.Cvu = Q.(p - Cvu) Q = CF + L / p Cvu Q = quantidade; L = lucro; P = preo de venda; R = remunerao; Cvu = custo varivel unitrio; Equao do ponto equilbrio: No ponto equilbrio (PE), o lucro igual a zero. Tornando L igual a zero na equao anterior, tem-se a quantidade de equilbrio (Qe):

CF + 0 Q= P Cvu ou seja, Qe =

CF p Cvu

Resta-nos esclarecer o que seja a Margem de Contribuio: Chamamos de margem de Contribuio a diferena entre Vendas totais e Custos Variveis totais. Exemplo: Vendas totais 100,00 (menos) custos variveis totais 70,00 = margem 30,00. Com isso, com a quantidade de equilbrio, pode-se chegar receita de

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equilbrio, isto , a receita mnima que a empresa deve alcanar para no ter prejuzo. Partimos das equaes: CF Re = Qe = P Cvu .P = (p - Cvu) / p CF

CF Re = (p - Cvu) / p ou ainda Re =

CF 1 Cvu / p

Com isso podemos dizer que Ponto de Equilbrio um dos indicadores contbeis que informa ao executivo o volume necessrio de vendas, no perodo considerado, para cobrir todas as despesas, fixas e variveis, includo-se o custo da mercadoria vendida ou do servio prestado. Este indicador tem por objetivo determinar o nvel de produo em termos de quantidade e ou de valor que se traduz pelo equilbrio entre a totalidade dos custos e retngulo de cantos arredondados: Diretoria das receitas. Para um nvel abaixo deste ponto, a empresa estar na zona de prejuzo e acima dele, na zona da lucratividade. o mnimo que se deve alcanar com receitas para que no amargue com prejuzo. Para resumir a figura 2.1 abaixo mostra uma representao grfica do ponto equilbrio, suponha-se que uma empresa opera no ponto T indicado na figura, sendo este o nvel de atividade da organizao. Mostra que ela trabalha com a quantidade Qt e com a receita Rt. Neste caso, a empresa trabalha com lucro, pois T maior que PE (ou Rt maior que Re ou ainda Qt maior que Qe), quando a empresa trabalha acima do ponto de equilbrio a sua margem de segurana (MS), que quando maior for essa margem melhor para empresa.

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Figura 2.1. Grfico do ponto equilbrio. Fonte: Fonte: Wernke (2001) adaptada.

Algebricamente, margem de segurana (MS) encontrado pela diferena (Qt - Qe) ou (Rt - Re), assim podemos identifica das seguintes maneira: Em unidades fsicas: MS = Qt Qe Em valor monetrio: MS = Rt Re Em percentual: Qt Qe MS = Qe x 100 ou MS = Re Rt Re X 100

Essa margem, em unidade fsica pode ser usada para calcular o lucro de um determinado volume de vendas, assim identificado por: Lucro (L) = MS x MCu Para exemplificar alguns meios usados para mensurar e definir processo produtivo que realmente gere lucro, como est sendo visto, so usados algumas ferramentas em todos os setores dos mais diversos graus hierrquicos. Um importante no cho de fabrica para obtermos um desempenho maior o GPT, gesto do posto de trabalho, que prope um modelo de gesto sistmica, unifica, integrada e voltada para os resultados, com vistas na implementao de melhorias nos sistemas produtivos das organizaes.

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3. DESENVOLVIMENTO

Para exemplificar alguns meios usados para mensurar e definir processo produtivo que realmente gere lucro, como est sendo visto, so usados algumas ferramentas em todos os setores dos mais diversos graus hierrquicos. Uma das questes relevantes em termos da gerncia da produo nas organizaes se refere Gesto do Posto de Trabalho (GPT). Discusses sobre a problemtica das rotinas e das melhorias nos postos de trabalho acompanham a histria da Engenharia de Produo. Os trabalhos originais de Taylor e Gilbreith e de seus seguidores, trataram do tema desde o incio do sculo XX. Essa pesquisa realizou entre abril e maio de 2011 nas empresas: Soprano, Marcopolo e Met. HL ltda em diversas reas de atuao, como respectivamente fabricante acessrios para construo civil, fabricante de carrocerias para nibus e servios de usinagem. Para entender melhor exemplificaremos GPT usando as ferramentas de gesto como e TPM, IROG e MFP.

3.1 GPT - GESTO DO POSTO DE TRABALHO

O GPT consiste em aperfeioar a utilizao dos ativos (equipamentos, instalaes e pessoal) das empresas, aumentando assim, a capacidade e a flexibilidade da produo, mesmo sem a realizao de investimentos adicionais de capital. A abordagem GPT evidencia a necessidade de utilizao de ferramentas e abordagens que sejam rpidas, de qualidade e de baixos investimentos, focando a racionalizao dos ativos e a maximizao do resultado global das empresas, com a finalidade de assegurar a sobrevivncia e o crescimento da organizao em um mercado globalizado. A abordagem GPT busca: - Identificar os recursos produtivos crticos na fbrica (Gargalos, CCRs, etc.); - Fazer a mensurao do ndice de Eficincia Global destes recursos crticos; - Identificar as principais causas de ineficincia dos equipamentos; - Utilizar as tcnicas consagradas pelo Sistema Toyota de Produo, aumentando de forma significativa e com baixos investimentos as eficincias globais dos equipamentos e reduzindo, simultaneamente e de forma significativa, os tempos

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de preparao, possibilitando aumentar a flexibilidade da produo para atender as necessidades do mercado. A estrutura lgica de funcionamento da abordagem GPT est fundamentada na discusso proposta por Antunes & Klippel (2001), na qual os autores apresentam como cinco elementos fundamentais: 1- Entradas do Sistema; 2- Processamento propriamente dito; 3- Sadas do Sistema; 4- Treinamento; 5- Gesto do Sistema.

Figura 3. Estrutura lgica da Gesto do Posto de Trabalho. Fonte: Retirado de Antunes e Klippel, 2001.

O GPT prope um modelo de gesto sistmica, unificada/integrada e voltada para os resultados, Fazem parte do mtodo de gesto do posto de trabalho: ndice de rendimento operacional global (IROG); As reunies de anlise; Os dirios de bordo, coleta, digitao; Os quadros de gesto visual; Os planos de ao; As rotinas; Os indicadores.

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3.1.1 IROG - ndice de rendimento operacional global O chamado ndice do Rendimento Operacional Global IROG, proposto originalmente pelos profissionais que atuam na rea da Manuteno Produtiva Total (Nakajima, 1988). Conceitualmente, necessrio perceber que a adoo e utilizao do IROG como forma de se calcular e eficincia operacional, pressupe uma ao integrada entre os profissionais responsveis pela produo, manuteno (maquinas e ferramentas), qualidade, processo, grupos de melhorias de troca rpida de ferramentas, etc. Na utilizao do IROG podem ser analisados tpicos tais como: Troca rpida de ferramentas, setup, matria prima, paradas das mquinas devido a problemas de manuteno, queda de velocidade das mquinas (processo), qualidade (refugos e retrabalhos), operao em vazio da mquina, falta de operadores, etc. Na lgica do STP as melhorias no posto de trabalho devem ser executadas a partir das operaes que restringem a correta operao do sistema de produo tanto em termos qualitativos (exemplo: qualidade) como quantitativos (exemplo: gargalos produtivos). A equao abaixo apresenta o formula de calculo do IRG nos postos de trabalho:

Equao 1. Clculo do IROG. Fonte: Klippel, Marcelo. Artigo GPT, Unisinos e Produttare, Porto Alegre, 1998.

O IROG no deve ser calculado da mesma forma para todos os postos de trabalho, uma vez que o tempo disponvel T, a ser considerado na frmula, depende

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do posto de trabalho ser ou no um recurso restritivo no fluxo de produo. O clculo do IROG feito considerando: - Se o posto de trabalho um recurso crtico gargalo: O indicador denominado TEEP - Produtividade Efetiva Total do Equipamento, o T tempo total , ou seja, o equipamento trabalha 24 horas; - Se o posto de trabalho um recurso crtico no gargalo (CCRs e RPQs): O indicador denominado OEE - ndice de Eficincia Global, o T considerado tempo disponvel, neste caso pode ser considerado as paradas como almoo por exemplo. As consideraes acima consistem no clculo da eficincia global dos equipamentos atravs da equao geral, apresentada na figura 1, devendo ser desdobradas com a finalidade de identificar as principais causas das ineficincias observadas nos postos de trabalho. Sendo assim, apresentamos equaes complementares, de maneira que os aspectos pontuais possam ser identificados e tratados separadamente. A equao geral anteriormente apresentada para o clculo do IROG pode ser expressa, tambm, em funo dos seguintes ndices de eficincia:

Equao 1.1. Calculo do IROG. Fonte: Klippel, Marcelo. Artigo GPT, Unisinos e Produttare, Porto Alegre, 1998.

ndice de Disponibilidade representa o tempo em que a maquina ficou disponvel para produzir ou o tempo real de operao. Como calcular?

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Equao 1.2. Calculo do IROG, ndice de disponibilidade. Fonte: Treinamento Produttare consultoria em engenharia de produo, 2010.

ndice de performance operacional representa os tempos de operao em vazio, as pequenas paradas e as quedas de velocidade. Essas paradas so de difcil visualizao. Como calcular?

Equao 1.3. Calculo do IROG, ndice de performance. Fonte: Treinamento Produttare consultoria em engenharia de produo, 2010

ndice de qualidade ou ndice de produtos aprovados. Como calcular?

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Equao 1.4. Calculo do IROG, ndice de qualidade. Fonte: Treinamento Produttare consultoria em engenharia de produo, 2010.

Com isso, buscamos apresentar os principais desdobramentos dos clculos do ndice do Rendimento Operacional Global IROG para os postos de trabalho de um sistema produtivo. Procuramos expor as principais equaes e definies em termos do que realmente importante quando se trata da gesto do posto de trabalho suportada por ndices de eficincia dos recursos. Usualmente, as empresas que adotam a abordagem GPT iniciam levantando as eficincias dos postos de trabalho apenas atravs da frmula geral do IROG, porm, quando se deseja buscar as verdadeiras causas da baixa eficincia observada nos ativos produtivos das Organizaes Brasileiras se faz necessria a aplicao das demais equaes para se chegar aos seguintes ndices: ITO (ndice de Tempo Operacional); IPO (ndice de Performance Operacional); IPA (ndice de Produtos Aprovados).

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3.1.1.1 Tipologias no IROG

Para mensurar os ndices acima preciso ter um controle na maquina que est sendo avaliada pelo sistema, o operador deve preencher um dirio de bordo, onde registrado todas as paradas, chamadas de tipologias. Essas tipologias variam de acordo com cada organizao ou segmento fabril, abaixo a figura 4 mostra algumas tipologias usadas no IROG das empresas analisadas no referido artigo:

Figura 4. Tipologias usadas para mensurar paradas no IROG. Fonte: Treinamento Produttare consultoria em engenharia de produo, 2010.

A partir da inserido nas planilhas onde ser feito a acuracidade dos dados, gerando o pareto (Figura 5) para analise geral, onde as trs principais paradas (com maior tempo) sero feito planos de aes para que se consiga diminuir esses tempos conseguindo um maior rendimento global (Figura 5.1). Essas informaes so analisadas diariamente e deve ser feito um controle rigoroso na performance do equipamento avaliado, tendo em vista que os planos de aes podem ser aberto a qualquer momento, geralmente feito reunies semanais para avaliao de melhorias, porm os dados devem estar expostos na maquina com atualizao diria.

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FIGURA 5. Diagrama de pareto, avaliao das paradas Fonte: Treinamento Produttare consultoria em engenharia de produo, 2010.

FIGURA 5.1. Demonstrativa de produtividade de equipamento. Fonte: Treinamento Produttare consultoria em engenharia de produo, 2010.

Mas para se conseguir uma consistncia e evoluo na eficincia, o departamento de manuteno exerce importncia vital no funcionamento de uma empresa. Pouco adianta o administrador de produo procurar ganho de produtividade se os equipamentos no dispem de manuteno adequada, por isso as organizaes usam a ferramenta, que est ligada diretamente com GPT, que a Total Productive Maintenance (TPM).

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3.1.2 Manuteno produtiva total - TPM / MPT

A manuteno produtiva teve sua origem nos Estados Unidos e foi introduzida no Japo em 1950. At ento, a indstria japonesa trabalhava apenas com o conceito de manuteno corretiva, aps a falha da mquina ou equipamento. Isso representava um custo e um obstculo para a melhoria da qualidade. Com isso criase a manuteno preventiva. A primeira indstria Japonesa a aplicar e obter os conceitos de manuteno preventiva, tambm chamada de PM (preventive maintenance) foi a Toa Nenryo Kogyo, em 1951. So dessa poca as primeiras discusses a respeito da importncia da manutenibilidade e suas conseqncias para o trabalho de manuteno. Em 1960, ocorre o reconhecimento da importncia da manutenibilidade e da confiabilidade como sendo pontos-chaves para a melhoria da eficincia das empresas. Surgiu, assim, a manuteno preventiva, ou seja, o enfoque da manuteno passou a ser o de confiana no setor produtivo quanto qualidade do servio de manuteno realizado. Na busca de maior eficincia da manuteno produtiva, por meio de um sistema compreensivo, baseado no respeito individual e na total participao dos empregados, surgiu a TPM, em 1970, no Japo. Com o incremento da revoluo industrial, houve uma necessidade de planejar os servios de manuteno. A filosofia da "preveno" se propagou principalmente nas plantas de produes contnuas em que paradas de equipamentos significam perdas de produo. A reviso sistemtica baseadas em tempo tornara-se uma das bases da Manuteno. A partir desta filosofia, muitos progressos aconteceriam. Por outro lado, tambm comearam a aparecer outros problemas. Os custos das revises sistemticas eram altos. Desmontava-se a mquina inteira, e aproveitando-se a parada, por precauo, substituam-se peas ainda boas, por outras que apresentavam em muitos casos taxas de falhas maiores no futuro. Problemas de ajustes, montagens (desalinhamentos, m fixao), de qualidade de material empregado, comearam a emergir. mquina sofria manuteno, e em muitos casos ela voltava pior aps a reviso. Na dcada de 70 e 80, tivemos o desenvolvimento da manuteno. A Preditiva, que baseada no acompanhamento dos parmetros indicat ivos da condio da mquina, e atravs da analise da tendncia de falha, programa-se a

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interveno no momento mais adequado. Como por exemplo, anlise de vibrao uma das tcnicas mais utilizadas para diagnose de equipamentos rotativos, ela nos fornece informaes importantes sobre o estado do equipamento. A TPM tem como objetivo: Conservar o parque de maquinas e equipamentos; Implementar um sistema de manuteno planejada; Valorizar o conhecimento tcito (pratico) dos funcionrios; Aumentar o ndice de eficincia global do sistema produtivo (OEE); Instrumento para implementar grupos de melhorias; Combater as perdas de Produo Despesas Operacionais; Buscar a Quebra-Zero, Defeito-Zero e Acidente-Zero. Portanto, TPM a promoo da manuteno do fluxo do sistema de produo, fluxo produtivo, a partir da integrao do Homem x Posto de Trabalho x Empresa. Onde, a manuteno dos meios de produo ou fluxo produtivo, atravs da identificao e combate das perdas, passa a ser responsabilidade e ao de todos os setores da empresa (produo, manuteno, processo, qualidade e setores de apoio). Abaixo os tipos de manuteno: Manuteno corretiva a forma mais bvia e mais primria de manuteno; pode sintetizar-se pelo ciclo "quebra-repara", ou seja, o reparo dos equipamentos aps a avaria. Constitui a forma mais cara de manuteno quando encarada do ponto de vista total do sistema. Pura e simples conduz a, baixa utilizao anual dos equipamentos e mquinas e, portanto, das cadeias produtivas e diminuio da vida til dos equipamentos, mquinas e instalaes. Manuteno preventiva, como o prprio nome sugere, consiste em um trabalho de preveno de defeitos que possam originar a parada ou um baixo rendimento dos equipamentos em operao. Esta preveno feita baseada em estudos estatsticos, estado do equipamento, local de instalao, condies eltricas que o suprem, dados fornecidos pelo fabricante (condies timas de funcionamento, pontos e periodicidade de lubrificao, etc.), entre outros. Dentre as vantagens, podemos citar algumas como: Diminuio do nmero total de intervenes corretivas, aliviando o custo da corretiva, tambm, grande diminuio do nmero de intervenes corretivas ocorrendo em momentos inoportunos como por ex.: em

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perodos noturnos, em fins de semana, durante perodos crticos de produo e distribuio, etc... E aumento considervel da taxa de utilizao anual dos sistemas de produo e de distribuio. Manuteno Preditiva a atuao realizada com base em modificao de parmetro de CONDIO ou DESEMPENHO, cujo acompanhamento obedece a uma sistemtica tendo como objetivo prevenir falhas nos equipamentos ou sistemas atravs de acompanhamento de parmetros diversos, permitindo a operao contnua do equipamento pelo maior tempo possvel. a primeira grande quebra de paradigma na manuteno, e tanto mais se intensifica quanto mais o conhecimento tecnolgico desenvolve equipamentos que permitam avaliao confivel das instalaes e sistemas operacionais em funcionamento. Portanto, no basta medir; preciso analisar os resultados e formular diagnsticos.

3.1.2.1 TPM na prtica

Na pratica feito um analise atravs dos dados e resultados alcanado no IROG, e a partir da se define um conjunto de atividades de manuteno produtiva direcionada a cada estgio do ciclo do equipamento onde concentra seus pontos de gerenciamento de mquinas, matrizes, dispositivos, seguindo alguns pilares, bem como: Sade segurana e meio ambiente, educao e treinamento, manuteno planejada, manuteno autnoma e melhorias individuais. Atravs desse analise dirios possvel avaliar maquinas criticas, estados dos equipamentos, monitoramentos de ganho e assim planejar as melhorias e definir as paradas planejadas que tem um valor importantssimo no sistema. A partir da feito reunies onde existe um padrinho para cada equipamento que tem sobe sua responsabilidade a tonada de aes necessrias como resgate de equipamentos que tem como objetivo trazer a mquina de volta ao seu melhor estado de produo, diminuindo a freqncia de falhas, buscando aumentar a disponibilidade, confiabilidade e aumento da eficincia global dos recursos restritivos, seqncia de verificao se h a necessidade de fazer resgate, primeiramente feito uma identificao das maquinas criticas, seguido de uma verificao do real estado do equipamento, a partir da definido as paradas para implementao das melhorias necessrias, depois de feito isso, faz-se um acompanhamento das melhorias como mostra a figura 6 abaixo:

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Figura 6. Analise de media de tempo de manuteno em maquina de injetora. Fonte: IROG na Empresa Soprano, 2011.

Finalizando, usado o ndice de Rendimento Operacional Global (IROG) ou OEE para definir quando a mquina est abaixo da meta, a formula representada abaixo gera o percentual do rendimento operacianal global da mquina em particular. OEE = ITO x IPO x IAP

ITO: ndice de tempo operacional IPO: ndice de performance operacional IAP: ndice de aprovao de produto Obs: Um OEE acima de 85% considerado bom. 3.1.3 MFP Mecanismo da funo produo

3.1.3.1 Viso global

O mecanismo da funo produo consiste em um sistema de produo no qual a organizao pode de forma visual e prtica, identificarem seus fluxos produtivos, tomando-os como um conjunto de operaes e processos a fim de se obter um produto acabado, passando de uma viso local de operaes para uma viso sistmica do processo. Com esse estudo, possvel, por exemplo, avaliar as

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operaes gargalo, as operaes com recurso restritivo, analisar a logstica interna, e assim permite que se tomem aes contra as perdas dentro desse determinado fluxo, diminuindo o tempo de atravessamento o Lead Time (tempo necessrio para transformar a MP em um produto acabado), diminuindo a logstica interna desse produto dentre outras, aumentando assim a produtividade e diminuindo os investimentos da empresa em matria-prima e outros gastos. Em resumo, o MFP uma ferramenta analtica, e nos ajuda a entender os sistemas de produo e como priorizar as melhorias a serem realizadas. Abaixo um exemplo simples de MFP:

Figura 7. Exemplo de MFP, passado x presente. Fonte: Treinamento Produttare, Klippel, Altair Flamarion, 2009.

No modelo passado, podemos observar o tempo e toda a movimentao gerada para se obter um emprstimo, um modelo que exige demasiado tempo, movimentao e disponibilidade de pessoas. Tendo a viso sistmica desse processo, podemos concluir, no modelo presente, que podemos enxugar esse sistema com apenas uma ao, tornando mais eficiente, reduzindo as perdas contidas no processo utilizado. A avaliao do MFP nos permite enxergar o processo como um todo, e no apenas as operaes que o envolvem. Com isso, ficam mais claros, mais direcionados os pontos em que se pode ser melhorados. Para fazer uma avaliao do modulo MFP deve ser tomado duas premissas de diviso do fluxo, a Funo Operao e a Funo Processo: Funo operao: Na funo operao, avaliamos o que ocorre em cada operao, analisando o que acontecer com aquela fase de processo, antes,

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durante e aps o processamento do lote, tomando todas as informaes possveis do que ocorre com determinado produto naquela operao. Funo processo: Para se tornar possvel a avaliao das perdas, imprescindvel o levantamento dos dados do processo e a montagem do fluxograma, para isso utilizada simbologias que demonstram de forma clara, todos os processos existentes dentro de determinado fluxo.

Figura 7.1. MFP Funo operao x funo processo. Fonte: Treinamento Produttare, Klippel, Altair Flamarion, 2009.

3.1.3.2 Montagem do fluxo de processo

Para se tornar possvel a avaliao das perdas, imprescindvel o levantamento dos dados do processo e a montagem do fluxograma e para isso, utilizada simbologias que demonstram de forma clara, todos os processos existentes dentro de determinado fluxo.

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Figura 8. Elementos que compem a funo processo. Fonte: Treinamento Produttare, Klippel, Altair Flamarion, 2009.

Seguindo as simbologias, montamos o fluxo de processo conforme exposto na figura 9 abaixo:

Figura 9. Elementos que compem a funo produo. Fonte: Treinamento Produttare, Klippel, Altair Flamarion, 2009.

Note que as operaes passam a ser uma parte de um todo, sendo que um fluxo de processo envolve muito mais que apenas operaes. H um conjunto de outros processos que so necessrios para se obter um produto e que geralmente difcil de perceb-las concebendo apenas as operaes. Trabalho efetivo ou lquido gera custos e agrega valor ao produto, servio ou sistema; Trabalho adicional (que no agrega valor) trabalho que suporta a produo e gera custos, mas no agrega diretamente valor ao produto, servio ou sistema; Perdas atividades que geram custos, porm no adicionam valor ao produto, servio ou sistema. Com isso, para se aumentar a produtividade de um processo, deve-se avaliar primordialmente as perdas que ocorrem nesse processo. Tendo-se criado o fluxo de processo de determinada pea, iniciamos a avaliao das perdas desse processo,

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como auxilio na identificao e avaliao das perdas, so utilizadas como norteadoras as sete principais perdas descritas por Shingo e Ohno. As sete perdas descritas por Shigeo Shingo e Taiichi Ohno: 1. Perdas por superproduo; 2. Perdas por transporte; 3. Perdas por processamento; 4. Perdas por produtos defeituosos; 5. Perdas por espera; 6. Perdas nos estoques; 7. Perdas por movimentao. Num processo de superproduo levado em conta o principio do no custo, seguindo na seqncia lgica, eliminao de perdas, reduo de custos, aumento da produtividade e custos. O objetivo das redues das perdas deve ser focado nas operaes que no agregam valor, ou seja, operaes que so auxiliares no desenvolvimento de determinado produto, mas que no geram valor propriamente dito ao produto. So processos que oneram o produto. As sete grandes perdas so um excelente referencial para melhorias na fabrica, entretanto, outras perdas podem ser definidas, muitas vezes inevitveis, mas que podem ser trabalhadas para reduo ao Maximo.

Figura 10. Perdas inevitveis na produo. Fonte: Treinamento Produttare, Klippel, Altair Flamarion, 2009.

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Concluindo, todo estudo de MFP, tem por finalidade aumentar a produtividade e diminuir custos empresa que se prope implementar. Seguindo essa sistemtica, podemos tornar os processos mais dinmicos, reduzir movimentaes de produtos, estoques... Analisando as perdas, podemos tornar os processos produtivos muito mais competitivos e com significativa reduo de custo. No mundo atual, as empresas tm de buscar algum diferencial em relao a seus concorrentes e o MFP uma excelente ferramenta de gesto, na qual a empresa pode se tornar o diferencial. O que fazer? Combater sistematicamente as perdas; Mapear e analisar os processos de produo de acordo com a lgica do MFP; Priorizar e definir melhorias; Executar kaisen; Atacar outras perdas.

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4. RESULTADOS

Os autores citados acima afirmam que produtividade est sendo trabalhada para se obter um resultado cada veza mais eficaz, extraindo o maximo de eficincia e gerando lucro e concorrncia para as empresas. A analise nas empresas relacionadas percebeu uma convergncia com a teoria, porm cada uma com suas particularidades e execues de acordo com sua realidade e necessidade. Com isso, relacionamos alguns exemplos de GPT na pratica, trazendo resultados e exemplos de clculos de produtividade.

4.1 RESULTADO IROG NA EMPRESA SOPRANO

Atualmente realizado IROG nas principais maquinas do setor de estamparia e injetora da empresa, visando melhoria e estabilidade na produo extraindo o maximo de eficincia das maquinas e postos de trabalho, com um baixo custo de investimento. Aps a implantao do IROG, j ocorreu muitas melhorias, como reduo das despesas operacionais, sendo como principal foco, mas o maior resultado aparece na reduo de tempo de setup, implantao da TPM, e TRF (troca rpida de ferramenta) e uma manuteno de ferramentas que hoje trabalha focada na manuteno preventiva, como apresentado na figura 11. Como exemplo bem concreto seria o setup do setor de injetora que antes era feito em uma mdia de 30 40 minutos (sem anomalias), e que agora aps monitorao do IROG e implantao de TRF, feito no tempo mdio de 10 15 minutos como mostra a figura 11.1. Todo esse resultado conseguido com a unio dos colaboradores, usando um modelo de gesto focado em dar oportunidade para as pessoas que trabalham na rea de fazer algo acontecer, um conceito que resume tudo o sistema de CCQ (circulo de controle de qualidade), que hoje tem uma importncia fundamental e serve como porta de entrada para idias novas e crescimento profissional, oportunizando um amadurecimento profissional de nossos colaboradores.

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Figura 11: O antes e o depois da implantao MPT. Fonte: MPT na Soprano, 2011.

Figura 11.1: Grfico do tempo mdio de setup de injetora. Fonte: TRF na empresa Soprano, 2011.

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Abaixo um exemplo de plano de ao em relao a uma ocorrncia que gerou tempos de paradas no setor de estamparia, a soma desses tempos refletiu no final do ms e por isso o motivo de tomarmos aes e mobilizar os setores envolvidos. A figura 12 mostra o problema encontrado e mencionado no dirio de bordo e a figura 12.1 mostra as aes tomadas para correo do problema. Essa definio colocada em pratica e aps um perodo feito uma nova avaliao para mesurar as reais melhorias. A melhoria proposta foi solucionada pelo fornecedor, os separadores foram alterados para madeiras mais resistentes com altura de 50 mm e revestido com plstico, eliminando o problema de soltar serragem. Essa soluo foi possvel com a integrao de setores de apoio, Engenharia da qualidade, processo e setor de suprimentos (compras).

Figura 12: Anomalia de no conformidade com MP Fonte: GPT, Soprano, 2011.

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Figura 12.1: Aes para analise e correo de anomalias Fonte: GPT, Soprano, 2011.

4.2 EXEMPLO PRTICO DE PRODUTIVIDADE

O exemplo abaixo aplicado na empresa Marcopolo de acordo com a necessidade de cada setor em particular, o objetivo medir a capacidade produtiva, obtendo um percentual para analise do histrico da produtividade. Nesse caso produtividade mede as horas produtivas sobre as horas disponveis, atravs da formula: Horas produzidas Produtividade = = % Horas disponveis

Figura 13: Demonstrativo de controle de produtividade na Marcopolo Fonte: Setor produtivo, Marcopolo, 2011

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Aps esse controle, ocorreram melhoras no processo e gerou um controle maior das horas, extraindo o Maximo de eficincia da mo-de-obra (colaboradores).

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CONSIDERAES FINAIS

Neste estudo, abordou a importncia da produtividade e eficincia em uma organizao, deixando a mesma mais competitiva. Tambm, falou-se muito de gesto do posto de trabalho, que tem um fator importantssimo no processo das empresas. Essa reviso bibliogrfica demonstrou que tudo comea com uma administrao solida da direo, com clculos precisos e definies concretas do que realmente a empresa tem necessidade, a partir da se cria um circulo de gesto encima de conceitos de renome e tcnicas comprovadas, que sero aplicados na empresa de forma individual para cada ramo de atuao. Nas empresas pesquisadas, todas tm algo em comum, a busca por uma melhor eficincia, ter uma produtividade enxuta um desafio de todas, por isso a comprovao que a teoria tcnica aplicada com relevncia na pratica e cada empresa faz sua gesto, usando tcnicas distintas, mas com foco em reduo de custo e uma produtividade que gere lucro. Portanto, segue algumas recomendaes para trabalho futuros: Implantar do Sistema Preset no setor de estamparia, visando vida til de puno e matriz; Aprofundar a pesquisa para determinar a vida til do ferramental e componente mveis para diminuir o nmero de anomalias; Vincular o preset com a gesto financeira da manuteno de ferramentas; Estudar uma metodologia do custo-benefcio entre a manuteno preventiva e corretiva com a parada de mquina devido a anomalias.

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REFERNCIAS

WERNKE, Rodney. Gesto de custos: uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas, 2001.

REIS DA ROCHA, Dulio. Gesto da produo e operaes . Rio de Janeiro: Cincias moderna, 2008. ANTUNES, Jos Antonio Valle; KLIPPEL, Marcelo. Uma Abordagem

Metodolgica para o Gerenciamento das Restries dos Sistemas Produtivos: A Gesto Sistmica, Unificada/Integrada e Voltada aos Resultados do Posto de Trabalho; Anais do XXI Encontro Nacional de Engenharia de Produo (ENEGEP). Salvador BA. 2001.

PRODUTTARE

CONSULTORES

ASSOCIADOS:

Consultoria

Soprano

Eletrometalrgica e Hidrulica Ltda. Porto Alegre, 2009. Soprano Eletrometalrgica e Hidrulica Ltda. Disponvel em:

http://soprano.com.br. Acesso em: 02-06-2011. ANTUNES, Junico. Sistema de produo: conceitos e prticas para projeto e

gesto da produo enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.

CHIRADIA, ureo. Utilizao do indicador de eficincia global de equipamentos na gesto e melhoria contnua dos equipamentos : um estudo de caso na indstria automobilstica. Dissertao (mestrado) - PPGA, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre. 2004.

SHINGO, Shigeo. Sistemas de Produo com Estoque Zero : O Sistema Shingo para Melhorias Contnuas. Porto Alegre: Bookman. 1996b.

Marcopolo SA. Disponvel em: http://marcopolo.com.br. Acesso em: 14-06-11