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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de contadura y administracin

Importancia del manual de organizacin en la
empresa

M O N O G R A F A

Para obtener el ttulo de:
Licenciado en administracin
Presenta:

Bernardo Rafael Cabrera Aguilar
Asesor:
L.A.E. Jos lvaro Prez salinas
Xalapa-Enrquez, Veracruz. Agosto 2008


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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de contadura y administracin

Importancia del manual de organizacin en la
empresa

M O N O G R A F A

Para obtener el ttulo de:
Licenciado en administracin
Presenta:

Bernardo Rafael Cabrera Aguilar
Asesor:
L.A.E. Jos lvaro Prez salinas
Xalapa-Enrquez, Veracruz. Agosto 2008


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Dedicatorias
A mis padres.

A mi hermano.

A mis abuelos y abuelas.

A mis tas, tos, primos y sobrinos.

A ti que supiste encontrar amor y tiempo.

A mis amigos; los que me acompaaron y los no pudieron.

A las personas que influyeron en mi formacin tanto acadmica
como personal.


Gracias!!



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NDICE
Pg.
Resumen...1
Introduccin..3
Captulo I: Generalidades de la administracin..7
1.1 Orgenes de la administracin7
1.1.1 Administracin en Amrica latina...9
1.1.2 Breve historia de las empresas..... 9
1.2 Definicin de administracin.....11
1.3 Caractersticas de la administracin.12
1.4 Importancia...14
1.5 El proceso administrativo15
1.6 Tcnicas organizacionales31
1.6.1 El anlisis de puestos.32
1.6.2 El organigrama...36
1.6.3 Los manuales administrativos.....39
Captulo II: Los manuales administrativos
2.1 Definicin..42
2.2 Objetivos...43
2.3 Importancia...44
2.4 Clasificacin.45
ii

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2.4.1 Manual de polticas..49
2.4.2 Manual de procedimientos..54
2.4.2.1 Diagramacin..56
2.4.3 Manual de organizacin..58
2.5 Metodologa para la elaboracin de los manuales administrativos59

Captulo 3: manual de organizacin
3.1 Definicin..66
3.2 Objetivos...68
3.3 Importancia...69
3.4 Ventajas y desventajas..70
3.5 Contenido.....72
3.6 Preparacin del manual de organizacin....75
Conclusin..80
Fuentes de informacin83
ndice de figuras.85
ndice de tablas..86




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iii
iii
i

1

RESUMEN
La administracin es un proceso en el que mediante la optimizacin de recursos
se coordinan esfuerzos de un grupo de trabajo para alcanzar resultados
deseados. Cada organizacin tiene objetivos los cuales debe cumplir a travs de
su estructura.
Los principales manuales administrativos son:
El manual de procedimientos cumple con la delimitacin de cada uno de las
actividades que existen. Tiene la finalidad de servir como base para delimitar
actividades y reclutamiento de personal.
El manual de polticas tiene como funcin delimitar las acciones generales de la
administracin que es posible que se presenten. Muestra la manera de actuar en
ciertas circunstancias.
El manual de organizacin describe la organizacin de manera general. Menciona
la historia, objetivos, organigrama y puestos principalmente.









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INTRODUCCIN











1

En Mxico la mayora de las empresas realizan sus actividades de manera
emprica, lo cual con el paso del tiempo conlleva a una serie de prcticas
incompletas o mal ejecutadas.
La buena administracin conduce al xito de una empresa, por lo que es
indispensable el buen desarrollo de la misma, ya que una organizacin bien
planteada, conducir al establecimiento de funciones y procedimientos que habrn
de seguirse para lograrlo.
Es importante aclarar que la administracin de una empresa no funciona como
una receta, la cual debe de seguirse al pie de la letra para lograr su cometido, si
no que plantea una serie de elementos los cuales se deben de seguir de acuerdo
a la situacin que se presente.
Las organizaciones son unidades que persiguen distintos objetivos, por lo cual
tratan de combinar los recursos con que cuenta la empresa, con el fin de que los
objetivos sean alcanzados mediante el esfuerzo humano coordinado y el
aprovechamiento al mximo de los dems recursos escasos.
La eficiencia funge dentro de todas las empresas de cualquier tamao como la
clave del xito. Es por ello que se requiere la precisar y clarificar todas y cada una
de sus actividades y funciones con el objeto de satisfacer la creciente
competencia.
La empresa cada da se topa en su quehacer diario con nuevos retos y metas, los
cuales debe de ir superando permanentemente. La competencia por otro lado,
crece de manera acelerada pues vivimos en un mundo globalizado el cual permite
que las organizaciones crezcan a un ritmo demasiado acelerado.
En la actualidad el cumplimiento de las responsabilidades de los distintos
elementos que intervienen en el desarrollo de una organizacin, no cuentan con
las herramientas necesarias para la realizacin y consulta de operaciones, es por
ello que resulta necesario sistematizar la informacin a travs de manuales
administrativos.
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1

Los elementos que intervienen afectan a la organizacin no solo son elementos
internos si no tambin externos; las evaluaciones, el gobierno, el clima y los
clientes principalmente. Este ltimo es el ms importante pues, es la debe ser la
razn de ser de la empresa, pero a su vez es el ms complejo pues cada individuo
en nico e interacta todos los das con una serie de elementos los cuales va
cambiando la manera de pensar, actuar y sentir acerca de las cosas. Por lo que se
debe tomar en cuenta que no solo tener una buena organizacin sin no
adecuarnos a nuestro objetivo que son nuestros clientes.

En el trabajo se abordan las tcnicas organizacionales, las cuales, nos permiten
organizar la empresa de manera que funcione de una manera adecuada
atendiendo a las necesidades presentes y futuras. Deben ser de carcter flexible y
se deben de actualizar. Al hablar de las tcnicas resulta innegable el hecho de
hablar de los organigramas como medios de suma importancia.

Los manuales administrativos no son nuevos ya que su origen data desde la
segunda guerra mundial. El hombre en su afn de dominar al enemigo implemento
folletos, circulares y mini manuales con la finalidad de que sus soldados fueran los
ms aptos, fuertes y precisos para el puesto que deban desempear.
Los manuales administrativos son importantes tanto para el empresario como
para los empleados. Para el empresario es importante porque a travs del manual
se delimita claramente la responsabilidad y autoridad que posee cada uno de los
subordinados, es decir se conoce el alcance de la exigencia que puede existir
hacia el empleado para que este cumpla sus obligaciones ; Para el subordinado es
importante porque a travs del manual logra darse cuenta del lugar que ocupa en
la estructura organizacional de la empresa, es decir, puede determinar como
contribuye en la realizacin de sus labores al logro de los objetivos previamente
establecidos por la organizacin.
4

1

El presente trabajo, en el primer captulo, aborda las generalidades de la
administracin, introduciendo a lector dentro de lo que es administracin para que
as pueda comprender de una manera general de lo que se est hablando,
partiendo desde los orgenes de la administracin hasta el proceso administrativo,
desglosando en la funcin de organizacin las tcnicas organizacionales, las
cuales son: el anlisis de puestos, los organigramas y los manuales
administrativos , los cuales son objeto de este trabajo, pues considero de manera
personal, que son medios de comunicacin y organizacin de suma importancia
para el administrador y el trabajador.
El segundo captulo, retoma la esencia de los manuales administrativos
analizando su definicin, objetivos, importancia y clasificacin de los mismos para
posteriormente enfocarse en los tres principales: el manual de organizacin el
manual de polticas y el manual de procedimientos.
El tercer captulo, aborda de manera concreta el manual de organizacin
resaltando la importancia que tienen dentro de la empresa, ventajas y
desventajas, as como otros aspectos particulares del manual culminado con la
metodologa para elaborar un manual de organizacin.
Retomando lo anterior tendremos un panorama amplio y ordenado no solo del
trabajo presentado, si no tambin, de los elementos que debe tomar en cuanta
una organizacin para lograr sus objetivos de manera eficaz, concreta y precisa.

Para finalizar espero que el presente trabajo cumpla con su cometido y sirva como
base para comprender cual es la importancia de los manuales de organizacin en
la empresa.


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CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN












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La administracin es un proceso en el que mediante la optimizacin de
recursos se coordinan esfuerzos de un grupo de trabajo para alcanzar resultados
deseados. Es necesaria para que funcione adecuadamente cualquier tipo de
organismo social. Puede decirse que el xito o fracaso de una empresa depende
de esta.
Aunque Surgi cmo una respuesta a los problemas empresariales su
esencia se encuentra presente en la vida diaria quiz de manera inconsciente, la
manera en como organizamos nuestro tiempo, manejamos recursos limitados,
resolvemos conflictos o trazamos objetivos
El hombre vive en sociedades institucionalizadas y compuesta por
organizaciones. La vida de las personas depende de las organizaciones y estas a
su vez dependen del trabajo de las primeras. En la sociedad moderna las
personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan y mueren dentro de
organizaciones.
Cabe mencionar que el termino organizacin tiene mas de una acepcin, y
dependiendo del contexto en que se maneje es que obtendr su signifi cado.
Puede referirse a una empresa, a grupos formales e informales.etc.
La administracin es universal pues como se ha mencionado puede
aplicarse tanto al trabajo como a diversos aspectos de nuestra vida; en ambos
casos utiliza recursos para lograr sus objetivos.

1.1 orgenes de la administracin
Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de
lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello ha utilizado en
cierto grado a la administracin. Segn mnch y Garca, clasifican el origen y
desarrollo de la administracin en 6 etapas:
1. poca primitiva
7

1

Divisin del trabajo por sexo y edad
El hombre utiliza la administracin en forma rudimentaria al trabajar en
grupos

2. Periodo agrcola
Vida sedentaria
Aparicin del estado
Desarrollo de grandes civilizaciones, apoyndose en la administracin
emprica del trabajo colectivo y los tributos

3. Antigedad grecolatina
Aparicin del esclavismo
Aplicacin de la administracin mediante una estricta supervisin del
trabajo y sanciones del tipo fsico

4. Feudalismo
Inicialmente la administracin se realiza de acuerdo al criterio del seor
feudal
Posteriormente, los ciervos se independizan apareciendo los talleres
artesanales
Nuevas formas de administracin: estructuras de trabajo extensas, niveles
de supervisin escasos.
Surgen los gremios (antecedentes del sindicato)

5. Revolucin industrial
Centralizacin de la poblacin
Auge industrial
Explotacin inhumana del trabajador
Estructuras de trabajo ms complejas
Surgen especialistas dedicados a manejar problemas de administracin
6. Siglo XX
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1

Gran desarrollo tecnolgico e industrial
Surge la administracin cientfica
Aparecen numerosos investigadores de la administracin, teniendo esta un
desarrollo y proyeccin definitivos.
1.1.1 Administracin en Amrica latina
Mnch y Garca (1998), clasifican a la administracin en Amrica latina de la
siguiente forma:
poca prehispnica.
Desarrollo de grandes civilizaciones con base en la aplicacin dela administracin
de los estados, de los grupos colectivos de trabajo, de los atributos y de los
mercados.
poca colonial.
Administracin de las colonias, fundamentalmente en mtodos utilizados en
Espaa
Siglo XIX.
Administracin de las fabricas de acuerdo a con sistemas vigentes en occidente.
Siglo XX.
Administracin dependiente de las tcnicas utilizadas en estados unidos,
principalmente. (p.24)
1.1.2 Breve historia de las empresas
Chiavenato (2001), menciona que a partir de 1776, despus de la intervencin de
la mquina de vapor por James Watt y su consiguiente aplicacin en la
produccin, surgi una nueva concepcin de trabajo que modific por completo la
estructura social y comercial de la poca, y en casi un siglo provoc rpidos y
profundos cambios polticos sociales y econmicos, mucho mayores que los
9

1

ocurridos en el milenio anterior. Este periodo conocido como revolucin industrial,
se inici en Inglaterra y se extendi con rapidez por todo el mundo civilizando la
poca.
La historia de las empresas puede dividirse en seis etapas:
1. Artesanal. Va desde la antigedad hasta cerca de 1780, cuando se inicia la
revolucin industrial. Esta etapa de rgimen Productivo se basa en los
talleres de los artesanos y la mano de obra intensiva y no calificada en la
agricultura. predominan los pequeos talleres y las granjas que utilizan el
trabajo de los esclavos y emplean herramientas rudimentarias. Todava
quedan vestigios del feudalismo y el sistema comercial se basa en el
intercambio local.

2. Transicin del artesanado a la industrializacin. Corresponde a la primera
parte de la revolucin industrial de 1760 a 1860. Es la etapa de la
industrializacin reciente, de la mecanizacin de los talleres y la
agricultura.los dos elementos representativos son el carbn (la nueva
fuente bsica de energa) y el hierro (material bsico) que adquiere enorme
importancia en el desarrollo de los pases.

3. Desarrollo industrial. Corresponde a la segunda revolucin industrial entre
1860 y 1914.La ciencia y los avances tecnolgicos ejercen un dominio
creciente en la naciente industria. Se producen transformaciones radicales
en los medios de transporte (con el surgimiento del automvil y el avin en
1906) y en las comunicaciones (invencin del telfono inalmbrico, el
telfono en 1876, y el cinematgrafo) y el mundo se vuelve cada vez ms
pequeo. El capitalismo industrial se ve desplazado por el capitalismo
financiero, aparecen los grandes bancos y las instituciones financieras,
junto a la ampliacin extraordinaria de los mercados. Las empresas
exitosas crecen desmesuradamente, experimentan un proceso de
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burocratizacin debido a su tamao y adoptan un enfoque mecanicista de
funciones.

4. Gigantismo industrial. Etapa situada entre las dos guerras mundiales (entre
1914 y 1945), en las cuales se utilizaron organizacin y tecnologa
avanzada con fines blicos. En este periodo las empresas alcanzan
tamaos enormes y realizan operaciones internacionales y multinacionales.
Las comunicaciones se amplan y ganan rapidez con la radio y la televisin
el mundo se vuelve todava ms pequeo y complejo.

5. Moderna. Es la etapa ms reciente; que va desde 1945 hasta 1980 y marca
una clara separacin entre los pases desarrollados (o industrializados), los
pases subdesarrollados (no industrializados) y pases en desarrollo. el
avance tecnolgico es sorprendente y se aplica con ms rapidez a fines
comerciales a travs de productos y procesos sofisticados.
6. Globalizacin: Etapa posterior a 1980, llena de retos, dificultades,
amenazas, presiones, contingencias, restricciones y toda clase de
adversidades para las empresas. En esta fase el ambiente externo se
caracteriza por una complejidad y variabilidad que la empresas no logran
descifrar e interpretar de manera adecuada

1.2 Definicin de administracin
Las empresas en la actualidad son el motor que mueve la economa en todos los
pases del mundo. Comnmente se dice que la administracin: Es hacer algo a
travs de otros, pero es necesario definir un concepto ms formal de la misma.
Para Chiavenato (2001):
La palabra administracin proviene del latn (ad, direccin hacia, tendencia;
minister, comparativo de inferioridad, y el sufijo ter, que indica subordinacin u
11

1

obediencia, es decir quien cumple la funcin bajo el mando de otro, quien le
presta un servicio a otro) y significa subordinacin y servicio. En su origen el
trmino significaba funcin que se desempeaba bajo el cargo de otro, servicio
que se prestaba a otro. (p.3)
Administracin es el conjunto de reglas para lograr la mxima eficiencia en las
formas de estructurar y manejar un organismo social. (Reyes, 1993, p.26)
La tarea de la administracin consiste en interpretar los objetivos de la empresa y
transformarlos en accin empresarial mediante la planeacin, organizacin,
direccin y control de actividades realizadas en las diversas reas y niveles de la
empresa para conseguir tales objetivos .por lo tanto administracin es el proceso
de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de recursos organizacionales
para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia,
El trabajar con personas para interpretar y alcanzar los objetivos
organizacionales desempeando las funciones de la planeacin, organizacin,
contratacin de personal, direccin y control (Megginson, Mosley y Pietri ,
1998,p.3).
1.3 Caractersticas de la administracin
Segn Mnch y Garca (1998), La administracin posee ciertas caractersticas
inherentes que la diferencian de otras disciplinas, entre otras a continuacin
analizaremos las siguientes:
Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse
lo mismo a una empresa industrial que: en el ejrcito, en un hospital, en un
evento deportivo, etc.

Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la
administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en si
misma: mediante esta se busca obtener determinados resultados.

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1

Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y
etapas del proceso administrativo, esto no significa que existan
aisladamente.la administracin es un proceso dinmico en el que todas sus
partes existen simultneamente.

Amplitud del ejercicio. Se aplica a en todos los niveles o subsistemas de
una organizacin formal.

Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y
tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter
especfico.es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como
en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial.

Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y
tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

Flexibilidad.los principios administrativos se adaptan a las necesidades
propias de cada grupo social en donde se aplican.la rigidez en la
administracin es inoperante.

La administracin sigue un propsito. Una condicin de la administracin es un
objetivo sea est implcito o enunciado especficamente.

Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin
influye en su medio ambiente.

Est asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo. Todo organismo
acciona para alcanzar determinados objetivos, los que se logran ms fcilmente
por medio de un grupo y no por una sola persona.

13

1

Se logra por, con y mediante lo esfuerzos. Para participar en la administracin se
requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas
se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros.

1.4 Importancia de la administracin
La importancia de la administracin se ve en que est imparte efectividad a los
esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsin y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.
Mnch y Garca (1998), clasifica la importancia de la administracin en cuatro
puntos:
1. Con la universalidad de la administracin se demuestra que esta es
imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo
social aunque, lgicamente, sea ms necesaria en los grupos ms grandes.
2. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos,
para lograr mayor rapidez y efectividad.
3. La productividad y eficacia de cualquier empresa estn en relacin directa
con la aplicacin de una buena administracin.
4. A travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de la
comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el
aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y
generar empleos, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en diversas
actividades del hombre.(p.27)


14

1

1.5 El proceso administrativo
La base esencial del proceso administrativo es que considera a la administracin
como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el
proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por cuatro
funciones fundamentales, planeacin, organizacin, direccin y control.
Constituyen el proceso de la administracin
En la prctica real, las cuatro funciones fundamentales de la administracin estn
interrelacionadas, el desempeo de una funcin no termina por completo antes
que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en
particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva
empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero
en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un
momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se
haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno.
Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En
tanto que en realidad el gerente tal vez esta actuando con todo propsito y fuerza.
A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones ms que en
otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones
necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin.
La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o
hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de
igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que
controlar.
En realidad la planeacin est involucrada en el trabajo de organizar, dirigir y
controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, dirigir
y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la administracin afecta
a las otras y todas estn relacionadas para formar parte del proceso
administrativo.
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1

Es importante sealar que los estudiosos de la administracin sealan diferentes
etapas del proceso administrativo, pero en esencia son las mismas solo. A
continuacin se presenta la clasificacin del proceso administrativo segn los
principales autores:
Autor Etapas
Koontz y Weihrich (1990) Planeacin, organizacin, direccin y control
Reyes (1993) Previsin, planeacin, organizacin, integracin,
direccin y control
Bateman y Snell (2001) Planeacin y estrategia, organizacin e integracin
del
personal, direccin, control y cambio
Stoner, Freeman y
Gilbert (1996)
Planificacin, organizacin, direccin y control
Tabla 1.1 etapas del procesos administrativo segn diversos autores
Funcin Planeacin
Planear es fijar el curso de la accin a seguir, estableciendo los procedimientos y
la secuencia de las operaciones para realizarlo en esta etapa del proceso
administrativo se define en base a los objetivos.
La planeacin tiene lugar en toda la empresa. Existe un conjunto de planes con
caractersticas propias para cada nivel organizacional: la planeacin estratgica, la
planeacin tctica o funcional y la planeacin operativa, que se conocen en
conjunto como planeacin total (Koontz y Weihrich, 1990, p.69-70.)
Para Koontz y Weihrich (1990), el proceso de planeacin implica:
16

1

1. Conciencia de las oportunidades. Consiste en definir que problemas se
pueden resolver.
2. Establecimiento de objetivos. Se establece el objetivo general y los
objetivos especficos de la organizacin.
3. Desarrollo de premisas. Las premisas son suposiciones acerca del
ambiente en el cual el plan ha de ejecutarse. Este paso consiste en
diagnosticar nuevas oportunidades y alternativas.
4. Determinacin de cursos de accin alternativos. Consiste en reducir al
mnimo el nmero de alternativas posibles, de tal forma que se analicen las
ms prometedoras.
5. Evaluacin de cursos de accin alternativos. Se compran y se miden las
alternativas para poder calificarlas favorable o desfavorablemente.
6. Seleccin de un curso de accin. Se toma la decisin de la mejor
alternativa.
7. Formulacin de planes derivados. Estos planes ayudan a los plan bsicos

8. Expresin numrica a travs del presupuesto. Mediante los presupuestos
podemos tener una idea de los gastos que se derivarn de la puesta en
marcha de un proyecto para poder medir nuestro poder econmico, y
tambin estimar utilidades.
Importancia de la planeacin
Para Mnch y Garca en el ao 1998, la planeacin es esencial pare el adecuado
funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a travs de ella se prevn las
contingencias y cambios que pueda deparar el futuro y se establecen las medidas
necesarias para afrontarlas
17

1

1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin
racional de recursos.
2. Reduce los niveles de incertidumbre que se puedan presentar en el futuro,
ms no los elimina.
3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de xito.
4. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir, y un
afn de lograr y mejorar las cosas.
5. Condiciona ala empresa al ambiente que la rodea.
6. establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o lo empirismos.
7. reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades.
8. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones
9. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases
a travs de la cual operara la empresa.
10. Promueve la eficiencia al acabar con la improvisacin
11. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control
12. Disminuye al mnimo los problemas potenciales
13. Permite al ejecutivo evaluar las alternativas antes de tomar una decisin
14. La moral se eleva sustancialmente, al conocer los miembros de toda la
empresa hacia donde dirigen sus esfuerzos
15. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los
niveles de la empresa

18

1

Principios
Mnch y Garca (1998) menciona que:
Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya
aplicacin es indispensable para lograr una administracin racional. Por lo
tanto para planear hay que tomar en cuenta los siguientes principios:
Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar
planes demasiado ambiciosos u optimistas. que sean imposibles de
lograrse.
Objetividad y cuantificacin cuando se planea es necesario basarse en
datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones
subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios.
La planeacin ser ms confiable en cuanto pueda ser cuantificada, o sea,
expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes,
volmenes, etc.).La cuantificacin facilita la ejecucin y evaluacin del
progreso de los planes.
Flexibilidad, al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de
holgura que permitan afrontar las situaciones imprevistas, y que
proporcione nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las
condiciones.
Unidad. Todos los panes especficos de la empresa deben adecuarse a un
pan general, y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos, generales, de
tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque y armnicos en
cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre estos.
Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relacin al
tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlos completamente. Esto no
quiere decir que abandonen el propsito, sino que la empresa tendr que
modificar los cursos de accin (estrategias), y consecuentemente las
19

1

polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.(p.65-
69)
Tipos de planes
Para Koontz y Weihrich (1990), en el proceso de planeacin la falla de algunos
administradores es que existen varios tipos de planes los cuales con frecuencia
desconocen lo que los lleva a elaborar una planeacin ineficaz. Al recordar que un
plan abarca cualquier curso de accin futura, se puede ver que los planes son
variados.
Propsitos o misiones
La misin o el propsito identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o
agencia o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de empresa organizada tiene
(o al menos debe tener para ser significativa) un propsito o misin. En todo
sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la sociedad les
designa. Por lo general el propsito de ellas es la produccin y distribucin de
bienes y servicios.
Objetivos y metas
Los objetivos y metas (Koontz y Weihrich usa los trminos de manera indistinta)
son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no solo el
objetivo final de la planeacin si no tambin el fin hacia el que se encamina la
organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Aunque los
objetivos dela empresa constituyen su plan bsico, los departamentos tambin
pueden tener sus objetivos propios. Naturalmente que sus metas contribuyen al
logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de objetivos pueden ser
por completo diferentes.
Estrategias.
Se define estrategia como la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo
de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y asignacin de recursos
20

1

necesarios para alcanzarlos. Por lo tanto, el propsito de las estrategias es
transmitir mediante un sistema de objetivos y polticas bsicos, una imagen de la
clase de empresa que se desea proyectar. La estrategia no intenta describir con
exactitud como la empresa va a lograr sus objetivos, puesto que sta es la tarea
de incontables programas de apoyo, importantes y secundarios .pero ofrecen una
estructura para orientar el pensamiento y la accin.
Polticas
Las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen
declaraciones o interpretaciones generales que guan o encausan el
pensamiento para la toma de decisiones.las polticas definen un rea dentro
de la cual se debe tomar una decisin y asegura que esta sea congruente
con un objetivo y contribuya a alcanzarlo.las polticas ayudan a decidir
cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario
analizar las situaciones cada vez que se presentan y unifican otros planes,
con lo cual permite al administrador delegar autoridad y a pesar de ello
mantener el control sobre lo que hacen sus subordinados. Normalmente
existen polticas en todos los niveles de la organizacin.
Procedimientos
Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para
realizar las actividades futuras .Son series cronolgicas de acciones
requeridas. Son pautas de accin, ms que de pensamiento, que detallan la
forma exacta en que se deben de realizar determinadas actividades
Reglas
Las reglas se describen con claridad las acciones especficas requeridas o
las que no se deben llevar acabo, sin permitir libertad de accin. Por lo
general constituyen el tipo ms sencillo de plan.

21

1

Programas
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a planear y otros
elementos necesarios para llevar a cabo la un determinado curso de accin;
por lo general cuentan con el apoyo de presupuestos.
Presupuestos
Un presupuesto es una declaracin de los resultados esperados,
expresados en trminos numricos. Se puede considerar como un plan
expresado en nmeros.
Funcin organizacin
Cuando ya se han establecido los objetivos y se prepararon los planes para
lograrlos, hay que disear y desarrollar una estructura que ayude a cumplir lo que
se ha propuesto.
Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la
sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas,
disposicin, correlacin y agrupacin de actividades con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo socia (Mnch y Garca, 1998, p.108).
Organizar es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre
las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de l os planes y
objetivos sealados (Reyes, 1994, p. 212)
Importancia
Mnch y Garca (1998), dicen que los fundamentos bsicos que demuestran la
importancia de la organizacin son:
1. Es de carcter continuo. Jams se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
22

1

contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad
de efectuar cambios en la organizacin.
2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades. (p. 109)

Principios
Existen nueve principios que proporcionan una organizacin racional( Mnch y
garcia,1998).
1) Principio del Objetivo. Todas las actividades establecidas en la organizacin
deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa.
2) Principio de la Especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse hasta
donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad.
3) Principio de la Jerarqua. Se deben de establecer centros de autoridad de los
cuales emane la comunicacin necesaria, para lograr los planes en los cuales la
autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el
ms alto ejecutivo, al nivel mas bajo.
4) Paridad de Autoridad y Responsabilidad. A cada grado de autoridad conferido,
debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad.
5) Unidad de Mando. Establece que al determinar un centro de autoridad y
decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe y que los subordinados no
23

1

debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba
ordenas de ms de dos jefes, solo conduce a la ineficiencia.
6) Difusin. Las obligaciones de cada puesto deben publicarse y ponerse por
escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin
con ellas.
7) Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo.
8) La Coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern de
mantenerse en equilibrio.
9) Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional,
requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio

Definicin de organizacin
En este trabajo se menciona de manera constante el trmino organizacin. Para
resaltar la importancia del manual de organizacin en la empresa es necesario
definirlo.
De acuerdo con Gmez ceja (1994) estos son los tipos de organizaciones:
Organizacin formal.se trata de las relaciones de trabajo que se establecen en una
empresa. Es decir, las que fueron pensadas en forma lgica para que existiera
coordinacin tanto vertical como horizontal, lo que optimiza recursos y reduce
esfuerzos. En una organizacin formal el esfuerzo de cada persona debe
orientarse hacia las metas del grupo .este tipo de organizacin se representa con
un organigrama, que debe integrarse en el manual de organizacin. El manual de
organizacin define por escrito la estructura organizacional de la compaa para
asegurarse que las responsabilidades de todos son comprendidas por los
interesados y por los dems
24

1

Organizacin informal. Las organizaciones informales son grupos de amigos que
se forman espontneamente, por afinidad o por compatibilidad de aptitudes y
actitudes. Estas alianzas son independientes de la organizacin formas de la
empresa, tienen sus propias costumbres y sus reglas no escritas y pueden tener
objetivos completamente diferentes a los de la institucin.
Organizaciones sociales.es un grupo de personas constituidas formalmente para
alcanzar, con la mayor eficiencia, los objetivos comunes que individualmente no es
posible lograr. Son organismos sociales, una empresa, un gobierno, una
asociacin de beneficencia, un partido poltico, una sociedad, una cooperativa, etc.
Proceso de organizacin. Cada una de las etapas que conforman la funcin
organizacin dentro del proceso administrativo.

Funcin direccin
La direccin es la ejecucin de los planes de acuerdo a la estructura
organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social atreves de la
motivacin, la comunicacin y la supervisin (Mnch y Garcia, 1998, p.148)
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador
en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus
empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.
Importancia
La direccin es importante porque en ella se realiza lo que se venia planeando. La
direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, planea, organiza y controla, es slo para realizar de manera correcta
las funciones de la empresa. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de
los otros tres elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de
manera inmediata con una buena direccin
25

1

De acuerdo a Mnch y Garca (1998), La direccin es trascendental porque:
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin
y la organizacin.
2. A travs de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los
miembros de la estructura organizacional
3. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de
mtodos de organizacin, y en la eficiencia de los sistemas de control.
5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.(p.148)
Principios
Segn Mnch y Garca (1998) los principales principios de la direccin que
debemos considerar como una gua para el desempeo eficiente y eficaz en
cualquier empresa son los siguientes:
1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de
la empresa.
Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se
interesan en ellos, lo que facilitara sus objetivos individuales e intereses
personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si
estas no se contraponen a su autorrealizacin. As mismo establece los
objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse
armoniosamente para lograr el objetivo general.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a la autoridad y su ejercicio (el
mando), surge como una necesidad de organizacin para obtener ciertos
26

1

resultados; por eso tanto subordinados como jefes deben estar conscientes
de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o
arbitrio. Puntualiza la importancia de impersonalizar las rdenes y de no
involucrar situaciones personales ni abusar de la autoridad, ya que lo
anterior origina conflictos y baja moral.
3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y la comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicacin establecidos por la organizacin formal , de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fuga de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como
prdida de tiempo.
5. De la resolucin del problema. Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del
momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin
con un conflicto, por insignificante que parezca, puede originar que este se
desarrolle y provoque graves problemas colaterales.
6. Aprovechamiento del problema. Un problema es un obstculo que se
antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad
de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
Este principio aconseja el anlisis de los problemas y su aprovechamiento
mediante el establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente
pueden existir. (p. 149-150)

27

1

Etapas
De acuerdo con Reyes (1993) la direccin comprende las siguientes etapas:
Mando o autoridad. Es el principio del que deriva toda la administracin y ,
por lo mismo, su elemento principal que es la direccin.
Comunicacin. Es como el sistema nervioso de un organismo social; lleva
al centro director todos los elementos que deben conocerse, y de ste,
hacia cada rgano y clula, las ordenes de accin necesarias, debidamente
coordinadas.
Supervisin. La ultima funcin de la administracin es ver si las cosas se
estn haciendo tal y como se haba planeado y mandado.

Funcin control
El control consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional
para garantizar que los hechos se apeguen a los planes; la deteccin de
desviaciones respecto a las normas y la contribucin a la correccin de estas
(Koontz y Weihrich, 1994, p.21). En pocas palabras, el control facilita el
cumplimiento de los planes.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo
erraron, para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesari as para
evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que
sucedan las desviaciones, anticipados a ellas.
Importancia
La importancia del control consiste en determinar lo que se llevo o se esta
llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y as evitar
desviaciones en la ejecucin de los planes. El control debe estar presente en cada
una de las etapas del proceso administrativo.
28

1

Mnch y Garca (1998) mencionan que el control es de vital importancia porque:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la organizacin, desde el momento
en que se establecen las medidas correctivas.
5. Proporciona informacin carca de la situacin de los planes, sirviendo como
fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin
y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos
de la empresa.(p. 172-173)
Principios
Los principios del control nos dice lo que debe de incluirse en todo sistema de
control eficaz si se desea alcanzar el objetivo que se pretende alcanzar.
A continuacin se presentan los principales principios segn Mnch y Garca
(1998):
Del equilibrio. A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado
de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar la autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se esta cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente
ejercida.
29

1

De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es
decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en los objetivos y
si, a travs de el, no se evala el logro de los mismos. Por lo tanto, es
imprescindible establecer medidas especificas de actuacin, o estndares, que
sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido, mismas que se determinan
con base en los objetivos.la efectividad del control esta en relacin directa con la
precisin de los estndares. Los estndares permiten la ejecucin de los planes
dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de
tiempo y dinero.
De la oportunidad. El control, para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir,
debe aplicarse antes de que se efectu el error, de tal manera que sea posible
tomar medidas correctivas, con anticipacin. Un control cuando no es oportuno,
carece de validez y, obviamente, reduce la consecucin de los objetivos al
mnimo.
De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en
relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que
sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar las medidas
necesarias para evitarlas en el futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace
el anlisis de las mismas y no se establecen medidas preventivas y correctivas.
De la costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el
costo que ste represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales
que ste reporte. Un control solo deber implementarse si su costo se justificante
los resultados que se esperan de el; de nada servir establecer un control si los
beneficios financieros que rediten resultan menores que el costo y el tiempo que
implica su implantacin.
De la excepcin. El control debe aplicarse preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
30

1

adecuadamente cuales funciones estratgicas requieren el control. Este principio
se auxilia en mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
De la funcin controlada. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o
la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a
controlar.

Proceso del control
Segn Reyes (1993) el control comprende 3 etapas:
Establecimiento de normas. Porque sin ellas es imposible hacer la
comparacin, base de todo control.
Operacin de los controles. Esta suele ser una funcin propia de los
tcnicos especialistas en cada uno de ellos.
Interpretacin de resultados. sta es una funcin administrativa que vuelve
a constituir un medio de planeacin. (p.63)
1.6.1 Tcnicas organizacionales
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional.
Consta principalmente de tres elementos bsicos: El anlisis de puestos,
organigramas y manuales administrativos.
El primero consiste en clasificar las labores que se desempean en un puesto as
como caractersticas, conocimientos y aptitudes inherentes a el. Con esta
informacin se elabora el organigrama, que es la representacin grafica de la
estructura organizacional de una empresa hacindola mas sencilla de
comprender. Ambas tcnicas son la base para la realizacin de los manuales
administrativos los cuales son de gran relevancia en todas las organizaciones ya
que muestra todos los aspectos de esta.

31

1

1.6.1. El anlisis de puestos
Es una tcnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que se
desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como
las caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo
desempea (Mnch y Garca, 1998, p.139)

Para Reyes (2004) la tcnica organizacional conocida con el nombre de anlisis
de puestos responde a una urgente necesidad de las empresas: para organizar
eficazmente los trabajos de stas, es indispensable conocer con toda precisin lo
que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien.
Para los altos ejecutivos, representa la posibilidad de con todo detalle en un
momento dado las obligaciones y caractersticas de cada puesto.
Los supervisores, sobre todo los inmediatos al trabajador, conocen las labores
encomendadas a su vigilancia .Pero necesitan un instrumento en que se distingan
con toda precisin y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo
y exigir mas apropiadamente las obligaciones que supone.
Los trabajadores realizaran mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen
con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios
para hacerlas bien.
Para el departamento de personal es bsico el conocimiento preciso de las
numerosas actividades que deben coordinar, si se quiere cumplir su funcin
estimulante de la eficiencia y la cooperacin de los trabajadores.
La ausencia total de determinacin de las labores:
Origina incertidumbre sobre las obligaciones que corresponden a cada
obrero o empleado
32

1

Engendra el desconocimiento de las cualidades y responsabilidades que
supone cada trabajo
Hace difcil exigir el exacto cumplimiento de las obligaciones del obrero
Da lugar a frecuentes discusiones sobre la forma como desarrollar el
trabajo
Facilita que se eludan responsabilidades o que exista fuga de obligaciones
Obliga a realizar una seleccin y adiestramiento de personal puramente
empricos y, por lo mismo, llenos de defectos
Entorpece la planeacin y distribucin de las labores
Dificulta el sealamiento de remuneraciones apropiadas
Impide realizar tcnicamente el mejoramiento de los sistemas de trabajo
Recopilacin de datos
Los principales medios para recoger los elementos que integran cada uno de los
puestos pueden resumirse en lo siguientes (Reyes, 2004):
- Observacin directa. Permite recabar datos con mayor intensidad y viveza.
Pero usada en forma exclusiva es insuficiente.
- Informes del trabajador. Estas tiene especial importancia para la
descripcin de puestos pues nadie como el conoce los detalles de su
trabajo. Como una gua que permita al analista recoger los datos con
integridad y precisin pueden tenerse en cuenta estas interrogaciones :
a) Qu es lo que hace?
b) Cmo lo hace?
c) Con qu fin lo hace?
d) cundo lo hace?
33

1

e) Dnde lo hace?
- Informes de los supervisores inmediatos. Estos funcionarios deben
completar los datos que escapen a la observacin y a las explicaciones del
trabajador.
- Cuestionarios. Presentan la desventaja de estandarizar los datos que se
buscan, con lo que se dificulta la investigacin de los elementos que
distinguen a un departamento o seccin de otros. Para anlisis en el taller,
es todava menos apropiado, pues hay obreros que carecen de la
capacidad necesaria para contestarlos adecuadamente.
La prctica ms aconsejable es usar varios medios de recopilacin al mismo
tiempo.
Contenido del anlisis de puestos
Se refiere a los elementos bsicos que debe contener el anlisis de puestos para
que resulte de gran ayuda para el dueo o administrador. Cabe sealar que puede
variar un poco dependiendo de las necesidades de la empresa. Reyes ( 2004),
distingue tres partes:
1. El encabezado. Contiene datos de identificacin del puesto
Titulo del puesto
Nmero o clave que se le asigne al puesto.
Ubicacin. Donde se expresara el departamento, seccin, taller, nave, etc.,
en el que se desarrolle el trabajo.
Especificacin de las maquinas o herramientas usadas por el trabajador.
Jerarqua y contactos. Puede aadirse el titulo del funcionario a quien
reporta, los de los trabajadores a sus rdenes inmediatos y los contactos
permanentes que dentro de la empresa y fuera de ella
3
34

1

Puesto inmediato superior e inferior
Puestos afines de trabajo y cualidades, para fines de substituciones
personales.
Numero de trabajadores que desempean el puesto.
Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.
Fecha de anlisis
2. La descripcin genrica. Consiste en una explicacin de conjunto de las
actividades del puesto, considerado como un todo. Debe ser breve.
3. La descripcin especifica. Consiste en una exposicin detallada de las
operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado. Debe
expresarse que tiempo de la jornada, aproximadamente se dedica a cada
actividad, al menos en las continuas y peridicas.
Requisitos de estilo
El anlisis de puestos como cualquier documento o manual til para la empresa
debe realizarse con ciertas caractersticas que le permitan comprender a l a
persona a la que va dirigida con claridad la informacin que se quiere transmitir.
A continuacin se presentan los principales elementos que se deben tener
presentes al elaborar el anlisis de puestos de acuerdo con Reyes (2004):
Claridad. El uso de trminos ambiguos, es decir, que puedan entenderse en dos o
mas sentidos, da lugar a confusiones.
Sencillez. Debe emplearse un lenguaje accesible a todos.
Concisin. Debe emplearse el menor nmero posible de palabras, porque esto
favorece tambin a la claridad.
Precisin. Deben excluirse en lo posible los trminos vagos que pueden
entenderse con diversa amplitud.
35

1

Viveza. Debe procurarse en lo posible hacer una descripcin viva y no una
enumeracin de tonos grises. Por ello la observacin es muy conveniente ya que
le dar vida al texto. (p. 24-25)
1.6.2 El organigrama
Todas las organizaciones independientemente de su naturaleza o campo de
trabajo, requieren un marco de actuacin para funcionar. Este marco esta
constituido por la estructura orgnica, que es la divisin ordenada y sistemtica
de sus unidades de trabajo de acuerdo con el objeto de su creacin.
Su representacin grafica se conoce como organigrama que es el mtodo ms
prctico para expresar la estructura, jerarqua e interrelacin de los rganos que la
componen en trminos concretos y accesibles.
El organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una
institucin o de una de sus reas, en la que se muestran las relaciones que
guardan entre s los rganos que la componen (Franklin, 2004, p. 78).
Criterios fundamentales para su preparacin
Una de las funciones bsicas del organigrama es mostrar la estructura
organizacional de una empresa. Independientemente de los fines para los que se
ocupe debe realizarse de acuerdo a ciertos criterios los cuales al aplicarlos
permitirn al usuario obtener la informacin deseada.los principales criterios segn
Franklin (2004), son los siguientes:
Precisin. En el organigrama deben definirse con exactitud las unidades
administrativas y sus interrelaciones.
Sencillez. Debe ser muy simple, para que se comprenda fcilmente. Por
ello se recomienda no complicarlo con trazos innecesarios o nomenclatura
compleja o coco clara.
Uniformidad. Para facilitar su interpretacin se puede homogeneizar las
lneas y figuras que se utilicen en su diseo.
36

1

Presentacin su funcionalidad depende en gran medida de su formato y
estructura; por ello, en su preparacin deben considerarse criterios tcnicos
y de servicio, en funcin de su objetivo.
Vigencia. Para conservar su vigencia el organigrama debe mantenerse
actualizado. Al elaborarlo es recomendable que en el margen inferior
derecho del grafico se anote el nombre de la unidad responsable de
prepararlo y la fecha de su autorizacin o actualizacin.(p. 78-79)
Clasificacin
Los organigramas se pueden presentar en diversas formas segn la empresa lo
requiera pero siempre atendiendo a las necesidades de la misma. Segn el autor
Franklin (2004), pueden clasificarse en cuatro grandes grupos.
1. Por su naturaleza
Microadministrativos. Corresponde a una sola organizacin, y puede
referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la
conforman.
Macroadministrativos. Involucra a ms de una organizacin.
Mesoadministrativos. Considera una o ms organizaciones de un mismo
sector de actividad o ramo especifico.
2. Por su mbito
Generales. Contiene informacin representativa de una organizacin hasta
determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el
nivel pblico suele abarcar hasta el nivel de direccin general o su
equivalente, en tanto que en el sector privado suele hacerlo hasta el nivel
de departamento u oficina.
Especficos. Muestran en forma particular la estructura de un rea de la
organizacin.
37

1


3. Por su contenido
Integrales. Son representaciones graficas de todas las unidades
administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o
dependencia.los organigramas generales e integrales son equivalentes.
Funcionales. Incluye las principales funciones que tienen asignadas,
adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es
de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin de
manera general.
De puestos plazas y unidades. Indican la necesidad en cuanto al puesto y
el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada.
tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.
4. Por su presentacin.
Verticales. Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del
titular, en la parte superior y desagregan los principales niveles jerrquicos
en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la
administracin, por lo cual los manuales de organizacin recomiendan su
empleo.
Horizontales. Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al
titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma
de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan
por lneas dispuestas horizontalmente,
Mixtos. Utilizan combinaciones verticales y horizontales para ampliar las
posibilidades de graficacion.se recomienda utilizarlo en organizaciones con
un gran nmero de unidades en la base.

38

1

De bloque. Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de
integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos .por su
cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos
niveles jerrquicos.(p.78-84)

1.6.3 Los manuales administrativos
Segn Franklin (2004), los manuales administrativos son documentos que sirven
como medios de comunicacin y coordinacin para registrar y transmitir ordenada
y sistemticamente tanto la informacin de una organizacin (antecedentes,
legislacin, estructura, objetivos, polticas, sistemas, procedimientos, elementos de
calidad, etc.) como las instrucciones y lineamientos necesarios para que
desempee mejor sus tareas.(p.170)
Constituyen medios valiosos para la comunicacin, fueron dentro del campo de la
administracin para registrar y transmitir, sin distorsiones la informacin referente
a la organizacin y funcionamiento de una empresa, as como de las unidades
administrativas que la constituyen.
Los manuales liberan a los administradores de tener que repetir informacin,
explicaciones o instrucciones similares. En muchos organismos pblicos se
considera que los manuales administrativos son una obligacin.
La necesidad de contar con manuales administrativos se ha hecho imperativa no
solo por un ordenamiento, o por la moda, si no debido al creciente volumen de las
operaciones, al incremento de personal, a la adopcin de tcnicas modernas y la
complejidad de las mismas estructuras administrativas. Todo ello hace
imprescindible el uso de instrumentos administrativos que faciliten la actuacin de
los elementos humanos que colaboran en la obtencin de los objetivos y el
desarrollo de funciones de la empresa, as como proporcionar la informacin que
requieren los administradores en el cumplimiento de sus obligaciones y deberes
principales.
39

1

En Mxico desgraciadamente, no existe una cultura en cuanto a los manuales
administrativos.la falta de un escrito que respalde o sirva como antecedente para
plasmar las actividades de cada parte de la empresa, puede conducir a conflictos
o incluso al fracaso de la misma.
A continuacin se aborda el tema de los manuales administrativos tratando, entre
otros aspectos sus objetivos, su importancia y su clasificacin.













40

1








CAPITULO II
LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS











1

2.1 Definicin de manual administrativo
Manual administrativo es un documento en el que se encuentra de manera
sistemtica las instrucciones, bases o procedimientos para ejecutar una actividad
(Rodrguez, 1995, p.57)
Idalberto (1996), dice que:
Manual como su nombre lo dice, es un libro que se tiene a la mano.es un
compendio, es decir una recoleccin de textos catalogados y fcilmente
localizables. En la administracin, el manual es un conjunto de instrucciones,
debidamente ordenadas y clasificadas, que proporciona informacin rpida y
organizada sobre las prcticas administrativas. Contiene datos e informacin
respecto procedimientos, normas de servicio, etc. (p.90)
Gmez (1994), dice que:
Los manuales administrativos son instrumentos que contienen informacin
sistemtica sobre la historia, objetivos, polticas, funciones, estructura y
especificacin de puestos y/o procedimientos de una institucin o unidad
administrativa, y que conocidos por el personal sirven para normar su actuacin y
coadyuvar al cumplimiento de los fines de la misma. (p.378)

Son documentos detallados que contienen informacin detallada y sistemtica,
informan acerca de la organizacin de la empresa (Mnch y Garca, 1998, p.135)

Despus de haber analizado las definiciones de los principales autores una
definicin propia puede ser la siguiente:


42

1

Manual administrativo es un documento formal que contiene en forma ordenada y
sistemtica informacin sobre la historia de la empresa, su estructura
organizacional, sus polticas y procedimientos, de tal manera que sirvan de gua al
personal de la misma.
Por lo anterior se deduce que es un instrumento de gran importancia dentro de la
empresa ya que los manuales tratan de lograr la eficienci a dentro de la misma.,
as como la eficaz ejecucin del trabajo asignado al personal de la organizacin
con el fin de alcanzar los objetivos trazados en el proceso de planeacin
2.2 Objetivos de los manuales administrativos
Los manuales como cada parte de la organizacin deben cumplir un fin especfico
para el cual fueron creados. El autor Franklin(2004), se presentan sus principales
objetivos:
Presentar una visin de conjunto de la organizacin (individual, grupal o
sectorial).
Precisar las funciones de cada unidad administrativa para definir
responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
Coadyuvar a la correcta realizacin y uniformidad de las labores
encomendadas a todo el personal.
Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realizacin de funciones al evitar la
repeticin instrucciones y directrices.
Agilizar el estudio de la organizacin.
Facilitar el reclutamiento, seleccin e integracin de personal.
Sistematizar la iniciativa, aprobacin y aplicacin de las modificaciones
necesarias en la organizacin.
Determinar la responsabilidad de cada nivel y puesto respecto a la
organizacin.
43

1

Mostrar claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los
diferentes nivele jerrquicos que la componen.
Promover el Aprovechamiento racional de los recursos humanos,
materiales, financieros y tecnolgicos disponibles.
Funcionar como medio de relacin y coordinacin con otras organizaciones
Servir como vehculo de orientacin e informacin a los proveedores de
bienes, prestadores de servicio y usuarios o clientes con los que interacta
la organizacin.(p. 170)
2.3 Importancia
Chiavenato (1996), menciona:
Con el tiempo y al crecer la empresa, el volumen de textos dispersos, se tornan
tan grandes que las personas encuentran gran dificultad en localizarlos para su
consulta, quedan con dudas sobre como proceder en determinados asuntos y
sobre la forma de cmo ejecutar su trabajo de acuerdo con las exigencias de la
empresa .Ah surge la necesidad de los manuales y de las normas de servicios.
(p. 89)
Es manifiesta la necesidad de elaborar una gua sobre actualizacin individual o
por funciones, como consecuencia lgica de intentar un control adecuado dentro
de de la diversidad de actividades que en la empresa se llevan a cabo (Gmez,
1996, p.377)
Rodrguez (1995), menciona:
Un manual administrativo hace que las instrucciones sean definitivas,
proporciona un arreglo fcil de las malas interpretaciones, muestra a cada uno de
los empleados como encaja su puesto en el total de la organizacin, e indica la
manera en que el empleado puede contribuir tanto al logro de los objetivos de la
oficina como al establecimiento de buenas relaciones con otros empleados de la
empresa. (p. 58)
44

1

Todas las empresas, grandes o pequeas, privadas o publicas, deben contar con
informacin tangible de sus actividades bsicas y como realizarlas de manera que
cada persona este consiente de sus alcances y limitaciones para poder tomar
decisiones, ahorrando tiempo, esfuerzos y en ocasiones dinero.
Gmez (1994), menciona que:
Es tal su importancia que dentro incluso algunos autores sugieren que dentro de la
empresa haya una unidad de trabajo especializada en el estudio de sistemas de
organizacin o, por lo menos buscar un servicio de consultora externa , de modo
que haya una revisin constante y se hagan las actualizaciones pertinentes: una
de las estrategias para el desarrollo de un organismo social lo constituye la
documentacin de sus sistemas y en ese orden se hace evidente la necesidad de
contar con un programa de revisin de sus sistemas , mtodos y procedimientos
en ejecucin operativa , que permita descubrir evaluar y corregir desviaciones de
los planes originales. Es asimismo importante contar dentro de las empresas con
un rea especializada en el estudio de sistemas de organizacin o, en su caso,
utilizar los servicios de consultora externa.(p. 377)
2.4 Clasificacin
Rodrguez (1995), menciona que los organismos diferentes (pblicos y privados)
tienen necesidades diferentes. El tipo de manual se determina dando respuesta a
la pregunta:
Cul es el propsito que ha de lograr?
Clases de manuales administrativos
1. Por su contenido
Manual de historia del organismo
Manual de organizacin
Manual de polticas
45

1

Manual de procedimientos
Manual de contenido mltiple
Manual de adiestramiento o instructivo
Manual tcnico.
2. Por su funcin especifica
Manual de produccin
Manual de compras
Manual de ventas
Manual de finanzas
Manual de contabilidad
Manual de crdito y cobranza
Manual de personal
Manuales generales
A continuacin se mencionan las caractersticas de manera resumida de cada uno
de los manuales.
1. Por su contenido. Se refiere al contenido del manual para cubrir una
variedad de materias.
Manual de Historia. Su propsito es proporcionar informacin
histrica sobre el organismo. Sus comienzos, crecimiento, logros,
administracin y posiciona actual. Esto le da al empleado un
panorama introspectivo de la tradicin y filosofa del organismo. Bien
elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensin, y motiva
al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organizacin,
46

1

Manual de Organizacin. Su propsito es exponer en forma detallada
la estructura organizacional formal a travs de la descripcin de los
objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos
puestos, las relaciones.
Manual de Polticas. Consiste en una descripcin detallada de los
lineamientos a ser seguidos en la toma de decisiones para el logro
de los objetivos. El conocer la organizacin proporciona el marco
principal sobre el cual se basan todas las acciones.
Una adecuada definicin de polticas y su establecimiento por
escrito, permitir:
a) Agilizar el proceso de toma de decisiones.
b) Facilitar la descentralizacin, al suministrar lineamientos a niveles
intermedios.
c) Servir de base para una constante y efectiva revisin.
Pueden elaborarse manuales de polticas para funciones
operacionales tales como: produccin, ventas, finanzas, personal,
compras, etc.
Manual de Procedimientos. es la expresin analtica de los
procedimientos administrativos a travs de los cuales se canaliza la
actividad operativa del organismo. Este manual es una gua (como
hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar
al personal de nuevo ingreso. La implantacin de este manual sirve
para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y
procedimientos prescritos al realizar su trabajo.
Manual de Contenido Mltiple. Cuando el volumen de actividades, de
personal o simplicidad de de la estructura organizacional, no
justifique la elaboracin y utilizacin de distintos manuales, puede ser
47

1

conveniente la confeccin de este tipo de manual. Un ejemplo de el
manual de contenido mltiple es el de polticas y procedimientos, el
de historia y organizacin, en si consiste en combinar dos o mas
categoras que se interrelacionan en la practica administrativa
2) Por funcin especifica
De acuerdo a esta clasificacin, se pueden elaborar manuales con base
a las funciones operacionales. A continuacin se mencionan las
caractersticas de este tipo de manuales.
Manual de produccin. La necesidad de coordinar el proceso de
fabricacin, es decir, la fabricacin, inspeccin, ingeniera industrial,
control de produccin es tan reconocida, que en las operaciones de
fabricacin, los manuales se aceptan y usan ampliamente.
Manual de compras. El proceso de compras debe estar por escrito ;
consiste en definir el alcance de las compras , definir funcin de las
compras, los mtodos a utilizar que efecten sus actividades .este
manual representa una til fuente de referencia para los compradores
especialmente cuando se presentan problemas fuera de lo comn.
Manual de ventas. Consiste en sealar los aspectos esenciales del
trabajo y las rutinas de informacin comprendidas en el trabajo de
ventas (polticas, procedimientos, controles, etc.)
Manual de finanzas. Consiste en asentar escrito las responsabilidades
financieras en todos los niveles de la administracin, contiene
numerosas instrucciones especficas a quien en la organizacin estn
logrados con manejo de dinero, proteccin de bienes y suministro de
informacin financiera.
Manual de contabilidad. Trata acerca de los principios y tcnicas de la
contabilidad. Se elaboran como fuente de referencia para todo el
personal interesado en esta actividad.
48

1

Manual de crdito y cobranzas. Se refiere a la determinacin por
escrito de procedimientos y normas de esta actividad. Entre los
aspectos ms importantes que pueda contener este tipo de manual
estn las siguientes: operaciones de crdito y cobranza, control y cobro
de operaciones de crdito entre otros.
Manual de personal. Abarca una serie de consideraciones para ayudar
a comunicar las actividades y polticas de la direccin superior en lo
que se refiere a personal.los manuales de personal pueden contener
aspectos como: reclutamiento y seleccin, administracin de personal,
lineamientos para el manejo de conflicto personales, polticas de
personal, uso de servicios, prestaciones, capacitacin entre otros.
Manual tcnico. Trata acerca de los principios y tcnicas de una
funcin operacional determinada. Se elabora como fuente bsica de
referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y
como informacin general para el personal interesado en esta funcin.
Manual de adiestramiento o instructivo. Estos manuales explican las
labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son
comnmente mas detallados que un manual de procedimientos.
Una vez que se tiene identificada la clasificacin de los manuales es conveniente
sealar que los elementos ms representativos son tres: el manual de
organizacin, el manual de procedimientos y el manual de polticas.qa
continuacin se enuncian el manual de polticas y el manual de procedimientos
debido a que para fines de este trabajo el manual de organizacin ser descrito de
manera mas detallada en el capitulo tres.
2.4.1 Manual de polticas
Un manual de polticas es un documento que incluye las intenciones generales o
acciones de la administracin que es probable que se presenten en determinadas
circunstancias. (Rodrguez, 1995, 9.132)
49

1

Quiz esta primera definicin no resulte demasiado clara de comprender en
primera instancia pero si consideramos que las polticas son principios que el
administrador o dueo emplea dentro de su empresa para controlar aspectos que
pueden ocurrir en ella los cuales , aunque no lo parezca, pueden ser flexibles de
acuerdo al criterio de persona a cargo.
Objetivos
Rodrguez (1995) nos dice que:
Una poltica** no es otra cosa que una actividad de la direccin superior. Estas
actitudes deben ser comunicadas de manera continua para que a todos los
niveles jerrquicos, si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al
plan. un manual de polticas persogue los siguientes objetivos
* Presentar una visin en conjunto de la organizacin para su adecuada
administracin.
* Precisar expresiones generales para llevar a cabo las acciones que deben
realizarse en cada unidad administrativa.
* Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.
* Ser instrumento til para la orientacin e informacin al personal.
* Facilitar la descentralizacin, al suministrar a los niveles intermedios
lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones.
* Servir de base para una constante y efectiva revisin administrativa. (p.132)
Importancia del manual de polticas
Se considera de gran importancia el saber realizar una manual de polticas, pero
sobre todo el aplicarlo y utilizarlo, pues de cierta forma ahorra trabajo a los
administradores, y hace que la empresa cuente con una mayor estructura.

50

1

Rodrguez (1995) dice que:
Su importancia radica en que representa un recurso tcnico para ayudar a la
orientacin del personal y tambin ayuda a declarar polticas y procedimientos, o
proporcionar soluciones rpidas a los malos entendimientos y a mostrar como
puede contribuir el empleado al logro de los objetivos del organismo. Tambin
ayuda a los administradores a no repetir la informacin o instrucciones. (p. 132-
133)
El manual de polticas esta relacionado con los dems manuales y su relevancia
radica en que se encuentra presente en cada rea de la organizacin
Ventajas de los manuales de Polticas:
Las principales ventajas segn varios autores (Valencia, 1995 & Terry 1978) son
las siguientes:
Las polticas escritas requieren que los administradores piensen a travs de
sus cursos de accin y predeterminen que acciones se tomarn bajo
diversas circunstancias.
Se proporciona un panorama general de accin para muchos asuntos, y
solamente los asuntos poco usuales requieren la atencin de altos
directivos.
Se proporciona un marco de accin dentro del cual el administrador puede
operar libremente.
Las polticas escritas ayudan a asegurar un trato equitativo para todos los
empleados.
Las polticas escritas generan seguridad de comunicacin interna en todos
los niveles.
El manual de polticas es fuente de conocimiento inicial, rpido y claro, para
ubicar en su puesto nuevos empleados.
51

1

El manual de polticas facilita el desarrollo de las auditorias administrativas.
Tipos
Segn Rodrguez (1995) los tipos de manuales de polticas se clasifican en este
caso de acuerdo al criterio de aplicacin en:
Manuales Generales de Polticas. Abarcan todo el organismo social, incluye
como elemento primario todas aquellas disposiciones generales como tipo
fijo, las cuales en forma unilateral las establece cada rea a efectos de sus
propias responsabilidades y autoridad funcional.
Manuales especficos de Polticas. Se ocupan de una funciona operacional,
un departamento o seccin en particular.
Como su nombre lo indica, este manual es un documento manejable, fcil de
constituir y consultar. Para el conocimiento de las actividades que de todo tipo se
desarrollan en los organismos (actividades administrativas y tcnicas).
Contenido
Rodrguez (1995), nos seala lo siguiente:
Un manual no debe contener ms que los apartados estrictamente necesarios
para alcanzar los objetivos del manual previstos y mantener los controles
indispensables.
A continuacin se presenta elementos que debern aparecer en el manual:
1. ndice
2. Introduccin
2.1 Objetivos del Manual
2.2 Alcance
2.3 Como usar el manual
2.4 Revisiones y recomendaciones
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1

3. Organigrama
4. Declaraciones de Polticas
ndice. El ndice es una lista de aportaciones en el manual. Es decir es un
esquema al que se le pueden aadir nmeros o letras del alfabeto como
referencia.
Introduccin. Este apartado debe incluir una breve introduccin del manual de
polticas. Tiene como propsito explicar al usuario del manual lo que es el
documento, que se pretende cumplir a travs de el, su alcance, como usar este
manual y cuando se harn las revisiones y actualizaciones.
Alcance. Debe enfocarse a una explicacin breve sobre la que abarca el manual
de polticas.
Como usar el Manual. Indica al usuario todo cuanto tiene que conocer para utilizar
el manual.
Revisiones y actualizaciones. Indica con quien debe hacerse contacto para
sealar cambios o correcciones, o hacer recomendaciones respecto al manual de
polticas.
Organigrama. En este apartado se representara grficamente la estructura
orgnica.
Declaraciones de Polticas. En este apartado se debern presentar por escrito, de
manera narrativa las polticas por cada una de las unidades administrativas de que
se trate.
- Desarrollo de polticas. Para llevar a cabo la descripcin de polticas se sugiere
el siguiente mtodo:
Formular una lista de polticas, por funcin operacional aplicable al
organismo social que se trate.
Discutir la lista de polticas con los responsables de cada funcin
operacional para:
* Determinar una lista de polticas que realmente se quieran definir
* Precisar los lmites a los que llegaran las polticas
* Determinar una prioridad de polticas para ser desarrolladas
53

1

* Presentar en borrador las polticas y discutirlas con los responsables del
departamento correspondiente para su aceptacin o modificacin respectiva.
* Aprobacin de las polticas por la direccin superior.
* Integrar las polticas al manual conforme estas vayan siendo aprobadas.
- Descripcin narrativa de las polticas. Es conveniente y recomendable utilizar
textos especializados para describir las polticas. Se recomienda que en la
definicin de polticas de centre en los aspectos siguientes:
Propsito. Describir de manera general y concisa a fin que se pretende
lograr con el establecimiento de una poltica.
Definicin. Precisar los conceptos bsicos que se invocan en la poltica.
Contenido. Describir en orden numrico y de acuerdo a su importancia los
lineamientos especficos necesario para la aplicacin de la poltica.
Responsables de su observacin. Enunciar las unidades orgnicas que
deben observar las prcticas de la poltica.(p.134-138)
2.4.2 Manual de procedimientos
Rodrguez (1995) nos dice que:
Los procedimientos administrativos son un conjunto de operaciones ordenadas en
secuencia cronolgica, que precisan la forma sistemtica de hacer determinado
proceso de rutina.
En el manual de procedimientos se describen, adems los diferentes puestos o
unidades administrativas que intervienen en los procedimientos y se precisa su
responsabilidad y participacin: suelen contener una descripcin narrativa que
seala los pasos a seguir en la ejecucin de un trabajo con diagramas a base de
smbolos para aclarar los pasos. (p.105)
Tambin se les denomina manuales de normas, estos manuales incluyen guas
bsicas que sirven como marco de actuacin para realizar acciones, disear
sistemas y e implementar estrategias en una organizacin (Franklin, 2004, p.172).

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1

Objetivos
Segn Rodrguez (1995):
Los manuales de procedimiento como instrumentos administrativos que apoyan el
quehacer institucional, estn considerados como elementos bsicos para
coordinacin, direccin y control administrativo, y que facilitan la adecuada
relacin entra las distintas unidades administrativas
Esto objetivos son:
Presentar una visin integral de cmo opera la organizacin
Precisar la secuencia lgica de los pasos que componen cada uno de los
procedimientos
Precisar la responsabilidad operativa del personal de cada rea de trabajo.
Describir grficamente los flujos de las operaciones
Servir como medio de integracin y orientacin para el personal de nuevo
ingreso., facilitando su incorporacin a la unidad orgnica.
Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.
(p.106)
Importancia
La importancia del manual de procedimientos consiste en describir la
secuencia lgica y cronolgica de las distintas operaciones o actividades,
sealando quien, como, cuando y para que han de realizarse (Rodrguez,
1995, p.106-107)
Busca delimitar todos los procesos que se realizan en la empresa con el fin de
eficientarlos y as contribuir al cumplimiento de los objetivos.


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1

Tipos
De acuerdo Rodrguez (1995) los manuales de procedimiento por sus
caractersticas diversas pueden clasificarse en: manuales de procedimientos de
oficinas y manuales de procedimiento de fbricas.
Aunque tambin pueden referirse:
A tareas y trabajos individuales
A prcticas departamentales, en que se indican los procedimientos de
operacin de todo el departamento.
A practicas generales en una rea determinada de actividad.
Tambin puede clasificarse de acuerdo a su mbito de aplicacin y en:
Manual de procedimientos generales. Es aquel que contiene informacin
sobre los procedimientos que se establecen para aplicarse en toda la
organizacin o en ms de un sector administrativo.
Manual de procedimientos especficos. Son aquellas que contienen
informacin sobre los procedimientos que se siguen para realizar las
actividades internas en una unidad administrativa con el propsito de
cumplir sistemticamente con sus funciones y objetivos.

2.4.2.1 Diagramacin
Tambin se les conoce con el nombre de flujogramas. Son la representacin
grafica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento.
Se basan en la utilizacin de diversos smbolos para representar operaciones
especficas. Se les llama tambin diagramas de flujo porque los smbolos
utilizados se conectan por medio de flechas para indicar la secuencia de
operacin.
56

1

Segn Mnch y Garca (1995), Los diagramas de procedimiento permiten:
- Una mayor simplificacin del trabajo
- Determinar la posibilidad de combinar o readaptar las secuencia de las
operaciones para una mejor circulacin fsica
- Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del proceso
- Eliminar demoras
- Una mejor distribucin de la planta
Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento
Grfica de flujo de operaciones
Grficas esquemticas de flujo
Grfica de ubicacin de equipo
Grfica de flujo de formas
Simbologa
En la diagramacin se utilizan principalmente los siguientes smbolos:
Operacin. Se dice que hay operaciones cuando ha sido creado, cambiado
o aadido es decir cuando se modifican las caractersticas de ese algo.
Introspeccin .cuando algo es revisado, verificado o inspeccionado, sin ser
modificado de sus caractersticas.
Trasporte. Acto de mover de un lugar a otro.
Espera o demora. Etapa en la que algo permanece ocioso en espera de
que algo acontezca. Tambin se llama almacenamiento o archivo temporal.
Almacenamiento. Cuando se almacena o archiva algo para ser guardado
con carcter definitivo.
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1

Secuencia para elaborar un diagrama de procedimientos
Para la elaboracin de un diagrama de procedimientos es conveniente seguir
en forma la siguiente secuencia.
a) Escoger el procedimiento por realizar.
b) Determinar las tcnicas analticas adecuadas que habrn de utilizarse.
c) Analizar el trabajo
d) Hacer una lista de la forma en las que se va a realizar el trabajo.
e) Establecer el procedimiento ms factible.
f) Presentar la proposicin.
g) Obtener la aprobacin.
h) Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos.
i) Implantar el nuevo procedimiento.
j) Observar el procedimiento implantado.
k) Preparar una gua de adelantos logrados.
l) Llevar registros adecuados de realizacin.(p.137-138)
2.4.3Manuales de organizacin
De acuerdo con la estructura del trabajo el manual de organizacin ser
presentado en el capitulo siguiente




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1

2.5 Metodologa para la elaboracin de los manuales administrativos
La redaccin del manual requiere de un conocimiento detallado del tema tratado.
Debe por lo tanto anticiparse realizando un cuidadoso anlisis que lo conduzca a
la identificacin de cada fase del proceso a tratar.
El resultado de este anlisis es la identificacin de los problemas o errores que
afectan el proceso mismo.

El proceso que se debe llevar a cabo para la elaboracin de un manual de
organizacin segn Rodrguez (1995) es la siguiente:
Recopilacin de informacin
Es decir recopilar y organizar toda la informacin que se integra al manual.
Comunicaciones
Esto es formular una serie de oficios, dirigidos a los diversos funcionarios de las
diversas unidades administrativas de las que se necesita el apoyo y cooperacin
para la elaboracin del manual.
Tcnicas para recolectar la informacin
La informacin se obtendr normalmente siguiendo una o varias de estas tcnicas:
a) Investigacin documental, trata principalmente de recolectar y hacer un
primer examen de la informacin que exista, escrita o grafica sobre el
objeto de estudio que se trate. Toda tcnica requiere de fuentes (archivos,
personas) y medios (documentos, leyes, circulares, instructivos, reportes).
b) Observacin, consiste en observar como hace una persona actitudes
especificas y anotar todas sus acciones en la secuencia correcta, su fin es
complementar, confrontar y verificar los datos obtenidos en la investigacin
documental.
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1

Es til cuando las personas que ejecuten manualmente actividades y
operaciones tiene dificultad Para aplicar lo que hacen.
c) Cuestionarios, es una forma de reunir datos, su finalidad es describir
hechos, opiniones, reunir datos objetivos y cuantitativos. La preparacin de
formularios en los cuales se debe registrar la informacin que se necesita
recolectar debe hacerse con especial atencin, ya que del diseo de estos
depende especialmente la recoleccin y procesamiento de la informacin.
Los cuestionarios son tiles cuando es preciso recabar informacin
especfica de un gran nmero de personas.
d) Entrevista, dentro de las tcnicas o mtodos de recoleccin de informacin
la ms importante por su contenido y aplicacin es la entrevista; ya que es
un instrumento que permite describir aquellos elementos ocultos que
forman parte de todo trabajo administrativo, ayudando a verificar inferencias
y observaciones, tanto internas como externas valindose de la viva
narracin de las personas.
Procesamiento de la informacin
Despus de reunir todos lo datos, el paso siguiente es organizarlos de manera
lgica mediante el desarrollo de un esquema de trabajo, es decir el proyecto del
manual de organizacin.
Lo primero que debe hacerse es un anlisis y depuracin de la informacin, con la
finalidad de facilitar el manejo y ordenamiento de la que debe incluirse en el
contenido del manual de organizacin.
Para la integracin del manual de organizacin es importante uniformar criterios
tanto en terminologa como en representacin de la informacin, con el propsito
de que se mantenga un sentido de continuidad y uniformidad. Tambin es
importante indicar las contradicciones a medida que se van presentando con el fin
de eliminarlas posteriormente; para ello es necesario realizar reuniones con los
representantes de las reas que van a ser incluidas en el manual.
60

1

Durante la elaboracin de este manual pueden presentarse dificultades al
determinarse funciones , actividades de forma escrita y oficial, ya que intereses
particulares puede presentar resistencia o desinters por terminar con xito este
manual, o bien que no se apliquen las especificaciones en el mismo en la forma
debida. Por ello los analistas encargados de elaborar los anlisis de puestos
deben hacer uso de su sensibilidad, buen trato y adecuadas relaciones humanas,
para obtener la colaboracin del personal, as como instrumentos a fin de evitar la
falta de alimentacin de competencias y responsabilidad entre los funcionarios.

Redaccin
El primer paso es definir la materia de que se trata, es decir, en este caso el
manual de organizacin, se debe tomar en cuenta a que persona esta dirigido, con
el propsito de que el lenguaje utilizado en el mismo resulte claro , sencillo,
preciso y comprensible, es necesario adems tomar en cuenta los objetivos del
manual. Se debe dejar de ser un periodo considerable para el proceso de
redaccin.
Elaboracin de graficas
La mayora de los manuales abarcan principalmente textos escritos, sin tomar en
cuenta ciertas tcnicas visuales (organigramas, formas, etc.) que pueden realzar
considerablemente el manual y contribuir a que las personas a quienes va dirigido
entiendan mejor su contenido.
Formato y composicin
Una vez que la informacin obtenida ha sido organizada es necesario analizar el
formato con el que se debe analizar el manual.
El formato de los manuales administrativos puede representar diversas
caractersticas, las que dependen de la finalidad de los mismos, as como del tipo
61

1

de material que forman parte de su contenido y de la<s limitaciones de los equipos
de impresin o reproduccin disponibles.
Revisin y aprobacin
Es necesario someter al manual de organizacin a una rigurosa revisin con las
partes involucradas, con la finalidad de que la informacin contenida en el mismo
es la necesaria adems de comprobar que no tenga contradicciones. Despus de
la revisin debe deber someterse a la revisin de las autoridades
correspondientes.
Distribucin y control
Despus de que el manual de organizacin haya sido elaborado, revisado,
aprobado e impreso el siguiente paso es la distribucin. El manual debe ser
asignado al puesto no a la persona, ya que el manual tiene un costo no se puede
hacer una distribucin innecesaria; se debe elaborar una seleccin y registro de
funcionarios y unidades administrativas que deben contar con ejemplares del
manual, con la finalidad de proporcionarles de manera permanente la informacin
necesaria para mantener actualizados los ejemplares distribuidos. Para mantener
un buen control sobre el manual de organizacin se debe asignar un numero a
cada ejemplar que se distribuya a determinado funcionario y este deber
responder a la existencia y mantenimiento de este ejemplar. Esto es necesario
para evitar que nuestro manual pase a manos de los competidores ya dems para
ahorrar costos.
Revisin y actualizacin
Un manual no concluye nunca y por lo tanto la utilidad del manual de organizacin
radica en la veracidad de la informacin que contiene, por ello debe mantenerse
permanentemente actualizado por medio de revisiones peridicas. Si no se
actualiza el manual entonces se pierde el dinero y el tiempo invertido en su
elaboracin.

62

1

Segn Gmez (1994):
Los manuales de organizacin, de polticas y de procedimientos estn
ntimamente relacionados, ya que el contenido de uno, se puede hacer necesaria
la inclusin de cualquiera de los otros dos. En ocasiones el manual comprende
abarcar ms, por ello es conveniente observar dos requisitos indispensables en la
elaboracin exitosa de los manuales administrativos. (p.386)
El primero es una manifestacin clara de las normas generales de la empresa, y el
segundo, una comprensin total de la organizacin bsica de la misma. Es decir,
que de poco serviran las manifestaciones detalladas de procedimientos, si al
mismo tiempo la organizacin y las normas bsicas no son, cuando menos,
medianamente firmes y comprensibles.
Las pequeas y medianas empresas pueden incluir en un tomo el manual de
organizacin, el de procedimientos y el de polticas siempre y cuando este no
resulte demasiado voluminosos y estn perfectamente indicadas cada una de sus
partes, de modo que consultarlo seria mas practico y rpido. A medida que las
compaas vayan creciendo pueden sepralos en volmenes independientes d4e
manera que resulte mas fcil examinarlo.
El manual de organizacin pueden ser un buen principio para hacer que los
empleados se familiaricen con la estructura de la organizacin, pero es tambin
muy importante que se publique un manual de procedimientos para asegurarse
de que en forma precisa se realicen las actividades y se cumpla los requisitos
inherentes a los procedimientos, es decir, que indique como hacer un trabajo.
El manual de procedimientos debe contener un apartado en el que se den a
conocer todos los formatos o formularios que se hayan de usar en cada proceso y
debe explicar la manera correcta de llenarlos, sealar las actividades especificas
de un grupo de trabajo, establecer debidamente un mtodo estndar para
ejecutar algn trabajo y evitar los desperdicios de tiempo y esfuerzo.

63

1

Segn Duhalt (1997):
Es muy importante tener bien definidos en un manual de polticas los criterios de
accin en determinadas circunstancias, de acuerdo a lo que la administracin
seala manteniendo la misma postura.las polticas son guas de accin, actitudes
de la direccin, que por escrito deben conocerse, por todos los que en ella estn
involucrados y establecen un marco dentro del cual el personal debe obrar para
balancear las actividades y los objetivos de la gerencia general. (p.162)












64

1







Captulo III
MANUAL DE ORGANIZACIN













1


3.1 Definicin
La gente interesada en conocer con cierto detalle la naturaleza y funcionamiento
de un organismo social, se encontrara probablemente con dos limitantes.
La organizacin no cuenta con ningn documento descriptivo
Solo dispone de un documento tan voluminoso que inmediatamente
desaparecer la necesidad de consultarlo.
Lo ideal administrativamente es que toda organizacin pequea, mediana o
grande debera contar con alguna forma de descripcin de su funcionamiento, que
sea fcil de entender tanto para un directivo como para los empleados menos y
aun para la gente ajena a la organizacin.
Es un documento que contiene informacin detallada referente al directorio
administrativo, antecedentes, legislacin, atribuciones, estructuras y Funciones de
las unidades administrativas que integran la institucin, sealando los niveles
jerrquicos, grados de autoridad y responsabilidad, canales de comunicacin y
coordinacin, asimismo, contiene organigramas que describen en forma grfica la
estructura de organizacin.es un documento de suma importancia para la empresa
ya que en esencia detalla lo que la organizacin representas como tal, su
funcionamiento y hacia donde va.

Es recomendable que el manual de organizacin se complemente con otros
manuales administrativos, incluyendo el manual de procedimientos y polticas.
Estos ltimos complementan al manual en su tarea de aclara estructuras,
estandarizar procedimientos y respaldar las decisiones que se toman.


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1


Segn Rodrguez (1995):
Los manuales de organizacin exponen con detalle la estructura organizacional de
la empresa, sealando los puestos y la relacin que existe entre ellos. Explican la
jerarqua, los grados de responsabilidad, las funciones y actividades de las
unidades orgnicas de la empresa. Generalmente contiene graficas de
organizacin y descripcin de puesto. (p.91-92)
Segn Duhalt (1997):
Manifiesta que los manuales de organizacin exponen con detalle la estructura de
la compaa y sealan los puestos y la relacin que existe entre ellos. Explica la
jerarqua, los grados de autoridad, responsabilidad, las funciones y actividades de
los rganos de la empresa. Generalmente contiene graficas de organizacin,
descripcin de trabajo, cartas lmite de autoridad, etc. (p.21)
De acuerdo con seala que este manual explica con detalle la estructura
organizacional de la empresa y seala los puestos y la relacin que existe entre
ejecutivos y departamentos. Las graficas de organizacin las de descripcin de
trabajo generalmente constituyen el contenido de este manual. (Gmez, 1994,
p.385)
Estos manuales contienen informacin detallada referente a los antecedentes,
legislacin, atribuciones, estructura, organigrama, misin y funciones
organizacionales (Franklin, 2004, p.171)
De lo anterior se puede concluir que el propsito principal del manual de
organizacin es dar a conocer sistemticamente y por escrito a los empleados las
actividades, procedimientos y como esta estructurada la organizacin, recurriendo
a tablas, graficas y diagramas parapara facilitar el entendimiento de el usuario.
Representan de manera expresiva una forma de comunicacin entre la gerencia y
los empleados. Adems evita la duplicidad de funciones y que se deslinden
responsabilidades en el trabajo.
67

1

3.2. Objetivos
Segn manifiesta Rodrguez (1995):
El manual de organizacin es un documento oficial cuyo propsito es describir la
estructura de funciones y departamentos de una organizacin, as como tareas
especficas y la autoridad asignada a cada miembro del organismo.
Sus objetivos son:
Presentar una visin de conjunto de la organizacin.
Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgnica para
deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores encomendadas al
personal y propiciar la uniformidad en el trabajo.
Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecucin del trabajo, evitando
repeticin de instrucciones.
Facilitar el reclutamiento y seleccin de personal.
Servir como orientacin al personal de nuevo ingreso, facilitando su
incorporacin a las distintas unidades orgnicas.
Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y
materiales.(p.92)





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1

3.3. Importancia
La organizacin de la mayor parte de las empresas de nuestro pas se ha
realizado conforme a la practica diaria y la aplicacin mas o menos correcta del
criterio de los jefes, basndose la mayora de las veces en la experiencia laboral,
que aunque llegue a ser correcta, no esta escrita por lo que no tiene un carcter
permanente y resulta difcil transmitir esa experiencia.
Anzures hace un anlisis en el que presenta los inconvenientes de que el personal
de la empresa no tenga presentes y bien definidas sus atribuciones y funciones:
- No habiendo reglas precisas o escritas, frecuentemente se dar el caso de
alteraciones, por olvido en los trmites.
- El control se dificulta a los directores del negocio, que tiene que confiar
todos los detalles a la memoria, y no estn en condiciones de coordinar las
actividades.
- No pueden exigirse las responsabilidades en que se incurra, debido a lo
impreciso de las funciones que a cada empleado se le asignan
- No se metodiza el trabajo, como seria si se tomara como base las
prevenciones del manual.
- Algunos empleados indolentes, estorban la labor de los activos, cuando las
labores debieran estar encadenadas y sujetas a horarios como se debe.
- Un nuevo director o nuevo empleado, tropiezan con el desconocimiento
absoluto del mecanismo administrativo, y necesita pasar algn tiempo para
que se ponga al tanto de el, toda vez que no cuentan con una gua precisa
que lo ilustre. De aqu viene el que todas las empresas tengan empleados
necesarios.
- Los nuevos directores, careciendo del conocimiento completo de la forma
de administrar, se sienten inclinados a promover reorganizaciones que no
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1

son necesarias, originando la confusin y el descontento en el trabajo del
personal.(p.443)
Un manual de organizacin no es el producto final de la planeacin de la
organizacin. En la medida que el manual contenga los aspectos anteriormente
indicados la direccin superior manifiesta su responsabilidad para organizar los
recursos humanos e indicar donde y quien debe hacer el trabajo.
El manual aporta los conocimientos del trabajo para que se desarrollen con
destreza, habilidad y confianza, contribuyendo a obtener calidad en el desempeo
de todos los empleados en todos los departamentos y hace de las empresas
organizaciones ms competitivas.
3.4 Ventajas y desventajas
Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan
la importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de
ninguna manera le restan importancia.
Entre las Ventajas ms importantes segn Gmez (1994), se encuentran las
siguientes:

1. Logra y mantiene un slido plan de organizacin.
2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del
plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
3. Facilita el estudio de los problemas de organizacin.
4. Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones
necesarias en la organizacin.
5. Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y
compensacin del personal clave.
6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems
de la organizacin.
7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposicin de funciones.
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1

8. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los
diversos niveles.
9. La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la
evaluacin de puestos y como medio de comprobacin del progreso de
cada quien.
10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios
ms antiguos.
Otras ventajas que pudieran resultar de la implantacin del manual de
organizacin son las siguientes:

Sirve como una gua en el adiestramiento de novatos.
Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar.
Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las polticas, los
Procedimientos, las funciones, las normas, etc.
Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.
Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a
travs del tiempo.
Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal.
Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo.

Entre las desventajas ms comunes podemos resaltar las siguientes:

1. Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para
necesitar Un manual que describa asuntos que son conocidos por todos
sus integrantes.
2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar
un manual y conservarlo al da.
3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y
rigidez.


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1

Otros inconvenientes resultantes podran ser los siguientes:
Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las
Operaciones.
El costo de produccin y actualizacin puede ser alto.
Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad.
Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los
informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.
Muy sinttica carece de utilidad: muy detallada los convierte en
complicados

3.5 Contenido del manual de organizacin.
El contenido del manual de organizacin varia de acuerdo al tipo y a la cantidad de
material que se desea detallar , en este caso se incluyen las variantes que pudiera
presentarse para manuales mas especficos.
Para Rodrguez (1995), Los apartados que deber contener son los siguientes:
1. Identificacin
2. ndice
3. Introduccin
3.1. Objetivo del manual
3.2. mbito de aplicacin
3.3. Autoridad
3.4. Como usar el manual
4. Directorio
5. Antecedentes histricos
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1

6. Base legal (en caso de ser un organismo pblico).
7. Organigrama
8. Estructura funcional
8.1. Objetivos de cada unidad orgnica
A continuacin se detallaran cada uno de estos apartados con la finalidad de dar
mayor claridad a lo antes citado.
Identificacin. En este apartado el manual deber contener los datos siguientes:
a) nombre del organismo o unidad orgnica correspondiente
b) Titulo y extensin del manual (general o especfico).
c) Lugar y fecha de publicacin.
d) Numero de revisin, en su caso.
e) Unidad orgnica responsable de su expedicin








Figura 3.1 portada de un manual.

Logotipo del
Nombre del Organismo
Organismo
Manual especifico de organizacin
de_________________________

Siglas de la unidad que elaboro el manual
o en su caso el consultor.
Mes ao
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1

ndice o contenido .A continuacin se exponen algunas indicaciones para el
desarrollo de una tabla de ndice o contenido para el manual de organizacin
* Proporciona detalles .Una tabla de contenido no debe limitarse a enunciar los
encabezados de las secciones, si no tambin debe incluir los conceptos o temas
que incluye cada seccin.
* usar espacios en blanco, sangrados o maysculas para indicar las relaciones
entre los conceptos de la tabla.
* colocar las referencias en formato a la izquierda de los temas incluidos .esto
hace de manera mas sencilla a los usuarios del manual enlazar los conceptos con
sus nmeros de referencia y elimina la necesidad de las largas lneas punteadas
que conectan los temas y nmeros.
* usar minitablas de contenido para ayudar a los usuarios. Una minitabla de
contenido enuncia todos los temas de una determinada seccin y se coloca al
principio de cada seccin.









Figura 3.2 tabla de contenido modelo 1

Modelo 1
01 identificacin
10 ndice o contenido
20 prologo y/o introduccin
30 directorio
40 antecedentes



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1










Figura 3.3 tabla de contenido modelo 2
Prologo y o introduccin .contiene una explicacin al usuario acerca de lo que es
el documento, de la ocasin en la que se elaboro o se efecta la ultima revisin y
de lo bsico que se pretende cumplir a travs de el.se debe indicar brevemente al
usuario el tema del manual, como les afecta y de que modo pueden usarlo.
A continuacin se muestran los elementos bsicos que deben considerarse en un
manual de este tipo.
Propsitos bsicos.
Describir lo que el organismo espera lograr por medio del manual. Hay que hacer
observaciones breves y precisas; de otra manera el usuario se las saltara.
mbito de aplicacin
Aqu hay que explicar brevemente lo que abarca el manual. Incluso puede ser
conveniente combinar en un mismo prrafo los propsitos y el mbito de
aplicacin.

Modelo 2
Titulo
1 identificacin
2 ndice o contenido
A) tabla de contenido 2.1
B) ndice 2.2
3 prologo y/o introduccin
A) propsitos del manual 3.1
B) mbito de aplicacin 3.2
C) como usar este manual 3.3



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1

Autoridad
Aqu es donde se debe mencionar la aprobacin final y no en los encabezados
ordinarios de las pginas. Se recomienda usar nombres de los puestos y no de
personas.
Como usar el manual
Es la parte ms importante de la introduccin. Indica a los usuarios todo cuanto
tiene que saber para utilizar el manual. Debe incluir los aspectos siguientes:
Un examen breve del formato.
Un enunciado de la responsabilidad de los usuarios.
El departamento o el puesto de la persona con quien debe ponerse en
contacto cuando quieran sealar cambios o correcciones o deseen
hacer correcciones al manual.
Una explicacin de las claves o smbolos especiales, como los
utilizados para indicar temas revisados.
Una breve descripcin de las caractersticas especiales, tales como un
glosario o una seccin sobre formas.
Directorio. Consiste en una relacin de los funcionarios principales comprendidos
en el rea descrita en el manual , as como los respectivos cargos que ocupan
cuando se trata de un manual general, pueden incluirse los miembros que integran
el consejo de administracin o su equivalente.
Antecedentes histricos. Esta parte consiste en una descripcin de la gnesis del
organismo o de la unidad orgnica descrita en el manual, en la que se indica la ley
o decreto por la que se creo la misma (en el caso de organismos pblicos), e
incluye una mencin de la informacin sobresaliente acerca de su desarrollo
histrico.
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1

Legislacin o base legal (en caso de organismos pblicos). Este apartado se
refiere a una relacin de ttulos de los principales ordenamientos jurdicos, de los
cuales se derivan las atribuciones de la entidad o de las entidades administrativas
comprendidas en ello, segn se trate de un manual general o especifico, as como
las dems que son aplicables en funcin de sus actividades.
Se recomienda que la relacin de las disposiciones jurdicas sigan un orden
jerrquico como el que se indica a continuacin:
Constitucin poltica, tratados, leyes, convenios, reglamentos, decretos, acuerdos,
y o unidades administrativas del organismo social, con base en sus relaciones de
jerarqua. Se recomienda llevar a cabo una codificacin de tal manera que sea
posible visualizar los niveles de jerarqua y las relaciones de dependencia.
Organigrama. Consiste en la representacin grafica de una estructura orgnica y
debe reflejar de manera esquemtica, la posicin de las unidades administrativas
que la componen y sus respectivas relaciones, niveles jerrquicos, canales
formales de comunicacin, lneas de autoridad y asesora.
Estructura funcional. Este apartado consiste en llevar a cabo una lista de
actividades inherentes a cada uno de los cargos y o unidades administrativas
contenidas en la estructura orgnica, que le permita cumplir con sus
responsabilidades y deberes.
Para una mejor comprensin por parte del usuario se hace las siguientes
recomendaciones:
- Que primero se indiquen los objetivos de la unidad administrativa de que se
trate.
- Que los ttulos de los rganos sean los mismos que se sealan en los
apartados de la estructura funcional.
- Que la descripcin de funciones siga el orden establecido en la estructura
organizacional.
77

1

- Que la descripcin de funciones se inicie con un verbo en tiempo indefinido.
En este apartado lo que inicialmente se han de fijar son los objetivos de cada
unidad administrativa que conforman la estructura orgnica.
Enseguida deber incluirse la estructura funcional, que se refiere a la descripcin
detallada de las atribuciones y limitaciones a ser cumplidas por los distintos
miembros del personal que ocupen puestos de trabajo, abarcara aspectos como
jerarqua, funciones, alcance de autoridad que recibe y que puede delegar,
responsabilidad asignada, su integracin en el sistema de informacin, relaciones
de lnea y asesora que los vinculan con otras unidades administrativas de la
estructura organizacional.
3.6 Preparacin del manual de organizacin.
Rodrguez (1995), menciona que el primer paso para la prepara un manual es
determinar lo que se desea alcanzar. Para ello hay que contestar las siguientes
preguntas:
Cual es el objetivo del organismo al crear este manual?
Que beneficios proporcionara el manual a los usuarios?
Que espero yo (o mi departamento) lograr con este manual?
Una vez determinado el objetivo del manual habr que proponerlos por
escrito. Esto ayudara al usuario a aclara el pensamiento. Y asegurar que se
comporten de una manera especfica.




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1









CONCLUSIONES











1

El xito de un organismo, depende de manera directa e indirecta de una buena
administracin. Las tareas cotidianas en los procesos administrativos y
tecnolgicos vienen a transformarse en rutinas que al paso del tiempo se van
modificando en el desempeo mismo de las tareas, el creciente grado de
especializacin, como consecuencia de la divisin del trabajo, hace necesario el
uso de una herramienta que establezca los lineamientos en el desarrollo de cada
actividad dentro de una estructura organizacional. As pues los manuales
administrativos representan una alternativa para este problema, as mismo son de
gran utilidad en la reduccin de errores, en la observancia de las polticas del
organismo, facilitar la capacitacin de nuevos empleados, proporcionar una mejor
y ms rpida induccin a empleados en nuevos puesto, etc.
En Mxico las PyMES constituyen el 97% de las empresas y su periodo de vida
oscila entre los 5 aos de vida. Por su magnitud y operaciones este tipo de
empresas no consideran pertinente contar con un sistema de organizacin el cual
les permita eficientar sus procesos que realiza cotidianamente. Basado
generalmente en la administracin emprica la empresa puede lograr o no su
cometido. Si logra sobrevivir se topa con una serie de problemas de carcter
organizacional principalmente, debido a que desde un inicio no tuvo una base
solida sobre la cual regirse.
Con la finalidad de tener ms claro lo mencionado en el prrafo anterior podramos
sealar un supuesto que comnmente se presenta en el organigrama. Una
empresa pequea generalmente no ocupa ms de 25 trabajadores, pues sus
actividades no lo requieren as pero conforme van creciendo va aumentando el
nmero de manera considerable hasta llegar a un punto en el que el gerente no
puede solo y necesita delegar responsabilidades. Este a su vez quiz necesite
capacitar a nuevos trabajadores y jefes los cuales formaran parte de estructura
orgnica. El contar con un manual de organizacin permitira a la empresa no solo
ver su historia si no tambin ver hacia donde se dirigen.

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1

Los manuales administrativos en si son una herramienta muy importante en la
organizacin ya que muestran un esquema completo de lo que son y su
funcionamiento. Representan una base solida sobre la cual se puede consultar
acerca de cmo esta constituida la empresa y de esa manera contribuir al
desarrollo de la misma.
Es una herramienta indispensable ya que sirve en una institucin u empresa como
una gua que va ha de permitir describir los procesos que se van a realizar ya sea
en diferentes reas para la elaboracin de los manuales. Se basan en la
recopilacin de informacin, anlisis de dicha informacin y la integracin del
manual.
Conocer los manuales administrativos implica conocer su elaboracin,
caractersticas e informacin que contienen a fin de poder sacarles e mayor
provecho.
Los manuales deben renovarse con el fin de actualizarse, y as con esto registrar
los movimientos que se producen con respecto a los procedimientos y funciones;
principalmente en las reorganizaciones que se susciten.
Cabe sealar que no son una tcnica o corriente organizacional nueva. Los
manuales han existido desde que el hombre se dio cuenta que tenia que existir un
documento el cual sirviera como fundamento para la realizacin de sus actividades
cotidianas de manera concreta y precisa.

La empresa hoy en da independientemente del tamao, magnitud, giro o actividad
empresarial debe tener una estructura organizacional fuerte la cual le permita
crecer debe estar a la vanguardia. Cada proceso en la organizacin es
importante, ya que conlleva a una serie de elementos y pasos que mantienen las
actividades diarias de la empresa. Esta a la vez lleva un orden cronolgico en
cuanto a tiempo y actividades en las cuales recae la responsabilidad de la buena
ejecucin de las tareas para lograr los objetivos.
81

1

Cada puesto y empleado realiza su tarea de acuerdo a lo que se le ha instruido y
este a su vez debe tener la necesidad de plasmar sus aportaciones en cuanto a
las mejoras que pueden implantarse en su trabajo.

El trabajo realizado destaca la importancia de los manuales de organizacin
debido a que considero que es el ms completo pues incluye la historia de la
empresa, la misin, visin, organigrama y la descripcin de puestos. Su correcta
aplicacin puede dar una ventaja competitiva ya que al desglosar cada apartado
podemos percatarnos de lo que estamos realizando mal o simplemente aclarar
malos entendidos con los empleados.
La esencia de la administracin se rige por ser multidisciplinaria, por lo que se
auxilia de otras ciencias y herramientas para su realizacin.la realizacin de una
correcta administracin nos va a permitir realizar las tareas de manera adecuada y
sistematizada.los problemas, conflictos y errores suelen suscitarse en todas las
organizaciones por muy pequeas o grandes que estas sean pero si se tiene un
buen sistema de organizacin como lo pueden ser los manuales administrativos
puede reducirse de manera considerable.

La implantacin de los manuales administrativos en la empresa es una
herramienta administrativa muy valiosa que apoyada por una buena
administracin puede constituir un recurso solido para la formacin de una
empresa exitosa




82

1

FUNTES DE INFORMACIN
Anzures, M. (1998).Administracin industrial. Mxico: Propiedad registrada,

Bateman, T. S., & Snell, S. A. (2001). Administracin: una ventaja competitiva
(4 th ed.). Mxico: Mc Graw Hill.

Chiavenato, I. (1996). Iniciacin a la organizacin y el control. (3th ed). Mxico: Mc
Graw Hill.
Chiavenato, I. (2001) Administracin, Proceso y Prctica. (3th ed).
Bogot: Mac Graw Hill.
Duhaltk., M. (1997). Los manuales de procedimiento en las oficinas pblicas.
(2th ed.).Mxico: UNAM.
Franklin F., E. B. (2004).Organizacin de empresas. (2th ed.). Mxico: Mc Graw
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Gmez C., G. (1994). Planeacin y organizacin de empresas. (8th ed.). Mxico:
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Koontz, H., & Weihrich, H. (1990). Administracin. (9th ed.).Mexico: Mc Graw Hill,
Meginson C., L. & Mosley C., D. & Pietri, P. H. (1998). Administracin conceptos y
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Mxico: Trillas,
Reyes P., A. (1993). Administracin de empresas teora y practica. Primera parte.
Mxico: Limusa.
83

1

Reyes P., A. (1993). Administracin de empresas teora y practica. Segunda parte.
Mxico: Limusa.

Reyes P., A. (2004). El anlisis de puestos. (5th ed.). Mxico: Limusa.
Rodrguez V., J. (1995) Como elaborar y usar los manuales administrativos. (2th
ed.).Mxico: ECAFSA.
Stoner, J. A.F. & Freeman R. E. R., & Gilbert, D. R. (1996). Administracin. (6th
ed.).Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana.













84

1

NDICE DE FIGURAS
Pg.
Figura 3.1 portada de un manual....74
Figura 3.2 tabla de contenido modelo 1.75
Figura 3.3 Tabla de contenido modelo 275














85

1

NDICE DE TABLAS
Pg.
Tabla 1.1 etapas del procesos administrativo segn diversos autores....16

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