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La gestion de la capacité et des flux Gestion de Production

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE


ET DE GESTION

- AGADIR -

Projet Gestion de
production

Sous le theme :

« LA Gestion

De la capacité et des Flux »

ENCG AGADIR
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La gestion de la capacité et des flux Gestion de Production

Réalisé par :
MAAROUF JAMAL
AKHYAR ELBACHIR
GZILI AMINE
AIT BELLA NOUR EDDINE

Encadré par :

DR BELLIHI HASSAN

Enseignant chercheur à l’ENCG

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La gestion de la capacité et des flux Gestion de Production

SOMMAIRE :

Introduction
AXE I : Gestion de la Capacité :
I. LA TYPOLOGIE DES FLUX
II. Les décisions en matière de capacité :
III. L’aspect dynamique de la capacité
IV. Facteurs déterminants de la capacité
V. Mesures de la capacité
VI. Définition et importance de la capacité
Axe II : La gestion des flux
I. LA TYPOLOGIE DES FLUX
II. Améliorer des flux
III. LA LOGISTIQUE
Conclusion

Introduction
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Loin du calme des bureaux, là où le travail se base sur l’effort intellectuel


des pensées et des théories ont été mis en œuvre et ont participé à la révolution
de l’activité, jadis, classique de la simple entreprise manufacturière, à une
entreprise industrielle adapté aux facteurs d’évolution de l’ensemble d
l’environnement.

C’est dans le coin le plus brouillant de la firme où vont commencer des


théoriciens à développer un ensemble de méthodes permettant de maitriser les
différents flux de production, minimiser les stocks et les encours et utiliser au
mieux les capacités disponibles.

Depuis le XV siècle dans les chantiers navals de Venise passant par


l’organisation scientifique du travail (OST) prônée par TAYLOR et le Fordisme : Le
système de production qui va marquer l’histoire de l’industrie automobile qui va se
propager alors pour toucher les autres industries et par conséquent l’apparition
d’une nouvelle discipline : La gestion de production.

Devant une concurrence monstrueuse et une demande de plus en plus


exigeante, l’entreprise se trouve obligée de réviser ses politiques notamment
celles liées à la gestion de sa capacité (personnel, matériels, technologies, …) et
aussi la gestion des flux (flux de la demande, informationnels, financiers, …) Deux
points dont nous essayerons de tracer les grandes lignes tout au long de ce projet

AXE I : Gestion de la Capacité :


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I. Définition et importance de la capacité


La capacité est importante pour :

• La Gestion de Production, qui va devoir gérer et réaliser un plus grand


volume de production :

– Impacts sur les achats;

– Impacts sur les opérations;

– Impacts sur la planification;

– Impacts sur la logistique.

• La finance, qui procède à l’analyse financière des projets d’accroissement


de capacité suggérés et à l’octroi des fonds nécessaires à leur réalisation;

• Les ressources humaines, qui doivent embaucher et former les employés


requis pour rencontrer les besoins en capacité;

• Le marketing, qui fournit les prévisions de la demande nécessaires à


l’identification des écarts de capacité, et qui planifie les stratégies de vente
en fonction de la capacité disponible.

Définitions de la capacité :

Capacité de conception : « Quantité maximale théorique de produits pouvant


être réalisée par un système opérationnel donné durant une période précise de
temps dans des conditions de fonctionnement préétablies ».

Capacité réelle : « La production optimale réalisée compte tenu d’une


combinaison de produits et de problèmes d’ordonnancement, d’entretien des
machines, de facteurs de qualité, etc. ».

La capacité est donc ce que le système opérationnel est capable de faire, en


fonction d’un ensemble de conditions de fonctionnement considérées comme
normales, et non ce qu’il fait réellement.

II. Mesures de la capacité

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• Si les produits sont homogènes, la capacité se mesure souvent par le


nombre d’extrants produits par unité de temps, mais elle peut aussi
être mesurée par le nombre d’intrants ou par une ressource limitante;

• Si les produits sont hétérogènes, on utilisera souvent une unité


équivalente de produit pour mesurer la capacité;

• Dans les deux cas, il faut éviter les mesures instables dans le temps, telle
que l’argent.

III. Facteurs déterminants de la capacité


• Les installations;
• La gamme de produits ou services;
• Les processus;
• Le rendement des ressources – facteurs humains;
• Les opérations: l’équilibrage des postes de production;
• Les facteurs externes;
• Le degré d’intégration verticale;
• Les technologies de gestion.

1) Les installations

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• La durée d’utilisation d’une installation influe sur la capacité. Exemple: un


système fonctionnant 80 heures / sem. a une capacité qui est le double par
rapport à un système fonctionnant 40 heures / sem.

• D’autres facteurs tels que la taille et l’aménagement de l’aire de travail, les


équipements disponibles et dans quel état ils se trouvent (âge des
machines, degré d’entretien) affectent également la capacité réelle.

2) La gamme de produits ou services

• Le système peut produire des articles plus facilement s’ils sont similaires.
Une production plus standard exige des méthodes et matériaux
standardisés, ce qui accroît la capacité de conception.

– Une variété plus faible implique des méthodes de travail plus


standardisées, donc un impact plus important du phénomène
d’apprentissage;

– Une variété plus faible implique un nombre de mises en route (ou


mises en course) plus petit.

3) Le processus

• On doit maîtriser le processus de production pour atteindre les normes de


qualité et rencontrer la capacité de conception.

4) Le rendement des ressources de production – facteurs humains

● Le nombre d’employés, la formation, les compétences, l’expérience et la


motivation sont des facteurs qui affectent la capacité réelle.

– Importance du phénomène d’apprentissage sur la capacité.

5) Les opérations: l’équilibrage des postes de production

• Des problèmes peuvent survenir s’il existe un écart entre la capacité des
machines ou les exigences des tâches.

• Un système est en équilibre lorsque l’extrant de chaque étape fournit


exactement le volume d’intrants requis par l’opération suivante, faute de
quoi se crée un goulot d’étranglement.

• La capacité du goulot fixe la capacité réelle totale.

6) Les facteurs externes (politique et écologie)

• Certaines normes gouvernementales et les conventions collectives affectent


également la capacité réelle.

7) Le degré d’intégration verticale

• Le recours à la sous-traitance accroît la capacité réelle.

8) Les technologies de gestion

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L’automatisation et l’usage de robots augmentent la capacité réelle en ce sens


que la motivation ou la fatigue de ne les affecte pas.

IV. L’aspect dynamique de la capacité


Puisque l’humain s’améliore avec le temps, la capacité d’un système
opérationnel se modifie ou s’accroît avec le temps du fait de l’apprentissage.

• Deux types d’apprentissage :

– L’apprentissage autonome : Issu de l’apprentissage par la pratique


et résulte d’une production répétitive sur une longue période de
temps;

– L’apprentissage induit : Résultante d’un effort conscient des


gestionnaires et du personnel pour l’amélioration continue des
opérations et du taux d’apprentissage.

1)Le phénomène d’apprentissage

Notions de base

• La capacité d’un système a tendance à se modifier dans le temps.


Généralement, la capacité va s’accroître, car l’être humain apprend
constamment et améliore sa productivité.

• L’apprentissage est un phénomène observé (empirique) particulièrement


dans la réalisation des produits complexes (avions, bateaux, etc…).

• « À chaque doublement du volume de production d’un produit, le temps


de main-d’œuvre requis pour la dernière unité diminue d’un taux
constant », dit coefficient d’apprentissage «ρ»;

La courbe d’apprentissage

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Le phénomène d’apprentissage : L’utilité

• Ce principe sert à:

– Mesurer le temps nécessaire à l’exécution d’une opération;

– Prévoir les temps futurs;

– Aide à la planification et l’ordonnancement de la main-d’œuvre, de


même qu’au contrôle des temps de formation des nouveaux
employés.

– Facilite, par conséquent, la planification et l’utilisation optimale des


capacités installées.

2)Le cycle d’opération (C)

• Définition : (C, aussi appelé cycle de production) est l’intervalle de temps


entre la «sortie» de deux unités consécutives. Dans le cas d’un travail à la
chaîne, le cycle d’opération de la chaîne est égale au cycle d’opération de
l'étape qui constitue le goulot d'étranglement (à condition que le rythme
d’alimentation de la chaîne soit égal ou supérieur au cycle d’opération du
goulot).

Dans l’exemple précédent, le cycle d’opération est 2,5 minutes

Cycle d’opération (c)=

3) La cadence

• Définition : La cadence est le corollaire du cycle d’opération. C’est le


nombre d'unités produites par unité de temps, généralement par heure, ce
qui en fait une forme de mesure de la capacité (quoique cette dernière soit
le plus souvent calculée pour un horizon de temps plus long)

4)Goulot d’étranglement :

• Définition : Le poste de travail qui a la plus faible cadence (ou le cycle


d’opération le plus élevé). Dans un système continu, c’est la capacité du
goulot qui fixe la capacité total.

5)Cadence d’un processus :

• Définition : Nombre d’unités produites durant une période de base par le


processus (ex : 1 heure);

– Processus séquentiel = Cadence du goulot d’étranglement;


– Processus parallèle = La somme des cadences de chaque poste de
travail du processus :
a. Somme des cycles d’opération de chaque poste de
travail;
b. Cadence unitaire = Inverse du cycle d’opération;
c. Cadence total = Nb. d’employés X Cadence unitaire.

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6)Taux d’occupation

• Définition : Le taux d’occupation reflète la présence de déséquilibres entre


les étapes d’un système multi-étapes. Ainsi, certaines étapes ne peuvent
pas fonctionner à pleine capacité (parce qu’un goulot est situé en amont),
ou encore ne doivent pas fonctionner à pleine capacité (parce qu’un goulot
est situé en aval). Seule l’étape goulot peut et doit être utilisée à pleine
capacité.

• Il y a deux méthodes de calcul du taux d’occupation des postes d’une étape


(les deux méthodes donnent le même résultat) :

Taux d’utilisation de l’étape X =

V. Les décisions en matière de capacité :


1. Équilibrage des opérations

Équilibrage des opérations : « Processus d’assignation des tâches à des


postes de travail de manière que le temps d’exécution soit
approximativement égal pour chaque poste ».

2. Les enjeux de la décision

 La capacité détermine les possibilités de l’entreprise de répondre à


la demande du marché ou aux besoins de la population :

– Ventes et profits potentiels à réaliser;

– Parts de marché à s’approprier;

– Enjeux politiques du secteur public.

 Le choix de capacité entraîne des coûts importants :

– Immobilisation des capitaux de l’entreprise;

– Limite la marge de manœuvre pour des projets futurs;

– Risque important en cas de mauvaise décision.

 L’horizon de planification est assez long :

– Il est souvent difficile de procéder rapidement à des ajouts de


capacité;

– Il est souvent difficile de diminuer rapidement et sans trop de pertes


la capacité disponible.

 On doit souvent décider à partir de prévisions plus ou moins


certaines quant à la demande future :

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– Influences de l’environnement.

– Actions des concurrents.

 Possibilité de profiter d’économies d’échelle (mais attention aux


déséconomies d’échelle !)

 Variabilité et caractère cyclique de la demande, jumelés à


l’impossibilité de stocker la capacité

Dans les entreprises industrielles, on peut utiliser l’excédent de


capacité en période creuse pour compenser le manque de capacité en
période de pointe :

3. Enjeu particulier aux services

• Dans les entreprises de services, l’excédent de capacité en période creuse


ne peut pas être stocké puisque le produit est intangible.

Options :

a) Essayer de faire varier la capacité pour l’ajuster à la demande


(possible seulement si les ressources sont flexibles ou si on
peut facilement en augmenter ou en diminuer le nombre);

b) Accepter de ne pas répondre à toute la demande en période de


pointe;

c) Placer la capacité à un niveau qui permet de répondre à toute


la demande;

d) Agir sur la demande pour amoindrir les fluctuations et la


rapprocher de la capacité.

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4. Comment modifier la capacité

 Ajouter des ressources de production :

– Espace supplémentaire;

– Équipement supplémentaire;

– Main-d’œuvre supplémentaire / heures supplémentaires;

– Ajouter des quarts de travail.

 Mieux utiliser les ressources actuelles :

– Réduire les pertes de capacité dues au goulot;

– Simplifier et standardiser les tâches pour profiter au maximum de


l’effet d’apprentissage;

– Réduire le nombre de mises en route ou le temps requis pour chacune


des mises en route;

– Revoir les méthodes de travail pour éliminer les gaspillages et


optimiser l’utilisation des ressources.

 Faire appel à la sous-traitance.

Axe II : La gestion des flux


Pourquoi, de nos jours s’intéresse-t-on autant à la notion de flux ? Parce
qu’elle représente bien ce qu’a de vivant, de dynamique, l’entreprise et l’économie
à laquelle elle participe. Comme un fluide en écoulement, on s’intéresse à la
complexité des canalisations, au débit, à la vitesse d’écoulement, aux
engorgements, au contrôle des circuits. Cette notion a pris une importance
particulière dans l’économie moderne, où l’entreprise est de moins en moins figée
dans son organisation, où les marchés sont de plus en plus mouvants, la visibilité
et les prévisions de moins en moins certaines.

On a une idée de la complexité du flux d’informations lorsqu’on le met en


parallèle avec le flux physique. On comprend l’importance du flux d’informations
quand on se rappelle que l’information sert à la prise de décision et donc au
pilotage de l’entreprise. La notion de flux n’est pas limitée aux activités internes
de l’entreprise. Ces flux internes sont connectés aux flux logistiques globaux
échangés avec les autres acteurs de la production, chaîne des fournisseurs, sous-
traitants, distributeurs...contribuant à la mise à disposition des produits au client.

I. LA TYPOLOGIE DES FLUX


1. FLUX TENDU
Acheminement régulier, en temps utile, de produits destinés à être vendus
immédiatement La gestion en flux tendus oblige les fournisseurs à livrer les

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quantités exactes de pièces, produits ou marchandises commandées par les


clients, les distributeurs ou les points de ventes. Ces derniers ne gérant aucun
stock de sécurité, se sont les fournisseurs qui doivent :

 Assurer une qualité à la livraison irréprochable (qualité et délais) pour éviter


les ruptures en aval de la chaîne.
 Palier aux aléas en faisant preuve de réactivité .
La logistique en flux tendus présente l'avantage de réduire (parfois éliminer) les
stocks (entrepôts intermédiaires), mais induit des coûts supplémentaires chez les
fournisseurs :

 Coûts de gestion
 Coûts des livraisons sous optimales
 Pénalités de retard, non qualité, rupture...
2. FLUX POUSSE
On peut définir le flux poussé comme étant une organisation de la
production privilégiant la disponibilité des matières liées notamment à la
saisonnalité de leur production. Les produits finis devront pouvoir être conservés
et stockés jusqu’ à leur commercialisation.

 Travailler en flux poussés présente de nombreux avantages :


-Réduction de la durée de mise sur le marché d'un nouveau produit de 2 à 4 mois ;
-Possibilité d'injecter de nouveaux produits en-cours de saison ;
-Homogénéité de l'offre sur tout le réseau ;

3. FLUX TIRE
Organisation de la production consistant à ne déclencher les fabrications
qu’après réception de la commande pour éviter le stockage des produits finis.

Le déclenchement d'une étape de fabrication d'un produit ne peut se faire que s'il
y a une demande par l'étape suivante.

II. Améliorer des flux


 Optimiser au maximum les ressources détenues par l’entreprise a savoir les
flux:
- flux informationnels
-flux physiques (de production)
 Améliorer les flux, c’est d’abord surmonter les dysfonctionnements qui
peuvent affecter les mouvements des flux, et cela en:
-identifiant les facteurs de lenteur des flux(anti-flux)

-cherchant les causes

-trouvant les remèdes appropriés et facilement applicable

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 Les moyens d’action pour faire face a ces anti-flux:


-réduire les temps d’attente grâce a une réduction de taille de lot

-choix du fournisseur

-simplifier les processus administratifs

-éviter les postes de travail goulet.

-Gestion des flux par anticipation:

Le producteur lance le processus de l’approvisionnement et de production, sans


avoir eu la commande et en faisant l’hypothèse que ses fabrications seront
vendues ;

Avantage: délai de livraison court

Handicap: alourdissement des stocks

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III. LA LOGISTIQUE
 Définition :
C’est la fonction dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés ou
latents, aux meilleures conditions économiques pour l’entreprise et pour un niveau
de service déterminé.

La fonction logistique tend à se créer dans de nombreuses entreprises pour


avoir une vue globale des coûts et des délais de livraison au client.

Cette fonction ne concerne pas que les grandes entreprises, mais aussi les
petites (à partir de 50 personnes par exemple) surtout lorsqu’elles ont des
approvisionnements ou des expéditions à l’étranger.

On peut aussi sous-traiter une part de la logistique ;

Des sociétés de services de type «messagerie» se sont spécialisées sur ce


marché et s’occupent de faire les expéditions, bordereaux d’envoi, bons de
livraison, acheminement, pour le compte de tiers.

 Le logisticien
On pourrait définir un logisticien autant qu’un gestionnaire de flux;

Il doit assurer un dialogue avec tous les partenaires internes et externes de


l’entreprise, afin de coordonner des opérations relatives aux flux de matières, de
composants, de produits finis et aux flux d’informations

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Conclusion
Fonder son processus de fabrication sur les démarches scientifiques et sans
aucun doute l’un des piliers qui vont permettre à l’entreprise de se démarquer par
rapport à ses concurrents tout en adaptant sa capacité de production à un flux de
demande instable. C’est pour cela que l’ensemble du projet s’est focalisé sur deux
principaux points : La gestion de capacité à travers l’optimisation des différents
facteurs de production, et la gestion des flux

D’ autre part programmer la production consiste à piloter un flux physique


grâce à un flux d’information, qui n’est autre qu’une demande déclenchée par un
besoin du client et qui est parfois immédiat. Cela dit qu’on peut pas procéder à
une gestion de flux à la commande dû au délai de livraison assez long .de même si
on fait recours à une gestion de flux par anticipation, on se trouve face à une
mauvaise gestion de stock qui produit plus de coûts pour la boite.

Donc pour résoudre ce dilemme, la solution est à combiner entre ces modes
contribués par une bonne gestion de flux afin de développer la capacité adéquate
sans induire des risques conséquents surtout en matière de coût.

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