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CAPITULO I

GENERALIDADES

Nos encontramos inmersos en un mundo globalizado en continuo cambio, en el cual
el lder organizacional ha tomado a su colaborador como un ente de produccin de
bienes y servicios.

En el desarrollo de las organizaciones el principal personaje para el xito de las
mismas es el trabajador, quien aporta con sus capacidades fsicas, intelectuales y
afectivas para desarrollar las actividades que le permitan su engrandecimiento
personal y el de la institucin.

Si bien es cierto la mano de obra es recompensada econmicamente y hasta en
muchos casos en una forma de superacin profesional, pero queda una brecha amplia
en la satisfaccin de necesidades de los empleados, el vaco de la parte humana; es
decir, el empleador ha dejado de ver mas all de los intereses afectivos y espirituales,
para enfrascarse en su mundo de consumismo.

De la misma manera se olvida de aspectos que son importantes para el trabajador
como por ejemplo: cmo percibe al ambiente de trabajo?, cmo son las relaciones
interpersonales con sus compaeros?; factores que de una u otra manera llegan en
algn momento a influir en el rendimiento y satisfaccin de los colaboradores.

Es por ello que creemos importante la necesidad de crear una propuesta que ayude a
conocer y a manejar la Inteligencia Emocional dentro de una organizacin, ya que
sta mejorar el desarrollo personal y profesional de los colaboradores y a su vez
traer resultados positivos en el ambiente laboral; tanto en las relaciones
interpersonales como intrapersonales.

muchas personas parecen dotadas de un don especial que les permite vivir bien
aunque stas no sean las que ms se destacan por su inteligencia

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En 1904, Alfred Bidet elabor un test que pretenda medir la inteligencia del ser
humano. EL test contena en su gran mayora con el aspecto matemtico y lingstico
y de acuerdo a los resultados del mismo, se clasificaba al individuo por su cociente
intelectual.

Este instrumento fue durante muchos aos el nico procedimiento que exista para
medir la inteligencia racional de las personas.

En la dcada de los 80, aparecen dos teoras que han revolucionado el campo de la
psicologa y de la pedagoga en general: la Teora de las Inteligencias Mltiples de
Howard Gardner y la Teora de la Inteligencia Emocional de Daniel Goleman.

En 1983 Howard Gardner, psiclogo de la Universidad de Harvard, tuvo un criterio
contrario a la teora de la inteligencia nica, ya que era una visin limitada de lo que
la inteligencia representaba para el ser humano. No se poda medir la inteligencia de
un individuo basndose en una serie de tareas que nunca antes haba realizado.

Howard Gardner afirma que el ser humano posee ocho inteligencias: lingstica,
lgico matemtica, espacial, fsica, musical, intrapersonal, interpersonal y natural.

El simple hecho de obtener buenas notas en el colegio y de tener un elevado CI no es
suficiente.

El xito en la vida viene determinado en un 80% por otros factores muy profundos.
Uno de los factores que ms pesa es el manejo inteligente de las emociones.

En la actualidad, ya no se considera una persona de xito al clsico acadmico:
abogado, arquitecto, catedrtico.

Entre los hroes de nuestro tiempo se cuentan al especialista en la resolucin de
conflictos laborales, que en un breve espacio de tiempo consigue levantar a una
empresa arruinada; el deportista que, sobreponindose a la derrota del da anterior,
establece en la siguiente competicin un nuevo rcord mundial, el psiclogo de la
polica que convence a un secuestrador para que se rinda.
- 3 -

Nadie discutira cmo estas acciones requieren de un comportamiento inteligente y
un alto grado de competencia.

Esto nos demuestra que debemos dar un nuevo sentido al concepto tradicional de
inteligencia.

Goleman determin que existe una inteligencia muy importante que no haba sido
tomada en cuenta, una inteligencia que garantizaba en un alto porcentaje las
probabilidades de xito de la vida: la inteligencia emocional.
























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INTRODUCCIN, DESCRIPCIN Y JUSTIFICACIN

La evolucin de la tecnologa ha hecho que el ser humano tenga un enfoque
materialista de si mismo y ms aun del entorno que lo rodea, olvidndose de la parte
humana y espiritual que existe en su profundidad, quedando de tal manera rezagado
su interior, pero con un alto poder econmico.

Con esto pretendemos explicar que el individuo es protagonista de su propia vida;
sin dejar de lado el papel fundamental que cumple dentro de la organizacin, el
mismo experimenta cambios y necesidades que deben ser tomados en cuenta para
mejorar la motivacin y un buen desarrollo de sus actividades y relaciones laborales.

Por lo tanto, el sujeto tiene la facultad y la suficiente capacidad de manejar sus
emociones, sentimientos, y por ende la manera de responder ante ciertas situaciones.

Es as como la persona ha adquirido un sentido de control de si mismo, es decir, tiene
que ir desarrollando paulatinamente su inteligencia emocional, mediante la cual es
capaz de tomar decisiones con raciocinio y sin actuar por los famosos impulsos.

Si hablamos de inteligencia emocional dentro del campo laboral, sera necesario que
los dirigentes de la Institucin tomen conciencia de la importancia de desarrollar esta
capacidad, caso contrario nos veramos inmersos en un mundo organizacional
dirigido por una sola persona, por un solo ideal, sin tomar en cuenta, cada uno de los
criterios de sus colaboradores; teniendo claro que en esta caracterstica se
conceptualizan los valores personales de cada trabajador-.

Al considerar la necesidad de un anlisis que permita conocer al ser humano y sus
capacidades no solo intelectuales sino tambin afectivas y que nos ayude a
determinar si dichas capacidades influyen dentro del trabajo; es necesario potenciar a
los colaboradores en el manejo de sus emociones para que puedan ser generadores
de un mejor ambiente laboral.

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Por estas razones, el decanato de la Facultad de Medicina de la Universidad de
Cuenca, ha visto la necesidad de elaborar y aplicar una propuesta del manejo de las
emociones de su personal, previo a un diagnstico del clima laboral de la Facultad,
para no solo obtener resultados a nivel laboral e Institucional, sino que a su vez sus
empleados desarrollen estas habilidades tanto en su vida profesional y personal.

Otros de los beneficiarios de esta propuesta pueden ser las empresas que deseen
mejorar las relaciones interpersonales e intrapersonales por medio del manejo de la
inteligencia emocional.

El proyecto a desarrollarse en los siguientes meses ser el primero a aplicarse a la
poblacin elegida, teniendo de esta manera como ventaja la susceptibilidad de la
gente hacia lo nuevo, pero a su vez la resistencia que stos puedan generar al recibir
un cambio de hecho.




















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OBJETIVOS


Objetivo General:
Analizar comparativamente los resultados obtenidos de una valoracin
del clima organizacional antes y despus de una propuesta de manejo de
inteligencia emocional en el personal administrativo de la Facultad de
Medicina de la Universidad de Cuenca, en el perodo Diciembre 2006
Mayo 2007.

Objetivos Especficos:

Realizar una valoracin del clima organizacional.
Analizar los resultados de la valoracin de clima organizacional.
Demostrar la importancia del manejo de la inteligencia emocional del
personal dentro de la institucin.
Elaborar y aplicar la propuesta de manejo de inteligencia emocional en base
a los datos obtenidos.















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1. VALORACIN DE CLIMA LABORAL
Concepciones de Valoracin y Clima Laboral

INTRODUCCIN:

El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para
casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del
ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin
perder de vista el recurso humano.
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo una serie de ideas
preconcebidas sobre s mismo, la organizacin, quin es, qu se merece, y qu es
capaz de realizar, hacia a dnde debe marchar la organizacin, etc.
El estudio de lo que es el clima organizacional, nos lleva a comprender porqu este
elemento o caracterstica de las empresas, reviste una gran importancia, toda vez que
el estado que guarde, positivo o negativo, repercute grandemente en la
implementacin de proyectos tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de dichas
organizaciones a travs de la gestin directiva
1
.
Cada organizacin es nica. A nivel mucho ms profundo que el denotado por las
estructuras formales de una organizacin (organigramas, diagramas y estadsticas),
todo grupo humano desarrolla caractersticas especiales. La peculiar cultura de una
organizacin es el producto de todas sus caractersticas: sus integrantes, sus xitos y
sus fracasos. Al margen de las normas explcitas de un reglamento, por ejemplo, cada
organizacin desarrolla una personalidad determinada.
La calidad de la vida laboral de una organizacin es el entorno, el ambiente, el aire
que se respira en una organizacin. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral
constituyen labores sistemticas que llevan a cabo las organizaciones para
proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su
contribucin a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto. Con
excesiva frecuencia, los funcionarios de una empresa se han empeado en obtener la

1
Goncalves, Alexis. 2000. Fundamentos del clima organizacional. Sociedad Latinoamericana
para la calidad, Pg. 38 (SLC)

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colaboracin pasiva y repetitiva de varias personas, pero poco se ha procurado por
conocer las ideas que esas personas pueden adoptar.
Concepto de Valoracin:

Cualidades que poseen algunas realidades, situaciones por las cuales son
estimables.
Sealar a una cosa el valor correspondiente a su estimacin.
Fuerza, actividad, eficacia o virtud de las cosas para producir sus efectos.
Evaluar.
2


Para nuestro estudio es necesario tener un concepto que se aproxime a lo que
deseamos con nuestro proyecto, as tenemos:

Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o
proporcionar bienestar o deleite.

Sabiendo que el conocimiento de la realidad de una organizacin la podemos hacer
mediante una valoracin de Clima laboral, que consiste en evaluar cada uno de los
aspectos que conforman una estructura organizacional, y de esta manera nos daremos
cuenta del ambiente que se maneja dentro de la institucin, es necesario que dicha
evaluacin tenga caractersticas orientadas a elementos que necesitamos conocer.

Concepto de Clima Laboral:
El clima en sentido metereolgico, que entendera el clima como: el
conjunto de caractersticas que son estables a lo largo del tiempo, dentro de
una regin geogrfica delimitada y que incluye una gama de elementos
diferentes
3

Conjunto de condiciones atmosfricas que caracterizan una regin o pas
4


2
Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2005. 1993-2004
3
SEISDEDOS, Nicols. El Cima Laboral y sus medidas. Revistas Psicologa del Trabajo y las
Organizaciones Edicin 2. 1996. Pg. 12
4
Grupo Editorial OCEANO, Diccionario de la lengua espaola, 1990, Mxico.
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Se refiere a su dimensin o sentido psicosocial. Dentro de este sentido
encontramos diferentes definiciones de clima: Conjunto de caractersticas
objetivas de la organizacin, perdurables y fcilmente medibles, que
distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de direccin, unas
normas y medio ambiente fisiolgico, unas finalidades y unos procesos de
contraprestacin. Aunque en su medida se hace intervenir la intervencin
individual, lo fundamental son unos ndices de dichas caractersticas.
Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicolgico) que
el individuo tiene de la organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos; lo
importante es como percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta como lo
percibe otros; por tanto, es mas una dimensin del individuo que de la
organizacin
5

Es el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente
permanentes de un ambiente de trabajo que son percibidas, sentidas o
experimentadas por las personas que componen la organizacin y que
influyen sobre su conducta. Adems hay que tomar en cuenta que el clima
laboral es un componente multidimensional formado por el conjunto de
diferentes climas que conviven en una misma organizacin.
Desde que este tema despertara inters de los estudiosos, se le ha llamado de
diferentes maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo,
slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e
intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional,
el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un
medio laboral.


Figura 1

5
SEISDEDOS, Nicols. El Cima Laboral y sus medidas. Revistas Psicologa del Trabajo y las
Organizaciones Edicin 2. 1996.Pg. 13

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Explicacin del la Figura -1
Factores del Sistema Organizacional: normas, polticas, estrategias, metas,
objetivos organizacionales, recursos financieros, recursos materiales, estructura, etc.
Miembros: Recurso Humanos de la organizacin.
Comportamiento: es el resultado final que encontraremos de la unin de los
factores del sistema organizacional con los miembros; es decir, encontraremos un
excelente clima laboral si los factores organizacionales son los adecuado para que los
miembros realicen sus actividades satisfactoriamente, as mismo se por parte de los
miembros hay un proceso y utilizacin correcta de los mismos.

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, Figura 1, sino que depende de las percepciones que
tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de
buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleja la
interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en
la organizacin, y por ende, en el clima, completando el circuito, Figura 2.
Figura 2
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A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral, debido a que es el
medio donde los miembros se desarrollan tanto en el mbito profesional
como personal y este moldear el comportamiento positiva o negativamente
segn sean las condiciones del Clima.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra
dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico
6
.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en
una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de
direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores estn
relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de
comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo,
apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). En base a las
consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de Clima
Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se

6
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/climcultcamborg.htm
- 12 -
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin
(productividad, satisfaccin, rotacin, etc.)
7
.
De acuerdo a las consideraciones anteriores, Litwin y Stinger proponen el siguiente
esquema de Clima Organizacional.

Figura - 3
Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los
fenmenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto,
evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la
organizacin. Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado
Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por
ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.

7
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Quinta edicin. Bogot,
Mac Graw Hill, 1999. Pg. 699.
- 13 -
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroinformacin acerca de
los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
adems, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas
que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de
que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los
miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y
condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional entre
otros.
8

El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que
causa en estas ltimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estticos;
otras, se enfrentan a unos que son ms dinmicos. Los ambientes estticos crean en
los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinmicos, y puesto que es una
amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador tratar de reducirla al
mnimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la
organizacin.

La explicacin dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el ambiente
como las fuerzas extrnsecas que ejercen presin sobre el desempeo organizacional.

Para resumir, diremos que los factores extrnsecos e intrnsecos de la Organizacin
influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la organizacin y dan forma
al ambiente en que la organizacin se desenvuelve.
Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin, sino sobre las
percepciones que sus miembros tengan de estos factores.

8
LITWIN, G. y STRINGER en Kolb, D. Psicologa de las Organizaciones, Kolb, D.Mxico
1980 Prentince Hall. Pg. 67.

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La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un
miembro de la organizacin no es el resultado de los factores organizacionales
existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones
que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas
percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie
de experiencias que cada miembro tenga con la Organizacin. De ah que el Clima
Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y
organizacionales
9
.

Si bien es cierto en la actualidad hay muchos estudios realizados para explicar el
Clima o ambiente de una organizacin, formas de medirlo y mejorarlo; pero no
despierta el inters que debera darse por parte de los lderes de las organizaciones,
sin tomar en cuenta de que puede ser un factor para mejorar en la productividad de la
empresa y de forma especial mejorar en las relaciones interpersonales que harn un
clima agradable y se dar paso a una satisfaccin del trabajador. .



9
LITWIN, G. y STRINGER en Kolb, D. Psicologa de las Organizaciones, Kolb, D.Mxico
1980 Prentince Hall. Pg. 67.


- 15 -
1.2. CARACTERSTICAS DE LA VALORACIN DEL CLIMA LABORAL

Las dimensiones o caractersticas de la valoracin del clima organizacional son las
particularidades susceptibles de ser medidas en una organizacin y que influyen en
el comportamiento de los individuos.
Las condiciones laborales constituyen un factor importante de anlisis en la
problemtica de cualquier organizacin y se refiere a los elementos que determinan y
propician el cumplimiento de las tareas ocupacionales as como a las situaciones que
viven los trabajadores; incluye la duracin del trabajo, organizacin y contenido del
mismo, servicios sociales y remuneraciones, higiene y seguridad en el trabajo,
prcticas y principios administrativos; jornadas laborales, entre otros.
Los procesos psicolgicos, de compleja explicacin terica y difcil medicin
cientfica, esta referida al funcionamiento cognitivo y afectivo que los trabajadores
enfrentan en su actividad ocupacional. EL abordaje objetivo y oportuno de procesos
como la comunicacin, aprendizaje, motivacin, valores, etc. puede aportar
significativamente en la determinacin de los requerimientos bsicos de ciertos
puestos de trabajo y en el desarrollo de programas de intervencin. Las limitaciones
metodolgicas para su diagnstico son aspectos que deben superarse dada la
importancia y urgencia del tema.
SEGN LIKERT: Mide la percepcin del clima en funcin de las siguientes
dimensiones:

1. Los mtodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en
los empleados.
2. Las caractersticas de las fuerzas motivacionales: los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.
3. Las caractersticas de los procesos de comunicacin: la naturaleza de los tipos
de comunicacin en la empresa, as como la manera de ejercerlos.
4. Las caractersticas de los procesos de influencia: La importancia de la
interaccin superior / subordinado para establecer los objetivos de la
organizacin.
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5. Las caractersticas de los procesos de toma de decisiones: La pertinencia de
las informaciones en que se basan las decisiones, as como el reparto de
funciones.
6. Las caractersticas de los procesos de planificacin: La forma en se establece
el sistema de fijacin de objetivos o directrices.
7. Las caractersticas de los procesos de control: El ejercicio y la distribucin
del control entre las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento: La planificacin as
como la formacin deseada.
10


SEGN LITWIN Y STRINGER: Estos autores resaltan seis caractersticas para la
valoracin del clima organizacional:

1. Estructura; Percepcin de las obligaciones, de las reglas y de las polticas que
se encuentran en una organizacin.
2. Responsabilidad Individual: Sentimiento de autonoma, sentirse su propio
patrn.
3. Remuneracin: Percepcin de equidad en la remuneracin cuando el trabajo
est bien hecho.
4. Riegos y toma de decisiones: Percepcin del nivel de reto y de riesgo tal y
como se presentan en una situacin de trabajo.
5. Apoyo: Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan los
empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto: Es la confianza que un empleado pone en el clima de
su organizacin o cmo puede asimilar sin riesgo las divergencias de
opiniones.
11


SEGN PRITCHARD Y KARASICK: El instrumento que desarrollaron para
medir el clima organizacional contiene once dimensiones:

1. Autonoma: Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la
toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.

10
Brunrt, Luc. El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas. Mexico. 1997. p. 45
11
Brunrt, Luc. El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas. Mexico. 1997. p. 46
- 17 -
2. Conflicto y Cooperacin: Esta dimensin se refiere al nivel de colaboracin
que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los
apoyos materiales y humanos que stos y que stos reciben de su
organizacin.
3. Relaciones Sociales: Se trata aqu del tipo de atmsfera social y de amistad
que se observa dentro de la organizacin.
4. Estructura: Esta dimensin cubre las directrices, las consignas y las polticas
que puede emitir una organizacin y que afectan directamente la forma de
llevar a cabo una tarea.
5. Remuneracin: Es la relacin que existe entre la remuneracin y el trabajo
bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante
6. Rendimiento: Es la relacin que existe entre la remuneracin y el trabajo bien
hecho y conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivacin: Esta dimensin se apoya en los aspectos motivacionales que
desarrolla la organizacin en sus empleados.
8. Estatus: Se refiere a las diferencias jerrquicas (superiores / subordinados) y a
l a importancia que la organizacin le d a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovacin: Esta dimensin cubre la voluntad de una
organizacin de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralizacin de la roma de decisiones: Analiza de qu manera delega la
empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerrquicos.
11. Apoyo: Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta direccin a los
empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.
12


SEGN BOWERS Y TAYLOR:
1. Apertura de los cambios tecnolgicos: Se basa en la apertura manifestada por
la direccin frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden
facilitar o mejorar el trabajo a sus empleados.
2. Recursos Humanos: Se refiere a la atencin prestada por parte de la direccin
al bienestar de los empleados en el trabajo.

12
Brunrt, Luc. El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas. Mxico. 1997. p. 48

- 18 -
3. Comunicacin: Esta dimensin se basa en las redes de comunicacin que
existen dentro de la organizacin as como la facilidad que tienen los
empleados de hacer que se escuchen sus quejas en la direccin.
4. Motivacin: Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar
ms o menos intensamente dentro de la organizacin.
5. Toma de decisiones: Evala la informacin disponible y utilizada en las
decisiones que se toman en el interior de la organizacin as como el papael
de los empleados en este proceso.

SEGN BRUNET:
1. Autonoma Individual: Esta dimensin incluye la responsabilidad, la
independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organizacin.
El aspecto primordial de esta dimensin es la posibilidad del individuo de ser
su propio patrn y de conservar para l mismo un cierto grado de decisin.
2. Grado de estructura que impone el puesto: Esta dimensin mide el grado al
que los individuos y los mtodos de trabajo se establecen y se comunican a
los empleados por parte de los superiores.
3. Tipo de Recompensa: Se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades
de promocin.
4. Consideracin, agradecimiento y apoyo: stos trminos se refieren al
estmulo y al apoyo que un empleado recibe de su superior.
13


VARIABLES ORGANIZACIONALES:

Hay tres tipos de variables que influyen en la percepcin individual del clima:
variables causales, variables intermedias y variables finales.

1. Variables Causales o Independientes: son las que estn orientadas a indicar el
sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de
stas se encuentran la estructura de la organizacin y su administracin,
reglas, decisiones, competencia y actitudes.

13
Brunrt, Luc. El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas. Mxico. 1997. p. 50
- 19 -
2. Variables Intermedias: son las que reflejan el estado interno y la salud de una
empresa y constituyen los procesos organizacionales de una organizacin.
Entre estos se encuentran la motivacin, la actitud, los objetos, la eficacia de
la comunicacin y la toma de decisiones.
El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin
(productividad, satisfaccin, rotacin, etc.)
3. Variables Dependientes: Son las que resultan del efecto de las variables
independientes y de las intermediarias, por lo que reflejan los logros
obtenidos por la organizacin, entre ellas estn la productividad, los gastos de
la empresa, las ganancias y las prdidas.
14


Segn lo expuesto anteriormente, el estudio que realizaremos a continuacin se
basar en las dimensiones o caractersticas de la valoracin de clima
organizacional que plantea Litwin y Stringer, los mismos que aluden que el en el
clima laboral deben evaluarse los siguientes aspectos: Estructura; Remuneracin;
Riegos y toma de decisiones, Apoyo y Tolerancia al conflicto.

Conocedores de que la Variable Interviniente contempla los aspectos de
motivacin, la actitud, la eficacia de la comunicacin y la toma de decisiones, se
considera valorar las siguientes caractersticas del clima organizacional de la
Facultad, mediante la tcnica de la Encuesta, misma que se sustenta en el
cuestionario adjunto.




14
ROBBINS, Stephen, Comportamiento Organizacional Mxico, 1996, Quinta Edicin,
Prentince Hall. Pg. 145.




- 20 -
1.3. TCNICAS QUE PERMITEN VALORAR EL CLIMA
ORGANIZACIONAL

El Diagnstico de Clima Organizacional es un estudio realizado a profundidad
mediante la aplicacin de una metodologa de diagnstico, que permite identificar los
problemas y aspectos que provocan insatisfaccin, y que a su vez impiden a las
empresas y a las personas alcanzar la excelencia Organizacional.

El objetivo general del mismo es obtener informacin de los participantes a nivel
personal y grupal acerca de todos aquellos elementos-argumentos que actualmente
forman parte de su entorno laboral, ya sea de una preactiva o reactiva.

Es por ello que la valoracin del Clima Laboral nos ayudar a conocer cada uno de
los aspectos que necesitan ser cambiados dentro de la institucin sujeto de estudio.
Con los resultados obtenidos de dicha valoracin, nos orientaremos en el trabajo de
un buen manejo de la Inteligencia Emocional, que nos permitir un cambio tanto a
nivel organizacional (clima, satisfaccin, productividad) como personal.

TCNICAS:
OBSERVACIN:
Concepto.- examinar atentamente, estudiar fenmenos ya sean metereolgicos,
organizacionales, educativos, etc. Con fines cientficos que permitan mejorar.
La observacin es uno de los mtodos cualitativos, donde el saber escuchar es
esencial para or lo que otros desean manifestar a travs de acciones; es
imprescindible el dejar de proponer juicios de valor que son subjetivos de acuerdo a
cada investigador; y sobre todo ser creativo para que el procedimiento a mas de
sistemtico sea enfocado de forma tal que la presencia del investigador, no perturbe
ni el ambiente o genere influencia sobre el mismo.

La observacin directa de que y como los empleados trabajan cada da es una forma
muy precisa y completa de medir el clima organizacional.

Se requiere varias observaciones en reas representativas de la organizacin, el
nmero y duracin de estas observaciones deben ser suficientes para minimizar la
- 21 -
importancia relativa de variables propias de situaciones extraordinarias o poco
habituales, pues la observacin debe realizarse a lo largo de un tiempo e implica
involucrar a un equipo de observadores.

ENTREVISTA:

Concepto.- Entrevistar e dialogar de un tema en particular, es una relacin directa
en base a la palabra entre el entrevistador y el entrevistado. Tiene como propsito
obtener informacin espontnea y abierta por ello forma parte de las tcnicas de
Investigacin cualitativa. La entrevista es una tcnica de recopilacin de
informacin, tcnica no estructurada a profundidad
15

Deben ser llevadas por expertos, estas pueden sustituir a las observaciones directas.
Los datos de estas entrevistas son de muy diversa ndole, lo que facilita la labor de
anlisis de modelos y tendencias marcadas a lo largo del tiempo con informacin
obtenida de una sola sesin.

Es importante que los entrevistadores posean un alto nivel de cualificacin de modo
que puedan ser objetivos a la hora analizar los datos, por ello la duracin de la
entrevista debe ser la adecuada.

1.3.1. ENCUESTA:
La encuesta es un medio de descubrir desde un principio fuentes especficas de
irritacin entre los empleados. Con frecuencia se relacionan con asuntos que pueden
corregirse fcilmente en cuanto se conocen, con lo cual se evitan dificultades
posteriores.
La mera posibilidad de expresar opiniones y resentimientos sirve de vlvula de
escape; incluso en las fbricas de ambiente insatisfactorio se consigue desahogar
muchos resentimientos. (Por supuesto sera un error emprender un estudio sin la
intencin de hacer algo constructivo para remediar los conflictos revelados, pero, en

15
BERNAL Csar, Metodologa de la investigacin para administracin y economa, Prentice
Hall, Colombia 2000, Pg.172
- 22 -
cualquier caso, es innegable que el examen por s mismo alivia la tensin y tiende a
elevar el estado de nimo general).
Las opiniones reveladas por el estudio de actitudes son tiles para planear la
organizacin y las modificaciones, y para la capacitacin de los supervisores.
Pasos para llevar a cabo esta herramienta:
Planeacin de la encuesta. Para que la encuesta tenga xito es esencial planearla
cuidadosamente. Los representantes de los diversos grupos involucrados, deben
hablar de los objetivos de la encuesta y determinarlos claramente y por escrito.
1. Diseo del cuestionario. El cuestionario que se usa en una encuesta debe
cubrir todos los aspectos de la situacin de trabajo que se considere que estn
relacionadas con la satisfaccin e insatisfaccin de los funcionarios. El
personal de una empresa acepta mejor las encuestas de actitud cuando los
empleados de todos los niveles participan en el desarrollo de los temas del
cuestionario.
2. Administracin del cuestionario. Las condiciones en las que se administra el
cuestionario de actitud son de importancia vital para el xito de la encuesta y
para el estado de nimo de los participantes. Los gerentes deben estar
totalmente orientados a entender el propsito de la encuesta. Se debe hacer
una publicidad previa a travs de boletines internos y material publicitario
impreso. El procedimiento comn es administrar en forma annima el
cuestionario entre grandes grupos durante las horas de trabajo.
3. Anlisis de los datos. La tabulacin de los resultados divididos por
departamentos, empleados en comparacin con empleadas, personal obrero
en comparacin con el personal directivo y otras categoras significativas, es
el punto de partida para analizar los datos. Si existen datos de encuestas
anteriores es posible realizar comparaciones. Por lo general, las
comparaciones se hacen entre departamentos dentro de la organizacin.
Para la elaboracin de nuestro proyecto utilizaremos la tcnica de la Encuesta, la
cual nos ayudar a obtener una visin del escenario sobre el cual vamos a actuar
y posteriormente nos servir para evaluar el impacto que tuvo nuestra propuesta
- 23 -
sobre el manejo de Inteligencia Emocional, dicha tcnica se llevar a cabo de la
siguiente manera:

Se aplicar la encuesta va e-mail para cada uno de los participantes.
En caso de que haya personal que no posea este medio de comunicacin, un
instructor acudir a las Instalaciones de la Facultad para realizar la aplicacin del
cuestionario en forma colectiva.

1.4. ANLISIS DE RESULTADOS DE LA VALORACIN DE CLIMA
ORGANIZACIONAL EN LA FACULTAD DE MEDICINA

INTERPRETACIN DE DATOS

1. REA DE EVALUACIN: Sentido de pertenencia a la Institucin:

SU TRABAJO ES TOTALMENTE
FISICO?
39%
11%
39%
11%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna

SU TRABAJO ES TOTALMENTE INTELECTUAL?
17%
28%
39%
17%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna

ESTA SATISFECHO CON SU
TRAYECTORIA EN LA INSTITUCIN?
72%
11%
17%
0%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna

DE HABER SABIDO COMO IBAN A
SER LAS COSAS EN SU FACULTAD,
HUBIESE INGRESADO EN ELLA?
83%
6%
11%
0%
S , si n duda
al guna
S , c on
al guna duda
o mat i z
No, c on
al guna duda
o mat i z
No, si n duda
al guna


- 24 -
LE GUSTA SU INSTITUCION?
94%
6%
0% 0%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna

SE SI ENTE I NTEGRA DO EN LA
I NSTI TUCI ON?
71%
29%
0% 0%
S, s i n duda
al guna
S, c on al guna
duda o mat i z
No, c on
al guna duda o
mat i z
No, s i n duda
al guna

SE SIENTE ORGULLOSO DE
PERTENECER A LA INSTITUCIN?
94%
6%
0% 0%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna

LA CONSI DERA UN POCO " COM O
SUY A " , COM O A LGO PROPI O?
72%
11% 11%
6%
S, s i n duda
al guna
S, c on al guna
duda o mat i z
No, c on
al guna duda o
mat i z
No, s i n duda
al guna

CONOCE BIEN QUE APORTA SU
TRABAJO AL CONJUNTO DE LA
INSTITUCION?
89%
6%
0%
6%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna

SI PUDI ERA DEJA R LA I NSTI TUCI N
POR OTRO TRA B A JO A I GUA LDA D DE
REM UNERA CI ONES, LO HA RI A ?
17%
6%
33%
44%
S, s i n duda
al guna
S, c on al guna
duda o mat i z
No, c on
al guna duda o
mat i z
No, s i n duda
al guna


Conclusiones:

Podemos observar que el personal encuestado tiene un alto sentido de pertenencia a
la Institucin, se siente integrado y orgulloso de trabajar en ella, sin embargo hay que
acotar tambin que se denota un vaco en la trayectoria profesional que han tenido en
la misma.


- 25 -
Recomendaciones:

Realizar un anlisis sobre las necesidades profesionales del personal y abrir
oportunidades para que puedan poner en marcha sus expectativas.

2. REA DE EVALUACIN: Autonoma y Relacin de Dependencia:

CONSIDERA UD. QUE TIENE
AUTONOMA EN SU TRABAJO?
18%
41%
24%
18%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna

CONSIDERA UD. QUE TIENE BASTANTE
INICIATIVA DE CAPACIDAD DE TRABAJO?
71%
18%
0%
12%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna

Depende por completo,
habitualmente, para hacer su trabajo
de lo que le dicen que haga o le
mandan su jefe o jefes?
19%
6%
63%
13%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna

Prefiere cumplir rdenes siempre a tomar
iniciativas y responsabilidades?
22%
17% 17%
44%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna


Prefiere disponer de iniciativas, con
sus responsabilidades consiguientes,
a obedecer siempre instrucciones.
50%
39%
11%
0%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna




- 26 -
Conclusiones:

Del anlisis de este conjunto de preguntas podemos derivar que el personal
encuestado siente no poseer autonoma, por lo que un alto porcentaje prefiere
cumplir con las rdenes de sus jefes, sin embargo, podemos tambin observar que si
ellos no tuvieran esta barrera, se sienten en la plena capacidad de tomar la iniciativa
y de correr con las responsabilidades de sus acciones.

Recomendaciones:

Podemos recomendar que practiquen un ejercicio de autonoma controlada, es decir
que en situaciones en los que ellos no necesiten una estricta vigilancia los dejen
actuar por sus propios medios e iniciativas, para as poder medir en cierta forma
hasta cual es el grado de confiabilidad sobre los colaboradores de la Facultad, y con
esto obtendramos un ganar ganar de parte y parte, ya que se delegaran funciones
con responsabilidades y por otro lado los colaboradores desarrollaran ms su
creatividad e iniciativa.

3. REA DE EVALUACIN: Puesto de Trabajo:

Se siente realizado en su trabajo?
39%
33%
22%
6%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna

SE SIENTE UNA "MAQUINA EN SU
TRABAJO?
22%
0%
28%
50%
S , si n duda
al guna
S , c on
al guna duda
o mat i z
No, c on
al guna duda
o mat i z
No, si n duda
al guna

- 27 -
LE ATRAE MAS EL TRABAJO QUE
HACEN LOS COMPAEROS QUE LE
RODEAN?
11%
22%
6%
61%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna

PIENSA UD. QUE LE DAN LOS
PEORES TRABAJOS O LOS MAS
RUTINARIOS?
11%
6%
17%
67%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna

CONSIDERA UD. QUE ES MUY
RUTINARIO SU TRABAJO?
11%
17%
33%
39%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna

Deseara cambiar de puesto de trabajo, aun sin
cambio en la remuneracin?
17%
6% 6%
72%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna

Considera que hace Ud. en su puesto
de trabajo, ms cosas o tiene ms
funciones que los compaeros de su
entorno, ganando lo mismo?
17%
11%
22%
50%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna

Le gust ar a c ambi ar de puest o de
t r abaj o dent r o de l a I nst i t uc i n?
11%
16%
11%
63%
S, s i n duda
al guna
S, c on
al guna duda
o mat i z
No, c on
al guna duda
o mat i z
No, s i n duda
al guna

Considera que ese cambio es posible, que
existen posibilidades de movilidad en su
entorno?
22%
17%
11%
50%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna

Existe mucha movilidad y cambio
de puestos de trabajo en sus
compaeros en la Institucin
6% 6%
19%
69%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna



- 28 -
Conclusiones:

Podemos decir que el personal se encuentra contento en sus puestos de trabajo y con
la labor que desempean.

Recomendaciones:

Recomendamos una constante motivacin en las actividades diarias para que este
sentir permanezca, como por ejemplo: es un buen trabajo, sin su colaboracin no
lo hubisemos logrado, etc.

Y adicionalmente corroborando con la informacin que nos da el rea de evaluacin
2, es importante que la Institucin de las oportunidades pertinentes de ascenso a sus
colaboradores en base a la preparacin acadmica, la experiencia, y el perfil del
nuevo cargo que necesita la Institucin v.s. los prospectos que tienen dentro de su
mismo crculo.

4. REA DE EVALUACIN: Relaciones Interpersonales:

SE LLEVA UD. BIEN CON SUS
COMPAEROS DE TRABAJO?
82%
6% 6% 6%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna

TI ENE PROB LEM A S CON A LGUNO DE
ELLOS?
12%
6%
0%
82%
S, s i n duda
al guna
S, c on al guna
duda o mat i z
No, c on
al guna duda o
mat i z
No, s i n duda
al guna

- 29 -
Piensa que existe lucha o pugna
entre sus compaeros, para subir o
mejorar, a costa de ese
compaerismo?
12%
18%
12%
59%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna

Si d ej ase l a I nst i t uci n p ar a i r a o t r a,
l o sent i r a p o r sus co mp aer o s?
39% 39%
0%
22%
S, s i n duda
al guna
S, c on al guna
duda o mat i z
No, c on
al guna duda o
mat i z
No, s i n duda
al guna

Le ayudaron, cuando entr en la
Facultad, alguno o algunos de sus
compaeros en sus primeros das?
56%
11%
0%
33%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna

Le han desanimado sus
compaeros alguna vez con rel acin
a su Facultad, a su remuneracin, a
su futuro profesional?
0%
18% 18%
65%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna


Considera que tiene un entorno de
amigos entre sus compaeros de
trabajo?
71%
12% 12%
6%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna

Se producen discusiones, en algunas
ocasiones, entre compaeros suyos de trabajo?
18% 18% 18%
47%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna


Conclusiones:

En esta rea de evaluacin nos encontramos con una cualidad que pocas Instituciones
la poseen, que es el sentido de compaerismo y solidaridad entre sus colaterales, y
debido a que son relaciones diarias y de larga duracin son normales los problemas
que presentan ya que cada persona es un universo diferente, es decir cada uno viene
con su cultura e ideologa a interaccionar con mundo ya diseado.

- 30 -
5. AREA DE EVALUACION: Relaciones interpersonales con los Jefes:

Su j efe o j efes l e tratan normal mente bi en,
con amabi l i dad?
59%
29%
6% 6%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o mat iz
No, con alguna
duda o mat iz
No, sin duda
alguna

CONSIDERA A SU JEFE PARTICIPATIVO?
61%
17% 17%
6%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o mat iz
No, con alguna
duda o mat iz
No, sin duda
alguna


SE CONSIDERA CONTINUAMENTE CON SU
JEFE O JEFES?
22%
11%
44%
22%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o mat iz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna

Cree que su jefe suele hacer caso a rumores o
informaciones que algunos le transmiten
interesadamente sobre Ud. o sus compaeros?
22%
33%
22% 22%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o mat iz
No, con alguna
duda o mat iz
No, sin duda
alguna


Consi dera que ti ene Ud. un j efe ecuni me y
con personal i dad?
56%
25%
19%
0%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o mat iz
No, con alguna
duda o mat iz
No, sin duda
alguna

Considera que tiene Ud. un jefe distante y con el
que no tiene comunicacin alguna?
6%
17%
11%
67%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o mat iz
No, sin duda
alguna


Su jefe o jefes son demasiado exigentes, a su
juicio, con Ud. en su trabajo?
6%
18%
41%
35%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o mat iz
No, sin duda
alguna

Siente que existe falta de comprensin hacia Ud.
por parte de su jefe o jefes?
6%
12%
29%
53%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o mat iz
No, con alguna
duda o mat iz
No, sin duda
alguna

- 31 -

CONSIDERA A SU JEFE AUTORITARIO?
6% 6% 6%
83%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o mat iz
No, con alguna
duda o mat iz
No, sin duda
alguna

Trabaja con su jefe y compaeros, a su juicio, en
autntico equipo?
39%
22% 22%
17%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o mat iz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna


Se sienten a gusto los colaboradores con el trato de sus jefes hacia ellos.
Consideran a sus jefes como personas participativas no autoritarias. Creen verse en
algn momento perjudicado por rumores o comentarios que le lleguen a su jefe
respecto a su comportamiento o actividad laboral. Creen mantener una excelente
comunicacin con sus autoridades.
En general sienten una gran satisfaccin con las relaciones personales y
profesionales con sus jefes. Pero piensan que las sugerencias son escuchadas pero
no cumplidas.

Recomendaciones:

Es necesario tomar en cuenta las necesidades y sugerencias que los trabajadores en
algn momento hacen a sus jefes, porque de ah se puede conseguir un
mejoramiento en el rendimiento laboral y en las relaciones personales con sus
jefes.

6. AREA DE EVALUACION: Formacin acadmica:

- 32 -
El puesto que ocupa en la Facultad est en
relacin, en su caso, con la titulacin acadmica
que Ud. tiene?
56%
22%
11% 11%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna

El puesto que ocupa en la Facultad est en
relacin, en su caso, con la experiencia anterior
que Ud. tena cuando entr en ella?
71%
6% 6%
18%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o mat iz
No, con alguna
duda o mat iz
No, sin duda
alguna


Piensa que los puestos mejores o ms
importantes que el suyo estn ocupados por
personas de menos nivel, capacidad y experiencia
que Ud.?
11%
17%
28%
44%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o mat iz
No, con alguna
duda o mat iz
No, sin duda
alguna

Considera que su trabajo, en el puesto que
actualmente ocupa, est suficientemente
reconocido y considerado por su jefe o jefes?
41%
29%
18%
12%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o mat iz
No, con alguna
duda o mat iz
No, sin duda
alguna


Los colaboradores de la institucin se sienten a gusto en sus actividades laborales,
pero creen no tener una realizacin plena en su puesto por estar ocupados puestos de
trabajo que por su formacin acadmica les corresponde por personas no capacitadas
para ello.

Existe una desmotivacin hacia el sentido de formacin continua por las pocas
posibilidades de ascenso. Consideran que por su nivel acadmico pueden ser mejor
remunerados en otra institucin.

Recomendaciones:

Se debera realizar un estudio de manera que se pueda conocer que las personas estn
ocupando el cargo que realmente les corresponda, tomando en consideracin la
formacin acadmica, experiencia y afinidad a la tarea.

7. REA DE EVALUACIN: Remuneracin:

- 33 -
Deseara cambiar de puesto de trabajo, aun sin
cambio en la remuneracin?
17%
6% 6%
72%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o mat iz
No, sin duda
alguna

CONSIDERA QUE ESTA BIEN REMUNERADO?
11%
6%
17%
67%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o mat iz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna



De acuerdo con l os suel dos que exi sten en su
Facul tad, cree que debera de ganar ms?
83%
0%
11%
6%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o mat iz
No, sin duda
alguna

Considera que entre sus compaeros y Ud. no
hay proporcionalidad entre trabajo efectuado y
remuneracin percibida?
18%
35%
24% 24%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna


Consi dera que por su experi enci a l aboral o
formaci n y ti tul aci n acadmi ca podra ganar
ms en otra Insti tuci n?
11%
61%
6%
22%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o mat iz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna

Le retiene en la bsqueda de mejor
remuneracin, fuera de su Institucin, la dificultad
que cree existe de encontrar trabajo.
28%
22%
28%
22%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o mat iz
No, sin duda
alguna


Cree Ud. que no sera di fci l mej orar en otra
Insti tuci n sus condi ci ones sal ari al es actual es?
24% 24% 24%
29%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o mat iz
No, con alguna
duda o mat iz
No, sin duda
alguna

Piensa que la remuneracin no lo es todo y que
existen otros factores que le compensan?
50%
17% 17% 17%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o mat iz
No, con alguna
duda o mat iz
No, sin duda
alguna

- 34 -



La gran parte de la poblacin encuestada coincide que existe una mala remuneracin
dentro de la institucin. Creen que el factor salario sera una forma de motivacin
para todos los empleados. Piensan en la dificultad de encontrar un trabajo mejor
remunerado.

Estn concientes de que la remuneracin no es el nico factor para la motivacin.
Pero que en la situacin actual de pas es necesario tomar en cuenta las necesidades
econmicas de los trabajadores.

Recomendaciones:

Se podra elaborar un plan de remuneracin variable que consiste en pagar al
colaborador tomando en cuenta sus actividades, metas cumplidas, formacin
acadmica, etc. y de esta manera estaremos incentivando a un crecimiento
profesional y eficiente para no caer en la monotona del trabajo.

8. REA DE EVALUACIN: Comunicacin:

Cree que existe buena comunicacin de arriba a
abajo, en su Facultad entre jefes y subordinados?
17%
44%
11%
28%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o mat iz
No, con alguna
duda o mat iz
No, sin duda
alguna

Cree que exi ste buena comuni caci n de abaj o
a arri ba, en su Facul tad, entre j efes y
subordi nados?
22%
39%
17%
22%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o mat iz
No, con alguna
duda o mat iz
No, sin duda
alguna


Consi dera que exi ste i gual dad, en l a
remuneraci n perci bi da en trabaj os si mi l ares
dentro de su Facul tad, entre hombres y
muj eres?
31%
25%
19%
25%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o mat iz
No, sin duda
alguna
- 35 -
Concuerda que existe una buena comunicacin tanto con sus jefes como con sus
compaeros de trabajo; al parecer las relaciones interpersonales es lo que mejor
funciona dentro del ambiente laboral, sin descartar que existe un cierto porcentaje de
personal que siente la falta de tomar en cuenta necesidades y sugerencias que les
permita mejorar en su trabajo.


9. REA DE EVALUACIN: Estabilidad Laboral:

Considera Ud. que tiene un cierto nivel de
seguridad en su puesto de trabajo, de cara al
futuro?
50%
17%
22%
11%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o mat iz
No, con alguna
duda o mat iz
No, sin duda
alguna

Consi dera Ud. que en su Insti tuci n sol amente
se funci ona con contrataci n temporal
conti nuamente, si n i mportar otras
consi deraci ones en el trabaj o?
22%
0%
28%
50%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna


Por esa inseguridad hacia su futuro en la
Institucin, se siente Ud. sin motivacin ni lazos
de unin alguna con su trabajo?
12%
6%
35%
47%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna

Consi dera que es posi bl e l a promoci n en l os
puestos de trabaj o en su Facul tad, en base
ni camente al trabaj o desarrol l ado,
i denti fi caci n con l a empresa, rendi mi ento
l aboral , experi enci a y val a aportada?
35%
12% 12%
41%
S, sin duda
alguna
S, con alguna
duda o matiz
No, con alguna
duda o matiz
No, sin duda
alguna

Sin duda los colaboradores administrativos de la Facultad de Medicina se sienten
plenamente estables en su puesto de trabajo, a parte de demostrar una satisfaccin al
momento de desempear sus labores, creen seguir colaborando en la institucin en
un futuro.

Recomendaciones:

El personal siente una estabilidad laboral, pero si es necesario motivar, ascender y
mejorar en los puestos de trabajo.
- 36 -
1.5. CONCLUSIONES

C Cu u l l e es s e el l s se en nt ti ir r d de e l lo os s c co ol la ab bo or ra ad do or re es s? ?

Desmotivacin por la falta de incentivos por parte de las autoridades.
Baja remuneracin.
Pocas posibilidades de ascenso.
Poca comunicacin con las autoridades.
Infraestructura no ptima para el desarrollo de los colaboradores.
El proyecto debera ser aplicado a la autoridades tambin.
Realizar con ms periocidad talleres que ayuden al crecimiento emocional.
Los talleres deben realizarse con todo el grupo de la Institucin, y no ser
divididos, ya que esto les permite interactuar entre ellos.
Mayor ahnco en el control de la asistencia.
El cambio de los altos mandos produce inestabilidad emocional en los
colaboradores.

C Co on nc cl lu us si io on ne es s y y R Re ec co om me en nd da ac ci io on ne es s F Fi in na al le es s a ac ce er rc ca a d de e l la a E En nc cu ue es st ta a d de e C Cl li im ma a
L La ab bo or ra al l
Antes de detallar nuestras conclusiones finales, queremos acotar que hay una cierta
disonancia entre lo que los participantes nos manifestaron en los talleres y lo que
pudimos valorar en las encuestas que realizaron, por lo que seguidamente de ste
anlisis pondremos a consideracin algunas recomendaciones que engloban y
equilibran este particular.

Es indispensable recomendar realizar un diagnostico de necesidades a nivel
personal y profesional a fin de que las actividades que realizan en la
institucin vayan en sinergia con sus intereses personales y de la misma
manera obtener colaboradores con alto grado de desempeo. As tambin
podremos determinar cuales son las necesidades de herramientas de trabajo e
infraestructura que en algn grado importante tambin influyen en los
resultados finales que obtenemos de los trabajadores.

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Hay una necesidad evidente de formacin emocional y personal que debe
realizarse abarcando todas las jerarquas de la Facultad, para que as pueda
haber una mayor interaccin entre el universo entero.

Debido a que un porcentaje representativo de la poblacin que iba a participar
de los talleres no asisti, recomendamos un mayor control acerca de la
participacin y puntualidad del mismo.

Respecto a la remuneracin creemos que es necesario crear planes de
remuneracin variable, en los cuales el salario que perciba cada persona
vaya acorde al trabajo que desempea y sobre todo a la capacidad de
iniciativa y perseverancia para lograr las metas propuestas en dichos
proyectos.