EJERCICIOS Y LECTURAS PARA LA REFLEXIN Y COMPRENSIN DE LAS IDEAS ABORDADAS EN EL TEMA 1 1.

Sobre la divisin del trabajo a) La fbrica de alfileres de Adam Smith y las economas de escala The Wealth of Nations of Adam Smith (1776) begins with the statement: The greatest improvement in the productive powers of labor and the greater part of the skill, dexterity, and judgement with which it is anywhere directed, or applied, seem to have been the effects of the division of labor. Next follows the famous example of the increasing returns to scale arising from the division of labor and specialization in pinmaking: a workman not educated to this business nor acquainted with the use of the machinery employed in it could scarce, perhaps, with his utmost industry, make one pin in a day, and certainly could not make twenty. Not only the whole work is a peculiar trade, but it is divided into a number of branches. One man draws out the wire, another straights it, a third cuts it, a fourth points it, a fifth grinds it at the top for receiving the head; to make the head requires two or three distinct operations; to put it on, is a peculiar business, to whiten the pins is another; it is even a trade by itself to put them into the paper; and the important business of making a pin is, in this manner, divided into about eighteen distinct operations, which, in some manufactories, are all performed by distinct hands, though in others the same man will sometimes perform two or three of them. I have seen a small manufactory of this kind where ten men only were employed, and where some of them consequently performed two or three distinct operations. Those ten persons, therefore, could make among them upwards of forty-eight thousand pins in a day. Each person, therefore, making a tenth part of forty-eight thousand pins, might be considered as making four thousand eight hundred pins in a day. But if they had all wrought separately and independently, and without any of them having been educated to this peculiar business, they certainly could not each of them have made twenty, perhaps not one pin in a day; that is certainly, not . . . what they are at present capable of performing, in consequence of a proper division and combinations of their different operations. To take advantage of the benefits of the division of labor, however, the magnitude of output should be large enough. We cannot imagine having a division of labor just to produce one pin a day. According to Smith, a large scale of production enables division of labor, and the division of labor is the very source of the increasing returns to scale in production: This great increase of the quantity of work which, in consequence of the division of labor, the same number of people are capable of performing, is owing to three different circumstances; first, to the increase of dexterity in every particular workman; secondly, to the saving of the time which is commonly lost in passing from one species of work to another; and lastly, to the invention of a great number of machines which facilitate and abridge labor, and enable one man to do the work of many. Pregunta: 1) Si bien la divisin del trabajo es un aspecto fundamental para mejorar la productividad laboral, Cules son los lmites para implementar la divisin de tareas? 2) Cul puede ser la consecuencia de una excesiva divisin del trabajo dentro de las empresas? 3) A nivel de la estructura econmica de un pas, Cul es el efecto que la divisin del trabajo tiene sobre el mapa empresarial de un pas cmo se puede visualizar-?

2. Sobre las frmulas organizativas y los instrumentos de coordinacin a) Contratacin de servicios jurdicos Pregunta: 1) Plantee tres modalidades organizativas que una empresa tiene para hacer frente a sus problemas de ndole legal. 2) Piense en algn factor que podra afectar/incidir sobre la eleccin de alguna de esas modalidades y por qu.

b) El gigante energtico Exxon: Dentro de su organizacin tienen lugar transacciones entre divisiones, como cuando la divisin de petrleo enva petrleo a la divisin petroqumica, que posteriormente lo procesa para obtener productos qumicos. A su vez, dentro de la divisin petroqumica, pueden producirse intercambios similares, como cuando los productos qumicos son producidos por una unidad de negocio y se envan a otra para ser procesados y convertirse en productos qumicos especializados. A menudo estas transacciones se efectan a cambio de un precio interno, el precio de transferencia. Hablamos de un Mercado interno de bienes. La direccin corporativa asigna sus recursos financieros hacia las divisiones cuyos planes se ajusten mejor a la estrategia corporativa y generen los beneficios ms altos (hacia su mejor uso). Hablamos de un Mercado interno de capitales. En aquellos casos en los que las divisiones compiten por los mejores recursos humanos, los miembros de la organizacin pueden buscar mejorar en su carrera tratando de conseguir dentro de la organizacin mejores puestos con salarios ms altos. Hablamos de un Mercado interno de trabajo. Pregunta. Qu le sugiere esta lectura en relacin con los instrumentos de coordinacin utilizados por la empresa Exxon? c) El mercado de capitales (ej. la bolsa de valores) Este mercado utiliza el precio como principal instrumento para coordinar ofertas y demandas. Sin embargo, podemos comprobar que tambin operan, al menos, dos mecanismos caractersticos de las empresas en la coordinacin. En primer lugar, el mercado se encuentra regulado, tanto por el gobierno (mediante las leyes que regulan los mercados de valores), como por la junta sindical de la bolsa (mediante la fijacin de condiciones para la cotizacin). Estas regulaciones especifican las reglas que deben cumplir las distintas partes en el mercado. Por otro lado, el mercado de valores se encuentra supervisado por organismos como la la Securities and Exchange Commission (en EEUU) o la Comisin Nacional del mercado de Valores (CNMV). Estos rganos poseen el poder de interferir en la libre interaccin en el mercado, por ejemplo pudiendo suspender la cotizacin de una empresa cuando existen fuertes indicios de irregularidades o de mala conducta Pregunta. Qu le sugiere esta lectura en relacin con los instrumentos de coordinacin utilizados por el mercado de valores?

d) La estandarizacin de los procesos operativos: el caso del hospital Aravind El hospital indio Aravind Eye es una organizacin misionera y su xito muestra el tipo de impacto que puede ser conseguido cuando la organizacin es diseada en apoyo de la estrategia. Aravind ha hecho elecciones inteligentes respecto a la escala, alcance y estructura desde su fundacin en 1976 por parte de un cirujano ocular retirado, el Dr. Govindappa Venkataswamy. Comenz con un pequeo hospital privado, sin nimo de lucro, con 20 camas. En 25 aos, Aravind se ha convertido en el mayor proveedor de ciruga ocular del mundo, llevando a cabo 180.000 operaciones de cataratas cada ao, el 70 por ciento de ellas gratuitas. La visin y los mtodos del doctor Venkataswamy le deben mucho a Henry Ford (el mismo doctor Venkataswamy reconoce a McDonald's como su inspiracin; los principios son los mismos). En La India, millones de personas sufren de ceguera debida a las cataratas y la mayor parte pueden ser curadas con una simple operacin. El desafo de gestin es hacer la operacin asequible. El sueo del doctor Venkataswamy era, en cierto sentido, construir un hospital ocular para la multitud. La ciruga de cataratas es el Modelo T del doctor Venkataswamy. Centrndose en este nico producto, Aravind ha diseado un proceso de lnea de ensamblaje extraordinariamente eficiente y de alto volumen. Cada paso ha sido estandarizado, desde la exploracin del paciente y registro hasta la propia ciruga. El quirfano est diseado para maximizar la productividad de las intervenciones. Mientras que se opera a un paciente, el siguiente est siendo preparado en una segunda mesa. Cuando la primera operacin termina, la operacin puede comenzarse inmediatamente con el siguiente paciente, y asi sucesivamente, de un lado a otro. Las intervenciones han abandonado cierta autonoma para seguir, paso a paso, un procedimiento operativo estandarizado. Podemos rechazar el estilo de orden y control como una vuelta a la era industrial, aunque la estandarizacin como principio de diseo est viva y todava produce milagros de productividad. De acuerdo con un informe reciente, realizar una operacin de cataratas le cuesta a Aravind unos 10 dlares, lo que un hospital normal de Estados Unidos cuesta 1.650 dlares. e) La normalizacin de reglas: la formacin en Disney La compaa Disney es bien conocida por la rigurosa formacin que ofrece a cada nuevo empleado. Los cursos son impartidos en la facultad de la Universidad Disney, la organizacin dedicada a la formacin de la propia Disney. El curso de introduccin se denomina Tradiciones Disney y es diseado para que los nuevos miembros del equipo Disney puedan familiarizarse con nuestras tradiciones, filosofas, organizacin y la forma en que hacemos negocios (Perfil Corporativo de Disney). Los formadores entrenan a los nuevos empleados en relacin a cuestiones sobre las caractersticas distintivas de Disney, su historia y mitos. Los formadores tambin ponen de relieve constantemente los valores y normas que Disney mantiene con cario.

Formador: En qu negocio nos encontramos? Todo el mundo sabe que McDonald's hace hamburguesas. Qu hace Disney? Nuevo contratado: Hacer a la gente feliz. Formador: S, exactamente! Hace a la gente feliz. No importa quines sean, qu lenguaje hablen, cul sea su trabajo, de dnde vengan, cul sea su color, o cualquier otra cosa. Aqu les hacemos felices... En los libros de texto de la Universidad se refuerzan los valores y normas: En Disneyland nos cansamos, pero nunca nos aburrimos, e incluso si tenemos un da duro, parecemos felices. Tiene que mostrar una sonrisa sincera. Debe surgir desde el interior... Si ninguna otra cosa le ayuda, recuerde que se le paga por sonrer. Reflexin: Piense en los aspectos fundamentales que entraa la coordinacin de tareas en la organizacin de la actividad econmica y recapacite sobre qu aspecto se est poniendo nfasis en estos casos. f) The HP Way (lectura opcional)

En 1939 Bill Hewlett y Dave Packard, dos ingenieros de 26 aos fundaron la compaa HewlettPackard en un garaje en Palo Alto, California. Este garaje es considerado por algunos como el lugar de nacimiento de Silicon Valley. Los fundadores infundieron a su compaa un espritu emprendedor e innovador, convirtindose en un smbolo de inventiva. Tambin se convirti en muy conocida por sus principios empresariales, recogidos en The HP Way. La forma de hacer los negocios de HP resaltaba los siguientes valores: Hacer una contribucin tecnolgica a la sociedad Respeto y oportunidades para sus empleados Ser un ciudadano responsable en las comunidades en las que se encuentre presente Crecimiento rentable como forma de conseguir los otros valores y objetivos.

The HP Way proporcion a la compaa un enorme xito. Sus famosos productos incluan calculadoras de mano e impresoras. Al final del siglo sus ventas se aproximaban a los 50 billones de dlares y empleaba a 80.000 personas. Sin embargo, tal y como nuestro modelo organizativo predice, HP ha encontrado una dificultad creciente para mantener su espritu emprendedor e innovador conforme creca hasta llegar a su enorme tamao actual. El desarrollo de nuevos productos era decepcionante, el crecimiento estaba flaqueando y la rentabilidad estaba decreciendo rpidamente. Adems, haba desarrollado la imagen de un gigante lento y torpe y era apodado como la Dama Gris de Silicon Valley. En 1999, el consejo de HP tom la radical medida de buscar fuera de la compaa un nuevo presidente y director general. Nombraron a Carly Fiorina, la primera mujer que encabezaba una compaa incluida en el Dow Jones Industrial Average. Esta se encontr con una compaa que todava se encontraba en un nirvana de valores esenciales de la empresa: respeto,

integridad, trabajo en grupo, contribucin, pero que tambin se haba convertido en una suave burocracia de derecho y consenso, compuesta por una coleccin de tribus. Para revitalizar esta compaa, Carly Fiorina lanz el eslogan preserva lo mejor, reinventa el resto. Volviendo a los orgenes de la compaa, HP emiti nuevas Reglas del garaje que incluan: Confa en que puedes cambiar el mundo. Comparte herramientas, ideas. Confa en tus colegas. No a la poltica. No a la burocracia. (Estas son ridculas en un garaje). Las ideas radicales no son malas ideas. Haz una contribucin cada da. Si esta no contribuye, no abandona el garaje. Confa en que juntos podemos hacer cualquier cosa.

Carly Fiorina reestructur la compaa, reduciendo drsticamente el numero de divisiones de producto de 83 a 16. Adems recort costes y la plantilla (el 5% de la fuerza de trabajo) y reorient a la compaa hacia lo que era una compaa centrada en el servicio en lugar de una empresa centrada en el hardware. El 4 de septiembre de 2001, Carly firoina anunci que HP deseaba comprar Compaq, un gran fabricante de ordenadores personales por 19 billones de dlares. por primera vez en mucho tiempo, IBM tendr un competidor lo bastante fuerte como para hacerle frente, dijo Carly firoina, sin embargo, los analistas consideraron esta accin como un movimiento de defensa clsico en una industria en consolidacin. Durante los aos siguientes, HP luch para integrar Compaq adecuadamente y Dell estaba incrementando su cuota de mercado. El precio de las acciones de HP se vio afectado y se produjo una fuerte contienda entre Carly firoina y Walter Hewlett, el hijo de Bill y miembro del consejo de HP. En 2005, Fiorina fue despedida. Una vez ms, se ponan de manifiesto las dificultades de las empresas de xito para mantener su xito. Reflexin: Piense en como un exceso de normalizacin en las empresas puede incidir sobre su capacidad de innovacin. 3. Sobre las instituciones y la organizacin de la actividad econmica Pregunta: Ponga un ejemplo de dos instituciones y describa su efecto sobre la organizacin de la actividad econmica