CULIP & CENTER: Effective Public Relations define las relaciones pblicas pero solo aquellas que se entienden

como eficaces. Se da a las relaciones pblicas una categora sistmica, esto es, las relaciones pblicas entendidas como un sistema compuesto por subsistemas interrelacionados entre s, de forma que la alteracin de uno de ellos afecta al resto. La sociedad es un sistema compuesto, igualmente, por subsistemas. Tiene una naturaleza cambiante que obliga a sus miembros a comunicarse para averiguar la mejor direccin hacia el cambio, con el fin de hallar un camino que ajuste las diferencias entre unos u otros que facilite la evolucin de todos sin perder el marco comn. Para afrontar los cambios de la sociedad, los elementos de este cambio deben comunicarse. Son las relaciones pblicas, las que dirigen la accin comunicativa de las organizaciones con su entorno. 1-. Ajuste al entorno: si una institucin quiere vivir en una sociedad cambiante, debe ajustarse a las circunstancias del entorno. Se trata de conciliar los intereses de la organizacin con el inters pblico. Incluso a veces hay que supeditar los intereses de la empresa a los de la propia sociedad. Esto es muy difcil porque es necesario encontrar un punto de equilibrio entre la sociedad y nuestra empresa. 2-. Comunicacin bidireccional: por el principio de interdependencia entre los distintos sectores de la sociedad, estos necesitan una relacin informativa en igualdad de condiciones. Es imposible ajustarse al entorno si no hay comunicacin en el mismo. Cualquier emisor tiene que realizar necesariamente intercambio comunicativo con sus pblicos debido al principio de interdependencia. 3-. Perspectiva sistmica: la concepcin de interdependencia entre los elementos de la sociedad,
entendida como sistema. La teora general de sistemas es la base para posteriores estudios de las relaciones pblicas.

4-. Carcter General de las relaciones pblicas : dar rango de gerencia en las actuaciones en el
mbito de la comunicacin. 5-. Funcin directiva: las relaciones pblicas deben pasar del nivel de gerencia hasta los ms altos niveles jerrquicos.

6-. Planificacin por objetivos: las personas encargadas de las relaciones pblicas deben ser
capaces de recopilar ideas, opiniones y actitudes de los pblicos vinculados a la organizacin para poder decidir las actuaciones en comunicacin. Han de ser capaces de examinar la coherencia, la armona que hay entre las opiniones-ideas de pblicos y las opiniones-ideas de la organizacin. Proponer programas de comunicacin. Servir de portavoz de la organizacin ante los pblicos. Colaborar en el sistema informativo hacia los pblicos.

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TEMA PBLICAS.

2.

LA

RELACIN AFINES.

COMUNICATIVA CONCEPTUAL

DE DE

LAS LAS

RELACIONES ACCIONES

DELIMITACIN

COMUNICATIVAS

No todo proceso de influencia es persuasivo y no todo intento de influencia es negativo. Hay que tener mucho cuidado porque se tiende a emplear la persuasin para procesos de influencia que no son persuasivos y tambin para los procesos de influencia con connotaciones negativas. Se suelen atribuir a la palabra persuasin sinnimos como seduccin, elocuencia, oratoria, demagogia, violencia fsica, 2.1. Concepto de persuasin: La palabra persuasin proviene del vocablo latino "persuasio" que, a su vez, se forma a partir del vocablo "suadeo" que significa hallar gusto en algo o hacer que algo le guste a alguien (se necesitan al menos dos personas). Por tanto persuadir viene a significar la accin de incidir en el nimo de alguien para conducirlo con razones y suavemente (es decir, con gusto) bien a reafirmar la opinin existente o a modificarla. Segn la Real Academia de la Lengua, persuasin es inducir o mover a uno con razones a creer o a hacer algo. Elementos que interviene en la accin de persuadir: 1. Al menos dos sujetos. 2. Entre los que tiene que haber una comunicacin, y esto hace referencia a los medios persuasivos con el intento de influir. PROCESO DE INFLUENCIA. 3. Nivel en el que consigue influir (pensamiento o comportamiento) que crea o haga algo. Se trata de una accin o intencin consciente. Siempre hay un intento consciente de persuadir. El objetivo es que se modifiquen o reafirmen sus creencias o que se modifiquen o mantengan sus hbitos de comportamiento. Creer o hacer algo, por lo que se mueve tanto en el terreno del pensamiento como en el del comportamiento. Por tanto, la persona tiene algo que ver con una relacin de dependencia persuadido). 2.2. Persuasin y conviccin: Ambos son procesos de influencia de carcter intencional. Tanto convencer como persuadir buscan incidir sobre algo intencionalmente. La diferencia estriba en que la conviccin es un cambio de la opinin, se mueve nicamente en el terreno del (persuasorcatequizacin, etc.

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pensamiento, del raciocinio, y por eso se mueven con argumentos. Mientras que la persuasin tiene como objetivo ltimo, ms que un cambio de pensamiento, llegar al terreno del comportamiento, llegar a la accin. No se conforma slo con un cambio de opinin, sino que aspira a influir adems en su comportamiento. Ojo! la conviccin podra acabar en la accin, pero este no es su objetivo final, no es lo que busca. Mientras que la conviccin tiene un carcter fundamentalmente racional, recurre al razonamiento lgico, la persuasin apela tambin al mundo afectivo, a la emocin, para lograr movilizar a la accin. La actuacin persuasiva es una especie de amalgama que mezcla emocin y razonamiento, por lo que es un proceso complejo. Adems no se puede concebir la persuasin si no 2.3. Persuasin y seduccin: Ambos son procesos de influencia, ambos buscan moverse en el terreno de la accin pero la diferencia es que, mientras que la seduccin no apela al razonamiento, la persuasin s lo hace, es decir, la seduccin busca mover a la accin apelando a la emocin sin pasar nunca por el filtro de la razn. Mientras que la persuasin busca la reflexin. Busca el debate intelectual, busca convencer, la seduccin no. La seduccin jams perseguir esto. La persuasin es conviccin ms seduccin. Si slo hay una de las dos, ya no es persuasin, y adems no producirs efecto a largo plazo, ya que la tendemos a equilibrar razn y emocin. La comunicacin persuasiva no carece de informacin es ms, puede hacer llegar mejor la informacin. 2.4. Persuasin y coaccin: Ambos son procesos de influencia. La coaccin es la fuerza o violencia que se hace a una persona para obligarla a que diga o haga algo, es decir, est caracterizada por el empleo de la fuerza (amenaza, coaccin psicolgica, apelacin al miedo, etc.) y su objetivo es conformar el actuar del coaccionado a los deseos del que coacciona. El coaccionado acta en contra de sus deseos, si no, no sera necesario el recurso a la fuerza. En la coaccin lo fundamental es que el coaccionado no tiene libertad para elegir. En la persuasin nunca hay recurso a la violencia ni se emplea la imposicin. En la persuasin hay un respeto a la libre decisin del receptor, es decir, el persuasor busca convencer y mover a la accin pero dejando siempre ms de una posibilidad de actuacin, es decir, el persuasor trata de conducir hacia una de las varias opciones. El persuadido puede actuar o no actuar, no esta obligado. La efectividad de la coaccin, en cambio, reside en el miedo del se apela al razonamiento.

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receptor a sufrir amenazas o castigos si no acta como se le pide. comportamiento, aunque el otro no est a favor de ello. 2.5. Persuasin y manipulacin:

En la coaccin no hay

un cambio de pensamiento, ya que ste es libre, y el que coacciona slo busca cambiar el

Manipular es operar con las manos y originariamente se aplicaba a la alquimia, el arte, la orfebreray estaba muy ligada a las actividades cientficas por cuanto significaba tratar algo con las manos. Intervenir sobre la naturaleza, sobre sus elementos. Con la Revolucin Industrial, la palabra manipular ya no slo se refiere a las manos, sino tambin a las mquinas, herramientaspero sigue siendo intervenir sobre los elementos de la naturaleza. Hoy en da, el trmino manipulacin se ha trasladado al mbito de la comunicacin ya que: 1.Es utilizar a las personas. 2.transforma la naturaleza de las cosas, es decir, tergiversando la realidad. Tergiversar, modificar o cambiar los hechos en un sentido determinado siguiendo unas orientaciones prefijadas y con el fin de controlar los comportamientos. Bsicamente la manipulacin es sinnimo de mentira. Cuando hay mentira no hay comunicacin. No existe comunicar una mentira porque comunicar implica una realidad. En la persuasin nunca hay mentira. Si hay mentira ya no es persuasin. En la manipulacin no existe la argumentacin que hay en la persuasin, ni el razonamiento que hay en la conviccin. En la conviccin las premisas de razonamiento tienen que ser ciertas y verosmiles (posibilidad de ser cierto) tanto para el orador como para el que escucha. En la manipulacin, sin embargo, las premisas pueden presentarse como verosmiles incluso como ciertas pero siempre son falsas y, adems, el que habla lo sabe. La manipulacin a veces est mezclada con informacin verdadera (para ganar eficacia), pero siempre hay algo falso. 2.6. Persuasin y relaciones pblicas: las relaciones pblicas se mueven fundamentalmente en el terreno de la persuasin, es decir, la accin de relaciones pblicas emplea la apelacin al pensamiento y adems en el terreno del comportamiento. Busca modificar opiniones y actuaciones. En las relaciones pblicas se ve un claro ejemplo de la amalgama entre sentimiento y razn. No se mueve en el

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terreno de la manipulacin, aunque potencialmente, lo puede hacer de manera sutil, pero entonces dejara de ser comunicacin y, por lo tanto, no hablaramos de relaciones pblicas. Crecientemente, las relaciones pblicas recurren al modo informativo periodstico, con intencin persuasiva, para ganar credibilidad. Si no encajan su mensaje en el terreno informativo, las relaciones pblicas no llegarn a sus pblicos. Cada vez ms, adoptan modos informativos, es decir, actuaciones para lograr ocupar un espacio informativo en los medios. Es mucho ms eficaz, mucho ms que publicar un faldn publicitario, crear un evento que genere noticia, que ocupe un espacio no publicitario sino informativo. Esto cada vez hace ms difusa la barrera entre relaciones pblicas y periodismo, lo cual no es ni positivo ni negativo, pero es un hecho que hay que tener en cuenta. Esto viene a indicar el extenso e intenso desarrollo de las relaciones pblicas en el mundo actual. Que la informacin poltica se partidice no significa que sean relaciones pblicas.

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TEMA 3. LOS MODELOS PARA EL ESTUDIO DE LAS RELACIONES PBLICAS. EL CONCEPTO DE EXCELENCIA. CRTICAS Y TENDENCIAS ACTUALES.
Grunig y Hunt (Managing Public Relations- proponen los cuatro modelos-, Excellence in Public- de los cuatro modelos destacan que el excelente es le bidireccional asimtrico). Parten (para hacer la clasificacin de los modelos)de la concepcin sistmica de la sociedad de Cutler y Center:un sistema compuesto por organizacines humanas que son interdependientes y que consideran que tanto la sociedad en su conjunto, como las organizaciones, tiene que estar abiertas a su entorno(ante problemas del entorno, la organizacin tiene que tomar las decisiones conociendo lo que hace su entorno para actura coordinadamente).Las relaciones pblicas cumplen la funcin de crear y administrar las vas de la comunicacin entre los diferentes elementos que componen la sociedad; pero este flujo de comunicacin ha de ser de doble sentido (feedback o bidireccionalidad) que gue el comportamiento de cada institucin. Nuestra sociedad es enormemente dependiente de la comunicacin. La principal aportacin de estos autores son sus modelos. Un modelo designa un conjunto de valores y de esquema de comportamieno que adopta un departamento de relaciones pblicas (o una persona dedicada a las relaciones pblicas). El eje sobre el que apoyan los modelos es el eje unidireccional-bidireccional. Cuando la organizacin toma una decisin sobre el problema con una actitud predeterminada sin recavar informacin previa del pblico y por tanto, se impone, entonces practica relaciones pblicas diacrnicas o unidereccionales o asimtricas. Por el contrario una organizacin que est dispuesta a recibir informacin del pblico aceptado e incluso a cambiar su postura para ajustarse al pblico aceptado, practica relaciones pblicas sincrnicas, bidireccionales o simtricas. A partir de aqu surgen cuatro modelos conjunto de valores y de relaciones pblicas. Un modelo es un de esquemas de comportamiento que se propone como modelos el cardcter

paradigma. Al proponerse como tal, se convierte en herramienta de anlisis de la realidad prctica. Toman com o eje de la definicin de los unidireccional-bidireccional de la comunicacin, y dicen: cuando la organizacin toma una decisin sobre un problema como actitud predeterminada, sin recabar informacin

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previa del pblico afectado, y por tanto, imponindola, practicando Relaciones Pblicas diacrnicas. Cuando por el contrario, una organizacin est dispuesta a conocer a su pblico, a recibir informacin sobre l, e incluso, a modificar su postura para ajustarse a las necesidades del pblico, practica una Relaciones Pblicas sincrnicas. A partir de aqu obtenemos los siguientes modelos:el agente de prensa, el modelo de informacin pblica, el modelo bidireccional asimtrico y el modelo bidireccional simtrico. Para definir cada modelo emplean cuatro variables: su finalidad, la naturaleza de su comunicacin, su diagrama comunicativo y la naturaleza de su investigacin. 1. FINALIDAD Agente de prensa: su finalidad es hacer propaganda, extender las ideas de la organizacin an a costa de la verdad de la informacin. Modelo de Lee. Su finalidad es informativa: difundir informacin adecundose a los propios del periodismo. El profesional de las relaciones pblicas es un periodista que trabaja con los parmetros del periodismo, y su funcin es ofrecer informacin objetiva, completa, interesante... Bidireccional asimtrico: busca persuadir al pblico del punto de vista de la organizacin. Atraer a los pblicos hacia el planteamiento de la organizacin. Bidireccional simtrico: busca la comprensin mutua entre organizacin y pblico. Organizacin y pblico tratan de ponerse en sintona. 2. NATURALEZA DE LA COMUNICACIN Agente de prensa:la naturaleza de su comunicacin es unidireccional, en este caso, a costa de la verdad. No siempre es fiel a la realidad, si lo necesita tergiversa los hechos. Modelo de informacin pblica: Su naturaleza comunicativa es unidireccional pero sin tergiversacin de los hechos. La informacin es siempre verdadera. Modelo bidireccional asimtrico : Su naturaleza comunicativa es bidireccional, buscando la respuesta del pblico para persuadirle mejor, para saber como modificar mejor al receptor, peor nunca va a cambiar su comportamiento Organizacin y pblico no estn en las mismas condiciones. La organizacin domina.
Modelo bidireccional simtrico:Su naturaleza comunicativa es bidireccional, se busca la opinin del pblico para comprenderlo mejor, hasta el punto de que la organizacin est

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dispuesta a modificarse, a cambiar para ajustarse a su pblico. Ambos estn en igualdad de condiciones. Ninguno tiene una posicin dominante. Existe un equilibrio comunicativo.

3. DIAGRAMA DE COMUNICACIN Agente de prensa: En este caso el diagrama comunicativo sigue una sola direccin del emisor al receptor. Modelo de informacin pblica: En este caso el diagrama comunicativo sigue una sola direccin del emisor al receptor. Modelo bidireccional asimtrico :Su diagrama comunicativo presenta dos direcciones. En este caso, aunque el receptor emite una respuesta siempre, ste mantiene su condicin de receptor. Modelo bidireccional simtrico: el diagrama comunicativo tiene dos sentidos, la interaccin que se da entre emisor y receptor no otorga a ninguno condiciones preferentes, sino que uno y otro se confunden adoptando un papel activo en la comunicacin. 4. INVESTIGACIN Agente de prensa:En los modelos unidireccionales hay una investigacin muy precaria, en el caso del agente de prensa como mucho se contar el nmero de noticias que el agente logra. Modelo de informacin pblica : En lo que se refiere a la investigacin, el modelo de informacin pblica investiga guindose por pautas periodsticas sin evaluar las consecuencias de sus informaciones. No existe una capacidad de evaluar las informaciones a travs de las consecuencias operativas por lo tanto los datos no son interpretados, ni concluidos; los resultados se miden sin una capacidad estratgica. Modelo bidireccional asimtrico: En este caso existe una investigacin rigurosa y de carcter cientfico. Se investiga antes de planificar, de comunicarse buscando como objetivo persuadir mejor, por lo que el resultado de la investigacin es solo una modificacin del mensaje. Modelo bidireccional simtrico: La investigacin es cientfica y rigurosa para una mayor comprensin, y por tanto el resultado de la investigacin puede ser una modificacin de la organizacin.

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Modelo del agente de Finalidad Naturaleza de la comunicacin Diagrama comunicativo Naturaleza de la investigacin Figuras histricas Emisor Receptor Investigacin precaria prensa Propaganda Unidireccional

Modelo de informacin pblica Informacin Unidireccional Emisor Receptor Investigacin precaria

Modelo bidireccional asimtrico Persuasin Bidireccional Emisor Receptor Investigacin rigurosa y cientfica

Modelo bidireccional simtrico Comprensin mutua Bidireccional Emisor Receptor Emisor Receptor Investigacin rigurosa y cientfica Bernays*,

Barnum

Ivy Lee

Bernays

acadmicos, lderes profesionales

*Bernays est a caballo entre los dos modelos bidireccionales. Las dos variables que quedan, entidades de referencia y porcentaje de organizaciones practicantes, no deben tenerse en cuenta, pues son datos desfasados que no se ajustan a la actualidad y que adems se centran en organizaciones estadounidenses. Hoy en da, no hay un modelo especfico para cada tipo de organizacin, sino que cada organizacin indistintamente de la tipologa que presente tendr un modelo u otro segn sus caractersticas especficas. Segn los autores, el cuarto modelo, el bidireccional simtrico, es el mejor de los cuatro. Entre este y el modelo bidireccional asimtrico hay claras diferencias en cuanto a la prctica profesional. El modelo asimtrico tiene la deficiencia, en primer lugar, de que ignora la percepcin que desde fuera se tiene de la organizacin. Se plantea el conocimiento del pblico para persuadirle mejor, pero no para comprenderlo, por lo que tiene una percepcin interna, no externa. Otra deficiencia es que las organizaciones que presentan un modelo asimtrico, son empresas muy centralizadas, con un sistema de toma de decisiones de arriba hacia abajo.

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Son por lo tanto, organizaciones cerradas con menos mecanismo o cauces para percibir y recibir informacin del exterior, poco flexibles y, como consecuencia, poco innovadoras. Estos defectos se multiplican en los modelos unidireccionales. El modelo bidireccional simtrico, por el contrario, se preocupa por la percepcin externa. Las organizaciones que siguen este modelo son muy descentralizadas, es decir, las decisiones se toman por interaccin de los pblicos, no solo son de arriba abajo, sino que buscan la opinin en todos los rangos. Son, por tanto, organizaciones ms abiertas y flexibles, con capacidad y posibilidad de ajuste al entorno y de capacidad de modificacin. Esto permite, como consecuencia, una mayor innovacin, y por tanto, una mayor responsabilidad, autonoma y capacidad para resolver los conflictos. En organizaciones que utilizan un modelo simtrico se est ms prximo al cliente, se tiene ms iniciativa, se pone ms nfasis en la accin, se centran ms en las personas que en la productividad y son organizaciones con organigramas sencillos. La crtica que se le hace a este modelo est en que aunque se diga que no se centra en la productividad, esto no es cierto, pues la preocupacin por las personas busca ante todo un aumento de la productividad, es decir, es una preocupacin interesada. La mutua reprocidad domina en el modelo simtrico, es decir, si ganas t, gano yo, por lo que me interesa que ganes t, es un principio egosta, el principio de beneficio recproco. Crticas a la propuesta de modelo y al modelo excelente El gran problema con el que nos encontramos es el idealismo: si se hace siempre lo que el pblico quiere dnde est la definicin de identidad de la empresa?. l pblico no est siempre capacitado para tomar las decisiones, ya que no tiene por qu disponer de los datos que favorecern a la empresa. Por lo tanto, es la opinin del pblico la mejor opcin?: - La identidad de la organizacin queda diluida. - Si los intereses del pblico y los de la organizacin no coinciden, es todava peor la situacin. Aqu es donde realmente se plantea el problema de la simetra: no siempre el pblico est capacitado para saber lo que ms conviene a la organizacin. Una organizacin no debe nunca operar independientemente de los pblicos, pero tampoco es correcto que acte siguiendo siempre el criterio de los pblicos.

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Grunig y Hunt hacen una reconsideracin del modelo: lo dibujan en un continuo, donde sitan: a) La organizacin en un extremo, con las decisiones en las que domina el inters de la organizacin. Se utiliza una estrategia de enfrentamiento con el pblico. Asimetra a favor de la organizacin y en perjuicio del pblico. b) En el otro extremo se encuentran los pblicos, en los que dominan sus decisiones, y hay asimetra a favor del pblico. Aqu se utilizan estrategias de acomodacin. Entre un extremo y otro nos encontramos con una zona intermedia en la que salen beneficiados ambos grupos: zona win-win. Las decisiones que se tomen aqu deben beneficiar tanto a la organizacin como a los pblicos. Tambin se la denomina zona de motivacin mixta. Se trata de una zona en la que hay tanto simetra (tanto pblico como organizacin reciben un beneficio) y asimetra (en ese proceso ambas partes tienen que ceder en el total de lo que piden, y por tanto, sufren un perjuicio). En la zona win-win se busca la comprensin mutua entre la organizacin y los pblicos. Los profesionales de las relaciones pblicas tienen que encontrar este punto. Se toman las decisiones en las que las dos partes se benefician, si no, no se llegar al acuerdo o a la toma de la decisin. No hay decisin si no hay beneficio para todos. No estamos ante un modelo, por tanto, altruista, sino que es un modelo pragmtico que busca el beneficio propio a travs del beneficio del pblico. Se busca la comprensin mutua, que la organizacin comprenda a los pblicos, y estos comprendan a la organizacin. Cunado las empresas salen de la comprensin mutua, hay perjuicio empresarial, ya que a largo plazo no se fidelizan clientes. Debe haber un vnculo entre la organizacin y los pblicos. Qu pasa si hay un momento en el que las argumentaciones son contrarias, es decir, los intereses estn encontrados? En este caso habra que abordar cada caso de forma individual ya que no hay una norma generalizada para estos casos.

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TEMA 4. APROXIMACIN CRTICA A LAS DEFINICIONES DE LAS RELACIONES PBLICAS

Las relaciones pblicas son un campo cambiante y flexible con muchas innovaciones y novedades, por lo que hay que revisar constantemente el concepto habiendo mltiples definiciones, ninguna nica. Nos encontramos tambin con el florecimiento de otras actividaees relacionadas con las Relaciones Pblicas: propaganda, publicidad, publicity, public affairs, comunicacin corporativa, comunicacin institucional, comunicacin integral, patrocinio, mecenazgo, esponsorizacin, periodismo, marketing... La definicin de relaciones pblicas de la Real Academia Espaola: Actividad profesional cuyo fin es, mediante gestiones personales de prestigiarlas y de captar voluntades a su favor. ) Actividades comunicativas )Finalidad: Informar, (deficiencia) pero no slo eso, tambin prestigiar y captar voluntades a su favor. (Persuasin Modelo Bidireccional Asimtrico). Prestigiar a la organizacin. )Medios: a travs de gestiones personales (todo es mediante ellas, pero en ese momento es una novedad que entre las organizaciones tenga que haber relacin). Tambin a travs de tcnicas de difusin y comunicacin (deficiencia tambin son gestiones personales). Mediante persuasin. )Sujeto: personas, empresas, instituciones. )Modelo: Informacin Pblica. -. Definiciones propias del mbito profesional : Public Relations Society of America (Se basa en Cutlip & Center): Actividades de industria, asociacin, corporacin, profesin, gobierno u otra organizacin, para promover y sostener sanas y productivas relaciones con personas distintas, tales como consumidores, empleados o comerciales y con el pblico en general para as adaptarse a su medioambiente en beneficio de la sociedad. )Actividad: no dice cul es. Solo las comunicativas son las propias, no las comerciales aunque tengan una dimensin comunicativa. )Finalidad: ajuste al entorno en beneficio de las sociedad (bidireccional simtrico), disposicin de modificarse a s misma. Promover y sostener en el empleo de tcnicas de difusin y comunicacin, informar sobre personas, empresas, instituciones, etc. Tratado

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sanas y productivas relaciones (relaciones institucionales); cualquier organizacin para prosperar tiene que terne establecida una forma de relacionarse de forma institucional. Acomodacin al pblico. ) Medios )Sujetos: industrias, asociaciones, corporaciones, gobiernos y otras organizaciones. )Pblicos: presenta una deficiencia, pues es muy restrictiva en sus pblicos. Slo recoge las relaciones pblicas de una pequea-mediana empresa que se dedica a la produccin. No incluye a los accionistas, inversores, instituciones, empresas, medios de comunicacin. Instituto de las Relaciones Pblicas en Gran Bretaa : Deliberado, planeado y sostenido esfuerzo para establecer y mantener un mutuo entendimiento entre una organizacin y su pblico a)Finalidad: comunicacin. Intencional, planeada, sostenida, planificada previamente (calendario, distribucin de recursos...). Se extiende en el tiempo, se mantiene permanentemente. Esto hace referencia a que las relaciones pblicas son programadas, conscientes de que el esfuerzo que producen hoy tiene efectos en el futuro. b)Modelo bidireccional simtrico, pero no hay simetra pura, por lo que podra decirse que es el cuarto modelo corregido. Agrupacin Espaola de Relaciones Pblicas : esfuerzo deliberado, planificado y continuo para mantener y establecer la comprensin entre una institucin pblica o privada y los grupos o personas que estn relacionados con ellos directa o indirectamente. a) Los pblicos son todos aquellos que tienen influencia, sena nuestro target objetivo o no. b) Modelo bidireccional simtrico corregido , ya que habla de la comprensin mutua. c) Las relaciones pblicas no trabajan por efectos inmediatos, slo interesan en la medida en que contribuyen a mantener una relacin estable en el tiempo. Las relaciones pblicas no trabajan para nada, sino que afectan a la relacin (sea dandola o no) organizacin -pblico.

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International Public Relations Asociation: Las relaciones pblicas son una actividad de direccin de carcter permanente y organizado, por la cual una empresa o una organizacin pblica o privada busca obtener o mantener la comprensin, empata, y el concurso de aquellos con los que tiene o puede tener que ver. Con este fin tendr que analizar el estado de opinin hacia ella y todo lo posible su comportamiento con la prctica de una amplia informacin, obtener una cooperacin ms eficaz que tenga efectivamente en cuenta los intereses comunes. a)Actividad: comunicativa, carcter directivo (ha de estar en el elevado rango), planificacin. b)Finalidad: comprensin mutua, empata (ponerse en el lugar del otro); concurso (interaccin, que todos participen); adaptar su comportamiento e investigacin; cooperacin ms eficaz que tenga en cuenta los intereses comunes (win win). Es la definicin que mejor recoge las caractersticas del modelo bidireccional simtrico. c)Sujetos: empresas, instituciones pblicas o privadas. d)Pblicos: todos (completa), aquellos con los que tiene o puede tener que ver. No se refiere slo al pblico target, sino que habla tambin del target potencial y del prescriptor. e)Carcter permanente con efectos no inmediatos. f)Habla de investigacin Casi todas las definiciones anteriores apuntan al quinto modelo, ya que es el que profesionalmente ms compensa. HARLOW: Analiza un conjunto de definiciones profesionales realizando una compilacin. Concluye que todas las que se han dado se expresan en estos elementos: Funcin directiva que ayuda a establecer y mantener lneas recprocas de comunicacin, comprensin, aceptacin y cooperacin entre una organizacin y sus pblicos (bidireccional simtrico). Explica el quinto modelo, pero matiza mantener lneas recprocas de comunicacion. Implica afrontar problemas o cuestiones graves (lo primero que hay que hacer siempre es identificar el problema de la organizacin). Siempre la definicin del problema la hacemos en trminos resolutivos. Tener una actitud abierta, no sesgada y estar abiertos a todo tipo de comentarios y crticas para tener una visin completa. Saber valorar y captar las opiniones.

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Ayuda a los directivos a estar informados y a responder ante la opinin pblica. El buen profesional sabe proteger muy bien a su directivo de la opinin pblica informndole muy bien de todo, dndole datos, argumentos... Pueden darse tres casos de directivos: El directivo disciplinado: estudian y aprenden todo lo que les aporta el relaciones pblicas para responder a la opinin pblica, aunque sepan ms que nosotros sobre la empresa. Los directivos que creen que lo saben todo y que todo lo hacen bien, prescinden de todo tipo de orientacin, consejo, informacin, los desprecian. Es una tarea ardua pero hay que ayudarle a que est informado. El xito demostrar el valor del profesional. Por ltimo el directivo intermedio que se deja ayudar pero que cuando toma confianza en s mismo prescinde y se lanza sin consultar. Segn su comportamiento ser el ritmo de trabajo de la comunicacin para deshacer sus entuertos. Define y acenta la responsabilidad social- de la alta direccin para servir al inters pblico. Tiene que tener en cuenta las consecuencias. Ayuda a los directivos a prepararse para el cambio ya que anticipa las tendencias. Planifica, se adapta al entorno. Concepcin sistmica. Utiliza la investigacin y las tcnicas comunicativas serias y ticas como sus herramientas principales (hace referencia a la responsabilidad social de la organizacin).

TEMA 5. EL PERFIL DEL PROFESIONAL DE LAS RELACIONES PBLICAS HOY. RELACIONES PBLICAS Y MEDIOS DE COMUNICACIN. APORTACIONES 2 23

ACADMICAS Y PROFESIONALES PARA LA DEFINICIN DEL PERFIL. COMPETENCIAS Y CUALIFICACIONES QUE EXIGE EL MERCADO.
- DEFINICIN DEL PROFESIONAL DE RELACIONES PBLICAS Bernays es el primero en describir de una forma sistemtica quin es y qu hace el consejero de relaciones pblicas: es quien interpreta la realidad de la organizacin para el pblico y la realidad del pblico para la organizacin. Es quien crea canales de comunicacin entre la organizacin y sus pblicos; quien dirige, aconseja y supervisa las actividades de opinin; quien busca el consentimiento y la adhesin del pblico hacia la organizacin y quien identifica y define los problemas de comunicacin. Bernays es de los pocos acadmicas que ha dado una aportacin al papel del consejero de las relaciones pblicas. Define el perfil de un consejero de relaciones pblicas es Bernays: introduce la idea de que es el mediador entre la organizacin y los pblicos. Otros autores que definen el perfil son Cutler y Center, que dan una definicin de perfiles que bsicamente son: - El consejero de Relaciones Pblicas puede ser un tcnico de comunicacin: se mueve en el nivel del oficio. El que redacta las notas de prensa, los discursos...pero no interviene en decisiones estratgicas, slo aplica la estrategia. - Prescriptor experto en comunicacin. Tener la capacidad de prescribir significa tener seguridad para aconsejar. Debe ser capaz de gestionar conocimiento. "Es capaz de definir el problema, disear la estrategia y tomar decisiones directivas de comunicacin". - Mediador de comunicacin: entiende que un consejero de relaciones pblicas puede servir de enlace entre una organizacin y sus pblicos, es decir, arbitra interacciones, establece agendas de debate, fomenta las reacciones y la participacin, y resume y afirma los puntos de vista. Seitel da una definicin desde el mbito profesional y enumera las tareas del consejero de relaciones pblicas: - Asesora - Servicios de comunicacin: transmitir informacin hacia dentro y hacuia afuera de la organizacin. - Investigacin y anlisis sobre cuestiones pblicas. Identificar cambios de opinin, tendencias en el pblico...Hay empresas que se dedican slo a esta tarea. - Elaboracin de programas de accin en relaciones pblicas: elaboracin de planes de comunicacin.

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1. Aportaciones acadmicas y profesionales: tareas que se desarrollan en relaciones pblicas: Redaccin/Produccin de productos de comunicacin : notas de prensa, texto para la pgina web... Llevar la comunicacin interna/ comunicacin externa. Departamento RSC (Responsabilidad Social y Corporativa): actividad de comunicacin para demostrar la responsabilidad social de la empresa. Conductas ticas. Coordinacin de eventos Relacin con los medios de comunicacin : las relaciones pblicas no son slo estos, es una parte. Requiere estar constantemente demandando informacin, tiene que ser portavoz claramente definido. Recaudacin de fondos: organizaciones sin nimo de lucro. Relacin con donantes. Investigaciones de opinin, del entorno, anlisis de cobertura de medios, sondeos, focus groups... Patrocinio y mecenazgo Comunicacin de crisis: Issue management: la gestin de cuestiones problemticas. Algunos lo relacionan con la gestin de crisis, aunque no siempre adopta esta morfologa. Asesoramiento de comunicacin a los altos cargos, directivos...a los que tienen que comparecer ante los pblicos. No se les impone el tipo de ropa, se les ensea a que vean cul es el que ms le gusta. No tiene que ver slo con el estilismo, sino mas con cmo corportarse ante los medios. Relacin con inversores: comunicacin directa con el inversor para que sepa cul est siendo el curso de su investigacin. El problema de la relacin con inversores es la posible prdida de capital si no se gestiona bien la comunicacin. Comunicacin corporativa: comunicacin sobre lo que es la organizacin en s. Public affairs, todo lo que tiene que ver con la relacin con las autoridades pblicas. Relacin con el clientes: cauces de comunicacin permanentes.

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2. Cualificaciones y aptitudes: O Conocimientos tericos: Teora de la comunicacin: no bastan conocimientos psicolgicos o sociolgicos. Especficamente es necesario conocer muy bien qu es la persuasin y la estrategia, porque lo que vamos a hacer es concebir un plan estratgico. Difusin de informacin, publicacin de informacin... Economa, marketing y finanzas : hay que saber cmo funcionan las realidades econmicas, ya que el mundo empresarial es un campo grande de actuacin. Ciencias Polticas y ciencias jurdicas: las relaciones pblicas poseen un marco legal y se desarrollan dentro de un mbito social que posee unas pautas polticas. Estructura y sociologa de los medios de comunicacin : conocer cmo se organizan, cmo se establecen, cmo evolucionan, su cultura corporativa... Teoras directivas: teoras sobre las organizaciones, cmo funcionan, se dirigen, se toman decisiones. Tcnicas de investigacin: hay que saber cmo se plante un sondeo, cmo se interpretan los datos, si hay tufos... hay que sacar partido a las investigaciones hechas por nosotros o por otros pues algunos resultados pueden no sernos favorables pero salir de una investigacin mal hecha. tica y deontologa. Cuestiones globales e interculturales: no se entiende igual un concepto en un lugar que en otro. Psicologa: ya que se manejan actitudes, comportamientos, juicios...

O Competencias prcticas: Conocimientos de la tecnologa de la comunicacin: hay muchas vas y modelos de comunicacin con nuevos formatos que nos ofrecen gran cantidad de posibilidades y una mayor segmentacin. Protocolo

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 Conocimientos burocrticos: cmo funciona la administracin pblica. Capacidad para buscar informacin y actitud abierta a informar: saber captar dnde hay informacin interesante y conocer los recursos informativos de la red sobre el sector. Tener una actitud informativa, es decir, transmitir muy bien informacin hacia arriba y hacia abajo, saber quin necesita informacin, cul y cundo. Saber distinguir cundo y sobre qu las personas tienen que estar informadas. Capacidad de asumir riesgos: casi todas las decisiones se toman bajo incertidumbre porque son sobre el futuro. Actitud asesora: asesorar, aconsejar sobre comunicacin a la empresa / cliente. A veces es complicado porque puedes tener temor a que te echen. Un buen jefe no se distancia de quien le lleva la contraria porque sabe que le es fiel. Hay que tener gran confianza, honradez y tica con la organizacin en que trabajas. Actitud para dar confianza y seguridad: dar tranquilidad. Atender y escuchar al cliente, saber relacionarte con tu pblico. No es amabilidad, sino saber ponerte en el lugar del otro. Requiere gran flexibilidad, que haya feedback, es decir, una buena interaccin comunicativa. Creatividad comunicativa: tener capacidad de innovar sobre las formas de transmitir mensajes. Cierta capacidad de juicio para saber qu necesito y saber evaluar. Capacidad para proteger los intangibles de la organizacin : es decir, el valor aadido de nuestra organizacin sobre las dems. Una vez conocido, lo tengo que proteger. A veces hay que tomar decisiones de prdida cuando una accin perjudica y devala nuestro valor. Capacidad para asumir liderazgo: porque los programas de relaciones pblicas son programas que se llevan a cabo en equipo, y hay que saber dirigir el trabajo. Capacidad para adaptarse a los objetivos empresariales Capacidad para relacionar e interpretar datos Planificacin: saber establecer un plan de comunicacin con todos sus plazos. Organizacin de equipos: si estamos en un departamento muy grande

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es posible que llevemos un equipo que tenemos que coordinar y distribuir tareas. Pero si estamos solos en el departamento formamos parte de la organizacin, que trabaja en equipo, por lo que mis decisiones afectan a las de la organizacin. Adaptacin al entorno: sin devaluar las propias convicciones, es decir, sin perder autonoma, conservando los propios valores. No debemos tomar decisiones hasta que no conozcamos bien la organizacin, su clima, su forma de hacer... Hay que tener capacidad para dejarse aconsejar no aferrndose a la propia opinin. Gran capacidad de relacin: con el entorno, las personas. Hay que tener una apertura personal para aprender, preguntar, intercambiar ideas... hay que saber identificar los intereses comunes frente a las diferentes opiniones para poder empezar a construir. Saber implicar a los jefes. Habilidades comunicativas: tcnicas de presentacin en pblico, saber exponer y defender una idea, argumentar, debatir, presidir un evento... A travs de ellas vendes o no negocio. Capacidad de gestionar el tiempo: el plan de comunicacin tiene unos plazos. El problema es que hay personas a las que el tiempo les acaba dominando y no saben priorizar tareas y tiempos. Son las Relaciones Pblicas una profesin? Las Relaciones Pblicas son una profesin propia de las Ciencias Humanas, estudian a los seres humanos, y estos tienen comportamientos impredecibles. Es difcil acceder a los razonamientos de los comportamientos, ya que son libres, hay posibilidad de decisin, por lo que predecir es muy difcil. Requisitos para ser una profesin Existencia de unos estudios establecidos: docencia, un ttulo. Licencia: permiso que otorga el poder pblico para poder ejercer la profesin (no es exigible en todos los casos). Hay que saber si hay muchos profesionales o no, y ver si existe entre ellos un acuerdo sobre qu es, cmo se practica, qu pautas ha de seguir, qu funciones tieneEs decir, si existe acuerdo comn. Para esto nos fijamos en: a) Asociacionismo: fenmeno por el cual la profesin se une para definirse, identificar sus funciones y establecer pautas de comportamiento. b) Reconocimiento: las asociaciones convocan premios, que suponen el

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reconocimiento de la profesin. c) Publicaciones especializadas: revistas, manuales, libros compilatorios de casos prcticos d) Cdigos deontolgicos y profesionales. APLICACIN A LAS RELACIONES PBLICAS 1. Docencia Desde las ltimas tres dcadas, las Relaciones Pblicas ya son una licenciatura establecida. Sobre cmo debe ser la docencia: Journal of Public Relation (monogrfico). 2. Licencias No se exige licencia alguna ahora mismo, pero nos encontramos con debate sobre la necesidad de establecerla. Argumentos a favor y en contra: Protege Ayudara los ticos. Ayudara a definir con mayor calidad y uniformidad los criterios educativos. Dara mayor credibilidad a la profesin. La licencia es un mecanismo de control de los abusos de la profesin. A FAVOR a la profesin a definir con del EN CONTRA Puede excluir de la profesin a gente vlida mayor que no tiene ttulo (hay socilogos que pueden ser excelentes relaciones pblicas). Resta flexibilidad a la entrada en la profesin de gente cualificada. Otorga poder a quien las concede, pudiendo estos excluir o no a alguien. Existen ya cdigos civiles y penales que recogen los delitos. La licencia slo no garantiza garantiza unos el mnimos,

intrusismo. solidez los estndares de calidad y

comportamiento tico.

3. Asociacionismo A pesar de que las Relaciones Pblicas no exijan licencias, se est dando una cierta tendencia a la acreditacin: el sometimiento voluntario del profesional a un proceso que certifica que es competente y cualificado. No es necesario estar acreditado, pero puede ofrecer ventajas. Las asociaciones profesionales ofrecen programas de acreditacin: - El candidato debe ofrecer un book de sus trabajos. - Realiza una serie de exmenes.

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En Espaa slo hay dos colegios: Colegio Profesional de Publicidad y Relaciones Pblicas de Catalua. Colegio Profesional de Publicidad y Relaciones Pblicas de Valencia. Para pertenecer a ellos basta con tener el ttulo o tener cinco aos de experiencia laboral en Publicidad y Relaciones Pblicas. Asociaciones nacionales a) ADECEC (1991) Asociacin de Empresas Consultoras en Relaciones Pblicas y Comunicacin. A coge a las principales empresas de Relaciones Pblicas que hay en Espaa. b) DIRCOM (1992) Asociacin de Directivos de Comunicacin. Agrupa a los principales consejeros de comunicacin de Espaa. Asociaciones internacionales a) Public Relation Society of America (www.prsa.org) Fundamentalmente es americana, y tiene 116 sedes en Estados Unidos. Tiene las siguientes reas de trabajo: a las consultoras, a las administraciones pblicas, a las Relaciones Pblicas de los hospitales, a las Relaciones Pblicas de los centros educativos, a las Relaciones Pblicas de asociaciones sin nimo de lucro, profesores e investigadores. Tiene dos revistas: Tacties: consejos y orientaciones para profesionales (mensual). The Strategist: artculos sobre estrategias de campaa (trimestral)

Tiene los premios Yunque: premia las campaas ms excelentes. Dentro de esta asociacin se encuentra la Public Relation Society of America: la asociacin de estudiantes ms importantes del mundo. Patrocina un concurso de estudiantes de Relaciones Pblicas de estudios de caso. Revistas: Forum. b) Internacional Asociation of Busness Communicators (IABC: www.iabc.com) Asociacin internacional de ms de sesenta pases, con 13.000 miembros. La revista es: Communication World, y sus premios son los The Gold Quill: premio a la mejor campaa de organizacin. c) Public Relation Asociation (IPRA: www.ipra.org) Acoge a todos los altos ejecutivos de Relaciones Pblicas del mundo entero. Su misin es ofrecer liderazgo intelectual para la prctica de Relaciones Pblicas. Revista: Front Line; Premios: Goleen World Awards.

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d) Confederacin Interamericana de Relaciones Pblicas (www.confiarp.org)

Es una asociacin latinoamericana. 4. Cdigos profesionales y deontolgicos Los cdigos establecen qu es ser buen y mal profesional. Tiene carcter normativo. Establecen pautas profesionales de calidad y de tica. Los cdigos estn establecidos por las asociaciones profesionales. Uno de los debates en torno a los cdigos es que no son leyes, y por tanto, no tienen fuerza coercitiva. Lo que las asociaciones establecen es que la violacin del cdigo profesional puede llevar consigo la expulsin del profesional de esa asociacin. No establece sanciones. Aunque en la prctica casi no se ha hecho, ya que ms que sancionar, lo que tienen que hacer es educar al profesional en un comportamiento de calidad y tico. Tipos de valores que tratan de consagrar los cdigos ticos Lealtad a la organizacin: defender a la organizacin. Veracidad-honradez. Proteccin de los pblicos de los abusos del profesional. Independencia del profesional: defender de los abusos del poder. Hay que decir que entran en conflicto algunos valores, y no son siempre defendibles todos en su totalidad. La Public Relation Society of America define as los valores segn su cdigo: Defensa: el profesional debe servir al inters pblico, actuando como defensor responsable de sus clientes o empleadores. A diferencia del profesional de relaciones pblicas, el periodista ni tiene ningn tipo de lealtad con la empresa. Honradez: el profesional de las relaciones pblicas tiene que cumplir con los estndares de exactitud, precisin y veracidad para avanzar en los intereses de los clientes y lo empleadores. Pericia: hacer progresar la profesin mediante el continuo desarrollo profesional, la investigacin y la formacin. Independencia: capacidad para ofrecer asesoramiento libre de presiones, temores, es decir, es tener criterio profesional slido para prestar asesoramiento objetivo y responsable. Lealtad: con clientes, empleadores, pblico, medios de comunicacin. Lleva consigo una imposicin de reserva de la informacin. Justicia: respeto a las opiniones y libertad de expresin.

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Con respecto a estos valores se definen qu son buenas y malas prcticas. No son pautas establecidas por la ley, sino que se derivan de una serie de principios. Ejemplos de pautas derivadas de estos principios: Principio bsico de competencia, por lealtad: no trabajar en dos empresas de un mismo sector de competencia. No tiene por qu aparecer recogido en ninguna clusula (aunque a veces lo hace) del contrato, pero se hace por principios. Cuando se trabaja en una empresa, no llevarse informacin de una a otra, ni la cartera de clientes. Sobornos a los medios de comunicacin (regalitos para que saquen tu noticia, como bonos de spa, jaja).

PARTE II: EL PROCESO DE LAS RELACIONES PBLICAS TEMA 1. ACLARACIONES CONCEPTUALES: LA FORMULACIN ESTRATGICA DE LOS PROGRAMAS DE COMUNICACIN.
Actividades de direccin de carcter permanente y organizada Deliberado, planeado y sostenido esfuerzo acciones de comunicacin planificadas y dirigidas Todas estas definiciones de Relaciones Pblicas tienen en comn el hecho de que disponen de una estrategia (una estructura, un plan). Es aconsejable tener una estrategia ya que sta busca una mejora: busca avanzar, progresar 1. Se parte de una situacin problemtica (hay crisis, competencia, amenaza,

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rivalidad, conflicto, una novedad), una situacin que tiene una necesidad de mejora. 2. Si hay una necesidad esto significa que buscamos producir un cambio. La estrategia supone producir un cambio, y para ello 3. es necesario fijar unos objetivos. 4. debemos seleccionar para qu empleamos nuestros recursos, y cuando se opta por una cosa, no se puede optar por otra. Ser verdaderamente estratega significa tener capacidad para apostar por algo (no se pueden buscar varias cosas a la vez: la estrategia es una). 5. Son acciones organizadas, por lo que hay una distribucin de responsabilidades (quien decide sobre cada tema). 6. La estrategia significa tambin un sentido de unidad, que quiere decir que todos tienen que conocer la estrategia que se va a llevar a cabo, ya que todos tienen que aplicarla. La estrategia la decide: Hay que distinguir entre la estrategia de la organizacin (poltica, financiera...) y la estrategia de comunicacin. La primera supone un cambio que lleva asociado una estrategia de comunicacin, por ello hay que definirlas a la par. Por tanto hay 3 opciones a la hora de tomar las decisiones:

a) Director de comunicacin (el departamento) b) Alta direccin c) Entre los 2, porque el director de comunicacin est dentro de la alta direccin. 1. DOS MODOS DE CONCEBIR AL ESTRATEGIA A) Escuelas de naturaleza prescriptiva Estudian la estrategia y se centran en el deber ser, cmo debe ser la situacin a la que queremos llegar. Entienden que la definicin de la estrategia es algo a priori (se analizan fortalezas y debilidades, problemas, amenazas y oportunidades) y se disea la estrategia en su totalidad y una vez definida se aplica. Con lo cual

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La estrategia es predefinida y se disea fundamentalmente en el entorno de la alta direccin (Ej: erasmus de la Complutense). Quien decide la estrategia no est tan implicado con la organizacin.

Esta escuela est cerrada al aprendizaje y a incorporar lo que aporta la experiencia. La crtica que se le puede hacer es que no est abierta al cambio, son rgidas, por lo que si se producen problemas no se puede cambiar la estrategia, porque las decisiones estn tomadas (Ej: viajes prefijados a diferentes destinos). Dificulta el aprendizaje resultante de las experiencias de aplicacin de las estrategias.

Impide la recanalizacin de los recursos Como ventaja tenemos que hay una gran previsin de la incertidumbre.

B) Escuelas de naturaleza descriptiva Se centran ms en cmo es la estrategia. Se define la estrategia a medida que se aplica, se describe de forma emergente, en lugar de en su totalidad, se define en pequeos pasos y a medida que emergen los problemas, por ello no hablan tanto de definicin de la estrategia como de creacin de la estrategia. Existe un visionario y adems otras personas de la organizacin que a medida que aplican (hechos, acciones) van incorporando el aprendizaje. A medida que adoptamos medidas vamos redefiniendo lo que vamos a hacer. Es un poco el proceso de ensayo error. Esta estrategia tiene muy poca definicin, ms bien se define una vez que se aplica. Desventaja: est muy sometida a la improvisacin, hay muy poca previsin. Ventaja: incorpora la experiencia, aprende de lo que va mostrando la aplicacin de la estrategia. Estas dos Escuelas son extremos opuestos. En el medio nos encontramos con: C) Escuela de configuracin Que tiene algo de prescriptivo y algo de descriptivo, representa las dos caras de una misma moneda, busca la estabilidad adems del cambio. Reconoce que hay un momento para la estabilidad y otro momento para el cambio: hay un momento para mantener fijas las caractersticas de la organizacin y la estructura de la organizacin. Y hay momentos en que esa

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estabilidad debe ser interrumpida por saltos a un estado nuevo, es decir, periodos en los que deben incorporarse cambios. Por tanto, hay definicin y transformacin, la estrategia se define para determinados estados que son interrumpidos por transformaciones hacia estados nuevos. Por eso la escuela de la Configuracin configura el avance estratgico con elementos prescriptivos y elementos descriptivos. Es una definicin de la estrategia a la vez a priori y a la vez emergente. Prefijas algo, pero tambin fijas un punto de evaluacin donde se pueden dar cambios. Hay una definicin de cmo se va a reconfigurar la estrategia, la esencia del xito es la capacidad para mantener la estabilidad administrando bien la perturbacin (tensin) que supone el cambio, sin destruir la organizacin. Generalmente no hay organizaciones que estn en una concepcin puramente descriptiva. En el caso de la prescriptiva si es ms comn (de hecho el programa de nuestra asignatura vamos a acercarnos mucho a esta posicin prescriptita), es la ms habitual en los manuales de relaciones pblicas. An as, cada vez es ms comn la posicin de la configuracin.

2. QU SIGNIFICA CONCEBIR LA ESTRATEGIA: CULES SON LOS CRITERIOS RESPECTO A LOS CUALES SE DEFINE LA ESTRATEGIA 1. Quin decide: a) Centralizado: (prescriptita) b) Descentralizado: participan todos en la definicin de la estrategia, horizontalmente (descriptiva) 2. Cundo se disea: a) b) A priori: antes de la aplicacin. Propia de las escuelas prescriptivas. De manera emergente: durante su aplicacin. Propia de las escuelas descriptivas. 3. Lugar en el que se toma: a) Escuelas prescriptivas: lugar ms centralizado. Se toma en la alta direccin. implica que proviene desde arriba, verticalmente

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b) Escuelas descriptivas: lugar ms descentralizado y con participacin de todos. Se toman con incorporacin de unidades inferiores. 4. La actitud respecto al cambio: toda estrategia supone un cambio, sin embargo hay: a) b) Actitud ms abierta al cambio: escuelas descriptivas. Actitud ms cerrada al cambio: escuelas prescriptivas.

5. Actitud respecto al aprendizaje: a) b) Cerradas al aprendizaje: escuelas prescriptivas. Abiertas al aprendizaje: escuelas descriptivas.

3. DEFINICIONES DE ESTRATEGIA Hay multitud de perspectivas desde las que se puede abordar el concepto de estrategia: James Quinn << La estrategia es un plan o pauta que integra los objetivos, las polticas y la secuencia de acciones de una organizacin en un todo coherente>> Quinn hace referencia a la estrategia como un todo coherente. Cuando una organizacin tiene estrategia, toda la organizacin habla de lo mismo. El xito depende de cmo de bien est definida la estrategia. Ej: ZARA Recogen la informacin de las tendencias, se las transmiten a los diseadores, pero a la vez tambin recogen informacin de los pblicos y se las transmiten a los diseadores. Los dependientes estn siempre captando informacin. Con este planteamiento empresarial se involucra a toda la organizacin, si uno de los escalones no funciona, la estrategia hace aguas. Zara se apoya en 4 puntos: Gran conexin comercial-demanda Buena relacin calidad-precio. Para abaratar costes reduce almacenaje, las prendas estn en constante rotacin, se fabrica lo que se va a vender, ya que lo pueden calcular gracias a los sistemas de informacin. Renovacin constante (si no se compra en le momento puede que no est ms). Esto genera una percepcin positiva en el cliente. Principal promocin boca-oreja. El modelo de ZARA es muy difcil copiarlo, porque hay que copiar los 4 puntos.

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Henry MINZBERG: la estrategia es una pauta o patrn para la toma y aplicacin de decisiones. Sirve de orientacin, gua. La estrategia es un patrn, es decir, orienta. MAJLUF: concepto que abarca la totalidad de las actividades de una organizacin, les da sentido de unidad, direccin y propsito, a la vez que facilita la incorporacin de los cambios necesarios. (Escuela de configuracin: estabilidad+cambio) Rafael ALBERTO PREZ: asignacin de un objetivo a cumplir que implica la eleccin entre varias alternativas, una situacin de conflicto, una limitacin de recursos y un nivel de incertidumbre. La estrategia siempre hay que decidirla en situaciones donde no se cuenta con recursos infinitos, hay una limitacin de recursos. Supone apostar por algo: personas, dinero que se encamina a una direccin. WILCOX: determinacin de las metas y objetivos bsicos de una organizacin y la adopcin de unas acciones e inversin de unos recursos necesarios para conseguir esas metas.

4. ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN Y ESTRATEGIA DE COMUNICACIN Hay 2 modos de concebir la estrategia de comunicacin: i. Solo mensaje (Segn GRUNING y otros) la funcin de la comunicacin consiste en construir el mensaje una vez que se ha adoptado la decisin estratgica de la organizacin. Es decir, la organizacin decide su estrategia organizacional (Ej: banco para gente joven, y una vez que se decide esto se transmite al comunicador para que construya el mensaje). Es decir, el mensaje se somete a los objetivos estratgicos de la organizacin. La comunicacin se decide a posteriori de la estrategia empresarial (mensaje para cumplir objetivos de la organizacin previamente definidos). Esto supone que a nivel de organigrama, direccin y comunicacin no estn al mismo nivel, la 2 est supeditada a la 1, ejecuta sus planes. Hay una separacin total entre estrategia de la organizacin y la estrategia de comunicacin.

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La implicacin de los comunicadores en la toma de decisin de la organizacin es muy baja. La funcin de la comunicacin es solo lateral. ii. Relaciones pblicas estratgicas la estrategia de la organizacin es vista en trminos de relacin comunicativa entre la organizacin y sus pblicos. Todo lo que empresarialmente se proponga una organizacin tiene una dimensin relacional con sus pblicos. Hay una definicin paralela de la estrategia de la organizacin y la de comunicacin. En este modo de concebir las relaciones pblicas estratgicas, la estrategia de comunicacin est en el centro de todo el planteamiento estratgico de la organizacin (no se define a posteriori). Implicaciones de este planteamiento son: Los comunicadores y la funcin de comunicacin estn integrados en la alta direccin (organigrama) Alta implicacin en la toma de decisiones de la organizacin (no slo en trminos de comunicacin, sino que interviene en otras decisiones) El comunicador tiene que: Tener una visin global de la organizacin (tiene que saber ver la estrategia de la organizacin en relacin a los pblicos). Tener capacidad de anlisis y visin estratgica de los pblicos. Realizar todas las actividades para llegar a la comprensin mutua. El que la estrategia de comunicacin est en el centro implica que es una organizacin abierta, que conoce su entorno. Y la persona de comunicacin debe recabar todos estos datos. Asegurar que la estrategia empresarial est en lnea con las expectativas de los pblicos. Todo esto se traduce en que quien lleva la comunicacin tiene que estar en contacto con la direccin y en contacto permanente con los pblicos. (Para trabajo: cmo, cundo y con cuanto dinero se va a poner para medir la actitud y sintona con los pblicos) 5. DISEO ESTRATGICO DE LA COMUNICACIN La comunicacin por definicin es estratgica. Al comunicar se persigue algo. 1. Definir unos objetivos a largo plazo: La estrategia es definir un norte, mirar al futuro. Todo plan de comunicacin mira al futuro (l/p). Sin embargo hay actuaciones que pueden conseguir un objetivo inmediato, pero no contribuyen a

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lo que queremos conseguir. (Los planes de comunicacin van de 6 meses a 2 aos). En el plan hay que prometer objetivos y resultados en plazos reales, porque sino se puede generar frustracin en el cliente. Ej: Plan de comunicacin de Erasmus para potenciar la llegada de estudiantes a la Complutense. En Enero se aprueba y hay ligeros resultados en el 2009, pero los mayores resultados se vern en el 2010. Pero hay que ser astutos y colocar acciones para obtener algunos resultados es dic de 09 para que el vicerrectorado quede satisfecho. Pero adems hay que tener visin, y lo que realmente quiere el vicerrectorado es que la Complutense sea una Universidad con presencia internacional (acciones: que los profesores publiquen en revistas internacionales, presencia de la universidad en ferias internacionales). Los objetivos deben ser claramente especificados, para que el cliente pueda comprobar los resultados del plan de comunicacin. Debe existir una coherencia entre los objetivos de la estrategia de la organizacin y los de la estrategia de comunicacin. Se especifica que lo que podemos llegar. Hay que delimitar muy bien lo que se puede alcanzar, ya que el cliente a veces no es capaz de juzgar cundo una campaa es eficiente, y cundo no (por ejemplo, se tiende a pensar que se han ganado unas elecciones porque se tena la mejor estrategia, y no tiene por qu ser as, puede que objetivo sea slo alcanzar un nmero concreto de escao, y si se consiguiera, sera eficiente tambin). 2. Delimitar el target: identificar claramente quin es nuestro pblico diana, y para ello hay que hacer un estudio de pblicos (en el ejemplo del Erasmus, el target seran los estudiantes extranjeros de las universidades con convenios y los estudiantes espaoles, en ambos casos lo conveniente sera dirigirnos a personas entre 2 y 3, aunque de pende de nuestro plan). Tambin es el pblico potencial que potencialmente puede tomar la decisin a favor de lo que queremos (en nuestro ejemplo: los profesores nacionales, para que ellos mismos desarrollen tareas para suscitar intereses comunes y realizar convenios). Muchas veces, los planes de comunicacin tienen como pblico las autoridades pblicas que legislan sobre el sector (esto es importante, ya que lo que legislan influye). Tambin seran parte del target los patrocinadores y el pblico prescriptor (todo aquel que puede prescribir o influir en la decisin que buscamos).

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3. Elaborar el mensaje: hay que captar de fondo que significa un mensaje estratgico, tener claro el diseo estratgico de mensaje, y para ello hay que dotarlo de un eje conceptual Cules son los atributos de la organizacin?, y dentro de sus atributos hay que distinguir: Atributos bsicos: aquellos que toda organizacin tiene por el hecho de ser ese tipo de organizacin. Atributos diferenciales: aquellos atributos que le hacen a la organizacin nica en el sector. Aqu es donde nos jugamos la capacidad de hacer a nuestra organizacin diferencial. Caractersticas del mensaje (todas estn relacionadas): a) Sostenible: tiene que ser soportado por la realidad misma de la organizacin. Se trata que lo que contemos tenga una realidad en la organizacin que garantice eso. b) Tiene que tener proyeccin en el tiempo: tiene que ser acorde con los objetivos y tener sostenibilidad en el tiempo, perdurable en el tiempo. c) Diferenciador: reunir caractersticas identificatorias que no estn presentes en el mercado o al menos en la competencia directa. d) Tiene que hacernos preferibles: aquello que nos hace diferentes de los dems es evaluado positivamente y por tanto, preferido. Se trata de hacernos conocidos como los mejores en un determinado atributo. e) Tiene que ser intangible: ser tal que dificulte que la competencia copie o clone la estrategia. Por eso, una de las vas por las que podemos identificar el mensaje es el llamado Top of Mind: una forma de ver lo que la gente percibe es preguntarle lo que recuerda. Esta tcnica mide: Notoriedad: se le pregunta a individuo que diga por ejemplo cinco marcas, empresasrelacionadas con algo, y de manera espontnea. Tambin se puede emplear el recuerdo asistido: de esas cinco marcas, cules conoce, y de este modo se sabe si nos conocen, y cunto lo hacen en relacin con la competencia. Notabilidad: relacin de atributos que la gente asocia a nuestra organizacin. La cantidad de estos atributos suele ser muy baja, ya que hay mucha competencia y es difcil recordarlos todos. Posibles frmulas:

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qu te sugiere la marcaAs obtenemos los atributos (ms o menos), y podemos apreciar: Si la gente nos atribuye algo positivo que no es nuestro. Si la gente nos atribuye algo negativo que no es nuestro. Si nos reconocen por algo positivo o negativo. Tambin puede suceder que no estemos definidos por el pblico. f) Deben ser crebles: hay que estar en lnea con lo que la gente opina de nosotros. A veces la organizacin no sabe lo que las personas piensan de ellas, por qu las definen o conocen. Hay que ver la distancia entre lo que somos y lo que la gente cree que somos. Descubrir el gap. g) Debe ser viable: que sea factible, que se pueda llevar a cabo. En el diseo estratgico es donde se cifra la gran capacidad de xito de una organizacin. El perfil de planificador es el ms demandado. En definitiva, lo que hay que hacer es disear el concepto integral, qu es lo que te define de verdad (la clave).

TEMA 2. EL PROCESO DIRECTIVO EN LAS RELACIONES PBLICAS

1. FASES DEL PROCESO ESTRATGICO 1. Diagnostico del problema. 2. Plan de comunicacin. 3. Accin: ejecucin del plan. 4. Control de resultados. Cutlip y Center entiende que el proceso estratgico de las Relaciones Pblicas se articula en torno a cuatro fases que ellos se plantean de la siguiente forma: 1. Definicin del problema: qu pasa aqu?, cul es la situacin de los implicados por lo que hace la organizacin? En esta fase no se resuelve el problema empresarial (aunque se acabe resolviendo, pero no es su objetivo), sino el problema de comunicacin: qu pasa en trminos de relacin entre organizacin y pblico?

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2. Planificacin y programacin: Qu hacer? Hay que ver cuales son los objetivos, tcticas y metas. Determinar qu debemos hacer para resolver un problema (dimensin). 3. Actuacin y comunicacin: Hay que ejecutar lo que se ha diseado: quien debera hablar, cuando, dnde y cmo. Es una fase de decisiones operativas, concretas y puntuales. Por tanto, estamos ante una dimensin ms prctica, se toman decisiones de hoy para hoy (inmediatas) y se recoloca la estrategia. El riesgo es que cuando ejecutamos un plan estamos inmediatamente sometidos a las presiones de lo que pasa. Hay que mantener la estrategia a la vez que incorporar la experiencia prctica. Sin embargo, no se pueden agotar todas las energas en lo tctico. Lo tctico es lo ms fcil de aprender, lo ms difcil es que estas tcticas estn insertas en un buen diseo estratgico. 4. Evaluacin del programa Cmo lo hemos hecho?

BROOM + DOZIER 1. Definir o identificar el problema 2. Realizar un anlisis de situacin para recoger datos que permitan examinar los factores internos y externos. Es una fase de captacin de informacin, de bsqueda de datos para entender el problema. Hay que conocer muy bien que pasa dentro (historia, principios, desarrollo estratgico, sociologa interna, empleados), pero tambin hay que conocer muy bien qu pasa fuera (competencia, legislacin en definitiva el sector). Los datos hay que recopilarlos y luego interpretarlos. 3. Identificar pblicos No slo al target, sino tambin a otros pblicos colaterales. 4. Establecer metas 5. Planificar acciones para cada pblico Al identificar pblicos se acota el crculo y se excluyen a determinados sectores, pero tambin hay que definir cmo llegar a cada pblico. El cronograma ofrece una

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separacin de determinacin de acciones APRA cada pblico. Adems los canales son diferentes. Ej: Erasmus

P1 P2 P3 Pblico

ACCIN 1 ACCIN 2 ACCIN 3

Ministerio Profesores por diferentes canales

Mismo mensaje pero con registros distintos y

CRONOGRAMA: secuencia de acciones con cada uno de los pblicos 1. Ejecucin del plan 2. Evaluacin del plan 3. Feed-back Retroalimentar el proceso. Segn los datos de la evaluacin se reestablece el plan y se replantean las metas Por tanto, estos autores se refieren a la estrategia de la configuracin. Aunque no especifican como retroalimentar. GRUNING + HUNT Se apoyan en la teora sistmica que ya utilizaron en la descripcin de sus modelos. La descripcin que hacen del proceso estratgico es ms compleja y trata de determinar cmo retroalimentar el proceso. 1. Detectar el problema Esta identificacin del problema se realiza a partir de INPUTS que vienen del pblico u observados por el director de comunicacin mediante la investigacin. 2. Construir la solucin Se construye un segmento, es decir, se define el objetivo para resolver el problema y las acciones que hay que adoptar para ese objetivo (se construye una solucin al problema). 3. Se definen las alternativas a esa solucin Se trazan otras posibles formas de solucin y se calcula de cada una el tiempo, coste y los efectos que tienen cada una de las acciones. 4. Seleccin

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Los directivos de comunicacin, una vez que han evaluado todas las alternativas, deciden cual se va a aplicar: aquella que ofrezca ms posibilidades (no siempre la que ofrece mejores resultados, porque puede ser inviable para el presupuesto...) 5. Confirmacin Se confirma que la seleccin realizada es la correcta, de manera que en esta fase se vuelve a la fase de construccin. Para evaluarla se hacen test (porque todava no se ha aplicado). 6. Comportamiento Actuacin. 7. Examinar al feed-back Se evalan los resultados y se comprueba si todo va bien. Si todo est correcto se sigue en la fase de comportamiento, si los resultados no son satisfactorios se vuele a la fase de construccin. El proceso se apoya sobre una retroalimentacin continua, ya que se introducen varios momentos de evaluacin. Esto lo pide cualquier cliente. No vale evaluar a posteriori, sino que se tiene que ver qu tipo de retroalimentacin se va a tener en funcin de los resultados. En el cronograma tiene que haber coherencia, que la retroalimentacin enriquezca la redefinicin de la estrategia. WILCOX 1. Fase De investigacin Fase de recopilacin de datos. Hay que definir el problema, pero tambin determinar qu tipo de informacin necesito, cmo se van a utilizar los datos de la investigacin . No se trata de tener muchos datos, sino que sean tiles (que describan algo). Hay datos de muy diversa naturaleza que hay que relacionar con un problema de comunicacin, por tanto, hay que saber qu orientacin darlos y con qu rapidez se necesitan. 2. Fase de planificacin Es la fase de determinacin de lo que hay que hacer para alcanzar unos objetivos. Hay que definir: objetivos, pblicos, estrategia, tcticas, calendario, presupuesto y evaluacin. 3. Comunicacin Es la ejecucin del plan. Actuar = comunicar. 4. Evaluacin

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Se trata de analizar los pblicos y ver qu cambios ha habido en los pblicos como resultado de la actuacin del plan: si conoce lo que queramos que conociera, si ha cambiado su comportamiento, porque si o no) Estas son las 4 fases que se van a tratar en la segunda parte del programa. Como las relaciones pblicas son un proceso, las 4 fases se relacionan entre s. Un fallo en una provoca el fallo en las dems. No son independientes, sino que se influyen. Por ello, lo ideal es que quien disee el plan sea tambin quien lo ejecute. Ej: para empezar a investigar hay que partir de los datos de evaluacin de datos anteriores.

TEMA 3. INVESTIGACIN
El cliente no suele querer pagar la investigacin, sin embargo, si paga investigaciones cuando dan resultados rpidos, pero estos datos no suelen ser tiles. Es muy importante entender para qu, cundo, y cmo A/ UTILIDAD Lograr credibilidad ante la direccin. Si el director de comunicacin tiene que participar en la toma de decisiones de la organizacin, tiene que tener datos para poder decidir. En la alta direccin no se puede funcionar con intuiciones, el director de comunicacin slo se podr mantener all si acierta. Si no hace investigacin su perfil es tcnico y ejecutor. Segmentar los pblicos, hay que conocer las motivaciones, comportamientos, estilos de vida, etc. se necesita la informacin. La investigacin es vital para saber estar en sintona con los pblicos.

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Permite conocer la estrategia a seguir, sin investigacin es difcil acertar, por tanto, el cliente queda satisfecho. Pero el cliente no sube la importancia que tiene la investigacin, es el director de rrpp el que tiene que convencerte.

Formular bien los mensajes. Ayudar al cliente a estar en contacto regular con sus pblicos. Ej zara. La investigacin sirve para saber si la gente se adapta a lo que los pblicos demandan. Tiene que existir un feedback

Para prevenir la crisis, prever la crisis de comunicacin, ante un problema en la organizacin (crisis econmica). Una buena investigacin permite a la organizacin anticiparse a los problemas de comunicacin para evitar posibles crisis. La investigacin va dando pistas sobre por donde puede venir la crisis.

Permite medir los cambios en la opinin pblica. Seguir la competencia para conocer que hace el sector, para compararnos con los productos o lneas de negocios de otras empresas. Para dar a conocerla organizacin, mostrar que tu organizacin tiene cosas mas interesantes que decir, informes, etc. Que nuestra organizacin este fichada en una agenda.

Para medir el xito. *De que hablamos con comunicacin estratgica de gobiernos. -Audiencia, delimitar los pblicos, segmentar. -Emisor: quien o quienes. -Gestin de la situacin: acotar el terreno, estudio de nuestra posicin. -Objetivos: qu queremos conseguir con esa accin, objetivos a largo plazo. -Medios: donde vamos. -Mensajes: definir la propuesta. El principal mensaje es la agenda y la persona del presidente. *En que consiste la CEQ: La estrategia de comunicacin pone todos los eventos en

un calendario que abarca todo el periodo, presidencial. Ese calendario supone un plan de accin: el gobierno debe ubicar a lo largo de superyodo las acciones que va a realizar en las diversas esferas. De esas acciones habr algunas que deben ser usadas como ejes de comunicacin de acuerdo a la estrategia. Supone tambin poner metas a la comunicacin del gobierno en el tiempo. La imagen del gobierno evoluciona permanentemente.

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*En conclusin: como servidores pblicos en nuestra democracia, los gobiernos locales, regionales, estatales y federales tienen la obligacin fundamental de informar a la ciudadana y ser informados por ella. Esta comunicacin de doble va para la legitimidad y la efectividad del gobierno (Garnett, 1992:105) B/ TIPOS 1. Bsica (aplicable a casos) ayudar a comprender el proceso de las RRPP, es decir ayudar a generar un conocimiento de fondo que pueda orientar cualquier tipo de situacin similar a las RRPP. Se refiere a la investigacin cientfica universitaria. 2. Aplicada, investigacin que se refiere a cuestiones prcticas suscitadas por problemas de carcter inmediato (puntual estratgica) En la investigacin bsica se puede obtener informacin sobre la estrategia de comunicacin de gobierno. Mientras que la investigaron aplicada el gobierno contratar a empresas expertas en comunicacin. La Idea bsica permite hacer unos principios generales, es una investigacin emprica, tienen que tener teora e investigacin emprica. Pero a veces hay investigaciones que se meten demasiado en el campo emprico, lo cual dificulta el contenido, ya que una buena investigacin es la que combina la teora y la observacin emprica. La investigacin aplicada, puede ser Investigacin estrategia o Investigacin de evaluacin. La investigacin estrategia sirve para formular los objetivos del programa de RRPP y desarrollar los mensajes, la investigacin de evaluacin se hace fundamentalmente para saber si un programa de RRPP ha logrado sus metas y objetivos. La investigacin estratgica se hace en la primera fase del proceso, cuando se plantea la situacin y que objetivos y acciones tenemos que tener mientras que la investigacin de evaluacin se hace en la ltima parte del proceso. El proceso se esta retroalimentando constantemente. Puesto que la investigacin bsica y aplicada se necesitar ? Existe formulas que combinan ambas. Por ejemplo existen formulas (articulo 83) para las cuales los profesores de universidades pueden participar en investigaciones empresariales. (Ley de universidades). Ejemplo de ello es la fundacin BBVA que tiene un departamento de investigacin que contrata a este tipo de profesores. C/ PRINCIPIOS 1. Definir los objetivos del plan de RRPP para acortar y dirigir la investigacin.

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2. Determinar bien los plazos para los que se necesita la investigacin. Ejemplo plan de RRPP a tres aos, focus Group resultados para tres aos, saber cuando y como necesitamos los datos de la investigacin. 3. Combinar los mtodos cualitativos con los cuantitativos. Se trata de mtodos complementarios. Las diferencias que podemos establecer entre ellos son: a) El mtodo cuantitativo ofrece datos fuertes, que se pueden cuantificar (hablar en %). Siguen las reglas de la aplicacin estratgica. Por su parte, el mtodo cualitativo ofrece datos dbiles (no obtengo datos numricos). No se pueden usar datos numricos ya que no seran significativos. b) El mtodo cuantitativo utiliza herramientas forzadas (un ejemplo son las preguntas cerradas). Sin embargo, al forzar las respuestas perdemos informacin que pude existir en nuestros grupos. La ventaja es que es ms fcil interpretar resultados cuantitativos que cualitativos. El mtodo cualitativo emplea herramientas menos forzadas: sale a relucir informacin que el investigador desconoce (respuestas menos forzadas). Cuando se elabora un cuestionario, para perder los menos atributos posibles, lo que se suele hacer es que en un cuestionario cerrado se incluyan preguntas abiertas (como por ejemplo, en un seleccin de respuestas, dar la opcin de otros y dejar que se el entrevistado quien escriba lo que crea conveniente). El problema de esto es que las preguntas abiertas encarecen (hay que abrir una categora de respuesta por cada entrevistado, y luego interpretar esos datos). Para plantear un cuestionario, lo que se suele hacer es un pretest cualitativo, y de esta forma obtener qu es lo que piensa el pblico, y de este modo poder realizar luego el cuestionario cuantitativo. b)La investigacin cuantitativa facilita una descripcin de la realidad (con los datos obtenidos se describe). La investigacin cualitativa facilita una exploracin de la realidad, nos permite explorar ms a fondo la realidad que estamos observando, bien con carcter previo o a posteriori (en este ltimo caso, se trata de ver, por ejemplo, por qu te han dado un determinado atributo, si nos comunicamos bien, si nos estn confundiendo con otra empresa y por eso nos dan un determinado atributo). Se explora un cuestin concreta sobre datos que aporta la descripcin.

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c)En la investigacin cuantitativa hay lucha por la amplitud de los datos, mientras que la investigacin cualitativa hay lecha por la profundidad de los resultados. d)La investigacin cuantitativa es vlida y fiable (fiable porque es aplicable a toda la poblacin). Permite proyectar y predecir. La investigacin cualitativa es vlida, pero no fiable, ya que no es proyectable ni permite predecir (los datos son vlidos sobre la muestra, no sobre la poblacin). e)La investigacin cuantitativa trabaja con muestras aleatorias y representativas, mientras que la investigacin cualitativa no. f)Ejemplos: Investigacin cuantitativa: encuesta, panel (ver cmo evoluciona una realidad a lo largo del tiempo. Tambin se puede hacer cualitativamente, pero generalmente se hace cuantitativamente), anlisis de contenido Investigacin cualitativa: entrevista en profundidad, focus group, observacin, test proyectivos/palabras, anlisis de contenido 4. Establecer puntos de comparacin Tanto si es cuantitativa como si es cualitativa, si no se puede comparar, los datos pueden no decirte nada (por ejemplo, no nos vale de nada saber lo que nos conocen ahora, si no sabemos lo que nos conocan antes del plan de comunicacin). Hay que establecer puntos para conocer comparadamente la situacin de nuestra organizacin. Criterios comparativos: a) En relacin al sector: tenemos que poder dar datos comparados de nuestra organizacin con respecto al resto de organizaciones. b) Criterios temporales: dependen del plan de comunicacin que vayamos a hacer. El antes, durante y despus son fundamentales. Hay que poder establecer puntos de comparacin temporales. c) Geogrfico: tpico en la multinacionales Para poder comparar algo, es necesario que la herramienta que yo aplico sea exacta, emplear las mismas herramientas (si empleo un atributo, debo hacerlo en todas las encuestas, no podemos cambiarlo por otro). La pregunta puede sesgar totalmente el resultado. Hay que preguntar por los atributos en los que nosotros hemos centrado nuestro plan de comunicacin.

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5. Combinar bien la investigacin bsica con la aplicada - Investigacin bsica: se aplica en mbitos cientficos. Principios generales. - Investigacin aplicada: en mbitos empresariales. Casos concretos. Es importante combinar las dos para no perder perspectiva. D/ MTODOS 1. Anlisis de contenido Mtodo de investigacin que permite sistematizar la informacin de los contenidos de los mensajes de las Relaciones Pblicas. Se trata de un mtodo de investigacin que se utiliza en todas las fases del proceso. Como organizacin doy un mensaje ante medios de comunicacin (notas de prensa...). Tengo que ser capaz de evaluar el reflejo que tienen mis mensajes en los medios de comunicacin, que es lo que leern los pblicos. La utilidad del anlisis de contenido es que permite comparar nuestra identidad con el reflejo que de de esa identidad dan los medios de comunicacin. Esto quiere decir que una organizacin se define en sus productos de comunicacin. El anlisis de contenido permite comprobar si los medios de comunicacin reflejan mis atributos tal y como yo los defino. En segundo lugar, permite comparar mi identidad con el reflejo que de ella tienen mis pblicos qu piensa mi pblico de m?: se trata de si lo que los pblicos dicen sobre m es lo mismo que lo que yo digo sobre m. Se trata de conseguir que mis pblicos me perciban como soy, y en especial las fortalezas. El anlisis de contenido sistematiza y objetiva los contenidos de los mensajes. Es decir, ofrece pautas estables para sistematizar contenidos que son dispersos y difciles de abarcar. El anlisis de contenido ofrece pautas estables y que permiten objetivar. Es una tcnica relativamente reciente, se aplica todava poco en el mbito empresarial, se da ms en las universidades. Hay pocas empresas que sepan hacer bien el anlisis de contenido, y suelen ser caros. Objetivo y mido la representacin que mi mensaje ha tenido en los medios de comunicacin. Hay una serie de pasos a seguir, pero lo que hay que hacer primero es distinguir dos niveles: - Lo que son mis productos comunicativos: notas de prensa, discursos, intervenciones en ruedas de prensa, pgina web, comunicacin interna.

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- La representacin de esos productos en los medios de comunicacin, la cobertura: prensa, radio, televisin, en algunos casos se puede tener acceso a los teletipos de las agencias (notas de prensa que las grandes agencias de noticias lanzan -como EFE- y luego la venden a los medios), blogs, Internet. Hay que identificar bien qu es nuestra identidad antes de la influencia en los medios. PASOS: 1. Definir la poblacin de anlisis : cul es la totalidad de mensajes que tengo que dar. - A nivel de los productos de comunicacin: lo que digo de m. - A nivel de representacin: hay que ver todos los blogs que nos mencionan, los medios... 2. Definir la muestra: es necesario coger una muestra representativa, que es la que voy a analizar. Depende de para qu estemos haciendo la investigacin. Ejemplos: - Caso en el que nos contratan en una empresa, y hay que hacer un plan de comunicacin permanente de una organizacin y queremos saber qu ha pasado hasta entonces en cuanto a comunicacin. Anlisis en los dos niveles: * Analizar la totalidad de los productos comunicativos, guindonos por el criterio de representatividad estadstica. * Del nivel de representacin hay que tomar una muestra representativa y proporcional de cada medio (eleccin aleatoria de la muestra para non sesgar, aunque es imposible que no exista algn sesgo mnimo). - Realizar un plan de comunicacin para una campaa puntual: hay que escoger algo representativo de lo anterior a realizar la campaa, y algo representativo de lo de despus, para poder comparar la cobertura. Tenemos que lograr captar de la mejor manera posible lo que ha pasado y no sesgar, pero a la vez no hay que excederse en la seleccin de la muestra porque eso es dinero y tiempo perdido. 3. Definir la unidad de anlisis : las unidades sobre las que se vamos a aplicar los criterios de anlisis, en este caso ser la noticia, pero hay que definir qu es una noticia. Eso hay que sentarlo antes, como un criterio nico y aceptado por todos los que la van a analizar.

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Los criterios de anlisis a aplicar deben ser objetivos, es decir, cualquier persona leyendo los criterios de anlisis, los aplicara de la misma manera. Las unidades de anlisis: la noticia. Se entiende que hay noticia nueva cuando hay un cambio de enfoque en el texto y aparece alguna representacin grfica (lnea, corte...) 4. Elaborar los criterios de anlisis : cdigo de anlisis, y es lo que vamos a aplicar a cada unidad de anlisis. De esa aplicacin saldrn unos resultados que se pasarn a una tabla excel.

VARIABLES 1 Ud anlisis 1 U.A 2 U.A 3

El cdigo es documento word, un texto en el que yo defino variables y categoras:

Variables: son los elementos que yo quiero analizar en cada unidad de anlisis (lo que yo quiero saber de cada unidad). Categoras: son los valores que cada variable puede adoptar.

Hay que establecer las pautas por las cuales vamos a analizar eso: orden de lectura de las noticias.

VARIABLES 1. MEDIO

CATEGORAS a) Medio a b) Medio b c) Medio c dd/mm/aaaa Nmero de pgina a) Mi empresa b) Empresa b c) Empresa c d) Empresa d

2. FECHA 3. PGINA 4. QUIN: nombre de las empresas que pueden aparecer. El nmero de empresas dependen del sector y de lo que queramos analizar.
METODOLOGA DE INVESTIGACIN

a) Cualitativa (tienen que ver con los intangibles).

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Entrevista en profundidad. Dinmica de grupo Anlisis de contenido. CATI Cuestionario.

b) Cuantitativa

a) TCNICA CUALITATIVA ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD: se trata de hablar con los dems para saber. 1. Modalidades: - Entrevista de intercepcin (ejemplo cadena de restaurantes). Interceptar a minutos). No es cientfica, es divulgativa. Ofrece postas sobre cmo se opina. la gente en lugares pblicos para pedir su opinin (2-5

- Entrevista intencional (ejemplo director FMI). Entrevistas en profundidad con el objetivo de conseguir una informacin ms completa. Entrevistado liderazgo. Larga duracin. La modalidad ms frecuente es la entrevista en profundidad. seleccionado con una intencin: experiencia, influencia,

2. Elementos Es una gua de preguntas concretas y adecuadas a cada entrevistado (medios, Jefes de Estado, asociacin). Es necesario llevar una grabadora. Eleccin del sitio idneo para realizar la entrevista. Es importante la figura del entrevistador, que no debe conocer al entrevistado, pero debe inspirar confianza y profesionalidad. Debe ser gil y hbil para manejar los distintos bloques. 3. El entrevistador

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 Debe conocer las preguntas, a ser posible estudiarlas previamente, y por encima de todo, los objetivos que persigue. Debe estudiar al entrevistado, su biografa, perfil, publicaciones, su situacin actual Debe ser gil de mente para adaptar pregunta y respuesta durante el transcurso de la entrevista. Debe presentarse al inicio e introducir ka investigacin, los objetivos que se plantea, la metodologa empleada, incluso los miembros del equipo que integran dicho proyecto de investigacin. Agradecer el tiempo concedido. Debe registrar toda la entrevista, pidiendo permiso. Es esencial que dirija y modere la entrevista, no que la comente. Tiene la obligacin de saber el mximo partido al entrevistado, para ello debe hacer que ste se sienta cmodo. Crear un clmax de dilogo pero sin forzar una respuesta. Es conveniente que haga anotaciones para volver sobre un tema sobre el que quiere profundizar, pero no interrumpir constantemente, ni de opinar aunque el entrevistado lo pida. No debe comprometerse a enviar ningn informe, ni documentos a menos que est seguro de poder hacerlo. Debe despedirse agradeciendo el tiempo y la colaboracin prestada. 4. El entrevistado Es un personaje con una agenda cubierta de eventos, reuniones, comidas o simplemente mejores cosas que hacer. Conceder un da y hora. Desconoce el motivo de la entrevista por lo que al principio ser reticente a ofrecer informacin. Es por ello conveniente enviarle un pequeo informe previo con datos del proyecto. Tiene poco tiempo, quiere quedar bien con el entrevistador, pero se implicar ms en la medida que se sienta importante. Querr reducir el tiempo de la entrevista. Seguramente quiera decidir el lugar de la entrevista para sentirse ms seguro. El entrevistador slo puede aconsejar que sea el idneo para poder hablar. En ocasiones puede pedir opinin al entrevistador para . ESTO NO ME DIO TIEMPO A COPIARLO, A VER SI T LO TIENES.

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En ocasiones puede solicitar que se interrumpa la grabacin de manera momentnea ante una declaracin comprometida, rogando mxima confidencialidad, incluso puede denegar el permiso a grabar la entrevista.

Puede surgir la circunstancia de que quiera acortar la entrevista, rogando finalizarla en unos minutos. Hay tambin ocasiones en la que las entrevistas se tienen que interrumpir por completo por circunstancias externas al entrevistado. En ese caso, slo cabe agradecerle el tiempo prestado y estudiar la posibilidad de un nuevo encuentro.

5. Ventajas Informacin registrada (grabadora), pormenorizada sobre valores, motivaciones, experiencias y sentimientos de quienes responden. Facilitan la observacin en profundidad de las reacciones implcitas o no verbales (toses, reacciones nerviosas o preguntas) de los sujetos estudiados. Mucha interaccin. Conocimiento de los pblicos internos y externos. Es muy til para las tcnicas cuantitativas.

6. Desventajas Dificultad en planificar la entrevista, problemas de compatibilidad, el lugar, el momento y circunstancias. El xito o fracaso de la entrevista depende de muchos factores (en ocasiones ajenos a los dos protagonistas), difcilmente cuantificables. La responsabilidad de la entrevista recae principalmente sobre el entrevistador, su experiencia y la guerra de preguntas a la hora de tratar el tema. Son de larga duracin, entre 90 y 180. Con el aadido del tiempo empleado en la trascripcin. Necesidad de una gran muestra para que sean resultados representativos. Difcil extrapolacin de resultados, y de probabilidad incierta. FOCUS GROUP O DINMICA DE GRUPO Se trata de una estrategia de investigacin encaminada a comprender los motivos del comportamiento y actitudes de la audiencia a los consumidores. Se encuadra en la familia de las entrevistas grupales, pero con entidad propia en el campo de la investigacin de mercados y social. Tcnica de aproximacin a la realidad social.

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 Consiste en la formulacin de preguntas, de forma simultnea, a un grupo de entre seis y doce personas, dirigidas por un moderador en un clima de discusin espontnea. Es una discusin controlada en grupo. Se persigue captar mediante el anlisis del discurso generado en una conversacin de grupo, las motivaciones profundas, los acuerdos y desacuerdos, y en definitiva, el conjunto de significados latentes compartidos (o no) por un grupo de personas que suponemos, en cierta medida representativos de un colectivo mayor al que representan. Fue introducida en Espaa por Jess Ibez, en los aos 50, en el campo de la investigacin comercial y de mercado. 2. Por qu son interesantes Ofrece informacin preliminar y contribuye a la generacin de preguntas para un posterior cuestionario, a comprender las razones subyacentes de un fenmeno en particular, o a someter a prueba ideas o hiptesis de partida. Permiten una gran flexibilidad en la elaboracin de cuestionarios y estn abiertos a las modificaciones que exija la marcha de la investigacin. Proveen informacin til preliminar que luego es completada con otros mtodos cualitativos. Captan las estructuras del discurso latente (insights). 3. Ventajas Son ms rpidos de organizar y rpidos que las entrevistas en profundidad y que la encuesta. Lleva consigo interaccin grupal. Permite conocer cul es la relacin entre los participantes. Efecto sinergia. Aportan mucha informacin rpida y directa, matices que dan un marco de referencia para abordar un posterior estado. 4. Desventajas Son ms caras que las entrevistas en profundidad y que la encuesta. No ofrecen informacin cuantitativa.

1. Objetivo e introduccin

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 Son artificiales, sobre todo en relacin con las tcnicas de observacin participante. Se trata de una reproduccin de unas condiciones. La interaccin puede liderar y centralizar e discurso de todo el grupo. Riesgo de patologas de miembros y homogeneizan la muestra. Captacin, al hacerla un instituto puede alterar los criterios de captacin, colando gente que no cumple los criterios de la muestra. 5. Fases Definir objetivos y la audiencia - Qu se busca, qu se quiere conseguir. - No se persigue la representacin estadstica, si no la representacin tipolgica, y sociolgica de acuerdo con los propsitos de la investigacin. Captacin de los participantes - Proceso largo, difcil y minucioso. - Contacto por telfono, descartando perfiles de publicidad, marketing, Relaciones Pblicas, sociologa y psicologa. - No repetidores, ni conocidos, evitar la preexistencia del grupo. Moderacin - Experto en moderar, no porque hable bien. Debe invitar. - Hbil, gil y rpido para detectar situaciones, conversacionales. Saber cundo rastrear ms alta, cundo callar y dejar hablar, cundo reconducir el hilo - Integrar las distintas voces. Evitar situaciones de colapso, tensinGenerar una conversacin armoniosa. Se trata de provocar, pero no alterar. - Saber interpretar los resultados. Saber discutir el tema, no plantearlo y punto. Sacarle el mximo partido. Lugar - Neutral, no debe llevar a juicios, inhibiciones o estereotipos que afectan al discurso del grupo. - Mobiliario que invite a la apertura de los miembros: mesas redondas, sillas, lmparas. - Habitacin acondicionada para grabacin de circuito cerrado, falsos espejos - Cmoda, agradable.
Guin -Lnea maestra de lo que se quiere investigar. -Guiar al moderador y mantendr al grupo centrado.

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-Tener en cuanta el objetivo. -La pregunta no es lo importante, sino lo que conlleva, lo que implica, lo que pueda dar de s. Variables -Seleccin de variables sociodemogrficas de gnero, edad, conducta de voto, creencias

Duracin Anlisis y presentacin de la situacin

TEMA 4. IDENTIFICACIN DE LOS PBLICOS DE LAS RELACIONES PBLICAS. MAPA DE PBLICOS

1. PERPECTIVA SOBRE LOS PBLICOS Se identifica a quin dirigimos la comunicacin y por qu.

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A la hora de plantearnos el mapa de pblicos hay dos perspectivas: a) Perspectiva Pblico masivo: es la que ha informado los planteamientos bsicos del marketing. Entiende que pblico es un conjunto de personas con unas caractersticas determinadas y relativamente estables. Por tanto, para dirigirnos a ese pblico lo que el marketing hace es segmentar, es decir, dividir ese conjunto en segmentos y estudiar cul es la probabilidad de que en cada uno de esos segmentos se produzca una decisin de compra o de uso del servicio que la organizacin propone. b) Perspectiva situacional. Teora situacional: se apoya en la Teora sistmica. Es Gruning quien aplica la Teora de sistemas a la investigacin de pblicos. Esta teora supone que las personas se adaptan al cambio mediante la discusin y debate pblico de las cuestiones. Al debatir sobre los problemas pblicos, las personas, de manera conjunta, se hacen conscientes de la situacin del problema. Por tanto, el pblico es una entidad que se desarrolla situacionalmente fruto del debate pblico sobre un problema. Esta es la concepcin de los pblicos de socilogos como Park, Dewey Gruning aplica esto a las Relaciones Pblicas y dice que el pblico surge cuando la actuacin de una organizacin tiene efectos o consecuencias sobre un grupo de personas. Ese grupo de personas se comportan de forma similar ante las consecuencias o problemas, y adems interactan entre ellas para reaccionar al problema, establecindose entre ellas unos vnculos. Adems, organizacin y pblico comparten la situacin del problema y tambin se establece un vnculo entre ellas (Ejemplo AFINSA: la organizacin genera un problema, que crea unos pblicos, que se unen entre s por el problema). El pblico tiene en comn el reaccionar ante un problema que es comn. Por tanto, las variables de estudio de ese pblico sern: Relacin con el problema. Vinculacin de la gente con la organizacin. Lo que se plantea esta teora en realidad es analizar relaciones: pblico organizacin y pblico entre s. Necesitamos saber de nuestros pblicos todo aquello que nos permita saber cmo van a reaccionar. Gruning propone dos objetivos de anlisis: 1. Cmo nuestro pblico va a buscar la informacin. 2. Cmo va a procesar esa informacin. Estas dos cosas van a depender de tres variables:

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1. Implicacin que haya en relacin al problema (segn eso habr diferentes pblicos). 2. Conciencia del problema: conocimiento de que existe un problema que les est afectando. No necesariamente est relacionado con la implicacin (se puede no ser consciente de que se tiene un problema). 3. Conciencia de limitacin: percibir que no tengo posibilidad de hacer nada para resolver el problema hace que el mensaje no sea eficaz. A la hora de estudiar los pblicos hay que saber qu rasgos pueden limitar la reaccin a mi mensaje en mi pblico. Cuanto mayor sea la conciencia, ms bsqueda de informacin. Hay que buscar al pblico implicado y aumentar su conciencia del problema. A menor conciencia de limitacin, mayor bsqueda de informacin. Si hay conciencia de limitacin, hay que reducirla. Con estas variables, el mapa d e pblicos que hacen es identificacin de: a) Pblico activo: elevada implicacin, conciencia del problema, baja conciencia de limitacin. Por tanto, buscan informacin y la procesan bien. Lo que quiere decir que comparten la informacin con otros e incluso pueden arrastrar a los que tienen poca implicacin. Aqu es donde estn los pblicos activistas. b) Pblico pasivo: poca implicacin, poca conciencia del problema y mucha conciencia de limitacin (las tres variables no tienen por qu darse al 100%). Son pblicos apticos que no buscan informacin, y si se encuentran con ella, no la procesan ni la recuerdan. c) Pblico latente: bajo reconocimiento del problema pero con un nivel de implicacin medio o alto. Por tanto, no consume mucha informacin. Suele ser tpico target de las campaas. Es en estos pblicos donde hay posibilidad de crear vnculos nuevos. Hay que concienciarlos del problema. d) Pblico limitado: mucha implicacin, elevada conciencia del problema, pero mucha conciencia de limitacin. Busca moderadamente (poco) la informacin y la procesa tambin medianamente.

Pblico activo

Pblico latente

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Pblico limitado

Pblico pasivo

Son unas categoras orientativas: lo que hay que tener en cuenta a la hora de categorizarlos es la relacin con la bsqueda y el procesamiento. Esta teora tambin segmenta, pero la diferencia entre ambas teoras es que en la situacional se segmenta en funcin de una posicin, planteamiento o reaccin comn entre una organizacin, que estrecha vnculos entre el pblico y puede o no estrechar vnculos entre organizacin y pblicos. Por tanto, identificar a los pblicos bajo la Teora situacional implica: 1. Identificar necesidades comunes. 2. Superponer los segmentos respecto a esas necesidades comunes (hacemos segmentos, pero no estn tan separados por barreras como en la teora del pblico masivo son conjuntos interfectos donde hay partes comunes. Entre los distintos conjuntos se establecen relaciones). 2. CMO CONSTRUIR EL MAPA DE PBLICOS La teora situacional no habla de segmentar, sino de mapa de pblicos. Se trata de identificar y construir relaciones (el xito de las Relaciones Pblicas se puede medir por el tipo de vnculos con sus pblicos. La eficacia de un plan de Relaciones Pblicas no se mide por las ventas, es slo una parte pequea. Un incremento de ventas no est directamente relacionado con buenos vnculos). Partimos de dos conceptos de la sociologa: a) b) Estatus o posicin: el lugar que una persona ocupa en un sistema de relaciones sociales. Rol: las expectativas que se tienen de la conducta que debe seguir una persona segn el estatus que ocupa. Cada persona tiene unos estatus, y desempea unos roles. Si los trasladamos a las Relaciones Pblicas, los pblicos y las organizaciones tienen un estatus y desempean unos roles determinados, y que estn asociados (por ejemplo, no hay bancos sin clientes). No todos los pblicos tienen el mismo estatus, y por tanto, no todos los pblicos desempaan el mismo rol, ni la organizacin desempea el mismo rol para todos sus pblicos. Ejemplo. Una empresa tiene:

Pblico 1: clientes. Pblico 2: proveedores. Cada uno exige una cosa a la

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organizacin, y la Pblico 3: accionistas. pblicos, pero Pblico 4: gobiernos. pblicos.

El estatus y el rol generan vnculos diferentes. La comunicacin ha de ir orientada a estrechar el vnculo entre el pblico y la organizacin, es decir, a dar a conocer el estatus o posicin que tiene la organizacin y por tanto, el rol que va a desempear, las expectativas que el pblico puede tener sobre la organizacin. La comunicacin genera expectativas, y stas son muy importantes para los efectos de la comunicacin. 3. IDENTIFICACIN DEL PBLICO Hay que conocer muy bien la situacin de partida de los pblicos: qu datos debo tener?: a) Datos bsicos sociodemogrficos: edad, sexo b) Datos de estilos de vida: estilos de vida en relacin con el mapa de pblicos. c) Datos de creencias y actitudes en relacin con el sector o la actividad que estamos tratando. d) Datos de intereses, expectativas, beneficios e) Datos sobre el nivel de implicacin: hay que tener claro el problema para ver qu datos me dicen cmo de implicado est el pblico con el problema. Hay que definir que se entiende por implicacin del problema. f) Conciencia del problema. g) Conciencia de limitacin: cules son las limitaciones, qu entiendo por limitacin Puede suceder que no haya limitaciones. h) Hbitos de consumo de mensaje que tienen mis pblicos: qu experiencias precedentes tiene sobre nuestra organizacin, cmo nos conoci; a travs de qu canales han tenido informacin sobre nosotros; qu experiencias tienen de nuestras actividades; cmo busca la informacin sobre nosotros o si en general la busca i) Las valoraciones que se hace sobre nosotros: atributos positivos y negativos. Tambin las valoraciones sobre la competencia, ya que hay que hacer un anlisis comparado. Con toda esta informacin tenemos que dibujar el mapa de pblicos; cul es nuestro target (sobre el que centraremos la atencin); el pblico secundario; pblicos

Organizacin hace lo mismo con sus Cosas distintas en funcin de los

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prescriptores. ORGANIZACIN 1. Pblico interno Pblico directivo Mandos intermedios Operarios (Sindicados/no sindicados; hay activistas?. Hay que observar esto) Mujeres Antiguos empleados Reales Clientes o consumidores fieles (fieles por la intensidad con que consumen) Clientes ocasionales

2. Clientes

Potenciales: no consumen pero podran hacerlo. Ajenos: no nos interesa centrar la campaa en ellos. Slo se identifican para no perder dinero en nuestro plan de comunicacin. Organizaciones de consumidores (OCU). Fieles Potenciales Ciudadanos individuales Grupos institucionales Consejo: capacidad para actuar sobre el resto de los accionistas. Proveedores Distribuidores

3. Voluntarios

4. Accionistas

5. Produccin

6. Administracin pblica: autoridades pblicas que legislan o pueden legislar (tener efectos sobre lo que hacemos). Gobiernos Parlamentos Nivel nacional, autonmico, local e internacional.

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7. Medios de comunicacin: Publicaciones especializadas Boletines Lderes de opinin que se hacen prescriptores (crticos gastronmicos, financieros). 8. Competencia: podemos coincidir con ellos en congresos, foros 9. Ciudadanos en general: qu tipos de organizaciones ciudadanas pueden influir en nuestra comunicacin. Grupos cvicos Medioambientales

4. EVALUAR LAS RELACIONES ENTRE PBLICO Y ORGANIZACIN Grunig sugiere los diferentes aspectos de la relacin: 1. Confianza: tiene tres dimensiones. - Integridad: pensar que la organizacin acta en justicia. - Fiabilidad: pensar que la organizacin cumple sus promesas. -Competencia: pensar que la organizacin tiene capacidad de hacer lo que promete hacer La confianza se mide: a) Preguntas de sondeo evaluadas en una escala: evaluar el grado de acuerdo (de 1-6, de 0-10) con lo siguiente: Esta organizacin cumple sus promesas. Esta organizacin tiene la capacidad para poder cumplir lo que promete. Confo en las habilidades de esta organizacin. La organizacin tiene en cuenta mi opinin cuando toma decisiones.

2. Satisfaccin Hasta qu punto le gusta lo que la organizacin le da? Estn los pblicos satisfechos con la organizacin? No se les puede preguntar directamente si estn satisfechos o no, hay que hacerles preguntas del tipo: evaluacin de servicios, productos,; qu relacin hay con respecto a las expectativas que tena, etctera 3. Fidelidad Qu atributos valora de la compaa? Cul es el ms importante? 4. Control mutuo

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Es el grado en el que mi pblico est de acuerdo con el poder de influencia que la organizacin tiene sobre l. De alguna manera la organizacin tiene influencia sobre su pblico (controla el producto) Es una variable muy importante a la hora de medir la eficacia de la comunicacin de un gobierno. Cuando esta organizacin toma decisiones, tiene en cuenta la opinin de gente como yo? 5. Intercambio Es el grado en el que una parte de la relacin ofrece beneficios a la otra parte porque sta se los ofreci en el pasado y espera que lo siga haciendo. Generalmente cuando esta organizacin da algo espera algo a cambio. Algunas preguntas para medir el intercambio seran: esta organizacin se compromete con gente como yo cuando sabe que generara algo a cambio? Esta organizacin cuida especialmente a la gente que puede recompensarle de alguna forma? 6. Comunalidad Es el grado en el que una organizacin ofrece beneficios a sus pblicos simplemente por la preocupacin, por su bienestar aun incluso cuando no reciba nada a cambio (ongs, organizaciones benficas,) Preguntas del tipo: esta organizacin ayuda a gente como yo sin esperar algo a cambio? Esta organizacin est muy preocupada por el bienestar de la gente como yo? Estos rasgos van ms all de la investigacin inmediata de mi pblico sobre si compra o no. Las RRPP buscan establecer relaciones de largo plazo (y, por tanto, en la investigacin tenemos que analizar si estamos logrando relaciones duraderas) En nuestro plan de comunicacin buscamos ms confianza, ms satisfaccin, ms fidelidad; es decir, un refuerzo de la relacin.

TEMA 5. PLANIFICACIN (segunda fase del plan de comunicacin)

Una vez definido el problema, conocemos a nuestros pblicos y cmo nos perciben, toca planificar (diseo de actuaciones que son necesarias para lograr unos objetivos) sin planificacin no hay estrategia posible, porque la planificacin es una manera de prever,

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anticiparse, lo que establece el norte a seguir. Los imprevistos que puedan surgir no podrn ser resueltos sin un plan. Direccin por objetivos: se parte de la determinacin del objetivo que se quiere lograr para, a continuacin, decidir las acciones que permiten llegar a ese objetivo y para identificar los resultados que se esperan conseguir. Definir un objetivo estratgico (lograr mayor confianza) dista mucho de definir las acciones (crear un boletn electrnico donde reciban informacin y puedan reclamar). El resultado por su parte sera una definicin tangible (el 80% de los trabajadores no tengan reparo en expresar sus opiniones a la organizacin) Tras esto se definen los tiempos y por eso se hace un cronograma. - Definicin de objetivos: cmo sabemos si estn bien descritos o no? son claros? los entiende el cliente, mi personal, etc.? El objetivo es lo que vincula y compromete con nuestro cliente, y esto ya nos ata porque hay que reportarle, por eso es muy importante que entienda el objetivo como lo entendemos nosotros. son realistas? son viables? es posible llegar a eso? No se puede comunicar lo que no existe son claros los plazos? son mensurables? Que el objetivo sea traducible en resultados cuantificables. Hay que definir los resultados que van relacionados con los objetivos. Tenemos que: o identificar con que datos vamos a demostrar los resultados, por ejemplo que baje le numero de quejas tambin habr que disear como vamos a sacar los datos que no tenemos y, por tanto, disear sondeos, focus group. Todo esto que digamos es nuestra carta de presentacin. Estos resultados han de ser mostrados comparativamente y tendrn relaciones con las fases del plan. o Consensuar los resultados con la organizacin para asegurarnos de que lo que estamos prometiendo es viable. o Definir las revisiones peridicas de esos objetivos y, por tanto, se esos resultados. - Planificacin de los tiempos: es importante tener claro el contexto (porque ste marcar los plazos: comienzo curso, poca electoral,) sobre el que vamos a actuar y el plan (es diferente lanzar un producto que relanzarlo) Hay que: o identificar los hitos, eventos importantes, sucesos.

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Identificar la secuencia adecuada al plan, es decir, las fases de las que consta el plan

o Recopilar la lista de actuaciones, en funcin de las fases. - Planificacin de los recursos (presupuesto) Consiste en calibrar lo que cuesta llevar a cabo las actividades que se han de llevar a cabo para lograr los objetivos que se han marcado. Equilibrar cunto dinero tenemos y en qu me compensa gastarlo. Hay que tener claro qu acciones son prioritarias, cules secundarias y cules son prescindibles si no llega el presupuesto. Para las empresas es ms difcil creer en los planes de RRPP que en las campaas de publicidad por eso no se le pueden pedir presupuestos muy altos porque tendern a hacer campaas ya que les es muy difcil ver los beneficios de un plan de comunicacin. Hay que desarrollar por tanto la habilidad presupuestaria: o Identificar y priorizar los recursos o Estimar el coste o Distinguir los costes de produccin de los honorarios (personas que van a trabajar en eso) porque es posible que el cliente desee correr directamente con los costes de produccin. Un error presupuestario es muy difcil de arreglar. Al cliente nunca debemos decirle con que % nos quedamos Esquema habitual de un plan de comunicacin: - Estudio de situacin - Mapa de pblicos - Objetivos del plan y su traduccin en resultados - Estrategia, lneas de mensaje - Acciones que se van a llevar a cabo - Evaluacin - Plazos cronograma - Presupuesto - Equipos Es posible que existan clusulas de confidencialidad firmadas con el cliente. Tambin de cancelacin, e incluso clusulas de competitividad.

TEMA 6. COMUNICACIN (tercera fase del proceso de Relaciones Pblicas).

Fase de ejecucin del plan. Aplicacin de una decisin. No todas las actuaciones son adecuadas para todos los casos. A/ PAUTAS DE COMUNICACIN 1. Contextualizacin

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A la hora de comunicar hay que estar en sintona con los destinatarios del mensaje, conocer sus caractersticas, si no, no hay capacidad de comunicacin. Se trata de conocer el grado de sensibilidad con el destinatario. La comunicacin vara en funcin del contexto en que damos el mensaje. 2. Tener contenido El menaje que damos debe tener un contenido, y ste no tiene que estar lleno de datos que no dicen nada, que no estn vacos de contenido. Hay una buena estrategia si hay mensaje. 3. Claridad del mensaje Tiene que tener un significado En para los los receptores que no se preste a interpretaciones contradictorias. mensajes utilizamos smbolos, siglas,

metforasrecursos que encapsulen contenidos de forma creativa y hay que asegurarse de que estos sean interpretados con claridad y que se transmita la imagen que deseamos. 4. Continuidad Que el mensaje sea el mismo a lo largo del tiempo. Cambiar la lnea del mensaje supone cambiar la estrategia, y cambiarlo mucho supone que no tenemos mensaje. Hay que repetir el mensaje con continuidad, esto ayuda a que se recuerde, comprenda, elimina los ruidos de la comunicacin. Hay que mantener los atributos. 5. Canalizacin adecuada Hay que enviar el mensaje a travs del canal adecuado al tipo de situacin de comunicacin (lo que es propio de un comunicado oficial no es de una rueda de prensa, por ejemplo). 6. Credibilidad Es fundamental para la comunicacin. Es el principal capital que tiene un director de comunicacin. Es mejor no transmitir nada si no es creble, an cuando parezca increble de manera inmediata (las Relaciones Pblicas son una relacin a largo plazo). Es fundamental que los medios crean lo que se les cuenta. B/ ACTUACIONES DE COMUNICACIN a) Relacin con los medios (notas de prensa, comunicados oficiales, dossiers de prensa, rueda de prensa). Entre la organizacin y los medios de comunicacin hay siempre una pugna: se establecen situaciones en las que es necesaria la negociacin. sta pasa por unos intereses comunes, que al final estn en el pblico.

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A la organizacin le interesa tener buena imagen ante el pblico, y para eso necesita de los medios que le otorguen espacio y le den cobertura. A los medios les interesa del pblico la audiencia, y para tener audiencia les interesa de la organizacin informacin a tiempo, buena informacin, de primera mano. Por todo ello organizacin y medios se necesitan mutuamente. Hay que negociar intereses comunes, y para ello hay que guiarse por criterios profesionales. 1. Notas de Prensa: texto con informacin lista para publicar. El objetivo es que los periodistas lo modifiquen lo menos posible, y la publiquen lo ms parecido posible a la suya. Sirven para anunciar algo que es de inters informativo para los medios, pero que excluye la necesidad de tener un encuentro personal con los periodistas. Es periodstica, estilo periodstico, y debe existir inters informativo para hacerla, pero no tanto como para que los periodistas deban ir. El asunto se liquida con un texto y no es necesario que haya preguntas sobre ello. El estilo de la nota de prensa: Periodstico: buena gramtica, concisindebe dar una informacin. El estilo no es promocional. Lo favorables. El titular debe recoger lo ms importante de la nota de prensa de forma concisa y atractiva. Primer prrafo: debe enganchar y demostrar que esa nota de prensa va a dar algo de inters. Hay que evitar los eufemismos, superlativos, tecnicismos, adjetivos peyorativos, las negociaciones. Es bueno introducir en las notas de prensa infografa (grficos), ya que un buen infogrfico consigue meter mucha informacin en poco espacio. El periodistas no suele tocarlos, y los incluye ntegros, y la organizacin se asegura de que se transmita la informacin como ella quiere. En la nota de prensa tienen que aparecer los datos de la persona de contacto de manera que est clara la interlocucin a los medios para posibles aclaraciones (antes se haca por fax, pero ahora se emplea el mail). Es importante que la nota de prensa se enve a la seccin y periodista que lleva el tema. Tiene la ventaja de que es una informacin gratuita, y que la organizacin controla parte del mensaje. normal es que no haya muchos adjetivos

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El inconveniente es que tiene un impacto informativo relativo: los medios reciben muchas notas de prensa y se suele prestar poca atencin. Adems, lleva tiempo hacer bien las notas de prensa. Es conveniente que el DIRCOM haga seguimiento de la cobertura que recibe una nota de prensa. Qu es el embargo?: una informacin con fecha de publicacin. Su contenido no se puede dar a conocer hasta la hora que viene indicada en el embargo. Esto se hace porque da tiempo al periodista a trabajar en esa informacin y sacarla bien en el momento adecuado. Se corre el riesgo de que alguien viole el embargo, pero la organizacin sabe que los medios saben que si lo hacen, no se les volver a dar una nota de prensa. En un embargo, quien responde de esa informacin despus de que concluya ese embargo es la organizacin, pero antes es el embargo. Cundo emplearlo: con un discurso importante que conviene trabajarlo antes de publicarlo. La fecha del embargo debe ser adecuada. Por ejemplo, que no se ponga hasta las 17:30, ya que no podra sacarse en las noticias de medioda. Videocomunicados: notas de prensa audiovisuales. Esto cada vez se hace ms. Es igual que la nota de prensa: dar una noticia para televisin y radio. Si est bien hecha conseguimos que el periodista tenga imgenes controladas por nosotros. Sirve para que el periodista tenga una videoteca sobre nosotros: hay que asegurarse que nosotros demos imgenes sobre nosotros mismos, no depender siempre de la que los periodistas den. periodista que se ha saltado el

2. Ruedas de prensa Con ellas planteamos una convocatoria a los medios de comunicacin para informarles a todos a la vez y a fondo de un tema. Implica: Una llamada a los medios para que vengan La convocatoria es universal y no exclusiva para unos pocos medios En ella la organizacin hace algo pblico

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Es una convocatoria informal del deseo de hacer algo pblico. Las ruedas de prensa nacen en EEUU tras el crack del 29, cuando Rooselvelt se da cuanta de que adems de soluciones se necesita la complicidad de los ciudadanos. Hay que contar a los ciudadanos lo que est pasando. Quera tener a los periodistas cmplices de sus problemas (pero era una informacin Off the record); a esto le llam New Deal. Con el paso del tiempo las ruedas de prensa se han convertido en una llamada universal y oficial. Hoy es una informacin On The Record, puesto que todo lo que se diga en rueda de prensa tiene que ser publicable y atribuible oficialmente a la organizacin que convoca la rueda de prensa. Es una convocatoria para hablar a todos a tiempo y a fondo, con un tema. Implica que te expones a preguntas de toso tipo sobre ese tema. Porque si te niegas a que te hagan preguntas, incluidas aquellas sobre otro tema, saldr lo peor de ti en los medios. Cada cunto hay que convocar una rueda de prensa? Se convoca slo cuando hay algo que contar; no se debe convocar para generar notoriedad, sino para contar algo nuevo. Si bien, el director de comunicacin puede y debe crear noticias nuevas, cosas que contar. Para ello hay que ser hbil porque todo lo bueno para nosotros no tiene por qu ser interesante para los medios. Es decir, tenemos que buscar que sea informacin para la compaa y un gancho informativo para los medios. En el caso de que surja una cuestin negativa hay que valorar si se convoca rueda de prensa o no en funcin de las circunstancias. Si la cuestin reclama una posicin oficial de la organizacin es conveniente convocarla. Los medios tiene que recibir una invitacin formal a la convocatoria, en esa invitacin deben aparecer datos sobre quin convoca, el motivo (pero no la informacin porque sino no irn), la hora y el lugar, quin va a comparecer, etctera. A la hora enviar la invitacin hay que tener en cuenta el tamao de la organizacin: si retrata de una organizacin media habr que mandarla con una semana de antelacin, y si es una organizacin grande que genere impacto con decirlo el da anterior es suficiente. Es bueno acompaar la invitacin con llamadas del director de comunicacin a los medios, ya que ste debe tener una relacin frecuente con los periodistas. Quin debe comparecer?

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Esto depende del tipo de asunto a tratar. El rango de la persona que comparece es proporcional al grado de atraccin de la noticia (cuestiones de mxima importancia con personas de mximo rango), por eso hay que tener varios portavoces en la organizacin. Qu hora es la idnea para la rueda de prensa? Normalmente entre las 12 y la 13 del medioda porque si es ms temprano es probable que no acudan todos y si es ms tarde ya no sale en los informativos de sobremesa. Aunque la hora tambin depende del tipo de organizacin, del motivo por el que se convoque la rueda de prensa, y del tipo de medios al que nos dirijamos. La rueda de prensa suele durar entre 10 y 15 minutos. Pautas: Intervencin concisa Hay que entrenar al que va a darla en un discurso que facilite el corte de radio y televisin Tener claro cual es la idea central que quieres que salga.

No se trata de leer el discurso, sino de una intervencin donde se cuente eso nuevo que queremos comunicar. Por eso, hay que tener claro lo que se quiere contar y lo que no. Un buen director de comunicacin es capaz de adelantar las preguntas que los periodistas van a hacer; por eso, adems del discurso, la preparacin de la rueda de prensa tambin debe contener argumentaciones sobre posibles preguntas. Adems en una rueda de prensa hay que: Tratar de logar un ambiente amables, dinmico y conocer a los periodistas con nombre y apellidos para saber quin te est preguntando, para qu medio trabaja y cul es, normalmente, su postura periodstica. Saber dirigir bien las preguntas y vehicularte ms (provocar que se hable sobre algo sin que quede explicita la intencin de ello) En cuanto al lugar debe estar acondicionado tcnicamente, con un tamao en funcin de los asistentes que se estima que vayan a ir; un lugar cntrico y accesible. Es importante preparar el escenario, qu va aparecer en la imagen que posteriormente tomen los medios, calcular el puesto de las cmaras, el ngulo de cmara, que entre el logo de la organizacin, Garantizar material suficiente para aquellos medios que no hayan asistido, siempre hay que entregar un dossier con una nota de prensa y con algn

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material adicional (informacin Background) por si el medio precisa ms datos. Es muy importante que esa informacin dada en el dossier sea conocida por el que da la rueda de prensa. Asimismo es bueno mostrar la noticia con evidencias (fotos,), dejar que los periodistas puedan acceder a los hechos y obtener fotos, declaraciones (ejemplo, la presentacin de un nuevo colegio) Dar seguimiento a la rueda de prensa. La pregunta que la da tiene que estar asequible a las preguntas de los periodistas (tambin cuando se acaba la rueda de prensa porque a la hora de redactar a los periodistas les pueden surgir dudas, buscan otras fuentes,) Tras la rueda de prensa hay que estudiar a los medios; ver si han dado cobertura, cmo, cul es el inters informativo que ha habido. Hay que rematar y ver cmo se le puede dar seguimiento al impacto informativo de la rueda de prensa. 3. Declaraciones Son intervenciones en los medios que se producen de manera espontnea, a iniciativa de los medios, no de la organizacin. Suelen hacerse a la entrada o salida de un acto pblico. Muchas noticias de las organizaciones suelen estar provocadas por declaraciones, las cuales suelen ser frases cortas con un formato gil, que se hacen de pie, con pocas preguntas de los medios y no suelen implicar la presencia de todos los medios. Hay que saber que al acudir a un acto te pueden preguntar, y tambin hay que saber, en algunos casos, provocar que te pregunten. Tambin hay que saber qu decir, porque lo que sale en los medios es muy corto, apenas unos segundos, y en esos segundos debe quedar recogida la idea central de lo que quieres transmitir. El responsable de comunicacin debe acompaar en todo momento al responsable de la organizacin para gestionar bien las declaraciones, porque hay que tener claro cual es el mejor lugar para hacerlas y, luego, avisar a los periodistas de que se hagan ah. Las declaraciones son a iniciativa de los periodistas pero el responsable de comunicacin gestiona que esas declaraciones salgan de la mejor manera posible. El director de comunicacin tambin tiene que estar presente para gestionar las preguntas (evitar que el responsable de la organizacin sea quien periodistas) corte a los

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Las declaraciones es una va til para canalizar un mensaje y adems requiere muy poca organizacin. Es una buena va de respuesta a algo llamar a agencias para hacer declaraciones y que sean ellas las que reboten el mensaje a todos los medios. Hay que estudiar tambin cual es la fecha idnea para la rueda de prensa, buscar das en los que no haya muchas noticias. Hay que saber el mercado periodstico del da en la relacin con los medios de comunicacin. Hay que estudiar la fecha idnea para lanzar la noticia, ya que si hay algo ms importante la nuestra cae. 4. Filtracin Una filtracin es una informacin parcial, prematura y desautorizada. Suele no contener todos los datos sobre algo, lo normal es que se sigan produciendo informaciones sobre lo mismo. Es prematura porque es sobre un asunto que aun no esta suficientemente maduro para ser comunicado. Es desautorizada porque una informacin filtrada no tiene respaldo oficial, una filtracin supone un beneficio para el medio que la consigue que se hace singular. Las filtraciones pueden proceder de la propia organizacin y como parte de la poltica informativa de la organizacin. Quien filtra es el director de comunicacin, que regala la exclusiva a un medio a cambio de que el medio trate bien el tema. En contrapartida el resto de medios tratarn mal la noticia pues no les has dado la exclusiva a ellos. Una filtracin comporta el beneficio de un medio y el perjuicio del resto. A la hora de hacer la filtracin tenemos que sopesar que es lo que ms nos compensa. Cundo compensa filtrar? Cuando es un tema que se va a tratar de forma favorable o se le va a dar seguimiento igualmente no compensa filtrarlo. Sin embargo, quizs nos compense cuando es un tema en que hay un medio especialista en el asunto y los dems no. En esta situacin el resto de medios pueden entender que se lo hayas filtrado a ese medio concreto y no a ellos pues es el que esta especializado en el tema. Tambin podemos hacer filtraciones a medios poco afines a la organizacin para aplacar las crticas. Hay veces que alguien de la organizacin filtra informacin pero no como parte de la poltica informativa. Pueden ser personas de la empresa que no conocen bien como van los medios y deciden filtrar sin consultar al director de comunicacin (x ej. Un director general consulta al presidente pero no consultan al director de comunicacin, lo puentean). En cuanto la noticia salga, el resto de medios pedir explicaciones al

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director de comunicacin. Ante esta situacin lo nico que queda es aguantarse ante los medios, cargar con la responsabilidad pues no conviene que los medios sepan que es una organizacin que no toma en cuenta al director de comunicacin. Internamente lo que debemos hacer es buscar al responsable y hacer saber al presidente que las informaciones que se comuniquen tienen que pasar antes por el director de comunicacin ya que la compaa es la primera perjudicada en este sentido. Hay otros casos en que las filtraciones pretenden ocasionar un dao a la organizacin. Alguien de dentro de la organizacin pretende beneficiarse personalmente aun a costa del perjuicio de la organizacin. A esto lo llamamos filtracin personal. La filtracin tambin puede hacerla la competencia que puede conseguir a travs de un puesto de administracin o persona herida dentro de la empresa, informacin que utilizar para su beneficio filtrndola. Qu hacer cuando hay filtraciones? Si el medio que filtra tiene prestigio y el tema es serio probablemente el resto de medios darn eco a la informacin. Si el medio que filtra no tiene mucha autoridad o suele hacer filtraciones fcilmente el resto de medios no le va a dar mucha importancia. Debemos calcular el impacto que tendr la filtracin en el resto de medios. Si se trata de un medio fuerte y a la vez hostil a la empresa y el asunto no es importante no le darn tampoco mucha importancia porque entendern que busca cualquier escusa para atacar a la organizacin. Nuestra reaccin va a repercutir en la repercusin de la informacin. Si despus de una filtracin damos una rueda de prensa le estamos dando ms eco an. Por eso no debemos responder a filtraciones con ruedas de prensa a no ser que se trate de temas muy graves. Si nos piden declaraciones no debemos contestar nunca tal como dice el medio pues le estamos otorgando importancia al medio que ha publicado la informacin. Seria eficaz que una persona de rango menor llame a las agencias dando una respuesta institucional de manera que la persona que haga las declaraciones pueda responder lo mismo y no se le asocie especficamente la declaracin pues la organizacin ya ha hablado oficialmente. Cuando estamos ante un tema muy grave lo que procede es sacar un comunicado (no una nota de prensa). Las notas de prensa son informacin redactada en forma de noticia con la intencin de ser noticia en los medios. El comunicado es sobrio, de estilo rotundo, solemne y carece de lenguaje promocional

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para definir formal y oficialmente la posicin de la organizacin ante algo. No debemos abusar de los comunicados. EJEMPLOS: 1) 12:00 PM la organizacin va a presentar una programacin anual con rueda de prensa, es muy importante el tema. 6:00 PM del da anterior: un medio tiene la informacin y la van a publicar. Llaman a la organizacin para avisarnos o para confirmar la informacin. Qu hacemos? En primer lugar intentamos introducirle incertidumbre ( con todos los borradores que ha habido no creo que tengas el definitivo) y si an asi persiste hay que intentar negociar, darle informacin de otro tema para que sea el primero en saberlo, otorgarle la primera entrevista del dia siguiente con el presidente, etc. Si aun asi no acepta y el medio te avisa con tiempo suficiente para reaccionar, podemos mandar la programacin al resto de medios. Hay que ser hbiles para llevar esto a temas profesionales. 2) Trabajamos para una organizacin que va a dar unos premios. El fallo del jurado se produce a las 6.45 pm y la rueda de prensa con el resultado la damos al da siguiente. A las 6.50 pm nos llama un medio dicindonos que saben el ganador y que van a publicarlo en el informativo de las 7:00 pm. En este caso el error es nuestro, no tenemos tiempo para rectificar tampoco. Hay que tener siempre muy clara la capacidad de control de lo que queremos comunicar y hay que saber controlar la informacin valiosa. Lo mas conveniente seria dejar el periodista publicase la noticia. 3) Una revista especializada que no es afin a la organizacin da especial cobertura a uno de nuestros eventos. El presidente desea darle las gracias al medio llamndole por telfono. Qu hacemos? En primer lugar el presidente nunca debe ser el que llame. En segundo lugar no debemos llamar pues si nos han dado buena cobertura aun no siendo afin con la organizacin ser que hemos hecho un buen trabajo, ellos solo estn informando. Adems podran sentirse insultados y luego nos sentiramos en deuda con ellos. Podramos agradecer a un medio, por ejemplo, cuando todos recalquen algn error nuestro (llegar tarde por tercera vez, por ej) y ese medio no lo haga. Pero no

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tenemos que llamar explcitamente para ello, bastara con hacrselo saber la prxima vez que nos encontremos con el periodista. C/ ORGANIZACIN DE EVENTOS Escenificacin de algo para contarlo. sta rene caractersticas propias de los medios de comunicacin, y que debe aparecer en ellos. Con la organizacin de eventos SE CONSIGUE: 1. Generar una percepcin especifica de la organizacin (impacto) 2. Establecer y mantener canales de comunicacin con pblicos importantes. 3. Provocar en los medios el deseo de informacin adicional sobre la organizacin 4. Un feed-back de nuestros pblicos que es de utilidad para evaluar la comunicacin. Tipos de eventos: Inauguracin: hay algo nuevo; se relaciona con la primera piedra que simboliza que se empieza a construir algo. Se cuenta que la organizacin ha tomado la decisin presupuestaria de hacer algo. La clausura es similar. Aniversario: tiene mltiples formas de hacer resonar el mensaje, por eso hay que explorar al mximo las oportunidades que da. Presentaciones de productos, servicios, viajes, programas, libros, pelculas, etc. Ferias y congresos Concursos: dan la oportunidad de transmitir mensajes de la organizacin; de convertir a al organizacin en instancia para dirimir quien es vlido en un tema. Con un concurso tienes que asegurar que ste llega y es conocido por los medios para que pueda llegar al pblico al que te quieres dirigir. El premiado va a ser un estandarte para la organizacin que lo premia; adems en la ceremonia ese premiado va a hablar (importancia de premiar a alguien que no vaya a hablar mal de ti) Homenajes: donde honras las virtudes de algo o alguien. Comunicar pblicamente las virtudes de algo Dependiendo de a quien homenajees va a imprimir un carcter a la organizacin porque se puede asociar ese evento a la organizacin que organiza el evento y tambin a los eventos a los que una organizacin acude. Exposiciones, convenciones

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 Recepciones: ccteles, generan un espacio por el cual se encuentran personas representantes de diferentes organizaciones. A veces incluyen el desfile ante una autoridad importante. Encuentro de organizaciones. Pautas para la organizacin de eventos: Hay que tener garantizado el mensaje, qu vamos a contar en el evento? Y ese mensaje se traduce en un discurso y en un protocolo (lenguaje que tiene que ver con las disposiciones/decisiones de quien preside; se refleja en una secuencia de actos) Garantizar que la fecha es adecuada para el mensaje que queremos dar. Cuando la fecha conmemorativa ya esta fijada (por ejemplo da de la comunidad de Madrid) y cuando no hay que ajustarla al clima, que no compita con otros eventos, Garantizar que acuden las personas que queremos que acudan, ni mas ni menos. Y ese tiene todo un proceso de gestin de invitaciones. Es importante aclarar los criterios de a quien vamos a invitar y ajustarnos a ellos para no provocar problemas en otras organizaciones. En el proceso de invitaciones hay que establecer tambin un mecanismo de confirmacin para prever la dimensin que va a tener el acto, el servicio de catering y para prever todas las exigencias de protocolo y seguridad. Garantizar la infraestructura tcnica: escenario, luz, megafona, parking, audio, control de acceso, catering, contratacin de fotgrafos, video, qu est la placa o la cinta para cortar Los eventos, en buena parte, estn orientados a los medios. Hay que prever al acreditacin de medios, cmo les voy a traducir el mensaje (por declaraciones, nota de prensa, rueda de prensa, les doy acceso al acto) y a qu hora les vamos a dar el mensaje, en que lugar, el photocall Prever y poner los rtulos para situar al pblico asistente en su sitio.

Otras situaciones: 1. Cuando la organizacin acude a actos de otra organizacin: hay que garantizar:

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a. que el mensaje que voy a dar acudiendo al evento no rompe con el mensaje de mi organizacin, para ello hay que tener informacin detallada sobre el tema que se va a tratar, el pblico que acudir, a quin se premia, quin es el patrocinador b. que mi organizacin ocupe el puesto que tiene que ocupar. 2. Entrevistas personales: conversaciones telefnicas o en persona que se tienen con un interlocutor de quien se busca algo para la organizacin. Suelen ser breves. Pautas: Gestionar la cita con antelacin mediante una carta y telefnicamente Tener muy bien preparado el motivo de la entrevista Ser conciso y claro sobre lo que se necesita del entrevistado Dejar material necesario, as como todos los datos de contacto para prximos encuentros Asegurar que se logra algn compromiso: una prxima cita, el encuentro con otra persona de esa organizacin, 3. Boletines informativos: publicacin dirigida a un segmento del pblico y con una frecuencia regularizada. Contiene informacin de lo que la organizacin hace para un segmento muy acotado (comunicacin con empleados, accionistas, proveedores) es un canal de comunicacin muy directo, acotado y segmentado. Tiene un tono de informaron sobre lo que hacemos. De alguna manera, es el escaparate que mostramos a ese pblico segmentado. Ahora ms barato y fcil son los boletines electrnicos. 4. Acciones en Internet: Pautas: Sitios Web donde la organizacin expone lo que hace Grupos de debate Caber folletos Correo electrnico

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Tener la comunicacin a travs de Internet viva, actualizada, porque eso representa la actividad y dinamismo de la organizacin

Caudal importante para transmitir informacin sobre la organizacin: podemos tener notas de prensa, imgenes, discursos, dossieres, clips sobre la cobertura que hemos tenido en los medios,

Posibilidad para la interactividad, para conseguir informacin y respuestas de mi pblico. Feed-back

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TEMA 7. EVALUACIN (cuarta etapa del proceso).

Todo el proceso de las RRPP es cclico, as pues en esta etapa medimos los resultados obtenidos gracias a las otras etapas. Aqu nos preguntamos si hemos planificado correctamente, si hemos acertado con la estrategia, si hemos logrado llegar a todos los pblicos que queramos, si los destinatarios han entendido nuestras mensajes, qu imprevistos ha habido y cmo hay que resolverlos, si se est cumpliendo el presupuesto marcado, qu pasos siguientes hay que dar. Le diremos a muestro cliente: con este plan has conseguido esto, y esos resultados nos van a servir para futuras campaas. La evaluacin no se hace al final sino durante la implementacin del programa (hay que realizar evaluacin a lo largo del proceso, porque recordemos que la estrategia tiene que tener una parte prescriptita y otra emergente, una fija y otra que cambia) QU SE DEBE MEDIR?, QU VAMOS A SOMETER A EVALUACIN? 1. PRODUCTOS Hay una serie de productos que pasan a los medios, por lo tanto, hay que medir la produccin (cuntas ruedas de prensa se han hecho, cuntas notas de prensa) y se le da una ficha al cliente con esa produccin y frecuencia. En esa produccin interesa medir la cantidad (y con carcter comparado) de productos comunicativos; la lnea fuerza del mensaje de los productos (qu hemos dicho) con qu atributos sale el mensaje. 2. MEDIOS DE COMUNICACIN Eco de nuestra produccin en los medios de comunicacin. En este caso lo que nos interesa tener registrado es: cantidad, frecuencia; causa del discurso (quin es la fuente de noticia de las cosas que salen sobre la organizacin); cunto sale la competencia; mensaje, los atributos (comparar con la competencia); en qu medios ha salido la noticia y qu audiencia tienen esos medios. 3. PBLICOS De ellos nos interesa saber qu percepcin tienen de nosotros. Hay que distinguir bien varios niveles: - Grado de exposicin que ha habido de los pblicos a nuestro mensaje (cunta gente lo ha visto u odo). Cmo hacer esto: audiencia de medios en que ha aparecido; asistencia a nuestros eventos; visitas a la pgina Web; solicitudes de informacin que ha habido a travs del telfono.

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- Cogniciones, actitudes, comportamientos Cogniciones: ndice de conocimiento. Actitudes: atributos que hemos logrado colocar. Comportamientos: medir si hemos provocado el comportamiento que queramos (facturacin, accidentes). Hay que garantizar que la medida de evaluacin est relacionando todos los niveles del plan de comunicacin. Combinar bien los mtodos cualitativos con los cuantitativos. afiliacin, frecuencia de uso o asistencia, voto, nmero de

PARTE III. LAS TCNICAS Y MBITOS DE LAS RELACIONES PBLICAS

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TEMA 1. LAS RELACIONES PBLICAS CON LOS EMPLEADOS DE LA ORGANIZACIN

A/ LA COMUNICACIN INTERNA Pblico interno: participa directamente de la vida de la organizacin. Tienen influencia en la cultura corporativa de la organizacin: generan cultura y participan de ella. Tipos: directivos, empleados, accionistas, proveedores. B/ OBJETIVOS DE LA COMUNICACIN INTERNA 1. Configurar las metas y objetivos participativamente : uno de los objetivos de la comunicacin interna es construir una cultura corporativa entre todos. 2. Descentralizar decisiones: va relacionada con la comunicacin simtrica. Facilita que las organizaciones funcionen de manera ms innovadora, dinmica. 3. Permite el feed back: informacin sobre la satisfaccin laboral. Cuando la satisfaccin interna baja, baja tambin la produccin. C/ PAUTAS DE LA COMUNICACIN INTERNA 1. Transmitir el respeto al personal : la comunicacin interna tiene que demostrar que la empresa tiene en cuenta que los trabajadores importan como personas y no como trabajadores. 2. Reconocimiento: el personal tiene que saber que lo que hace es til. Se trata de reconocer las tareas de los otros. Es importante saber si el personal cono ce bien el tipo de tareas que tiene que realizar y si sabe que lo que hace est bien hecho o no. Por tanto, tiene que haber informacin hacia arriba de quin hace qu, y tambin hacia abajo, de si aquello que se hace resultado positivo o no. 3. Retroalimentacin honrada: al empleado hay que comunicarle que es lo que hace bien y lo que hace mal. 4. Dar la posibilidad de expresar desacuerdos : 5. La comunicacin est para hacer cercana la alta direccin : dar visibilidad y proximidad a los directivos. Pero en lnea con la cultura corporativa que procede en cada empresa. 6. Dar prioridad a la comunicacin interna sobre la comunicacin externa : hay que tener cuidado con informar mucho a los pblicos externos, y olvidarse de los internos. Un empleado no debe enterarse de asuntos sobre su empresa a travs de los medios de comunicacin. Hay que comunicar antes a los de dentro que a los de fuera.

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7. Cada uno debe tener la informacin que proceda y cuando proceda : no toda la informacin tiene que estar en todos los niveles al mismo tiempo. Las jerarquas de mandos llevan consigo una jerarqua de informacin, y por tanto hay canales de comunicacin que hay que segmentar. 8. Sondear con frecuencia a los trabajadores : saber el estado de opinin interna. 9. Ser coherente: la comunicacin interna es para mostrar que hay respeto al trabajador, si no lo es, es mejor no intentar comunicar que s que lo hay. Cuando los hechos no son capaces de soportar el mensaje, es mejor no darlo, porque el efecto negativo es mucho peor (efecto rebote). D/ CONTENIDOS DE LA COMUNICACIN INTERNA 1. Cultura corporativa: misin, visin, objetivosla estrategia de comunicacin. Polticas de produccin y funcionamiento diario (cmo son los departamentos, distribuir funciones por departamentos). 2. Situaciones de beneficios, cuenta de resultados, crditos 3. Condiciones laborales: qu exigencias tiene un determinado puesto (qu debe saber y hacer); condiciones de salario; mecanismos de promocin (cundo se puede pasar de un puesto a otro ms alto. La informacin sobre la promocin debe ser transparente). 4. Beneficios / prestaciones que ofrece la empresa a los trabajadores: descuentos, ticket de comida 5. Sector: qu lugar ocupa la organizacin, por ejemplo. 6. Riesgos, amenazas: para reducir la incertidumbre. E/ ACTUACIONES DE COMUNICACIN INTERNA 1. Publicaciones de las organizaciones: newsletter, boletinesEstos suelen ser informativos, y deben reflejar la cultura corporativa (tener un diseo, unos logos, unos principios editoriales). 2. Tablones de anuncios: canal muy clsico. Tienen como finalidad dar oficialidad a la informacin (lo que parece en ellos se hace oficial). 3. Intranet: ofrece muchas posibilidades para la comunicacin interna. Da muchas posibilidades de bidireccionalidad, y de segmentar el mensaje. Cuando se hace la Intranet hay que tener en cuenta qu tipo de trabajo es: es muy til cuando son trabajos en los que se emplea mucho el ordenador. 4. Fiestas, conmemoraciones, celebracin de logros : buscan provocar entornos para la comunicacin distendida y hacer as que haya una mejor relacin interpersonal.

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5. Reconocimiento

de

mritos

de

los

trabajadores :

premios;

remuneracin

por

cumplimiento de objetivos; fiestas de jubilacin; homenajes; memorias a un fallecido 6. Prestaciones: un trabajador tiene que saber que la empresa le da unos privilegios por el hecho de estar en ella (como por ejemplo lo descuentos que se hace a los trabajadores en la compra de productos de la marca para la que trabajan). 7. Cartas: comunicacin de directivos a trabajadores. Correspondencia epistolar. 8. Discursos: los que dan los directivos, para dar homenajes, hacer la propuesta de un programaTienen que ser muy clidos, entorno amistoso y que ayuden a personalizar la relacin de los directivos con los trabajadores. 9. Reuniones: llevar bien una reunin es tener capacidad de comunicacin. Tiene que estar claro el motivo de la reunin; quin preside y quin dirige la reunin; evitar que sean una prdida de tiempo; evitar que sean una pelea. Quien dirige la reunin tiene que llevar a la toma de decisiones y hacer seguimiento despus de la reunin del cumplimiento de las decisiones.

TEMA 2: LA COMUNICACIN DE INSTITUCIONES PBLICAS

Es un campo que ha sido fundamental desde el mbito de la actividad poltica. De este campo se ha observado sobre todo la comunicacin electoral, cmo gestionar una campaa y como lograr el voto.

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En cambio, qu es la comunicacin de instituciones pblicas (CIP) es algo poco estudiado desde le punto de vista de las RRPP, de la comunicacin institucional, y vamos a ver cmo establecer relaciones a largo plazo. El objetivo de la CIP es: Informar a los ciudadanos de qu hace una institucin pblica, cul es la gestin pblica. En relacin con esto tenemos otro objetivo: busca reconocimiento, ganar en legitimidad y necesita que el pblico comprenda y acepte la misin que est gestionando la institucin pblica. Porque sus decisiones vinculan a todos, no slo a quienes le han votado. Singularidades de las fases del proceso de RRPP en las instituciones pblicas: En la FASE DE INVESTIGACIN hay que tener en cuenta todos los factores contextuales que pueden influir en el desarrollo de quien ocupa la titularidad de una institucin y, por tanto, de quin realiza esa gestin pblica. Estos factores a los que se alude son: El sistema poltico (si comparte competencia con otras instituciones pblicas, conocer si el sistema es parlamentarista o presidencialista, tipo d egobierno, organizacin territorial,) El tipo de votantes que tienes esa institucin: ajenos (los que nunca van a votar al partido en el que estamos), propios- fieles (siempre nos votan), frgiles (unas veces nos votan y otras no), recientemente adquiridos ( no me votaban pero me votan desde las ltimas elecciones), potenciales (no me votan pero no me odian, me podran llegar a votar) Mis votantes frgiles y recientemente adquiridos son los potenciales del otro; y sus frgiles y recientemente adquiridos son mis potenciales. Tambin hay que tener en cuenta que hay una abstencin: gente asistema (mendigos), gente antisistema, voto de castigo (me abstengo porque no me gusta la gestin pero no se van al rival, por tanto son mis potenciales) Para poder construir un mapa de pblicos de votantes se necesita: Recuerdo de voto, te acuerdas qu votaste en las ltimas elecciones? Intencin de voto si maana fueran las elecciones,qu votaras?

Con estos datos se elabora una matriz de voto que yuxtapone ambos resultados:

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en las filas tenemos la intencin de voto, y esto en funcin de los partidos que queramos analizar (por ejemplo, PP, PSOR, IU); tambin tenemos la opcin de no votar y la de NS/NC.

y en las columnas el recuerdo de voto (con los mismos partidos que en la intencin, y no vot y NS/NC

Con esto podemos observar el porcentaje de votantes fieles y ajenos de cada partido; el porcentaje de votantes potenciales que pueden llegar a votar a cada partido, y el porcentaje de geste que NS/NC que es muy importante. En una institucin pblica es muy importantes esta matriz para saber cmo van a valorar mi gestin; sabiendo que los fieles siempre la van a valorar positivamente, y los ajenos negativamente. cmo haga la gestin. Cules son las relaciones que tiene esta Institucin Pblica con sus pblicos? Hay que hacer un mapa de pblicos ya que es un error considerar como pblicos a todos los ciudadanos. Ese mapa hay que elaborarlo en funcin de los servicios a propsito de los cuales voy a entablar una relacin con los pblicos. En la FASE DE PLANIFICACIN hay que hacer el diseo de la estrategia, teniendo en cuenta la diferencia entre lo que es la identidad y la imagen. Identidad: lo que una institucin es; esto lo identificamos en las pistas que da de si misma a travs de su comunicacin Imagen: la percepcin que esta en la mente de los pblicos; en la imagen influye lo que veo del lder; la experiencia personal; la vivencia que tengo, por ejemplo con la ciudad; lo que otros dicen. La identidad se transmite a travs de: Lo que la institucin tiene: Dimensin estructural Lo que la institucin hace (gestionar leyes, proyectos,): Dimensin conductual Lo que dice que hace (discursos, Web, notas de prensa, ferias,): Dimensin comunicativa La representacin visual: Dimensin simblica. Por eso la importancia recae en los pblicos frgiles, recientemente adquiridos y potenciales, que son los que me van a valorar en funcin de

El objetivo de la estrategia debe ser que la imagen coincida con su identidad, que los ciudadanos le perciban cmo la institucin dice que es.

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Es importante que en la estrategia de comunicacin el mensaje este apoyado en el comportamiento de la organizacin. Que lo que la institucin dice que hace est en relacin con lo que realmente hace. Que las 4 dimensiones estn relacionadas entre si, porque las 4 estn comunicando. Esto se traduce en que la planificacin/estrategia est marcando una direccin de todas las acciones que estamos llevando a acabo. La agenda o secuencia del plan de comunicacin relaciona la agenda poltica con la agenda comunicativa. Tiene que ir parejas, de manera que a comienzo de legislatura hay que tener claro cules van a ser los hitos polticos de esa legislatura. Hitos: en el primer ao el lanzamiento de nuestra gestin poltica y el ltimo ao de legislatura el balance sobre lo que se ha hecho. Durante el ao habr que tener en cuenta el debate del estado de la nacin, el debate y aprobacin de presupuestos, y cada ministerio o institucin tendr das sealados como el desfile de las Fuerzas armadas, el comienzo del curso, las cosechas, la declaracin de la renta, En la FASE DE COMUNICACIN el mensaje hace referencia a: Un componente referido a las acciones que se hacen: La gestin pblica. Un componente personal puesto que se habla de los polticos, sobre todo del lder. Por tanto la comunicacin del lder predomina mucho. Un componente institucional: el mensaje esta orientado a legitimar la gestin pblica. Estos tres componentes han de estar muy integrados; y para disear la comunicacin del mensaje hay que tener en cuenta dos dimensiones: Lo que distingue lo institucional de lo personal Lo que distingue lo gubernamental de lo estatal

En cuanto a la diferencia entre lo institucional y lo personal hay que ver que lo institucional es abstracto, lejano, tcnico; por ejemplo, la Alcalda, La Casa Blanca, La Moncloa; mientras que lo personal es concreto, individual, reconocible por el ciudadano, interpelable por el ciudadano, por ejemplo Obama, Zapatero Por eso en la comunicacin se produce la personalizacin de lo institucional; es decir, tratar de acercar al ciudadano todo aquello que es abstracto, lejano, tcnico priorizando el componente personal. Con esta tcnica se pretende acercar al ciudadano la gestin pblica. Por eso en comunicacin es tan importante la comunicacin del lder. Para comunicar un lder hay que diferenciar lo que el lder es de lo que de ese lder vamos a configurar.

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Qu tipos de cosas nos preguntamos acerca del lder? En cuanto a lo que el lder es: Edad, genero, procedencia geogrfica Estado civil: hay que comunicar el entorno familiar del lder Su formacin, educacin Su apariencia fsica Sus habilidades comunicativas Su personalidad Su trayectoria Ideologa (existen familias dentro de los partidos) Convicciones religiosas Lo que el lder entiende por ser presidente, ministro, lder de su partido; a qu aspira un miembro de un partido, concepcin del espacio que lidera, las aspiraciones posteriores, causas por las que ha batallado. En cuanto a lo que del lder vamos a configurar: 2 rasgos a este respecto: 1. cualificacin profesional: que sepa, que controle la situacin, que tome decisiones, capacidad de liderazgo 2. que sea honrado: que no abuse de su poder, sinceridad, confianza, cercana, transparencia, Lo importante es configurar una imagen del lder que engrane bien su calificacin profesional con su personalidad honrada y todo ello sin violentar su personalidad, su es. En la comunicacin de una Institucin Pblica el elemento institucional de gestin pblica pasa como un embudo a travs del elemento personal del lder; se personaliza todo lo abstracto, y la comunicacin poltica recae sobre la imagen del lder. En la comunicacin de una Institucin Pblica se realzan elementos personales para hacer cercana al ciudadano la gestin pblica que lleve a cabo la institucin. Pero, qu recursos personalizan la comunicacin de una Institucin Pblica? Hay que comunicar el entorno personal-familiar: dependiendo del contexto cultural del pas, regin, procede o no hablar del entorno privado, en algunos, de hecho, si no lo haces alguien lo har por ti porque se considera que la comunicacin del lder queda incompleta. La familia como elemento de la

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comunicacin poltica lo inici Kennedy; desde entonces la primera dama ocupa un lugar importantsimo, tanto que en algunos casos tiene que dejar sus puestos de trabajo. La proyeccin del entorno familiar en los medios ha de ser muy bien gestionada, saber dnde estn los lmites y evitar las especulaciones. Y si no se comunica nada del entorno familiar su imagen queda un poco ambigua. Las aficiones: msica, lecturas, deportes esto lo hace una persona agradable, simptica Las amistades que tiene: se suele utilizar la relacin de amistad entre lderes polticos, sobre todo con los internacionales. Drama: enfermedades o atentados al lder, o afrontar comunicativamente catstrofes, dramas Hay que mostrarle como alguien trabajador: horarios, mostrar imgenes, escenificar la gestin pblica (crear eventos para dar a conocer inauguraciones, pero crear eventos sobre cosas reales) pero sin que el destinatario se sienta insultado por la irrealidad de las imgenes. En cuanto a la diferencia entre lo estatal y lo gubernamental hay que ver que lo estatal es neutral, apartidista, est por encima de la divisin de poderes, apoltico; mientras que lo gubernamental es ms partidista, ms poltico. La estatalizacin de lo gubernamental consiste en comunicar la institucin pblica con connotaciones estatales para connotar neutralidad y apartidismo. En el Estado estamos todos y el jefe es el que nos representa, mientras que un gobierno est ms ligado al partido al que representa. Evocar al Estado para mostrar la gestin Pblica de manera neutral.

Qu recursos evocan al Estado? La bandera Los himnos El escudo La corona

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Los encuentros internacionales: el lder adquiere un mayor carcter de estadista.

COMUNICACIN DE CRISIS 1. Qu es una crisis - Es un suceso o cambio repentino y no deseado que pone en peligro la imagen, la credibilidad y la propia supervivencia de una organizacin y que, en muchos casos, tiene consecuencias negativas para el pblico. - Hay crisis si no se entera la prensa?: el papel de los medios.

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- La tentacin de no decir nada a la presa. - Las crisis reales y las crisis mediticas. 2. Por qu son tan sensibles las crisis en el sector sanitario? - Porque en este sector nadie est libre de crisis. - Por la propia naturaleza de lo que est en juego: la salud la vida. - Porque las crisis en este mbito tienen un potencial de afectar a mucha gente. - Porque al ser un tema tan sensible para los ciudadanos es tambin un asunto que interesa mucho a los medios: la salud vende. - Porque las noticias negativas siempre venden ms que las positivas. 3. Qu persigue la comunicacin de crisis? - Frenar la crisis en el debate meditico y social. - Conseguir que la imagen y la credibilidad de la institucin se resienta lo menos posible y, si es posible, que se refuercen. - Una buena comunicacin es fundamental, pero no es lo nico que salva una crisis. 4. Las crisis son imprevisibles...pero tambin previsibles. a) Previsibles porque sabemos: - Qu puede pasar. - Dnde puede ocurrir. - Por qu puede suceder. - Cules son los posibles efectos. b) Imprevisibles - Porque no se sabe cundo se van a producir. - Porque no hay dos crisis iguales. - Porque la crisis puede ser de un tema que no esperas.

5. Anticipacin / preparacin de la crisis - Anlisis de los riesgos: ponerse en lo peor. - Manual de gestin de crisis: Estrategia de comunicacin y acciones previstas. Fichas informativas y uso de Internet. Anlisis de crisis anteriores.

- Comit de crisis

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 Operatividad permanente y reuniones peridicas. Presencia del gabinete de comunicacin. Tema de decisiones y papel del gabinete. Permanentemente localizado. - La importancia de los simulacros. - Seleccin y formacin de los portavoces (no hay que tener un solo portavoz). Varios niveles. La importancia de los batas blancas y de los aliados anteriores. Formacin en tcnicas de comunicacin. - Diseos y difusin de los mensajes. Coordinacin, unidad del mensaje, argumentarios: evitar contradicciones. Mensajes adecuados al medio. Mensajes adecuados al tipo de audiencia. - Anlisis de los medios Conocimientos del sector. forma continua. Credibilidad). La importancia de los encuentros informales previos. 6. Los problemas de trabajar en medio de una crisis. - Incertidumbre y situacin de emergencia. - Por mucho que se preparen las crisis, las cosas siempre se pueden torcer. - Presin ante la gran demanda de informacin Por los pblicos. Por los medios de comunicacin. El miedo en las crisis sanitarias - El miedo es libre: percepcin selectiva de las noticias negativas. - El efecto boomerang de una sociedad cada vez ms informada en temas de salud (a ms informacin, ms hipocondraca se vuelve la persona). - Utilizacin del miedo en la comunicacin sanitaria (pero sin excederse). - Ante una crisis que se avecina, es conveniente alertar a la poblacin, pero no alarmar de forma injustificada, transmitiendo tranquilidad cuando se pueda. 7. Autores de la dispersin de la comunicacin y la responsabilidad.

Mantener buena relacin con los periodistas (mantener la profesionalidad de

Experto s

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Ciudadan os Institucion es Organizacion es ciudadanos

Periodista s Otras instituciones Partidos polticos Competenci a

8. Cmo informar a los ciudadanos? Saber pedir perdn cuando hay que hacerlo. Combatir los rumores Utilizar todas las vas Comunicacin indirecta a travs de los medios Comunicacin directa.

9. Algunas recomendaciones Es mejor la transparencia que el silencio o la negacin. Hay que llevar siempre la iniciativa: si no hablas t, hablarn los dems. No minimizar nunca el problema, sobre todo cuando an no se sabe su origen o su posible peligrosidad. No dar por resuelto ni confirmado lo que todava no lo ests. Importancia de las cuestiones formales. Evitar discordancias con la vida privada. Fotos ejemplarizantes. Cercana del lder: el vestuario, cuando vas a un lugar de crisis, ste es fundamental (debe ser informal). No pecar nunca de demasiado optimismo. No mentir nunca. Proponer soluciones, no repartir culpas: dar imagen de unidad. No reir nunca a los periodistas ni pedirles cosas imposibles. Y cuidado al hablar de ellos.

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