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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO UM TEMA ESSENCIAL NA ATUALIDADE

Adenilson de Souza Rocha Bruno Torres da Silva Jos Alexandre Fernandes Du Mortier Vanessa Kistner Gaudino

RESUMO Este artigo abordou de forma sucinta o assunto de Treinamento e Desenvolvimento, conhecido na Administrao de Empresas pela sigla T&D. Neste trabalho comenta-se sobre as aes aplicadas na capacitao dos funcionrios nas organizaes, relacionando-o com os conceitos de learning organization, para tanto pretendeu-se pronunciar os aspectos mais importantes relacionados aos temas. Para a fundamentao do tema T&D buscou-se fundamentar conceitos como a necessidade de treinamento, programas de treinamento e objetivos e tcnicas de desenvolvimento. Para o tema learning organization buscou-se entender a questo de como as empresas aprendem e a inter-relao entre os assuntos abordados. Desta forma este artigo concluiu que existem uma integrao dos temas que traz benefcios como a mudana de atitudes, melhora nas habilidades individuais, alcance nos desempenhos almejados pelas organizaes e aumento da produtividade com melhora na qualidade. Para realizao deste artigo foi utilizado referencial bibliogrfico de autores conhecedores do tema. Palavras-chave: Treinamento; Desenvolvimento; Pessoas; Learning Organization; Recursos Humanos; Motivao profissional. INTRODUO O mundo esta cada vez mais dinmico e a concorrncia cada vez mais acirrada, as organizaes precisam estar atentas ao que faz diferena neste mundo que esta mais globalizado e sabendo que no existe organizaes sem pessoas. O que poder fazer a diferena na escolha do cliente a forma como ele ser abordado pelo funcionrio que ir atend-lo, ou seja, o cliente interno (funcionrio) precisa estar completamente capacitado para ser o diferencial na escolha entre uma organizao ou outra. Por isso o Treinamento e Desenvolvimento (T&D) constante das pessoas extremamente necessrio para que haja sinergia entre a filosofia da organizao e o resultado final, obtido atravs do trabalho das pessoas que atuam tanto internamente como no atendimento direto ao cliente.

Para tanto necessrio saber diferenciar e entender as pessoas de duas maneiras, uma como pessoa propriamente dita (com seus sentimentos, frustraes, motivaes, atitudes realizaes pessoais e valores) e outra como recursos (que sero utilizados de seus conhecimentos, habilidades, idias e capacidade de desenvolvimento de suas atividades profissionais). O T&D vem de forma estratgica servir a este propsito, auxiliando e direcionando o gestor para a capacitao constante de seus funcionrios, buscando sempre agregar valor a pessoa e consequentemente alcanar os resultados almejados pela organizao. Entretanto para que os resultados sejam alcanados a capacitao dos funcionrios o fator fundamental na estratgia da organizao, o T&D um fator vital para o sucesso das organizaes. Atualmente existe tambm a necessidade de fazer com que cada pessoa haja de forma responsvel, sendo o administrador de seus recursos, estando sempre preocupado com a reduo dos custos, otimizao de prazos e principalmente a excelncia no atendimento ao cliente, gerando sua satisfao plena. Desta forma, ocorre o crescimento e o desenvolvimento das organizaes em conjunto com as pessoas que nela trabalham, todos seguindo a mesma direo e buscando os mesmos objetivos. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO A mudana pode impor novas prticas, novas solues e exige o preparo tanto tcnico quanto comportamental das pessoas, de modo que esse processo bem estruturado pode estar apto a adaptar-se as mudanas que sero propostas na melhoria da organizao. Para Chiavenato (1999), considerando o mundo caracterizado como um ambiente instvel e sujeito a mudanas imprevisveis, as organizaes precisam ser flexveis. Partindo dessa premissa, o T&D pode possibilitar ao funcionrio um melhor desempenho e capacidade de execuo de suas atividades e de suas competncias.

Porm num primeiro momento, necessrio compreender que T&D so mtodos diferentes, com objetivos diferenciados, embora em algumas etapas ambos utilizem tcnicas em comum. Por meio do T&D a empresa pode assimilar informaes, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos. (CHIAVENATO, 1999, p. 296). Chiavenato (1999) concorda com Marras quando o mesmo argumenta que existe uma diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. O treinamento orientado para o presente, focando o cargo atual e procurando melhorar habilidades relacionadas ao desempenho do cargo. O desenvolvimento de pessoas, por sua vez, focaliza os cargos a serem ocupados no futuro e as novas habilidades que sero exigidas. Para entender um pouco sobre essa diferenciao, Marras (2002) afirma que o treinamento prepara o homem para a execuo das tarefas de curto prazo, ou seja, tarefas especficas, enquanto o desenvolvimento envolve as pessoas que podero trazer benefcios empresa, sendo realizado a mdio e longo prazo. TREINAMENTO O treinamento tem o papel de estruturar um funcionrio para exercer uma atividade com o propsito de fornecer o conhecimento especfico para maximizar o grau de aprendizagem e execuo das atividades. A melhor forma de capacitar um funcionrio segundo Marras (2000) treinar para execuo de uma determinada atividade. Define-se que, treinamento um processo de assimilao cultural em curto prazo que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho (MARRAS, 2000, p.145). Complementando tal definio:
Treinamento um processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras, conceitos ou atividades que resultem em uma melhoria da adequao entre as caractersticas do empregado e as exigncias dos papeis funcionais. (MILKOVICH & BOUDREAU, 2000, p. 338)

Para Knapik (2006) esse processo de treinamento esta focado no presente, em melhorar o desempenho no curto prazo e em corrigir falhas e dificuldades eventuais. Desta forma, o treinamento uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organizao e aos clientes. Assim o treinamento uma fonte lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados dos negcios. A utilizao do treinamento passou a ser indispensvel para a obteno da qualidade total, pois prepara pessoas para o desempenho do cargo mediante um processo continuo, visando mant-los atualizados na realizao de suas tarefas. Conforme Marras (2000) esse processo de treinamento est basicamente dividido em quatro etapas sendo elas: 1. Diagnstico: o levantamento e analise das necessidades de treinamento a serem sanadas, podendo ser carncias passadas, presentes ou futuras. 2. Programao: a etapa onde so coordenadas aes necessrias, para que ocorra a elaborao do programa de treinamento que satisfaa as necessidades apresentadas. 3. Execuo: a aplicao pratica do que foi planejado no programa de treinamento, a fim de suprir as necessidades de aprendizagem encontradas na organizao. 4. Avaliao: a etapa onde so verificados os resultados do treinamento e tem a finalidade de comparar os mesmo com aquilo que foi planejado pela organizao. Aps o levantamento dos dados atravs do diagnstico, o processo tem o intuito de evidenciar necessidade de um treinamento e expor qual o problema que deve ser estudado. Em seguida, conforme exposto por Boog (2005, p. 131) o treinamento a estratgia da empresa, uma vez que ele pea fundamental nos objetivos macros do negcio, a estruturao deste programa dever estar de acordo com os objetivos da organizao adequando-o aos valores existentes, porm no limitando somente a isto. Os processos citados por Knapik (2006), para que seja realizado o processo de treinamento preciso seguir alguns passos, que para o autor so essenciais,

sendo eles: o levantamento das necessidades, a anlise dos dados levantados, projeto, realizao e avaliao. Para entendimento do levantamento das necessidades: so verificadas as necessidades existentes quanto ao treinamento e desenvolvimento dentro da organizao, buscando identificar a falta de conhecimento ou habilidades daquela pessoa, e tambm para que possa desempenhar seu trabalho com eficincia e eficcia. Esse levantamento se faz necessrio para demonstrar a necessidade do T&D, podendo ser identificado atravs de alguns indicadores formais e informais, como podemos observar: Formais: Comparar a descrio o cargo com as habilidades e os conhecimentos que o colaborador possui; Analisar os resultados do colaborador, assim identificando novas necessidades de treinamento e desenvolvimento; Comparar a misso, viso e valores com as competncias e caractersticas que o colaborador possui; Informais: Aumento ou reduo de funcionrios; produo em baixa; Problemas de relacionamento e comunicao; Atendimento pouco eficiente perante aos clientes; mudanas e promoes de funcionrios. Projeto Anlise dos dados levantados no LNT: essa uma etapa de grande importncia e criteriosa, pois exige certo tempo para atuar nas mudanas necessrias e gera um grande custo. realizar e por que deve ser feito. Realizao do treinamento: essa uma etapa que decidida de que forma sero realizados os treinamentos, que podem ser em forma de palestra ou at mesmo em forma de programas mais elaborados que duram mais tempo. Porm quaisquer formas existem fatores que valem a pena ressaltar, para que a execuo seja um sucesso, como: o local, o colaborador deve estar tranquilo, evitar ter que sair para resolver problemas, material de apoio suficiente e o assunto no pode ser muito prolongado para que os colaboradores no dispersem. Avaliao do treinamento: a avaliao no pode ser considerada uma etapa final, e sim um processo contnuo para planejamento de futuros treinamentos. A importante nessa fase seguir algumas questes de como deve ser treinado o funcionrio, o que deve ser feito, quem deve

avaliao deve ser aplicada tanto para quem aplicou, quanto para quem participou, assim poder ser confrontado os resultados. Para quem participou (treinados): tem como objetivo a avaliao para obter informaes se os treinados foram atendidos de acordo com suas expectativas, as crticas, elogios, entre outros. Para empresa: a avaliao tem como objetivo verificar se o mtodo aplicado surtiu o efeito esperado e se ocorreu melhoria no comportamento do colaborador. DESENVOLVIMENTO O desenvolvimento de pessoas representa um conjunto de atividades e processos, cujo objetivo explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas organizaes. Define-se desenvolvimento como as experincias no necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional (CHIAVENATO, 1999, p.323). De acordo com Knapik (2006), desenvolvimento de pessoas est direcionado para o futuro, para preparar pessoas para assumir outros cargos ou posies, a mdio e longo prazo alinhado com os objetivos estratgicos da organizao. Visa aquisio de novas habilidades e novos conhecimentos e modificao de comportamentos e atitudes. J o treinamento, um dos muitos recursos utilizados no processo de desenvolvimento, visa o aperfeioamento do desempenho funcional, o aumento da produtividade e o aprimoramento das relaes interpessoais. (TACHIZAWA, 2001, p. 219). O desenvolvimento ganhou conotao nas empresas adotando a forma de dizer Desenvolvimento Gerencial para Desenvolvimento de Talentos.
A expresso desenvolvimento gerencial muito utilizada na prtica, no dia-a-dia das organizaes, contudo, para designar essa atividade prefervel o emprego da expresso desenvolvimento de talentos. (MARRAS, 2002, p. 167.)

O desenvolvimento no realizado apenas para corpo gerencial da organizao, mas tambm pode ser aplicado nos cargos de alto nvel, como diretores, supervisores, entre outros.

Alm do mais, o desenvolvimento pode ser aplicado para pessoas que no possuem cargos hierrquicos definidos pela empresa, pessoas interessantes com caractersticas pessoais e potenciais que provavelmente poder favorecer a empresa. Para tanto, obvio dizer que a empresa ir investir nessas pessoas, sendo a mdio ou longo prazo. Todavia, Marras (2000) define que essas pessoas apresentem algumas caractersticas em comum, tais como: Quociente de inteligncia Nvel de inteligncia emocional Qualidade educacional Identificao com a cultura organizacional Nvel motivacional Habilidade de negociao, tcnica e/ou decisria Esprito de liderana Maturidade Background slido Trajetria estvel Para melhor eficcia a empresa deve elaborar um programa de

desenvolvimento bem estruturado, e no apenas se basear em modismo, sendo um desperdcio tanto para a organizao quanto para o funcionrio. Geralmente o modismo acontece nas empresas que acreditam administrar um programa de treinamento, sendo que na verdade ela pratica mais um plano de benefcios, onde oferecem mais benefcios de gratificao, ou algo que possa compensar o empregado em uma determinada situao, deixando de lado a proposta de um programa de treinamento e desenvolvimento. Assim, esses empregados so convidados a participar de eventos, seminrios, palestras, points da moda, cidades tursticas, entre outros lugares, no que na viso de Marras (2002), a prtica deste ato est na verdade fraudando tanto a empresa quanto ao funcionrio. As empresas melhor organizadas, tentam detectar em seus funcionrios quais so aqueles que apresentam maior talento, pelas caractersticas pessoais e profissionais, investindo em um programa de desenvolvimento a mdio e longo

prazo, traando como controle metas realsticas de avano profissional em termos de resultados e desafios e desenhando um mtodo de forma progressiva e sistemtica, alm de acompanhar todos os resultados obtidos, consequentemente estimulando e motivando seus talentos. Para facilitar a compreenso, Marras (2002) cita alguns exemplos de campos a serem explorados no desenvolvimento de talentos, lembrando que o programa deve apresentar alguns requisitos bsicos, tais como: Traar metas de resultados de mdio e longo prazo desenhado pela empresa com foco na sua cultura organizacional, tecnologia e estgio de desenvolvimento. O interesse pessoal do funcionrio em querer seguir determinado caminho profissional, conforme parte dos seus projetos pessoais de desenvolvimento. Marras ao demonstrar essas duas premissas acima, coloca novamente a frente ao tradicional binmio de interesse de capital e trabalho. Interesse organizacional Interesse pessoal O modo de gerenciar esses interesses com ateno e sensibilidade ao projeto de vida individual do empregado e em outra viso o cumprimento no planejamento estratgico da organizao, poder fazer com que o programa de T&D transforme-se em um sucesso ou no. Atualmente no mundo dos negcios, a exigncia vem sendo uma crescentemente constante, tanto das organizaes quanto dos talentos, exigem uma postura alinhada com a realidade do mercado, isto , sintonizados e aptos a enfrentar qualquer cenrio em que estiverem inseridos. OBJETIVOS E TCNICAS DO DESENVOLVIMENTO Ao falar em objetivos e tcnicas do desenvolvimento, se busca responder a seguinte pergunta: o que buscar ao desenvolver algum talento? E para o autor nada mais que despertar as potencialidades, permitindo que cresam e desenvolvam suas habilidades, alcanando o nvel desejado de resultados. Boog (2005) expe que o que se pretende basicamente num processo de desenvolvimento a preparao da pessoa para posies mais complexas em

termos de abrangncia ou para carreiras diversas da que ela est engajada ou desempenhado. As empresas buscam estimular a participao de forma planejada e sistemtica, em eventos que possibilitem levar o funcionrio a ter uma reflexo sobre os diversos temas atualizados como a economia, marketing, poltica internacional, recursos humanos, inovaes tecnolgicas, comunicaes, etc. Marras (2000) apresenta alguns exemplos de eventos os quais so utilizados como forma de desenvolver: Palestras Workshops Debates Leituras programadas Sesses de brainstorning Seminrios etc. Para Marras (2000), ser universitrio no mais um diferencial, e sim algo que est se tornando obrigatrio, o diferencial hoje o nvel da universidade que cursou, e seu grau de aproveitamento. Antigamente no Brasil, ter conhecimento da lngua ingls ou espanhol era um excelente indicativo, j no momento presente, os currculos que no apresentam o domnio total da lngua, so em partes esquecidos do mercado competitivo, ou seja, pessoas que no acompanham o progresso da competitividade, passaro a ter dificuldades na procura de empregos. PROGRAMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO A partir destas informaes, inicia-se o programa de T&D com o propsito de estabelecer uma sinergia entre a organizao e o funcionrio, podendo ampliar suas habilidades. Na viso de Marras (2000), o nome do programa o que menos importa, pois todas as empresas em comum buscam atravs do programa de talentos, pessoas que possam fazer a diferena, assim selecionando e desenvolvendo os melhores.

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Um programa de T&D assim que estruturado e aplicado, tem grande relevncia gerando assim mudanas organizacionais, podendo envolver amplos fatores.
A Grande nfase a ser dada nos processo de T&D aos aspectos comportamentais. As questes tcnicas tem uma importncia pequena, uma vez que suas solues podem estar facilmente mo, desde que haja recursos para adquiri-las. Entretanto, o fundamental fazer com que as pessoas se disponibilizem a contribuir para que os objetivos da organizao sejam alcanados. Aplicar as solues tcnicas com sucesso depende principalmente das pessoas estarem motivadas para isso. (BOOG, 2005, p. 170).

Desta maneira, estruturar para o desenvolvimento de pessoas incentivar o autodesenvolvimento, buscando renovar os conhecimentos, as atitudes e habilidades, proporcionando competncias de comportamento, de como deve ser feito, como agir, comunicar-se, criar novas oportunidades, provocando mudanas e amadurecimento profissional e para que isso ocorra pode-se contar com os dois processos, o treinamento e desenvolvimento. LEARNING ORGANIZATION O que distinguir fundamentalmente as organizaes que aprendem das organizaes controladoras e autoritrias tradicionais ser o domnio de determinadas disciplinadas bsicas. Por isso as disciplinas da organizao que aprende so vitais. (SENGE, 2003, p. 39) Algumas empresas esto em busca de estimular o funcionrio para executar as atividades objetivando a compreenso de organizaes que apreendem com o funcionrio ou o inverso, necessrio que haja um objetivo em comum entre o funcionrio e a empresa, expondo quais os reais propsitos da organizao em sua atividade executada. Administrao de recursos humanos (ARH) entende-se como uma srie de decises integradas que forma que as relaes de trabalho; sua qualidade influncia diretamente a capacidade da organizao e de seus empregados em atingir seus objetivos. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 19) No buscamos o desenvolvimento emocional com a mesma intensidade com a qual buscamos o desenvolvimento fsico e intelectual. Isso se agrava ainda mais

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pelo fato de que o pleno desenvolvimento emocional oferece o maior grau de alavancagem na concretizao de todo nosso potencial. (SENGE, 2003, p. 170). Entretanto, as pessoas com altos nveis de domnio pessoal comprometem-se mais, elas tomam mais iniciativas, tm senso mais abrangente e profundo de responsabilidade pelo seu trabalho e aprendem mais rpido. Por todos esses motivos, muitas das organizaes adotam o compromisso de estimular o crescimento pessoal entre seus funcionrios porque acreditam que isso fortalecer a empresa. (SENGE, 2003, p.171) Aprendizagem organizacional esta voltado a resultados de uma organizao, focando nos processos e buscando compreender qual a melhor maneira de processos de aprendizagem. Souza (2004), acredita que aprendizagem organizacional no esta apenas voltada a resultados, mas sim em avaliar os resultados de desempenho, na medida em que o conceito apropriado pela teoria das organizaes, o foco passa a serem os processos, buscando assim por meio de conceitos, respostas de como a organizao poder agir para conquistar os resultados que indicam a realizao de aprendizagens, compreendendo qual a melhor estrutura organizacional, qual a melhor poltica de gesto de pessoas ser utilizada, a cultura e os valores da organizao, qual liderana e competncia sero melhores, para que favorea o processo de aprendizagem. O interesse pelo conceito de aprendizagem organizacional entre empresas, estudantes, consultores, entre outros, tem acompanhado o exemplo de outros exemplos que surgem como a ltima soluo do momento, ou a idia capaz de colocar uma empresa frente de seus concorrentes. Assim como j ocorreu com a gesto da qualidade, h o risco de o modismo da aprendizagem organizacional resultar em que idias importantes sejam banalizadas e ganhem absoluto descrdito (HAWKINS 1994; apud SOUZA, 2004). Hawkins (1994); apud Souza (2004) considera que A quinta disciplina um caminho que traz consigo o risco desse tipo de banalizao e aponta para dois aspectos capazes de confundir o leitor. A referncia a Arquimedes, ajuda a compreender o primeiro desses aspectos. D-me uma alavanca e moverei o mundo, sugere que nos situamos em

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uma posio exterior ao mundo e, neste caso, s organizaes que pretendemos mudar. Se a proposio das organizaes de aprendizagem oferecida como a alavanca de Arquimedes, resta saber quem o sujeito a. Quem sujeito capaz de estar na condio de exterioridade e, portanto, apto a mover organizaes que padecem de falta de pensamento sistmico e das diferentes doenas que decorrem dos modos que o mundo ocidental, sua cultura, crenas e valores, consagraram para aprender e organizar? (HAWKINS 1994; apud SOUZA, 2004). Hawkins (1994); apud Souza, (2004) afirma o argumento de Peter Senge, embora oferea caminhos estimulantes para alcanar resultados nas organizaes, seus problemas em uma perspectiva sistmica e ps-cartesiana, ainda guarda uma abordagem mecanicista, j que A quinta disciplina resulta em um instrumento a ser manejado, ou como sugerido, um conjunto de disciplinas a ser praticado. Alm disso, resta a dvida sobre como garantir ao usurio dessas disciplinas uma condio diferenciada com relao aos problemas que o texto denuncia, ou seja, j que a falta de pensamento sistmico uma herana da civilizao ocidental, como assegurar que uma prtica inspirada em A quinta disciplina no se d sob o signo dessa mesma herana, ou seja, como assegurar que sua prtica no seja tambm burocratizada? Outro risco, apontado por Hawkins (1994); apud Souza, (2004), est em confundir meios e fins, objetivos e instrumentos. A quinta disciplina um texto que oferece uma proposio e um convite para a ao e, assim, mais do que um conjunto de ideias um conjunto de exerccios. Uma organizao aprende que qualquer de suas unidades adquire conhecimento que ela reconhece como potencialmente til para a organizao. Assim, aprendizagem organizacional diz respeito ao processamento tcnico ou social, ou seja, um processo com eficincia, com interpretao ou resposta de algo, buscando informaes de dentro ou de fora da organizao, sendo elas informaes quantitativas ou qualitativas, buscando saber os resultados da empresa. CONSIDERAES FINAIS

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Conclui-se que o profissional capacitado, obtm melhores desempenhos em empresas que mantm um programa constante de Treinamento & Desenvolvimento, esta experincia em capacitar as pessoas um fator de grande importncia e relevncia para a manuteno de profissionais capacitados nas organizaes. O treinamento e desenvolvimento geram novos conhecimentos, melhora as habilidades, faz com que os funcionrios tenham mais atitudes e sejam mais pr-ativos, melhorando tambm a inter-relao entre colegas de trabalho, bem como entre diferentes cargos hierrquicos. importante ressaltar que a eficcia dos resultados dependem tambm da cultura da organizao e deve haver uma sinergia entre empresa e funcionrio, somente desta forma haver um ambiente de aprendizado favorvel, pois ambos devero estar comprometidos com a mudana. Neste sentido, o estudo realizado demonstrou que o aumento no rendimento das organizaes em possuir diferenciais perante seus concorrentes tem como fator importante o constante aprendizado dentro do ambiente de trabalho, visando a busca pela reduo da margem de erros e consequentemente a otimizao dos resultados propostos. Pde-se observar claramente que as organizaes que aprendem tem como preocupao estimular os funcionrios para que os mesmos estejam sempre com o mesmo objetivo da organizao, focando em uma sinergia entre ambas as partes e deixando claro quais so os propsitos reais das atividades a serem executadas. Outro aspecto relevante que os funcionrios que apresentam alto nvel de domnio, aprendem com uma maior facilidade as funes que lhe so designadas, alm de serem mais responsveis com suas obrigaes. Percebe-se que as organizaes que aprendem tem como compromisso o treinamento e desenvolvimento constante de seus funcionrios, pois elas sabem e tem a certeza de que o retorno vir por meio de resultados obtidos aps os processos de aprendizagem. A inter-relao entre funcionrio e a organizao esta baseada na troca de conhecimento, por isso existe a necessidade do funcionrio ter cincia de quais so suas habilidades, conhecer os potenciais de sua equipe de trabalho e fazer com que a soma dos conhecimentos elevem os resultados finais da organizao, nunca

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deixando de focar nos processos e saber qual a melhor maneira de chegar ao aprendizado. Treinamento e desenvolvimento esta completamente ligado com tema de learning organization, pode-se observar que as organizaes que aprendem trabalham focando na capacitao e melhoria continua das habilidades de seus funcionrios, sempre trocando informaes e buscando agregar conhecimentos internos e externos, tendo como foco o desenvolvimento e capacitao de seus funcionrios.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD atualizada e ampliada. 3 Ed. So Paulo: Pearson Makron Books, 2005 CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999 - 21 Reimpresso. KANAPIK, Janete; Gesto de Pessoas e Talentos. 1 Ed. Curitiba: Editora IBPEX, 2006, cap. 10. MARRAS, J. P. . Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. 6. ed. So Paulo: Futura, 2002. MILKOVICH, G. T. T. ; BOUDREAU, J. W. . Administrao de Recursos Humanos. 1, ed. So Paulo: Atlas, 2000. SENGE, Peter M. A Quinta disciplina arte e prtica da organizao que aprende. 14 Ed. So Paulo: Editora Best Seller, 2003. SOUZA, dia Yeda S. Organizaes atravs de aprendizagem do ou aprendizagem eletrnico:

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http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1676-56482004000100009& lng =en&nrm=iso TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cludio Paradela; FORTUNA, Antnio Alfredo Mello. Gesto com pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 2001.