Universidad Autnoma de Campeche

Facultad de Contadura y Administracin

COSTOS
Teora de restricciones, justo a tiempo y control de calidad

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TEORIA DE RESTRICCIONES
La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato. Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicacin de la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no fuera, generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo estn impidiendo sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos. 2. Produccin: como mejorar con Toc La Teora de las Restricciones desarrollada a partir de su " Programa de Optimizacin de la Produccin ". El punto de partida de todo el anlisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este est limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atencin en ellos, dando origen a su programa " OPT " que deriva en " La Teora de las Restricciones ". Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta

industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razn dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operacin y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se defini como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solucin a esto sera tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos est en exacta concordancia con la demanda del mercado. La continuidad en la bsqueda de la mejora requiere de un sistema de medicin y de un mtodo que involucre y fomente la participacin del personal. Para definir el sistema de medicin se requiere definir el set de indicadores de meta. En TOC, la meta de una empresa es ganar dinero ahora y siempre. La medicin de la meta se realizar a travs de los indicadores; Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El mtodo recomendado por TOC es el socrtico, el cual fomenta la participacin del personal, el desarrollo de soluciones propias, y el trabajo en equipo. TOC favorece la aplicacin de metodologas que impliquen el desarrollo del "know how", en lugar de la utilizacin de consultores externos. Enfoque Sistemtico a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restriccin es una variable que condiciona un curso de accin. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las ms comunes, las de tipo fsico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc. b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma de obtener la mayor produccin posible de la restriccin. c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restriccin (tambor) d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin . b) Ej. tercerizar e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos.

La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemtica. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora: Cada mezcla de productos o servicios produce diferentes niveles de utilidades y efectos en la organizacin. Normalmente la administracin selecciona aquella mezcla que genera el mayor margen de contribucin. Frecuentemente existen restricciones acerca de la demanda de los productos y de la capacidad instalada. EJEMPLO: Una fbrica de calzado produce dos tipos de zapatos: estndar y de lujo, que generan un margen de contribucin de $50 y $100 respectivamente. Si todo lo que se produce se vendiese, la decisin de la administracin seria producir slo zapatos de lujo. Sin embargo, ante una restriccin de mercado y de capacidad debe seleccionar la mezcla apropiada. La fbrica tiene tres mquinas para pespuntar los zapatos, cuya capacidad semanal es de 60 horas. Por otro lado, un par de zapatos estndar requiere una hora de dichas maquinas, y un par de lujo, tres horas. Si slo se produjera estndar, se podran producir 60 pares, y dado que el margen de contribucin es de $50 por par, esta alternativa generara un margen de contribucin semanal de $3,000. Si solo produce de lujo serian 20 pares (60 horas dividido entre tres horas por cada par), lo cual generara un margen de contribucin semanal de 20 X $100 = $2,000. Esto lleva a concluir que es ms atractivo producir el zapato estndar que el de lujo, a diferencia de lo que se haba concluido al inicio de este anlisis. Hasta aqu solo se han visto restricciones internas, pero es necesario considerar las externas; la demanda de los zapatos estndar no supera los 30 pares y la demanda de lujo no puede ser mayor de 50 pares, Esto llevara a producir 30 pares de estndar, mientras que las 30 horas restantes de capacidad deben ser empleadas para fabricar 10 pares de lujo, lo cual producir un margen de contribucin total por semana de $2,500 (30 X $50 = $1,500 ms 10 X $100 = $1,000). Una de las tcnicas ms tiles para llevar a cabo el anlisis es la programacin lineal, que es un mtodo para simular diferentes alternativas y determina cual es la solucin ptima. Utilizando el ejemplo de la fbrica de zapatos, se utilizar esta tcnica para encarar varias restricciones.

Recursos

Disponibilidad

Zapatos estndar (recursos por unidad)

Zapatos estndar (recursos por unidad)

Demanda de zapatos estndar Demanda de zapatos de lujo Actividad de cortar Actividad de pespuntar Actividad de coser

30 pares

50 pares 40hmquina/sem 60hmquina/sem 45hmquina/sem 1 hora 1 hora

1 hora 2 horas

3 horas 1 hora

El objetivo es maximizar el margen de contribucin de acuerdo con estas restricciones, lo cual se puede expresar matemticamente, suponiendo que los zapatos estndar generan un margen de contribucin de $50 por par y los de lujo de $100 por par. En este caso, el margen de contribucin total (Z) ser: Z = 50x + 100y Esta ecuacin, llamada funcin objetivo, expresa la manera de optimizar. Ahora se expresan las restricciones previamente descritas: Restricciones internas: x + y < 40 x + 3y <60 2x + y <45 Restricciones externas: x < 30 y < 50

El reto consiste en encontrar el nmero de pares de zapatos estndar y de lujo que habrn de producirse, de acuerdo con las restricciones indicadas que maximicen el margen de contribucin total. Este problema se puede expresar de la siguiente manera, utilizando programacin lineal: Mx Z = $50x + $100y Sujeto a: x + y < 40 x + 3y < 60 2x + y <45 x < 30 y < 50 x>0 y>0 Las dos ltimas restricciones indican que la produccin de estndar y de lujo debe ser mayor que cero; es decir, no puede ser negativa. Una vez plasmadas estas ecuaciones se procede, a trves de un paquete computacional de programacin lineal a estudiar todas las posibles soluciones hasta encontrar la que maximice el margen de contribucin total, que es llamada solucin ptima. La teora de restricciones otorga mucha importancia a la tarea de minimizar los inventarios. La utilidad neta con el throughput consiste en la suma de las utilidades de cada uno de los productos que se producen y venden CINCO ETAPAS DEL MODELO DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES 1. Identificar las restricciones de la organizacin 2. Determinar cmo lograr ventajas al decidir el mejor uso de dichas restricciones. 3. Subordinar todas las decisiones a la decisin tomada en el paso 2. 4. Implantar un programa de mejoramiento continuo para reducir las limitaciones de las restricciones existentes. 5. Volver a empezar en el punto 1.

JUSTO A TIEMPO
La tecnologa de lote ptimo busca el equilibrio entre los costos de ordenar y mantener el inventario, pero debido a os cambios tecnolgicos, se cambia por la filosofa de justo a tiempo que tiene dos objetivos: Aumentar las utilidades al eliminar costos innecesarios. Mejorar la posicin competitiva incrementando la calidad y flexibilidad de entrega a los clientes.

A este proceso de relacionar desde el departamento de entrega o embarque hacia atrs, conectando los diferentes departamentos involucrados en el proceso hasta regresar al departamento de abastecimiento, en donde se alimentan de insumos a la empresa para transformarlos en un producto terminado, se le conoce como jalar el sistema. La visin opuesta es empujar el sistema en donde la produccin es programada con el fin de empujar toda la capacidad, lo que produce largas jornadas de produccin e inventarios de productos terminados. En sntesis, con el sistema de jalar se reducen los inventarios de artculos terminados, de artculos en proceso, de materia prima y otros materiales indirectos, al ser determinados en funcin de un sistema que jala, ms que en funcin de uno que empuja. Cuando se habla de enfoques de programacin y flujo de trabajo en la produccin, es necesario referirse a dos modelos la eleccin depender de la filosofa administrativa que quiera implantarse: Enfoque funcional. Produce altos inventarios en aquellas empresas que se enfrentan a un layout al tener que trasladarlos de una bodega y transportarlos alrededor de la planta. Requiere reas para depsito y movimiento. El enfoque de celdas de manufactura. Propicia una fuerte disminucin de los inventarios y de muchas actividades innecesarias, permite eliminar prcticamente los inventarios en proceso. Una celda de manufactura es como una mini fbrica dentro de una planta, la cual tiene toda la maquinaria y el personal que se necesita para producir un grupo especfico de componentes. Con este enfoque, si el

componente tiene que ser regresado o adelantado, toda la maquinaria se localiza en la misma parte. Una de las tcnicas que facilitan implantar esta manera de administrar los inventarios es el KABAN, que consiste en una etiqueta colocada en los contenedores y en los estantes en donde se guardan los componentes. Esta tcnica permite a los responsables de administrar la empresa saber cundo y cunto comprar, cuando y cuanto producir, y cuando y cuanto mantener en bodega para vender. Se utilizan tres tipos de etiquetas: De retiro. Especifica la cantidad que el siguiente proceso debe de retirar del proceso anterior. De produccin. Indica la cantidad que el siguiente proceso debe producir. De venta. Notifica al proveedor que envi mas partes y especifica qu tipo de partes se necesitan.

Las dos primeras son para administrar el proceso dentro de la empresa y la tercera controla los momentos entre el proceso interno y los proveedores externos. Esta tecnologa de justo a tiempo apoyada en la cultura de jalar permite una mejor utilizacin de la capacidad dela empresa, al manejar un balance correcto de las diferentes lneas. Al implantar esta tecnologa se liberan fondos de inversiones no solo de inventarios, sino de inversiones de capital y recursos humanos. Adems permite obtener informacin muy confiable de costos, al enfocarse los administradores a monitorear los recursos y su asignacin.

Ejemplo

de reporte mensual de una compaa que utiliza justo a

tiempo, el cual permite una toma de decisiones acertada. La compaa botas Jalisco S.A, produce botas charras y vaqueras. Planea producir 5000 pares de botas durante el mes de septiembre, para lo cual deber invertir $500,000 en materiales e incurrir en $150,000 en gastos de conversin. Se planea trabajar 150 horas al mes. De los $150,000 de costo de conversin, $50,000 son de mano de obra directa e indirecta, $30,000 de depreciacin y $70,000 de otros costos indirectos. Con base en lo anterior se puede calcular el costo estndar unitario:

Costo de materiales Costo de conversin Total

$ 100 30 $ 130

Se supone que se produjeron solo 4500 pares de botas, de los cuales 50 salieron defectuosas. Botas terminadas Botas defectuosas Botas producidas Botas presupuestadas Botas no producidas por ineficiencia 4450 50 4500 5000 500

Costos de conversin: Costo de botas terminadas Costo de las botas defectuosas Costo por ineficiencia de capacidad Costo de conversin total Reporte del desempeo de la planta: Botas presupuestadas por hora Costo de conversin $150000/5000pares=$30 Botas terminadas por hora Costo de conversin real por botas $33.70 4500 x $30 = 50 x $30= 500 x $30 = $133,500 1,500 15,000 $150,000 5000/150h = 33.33 presupuestado 4450/150h= 29.66 $150000/4450 pares=

Si se comparan las 29.66 botas terminadas por hora y los 33.70 del costo de conversin real de un par de botas de 33.70 con lo planeado de producir 33.33 botas por hora y el costo de conversin de 30, el reporte muestra que dichas diferencias obedecen a las ineficiencias y a las botas defectuosas; estos resultados exigen que la administracin haga una correcta toma de decisiones. La mejor opcin para enriquecer el reporte es utilizar el costeo basado en actividades, el cual permite a los administradores contar con un reporte detallado de todas las actividades que se realizan en la empresa y contestar preguntas complicadas sobre las causas de la disminucin de las utilidades.

Generadores del costo del ejemplo: Actividades Curtido de cuero Corte de cuero Pespuntar Pintado y terminado Generadores del costo Numero de decmetros cuadrados curtidos Numero de pares contados Nmero de corridas Numero de ordenes terminadas

actividad curtido corte pespunte Pintado terminado

volumen 20,000 4,500 24 y 18

Tarifa de actividad $4 $ 3.50 $ 1,100 $ 1,500

la Costo de actividad $ 80,000 $ 15,750 $ 26,400 $ 27,000 $149,150

la

Con este reporte la administracin puede detectar hacia donde debe dirigir sus esfuerzos para eliminar las actividades o procesos que no

agregan valor, lo que generara grandes ahorros en los costos de conversin.

COSTOS DE CALIDAD.
Conceptos fundamentales. La misin de los costos de calidad es promover en todas las personas que colaboran en la empresa un compromiso para el mejoramiento continuo de todos los procesos y reas que integran la organizacin, desde sus proveedores hasta la entrega del producto y el servicio a sus clientes. El control total de la calidad puede definirse como una cultura de administrar toda la organizacin con el objetivo de alcanzar la excelencia en todas las dimensiones de productos y servicios que son importantes para el cliente. La filosofa del control total de calidad se sustenta en los conceptos o fundamentos de: calidad dirigida por el cliente (customer-driven quality), lazos proveedor-cliente (supplier-customer links), orientacin hacia la prevencin (prevention orientation), calidad desde el inicio (quality at the source) y mejoramiento continuo (continuous improvement).

Estndares de calidad fijados por el cliente.

Se refiere a que la perspectiva del cliente respecto a la calidad debe ser tomada en cuenta en el momento en que se fijan los niveles de calidad aceptables. Se puede definir la calidad de un producto o servicio como la calidad de su diseo y la calidad de conformidad con ese diseo. La calidad del diseo se refiere al valor inherente del producto en el mercado y es, por lo tanto, una decisin estratgica de la empresa. La calidad del diseo incluye las siguientes dimensiones: funcionamiento, caractersticas, durabilidad, seguridad, esttica, forma en que se brinda el servicio, respuesta del personal de la empresa y reputacin de la misma. La calidad de conformidad se refiere al grado en que se alcanza las especificaciones del diseo del producto o servicio. Calidad del diseo y de conformidad, deben proveer productos que cumplan con el objetivo que el cliente busca para estos productos.

Lazos proveedor.
Dentro de la compaa todos tienen clientes. Los clientes pueden ser internos: el siguiente trabajador, el siguiente departamento; o externos; distribuidores, detallistas y consumidores finales. Cada uno de estos clientes tiene sus requerimientos de calidad. El cliente ms importante es el que compra el producto o servicio, pero tambin es importante estar conscientes de que una organizacin es una red de relaciones entre personas, donde cada uno depende de sus compaeros de trabajo para crear un producto o servicio.

Orientacin hacia la prevencin.

Su objetivo principal es promover un deseo constante y coherente de prevenir en lugar de corregir. Esta forma de proceder tiene diversas desventajas: la inspeccin es muy costosa y afecta la moral de los trabajadores porque los productos defectuosos parecen resultado de un mal desempeo por parte de ellos cuando en realidad son fallas del sistema. Se necesita de estas cifras para determinar cunto costaran kas actividades de prevencin.

Calidad desde el inicio (quality at the soure)

Significa que cada trabajador tiene un deseo constante de hacer un trabajo correcto a la primera vez y no permitir que un producto se produzca Cambio de actitudes Acciones en todos los miembros de la organizacin Cambio en el departamento de control

Mejora continua (continuous improvement)

Tiene por objetivo mejorar los productos, los procesos, la maquinaria y los mtodos de trabajo mediante recomendaciones de un equipo de trabajo La mejora continua va de la mano con la reingeniera de procesos

La mejora continua comienza con el supuesto de que los procesos de un negocio y la estructura de la empresa ya estn definidos y sobre ellas se efectiva la mejora La reingeniera comienza con el supuesto de que los procesos de los negocios y las estructuras de las empresas se pueden cuestionar y cambiar Cundo usar reingenieras y cuando la mejora continua? Reingenieras Si una empresa requiere un replanteamiento estratgico o cambios relevantes en muchos procesos en un corto plazo Mejora continua Si la empresa no requiere cambios fundamentales en su procesos y el tiempo para hacer las mejoras no pone en riesgo su sobrevivencia El doctor Edward Demming Afirma que es tradicional pensar que calidad y productividad son incompatibles La calidad se logra mediante mejoras al proceso lo cual incrementa uniformemente el resultado del producto y reduce el proceso con menor esfuerzo Explica lo que debe hacer la alta administracin en esta nueva era econmica para mejorar la calidad, la productividad y la posicin competitiva, este sistema debe enfocarse a la prevencin del error 14 puntos para el mejoramiento de la productividad 1.-Autentica decisin de mejorar el producto y el servicio dentro de una dinmica competitiva del negocio 2.- adoptar una nueva filosofa, no es posible vivir ms con demoras y errores 3.- eliminar la dependencia de la inspeccin masiva para optar por la evidencia estadstica, que permita construir la calidad del proceso

4.- terminar con la prctica de negociar con base en el precio de la etiqueta, en su lugar depender de la calidad junto con el precio. Eliminar los proveedores que no califiquen con evidencias estadsticas de calidad 5.- Desarrollo constante del sistema de produccin y servicios 6.- Implantar mtodos modernos de entretenimiento en el trabajo 7.- Crear mtodos modernos de supervisin. 8.- Eliminar el miedo de los trabajadores para que puedan trabajar teniendo como meta calidad 9.- Romper barreras entre departamentos. El personal de investigacin, diseo, ventas y produccin debe trabajar como grupo 10.- Eliminar las metas numricas, cartelones y lemas para los empleados 11.- Eliminar estndares de trabajo que conlleven cuotas numricas 12.- Eliminar barreras entre el trabajador y su derecho a sentir orgullo por su destreza en el trabajo 13.- Instaurar un vigoroso sistema de educacin y de entrenamiento 14.- Establecer una estructura en la alta administracin, que empuje da con da el cumplimientos de los otros puntos

Funcin de costos de calidad: perspectiva de calidad aceptable

Esta perspectiva asume que existe un equilibrio entre los costos del control y los costos por fallas. A mayores costos del control, los costos por fallas deberan de reducirse. Mientras el decremento de los costos por fallas sea mayor que el correspondiente aumento de costos de control, se deber continuar esforzndose en prevenir o detectar unidades defectuosas hasta el punto en el que costo de controlar sea mayor que la reduccin en los costos de fallas se le conoce como puntos se denomina nivel de calidad aceptable

Clasificacin de los costos de calidad

Los costos de calidad son los que calidad se relacionan con la medicin de la

Estos costos se integran tanto los costos directos de calidad como los costos ocultos en que se incurre para cumplir con las especificaciones de los productos o servicios demandados

Pueden clasificar se de la sig manera Costos por fallas internas

Son los costos que podran ser enviados si no existieran defectos en el producto antes de ser entregados al cliente Costos de reproceso Son los costos de corregir defectos de los productos para que estos puedan ser utilices en funcin de uso que deben tener Costos de desechos Son los costos como la perdida de materiales, mano de obra y algunos costo indirecto variables Costos por tiempo ocioso Son aquellos derivados de tener maquinarias o instalaciones paradas por defectos

Costos por fallas externos Son aquellos costos que podran ser invitados si los productos p servicios prestados no tuvieran defectos
Costos por productos devueltos Son los costos asociados en la recepcin y sustitucin de productos defectuosos devueltos por el cliente

Costos por reclamaciones Costos atribuibles por atender a los clientes que se quejan justificadamente por un producto defectuoso o servicio Costos de garanta Son los costos incurridos por el servicio prestado a los clientes de acuerdo con los contratos de garantas Costos por rebajas Son aquellos generados cuando el cliente acepta quedarse con un producto que tiene defecto o falla

Costos de evaluacin
Son los costos que se incurren para determinar si los productos o servicios cumplen con sus requerimientos y especificaciones
Costos de proveedores Costos que se incurren para comprobar la calidad de los materiales o productos que se reciben de los proveedores Costos de inspeccin Cosos en que se incurren para controlar la conformidad del producto a travs de todo el proceso de la fbrica, incluida la revisin final as como el empaque y el envo del producto

Costos de prevencin
Son los costos en que se incurre antes de empezar el proceso con el fin de minimizar los cosos por productos defectuosos
Costos de planeacin de calidad Incluye aquellos costos relacionados con el diseo, preparacin de manuales y procedimientos necesarios para implantar todo un programa de calidad total

Costos de capacitacin Comprende todos los costos relacionados con los programas de capacitacin para lograr que se trabaje con base en la cultura de calidad Costos ce revisin de nuevos productos Costos referentes al diseo, preparacin de nuevas propuestas para nuevos productos y programas de ensayo o simulacin para lograr nuevos productos Costos de obtencin y anlisis de la calidad Considera los costos en que se incurre para mantener un programa que permita los daos sobre la calidad y monitorear los niveles de mejoramiento alcanzado

Contabilidad ambiental y los costos e calidad

Actualmente las leyes ambientales obligan a las compaas a mantener ndices de contaminacin bajos, leyes que si no son respetadas conllevan a altas multas La coeficiencia implica que una organizacin pueda crear ms t mejores bienes y simultneamente reducir el impacto negativo que sus actividades pueden tener sobre el ambiente, el consumo de recursos y sus costos Ecoeficiencia, tres ideas principales El mejoramientos del desempeo financiero y el esfuerzo ecolgico de la compaa debe ir de la mano Tener una mayor preocupacin por el impacto que las actividades de las empresas pueda tener sobre el medio ambiente yo no debe ser visto como una mera cuestin de responsabilidad social o incluso de caridad La ecoeficiencia se complementa y apoya el esfuerzo de las empresas por lograr un desarrollo sostenible

La contabilidad ambiental busca medir los impactos financiero y no financiero que tiene sobre una empresa el cuidado que esta tenga de que su proceso sean respetuosos con el ambiente Los costos ambientales pueden dividirse A. costos de prevencin: es el costo de aquellas actividades que se llevan a cabo para evitar la produccin de contaminantes o desechos o ambos que puedan daar al ambiente B. Costos de deteccin: son los costos en los que se incurren para determinar si los productos, los procesos u otras actividades desarrolladas son acordes a los estndares ambientales C. Costos por fallas internas: ocurren cuando se realizan actividades que producen desperdicios contaminantes pero que an no has sido desechados al ambiente D. Costos por fallas externas: son los costos que se generan despus de que los desechos son sacados de la empresa. Estos puedes subdividirse en costos realizados (aquellos incurridos realmente y pagados por la empresa) y no realizados (denominados costos a la sociedad y que son incurridos por la empresa peor que de alguna manera son absorbidos por las sociedad