Los directivos del nuevo milenio y de las empresas de futuro se han de plantear

a diario la siguiente interrogante: ¿Existe algún proceso, estrategia, instancia

dentro de la empresa que deba ser mejorada? La respuesta a esta cuestión
marca la diferencia entre empresas que solo se mantienen en el tiempo y las
de avanzada. La importancia de planificar, según vaya modificándose el
mercado, adelantando estrategias o planes que permitan superar a la
competencia, es de verdadera importancia a la hora de evaluar a los directivos
y ejecutivos de las empresas exitosas de determinado ramo o sector de la
industria.

Las organizaciones de vanguardia mantienen políticas que le permiten trazar

objetivos bien definidos, enfocan claramente las actividades que han de
realizar, planifican proactivamente, crean el futuro de la empresa, saben
administrar sus recursos, ya que reconocen su valor. La visión de la empresa a
mediano o largo plazo debe ser lograr un optimo nivel de planificación e
internalizar la disciplina de mejorar día a día, esto incluye evitar el malgasto de
recursos y el reconocimiento del mismo como un acto de generación de valor.

La gerencia de las empresas exitosas ha reconocido la necesidad de adecuar

sus estructuras organizativas a los cambios derivados de las fuerzas
endógenas y exógenas del mercado. Han dejado de depender de métodos de
tanteo o de juicios empíricos para adaptar sistemas, procesos a cada una de
las partes que la componen, mantenerse a tanto de los constantes adelantos y
de los cambios e imprevistos generados en los tiempos actuales, que revisten
características peculiares para cada organización.

La implementación de nuevos procesos es viable a través de un conjunto de

herramientas e instrumentos a disposición del gerente moderno, los cuales
permiten evitar que las debilidades internas se conviertan en amenazas
externas y fomentar la conversión de las oportunidades en fortalezas motrices
para viabilizar la misión organizacional. Muchas empresas en el mundo han
logrado adecuarse a las nuevas circunstancias (Inohara 1990). Están pues,
obligadas a saltar (cualitativamente hablando) a mejorar su competitividad y
colocar en el centro de la estrategia empresarial la calidad.

Es así como las empresas japonesas han aceptado filosofías orientadas hacia el
mercado, que continuamente están renovando sus procesos, que enfatizan
sobre los cambios en la sociedad y por ende en la organización, aceptando que
su objetivo es servir a la sociedad evaluando sus continuas reacciones para
poder adecuarse a las exigencias del medio ambiente desarrollando sus
recursos humanos y financieros (Inohara., N 1990). Es por ello que han logrado
conquistar mercados internacionales puesto que fomentan los cambios
necesarios para trascender mas allá de sus fronteras, en búsqueda de los
mercados mundiales.

Cada empresa debe buscar las estrategias idóneas y acordes a sus propias
realidades para realizar las transformaciones a que hallalugar. Existen
innumerables herramientas a disposición de los gerentes para hallar u obtener
el éxito empresarial, entre ellas podemos nombrar: Calidad total,
Benchmarking, Reingeniería, Mejora Continua, que pudieran ser (entre otros)
los implementos para el logro del mejoramiento de los procesos, definiéndose
los procesos como una serie de acciones u operaciones que se realizan de
acuerdo con unas normas, unos principios, leyes y reglas (Melinkoff R, 1991)

Breve Historia del Kaizen

A pesar de la creencia de que la Mejora Continua fue iniciada por primera vez
en Japón, existen vestigios de que en los Estados Unidos, también se crearon,
desarrollaron y maduraron programas de mejora continua.

La NCR a fines del siglo XIX estableció un sistema destinado a resolver y

mejorar los niveles de calidad, como reacción a los elevados grados de
insatisfacción de sus clientes. Ello llevó a su presidente y fundador a trasladar
su escritorio al área de trabajo, para averiguar que sucedía y desarrollar un
programa destinado a mejorar los niveles de performance en materia de
calidad, como de costos y productividad. Producto de sus análisis hizo del taller
un recinto bien iluminado y agradable, con paredes 80% de vidrio, la
incorporación de médicos y enfermeros al personal, mejoras en las prácticas de
seguridad e incluso la realización de ejercicios físicos a diario para el personal.
Por otra parte se instauro un programa de sugerencias, se fomento el
entrenamiento y capacitación del personal, y se implantó un proceso de
desarrollo organizacional.
Otra empresa estadounidense que hizo punta en materia de sistemas de
mejora continua fue la Lincoln Electric Company (actualmente el mayor
fabricante de equipo y suministros para soldadura por arco en el mundo). A los
efectos de aprovechar la capacidad creativa e inventiva del personal, se fijó
mediante contrato una tarifa por pieza que no se alteraría ante la mejora de
métodos e incrementos de la productividad. Posteriormente se instauró un
sistema de bonos basado en ganancias que incluían ideas generadas al
calcular los bonos individuales. Todo ello llevó a la empresa a ocupar los
primeros lugares en materia de productividad, algo que aún hoy ostenta
gracias al mantenimiento de tales políticas y estrategias.

Procter & Gamble implantó en la década de 1960 lo que se dio en llamar

“cambio deliberado” como enfoque de equipo destinado a reducir los costos de
producción. Este enfoque se basa en que la mejora continua en los métodos,
esto permite importantes ahorros en materia de costos. La filosofía de Procter
& Gamble es que “la perfección no es una barrera para el cambio”. Esto
significa que, aunque pueda resultar casi imposible mejorar un método de
trabajo existente, aún así puede y debe hacerse todo lo posible para dar origen
a un método diferente y superior.

En Japón se implantó la mejora continua a principios de los años cincuenta. Si

bien los japoneses ya poseían una filosofía de mejora continua, ella era
aplicable sobre todo en la vida personal y en las artes guerreras. No se puede
desconocer que aplicaban hasta cierto punto los procesos de mejora continua a
su producción, pero ello era de carácter limitado y la prueba de ello es que los
productos japoneses eran considerados en occidentes como baratos y de baja
calidad, y hasta como burdas y ordinarias copias de productos occidentales.
Pero no fue sino hasta la incursión de las ideas de Deming y Juran en materia
de calidad, mejora continua y control estadístico de procesos, que sumada a la
filosofía ancestral produjo una verdadera explosión productiva y de altos
niveles de calidad, lo cual llevó a la industria japonesa a revertir totalmente la
visión que de ella tenían los consumidores occidentales. “Made in Japan” paso
a ser sinónimo de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio.

Por un lado la mejora continua se implantó en el Japón por ser una forma
barata de mejorar la producción y reducir los costos en un período de fuerte
escasez de recursos. Y por otro lado se debió a la presión de las autoridades de
la ocupación para utilizar métodos de mejora continua destinadas a acelerar la
reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial. En 1949, los militares
de Estados Unidos establecieron un contrato con TWI Inc. a los efectos de
desarrollar programas de capacitación para las compañías japonesas. La idea
fundamental de estos programas era capacitar a las personas en métodos
estándar, para que luego ellos capacitaran a otros, o sea, capacitar al
capacitador.

Aunque los japoneses utilizaban círculos de calidad y sistemas de sugerencias

como parte habitual de su gestión, la mejora continua aumentó su atractivo
durante la crisis petrolera de 1973, como método de reducción de costos sin
fuertes inversiones. Así, la automotriz Toyota recibió ese año seis veces más
sugerencias que en 1970. Canon inició una campaña destinada a ser líder
mundial, lo que le permitió ahorrar 200 millones de dólares en costos directos
gracias a la implantación del sistema de mejora continua.

En la década de 1980 ante la invasión de productos nipones, las empresas

americanas retoman con más ímpetu el desarrollo de sistemas de mejora
continua, entre las cuales resultó notorio los resultados de empresas como
Xerox, Motorola, Harley Davidson y General Electric entre otras.

En 1984 en unas viejas instalaciones de General Motors ubicadas en el estado

de California, ésta compañía conjuntamente con Toyota establecen una
compañía de participación conjunta denominada NUMMI (New United Motor
Manufacturing Inc.). La planta de GM había cerrado debido a conflictos obrero –
patronales, mala calidad y bajos niveles de productividad. Para resolver ello
NUMMI implantó el sistema Just in Time (JIT), estipuló un nuevo convenio con el
sindicato (UAW) destinado a la mejora de la calidad, el incremento en los
niveles de productividad y la mejora en el ambiente de trabajo por medio del
Kaizen, lo cual incluía el JIT, los círculos de calidad, y programas de
sugerencias. Para que esto funcionara, el sindicato estuvo de acuerdo en
reducir el número de clasificaciones de puestos, de 64 a 4, a cambio de lo cual
la patronal se comprometía a no reducir o despedir personal como producto de
aumentos en los niveles de productividad.

Teoría Kaizen:
Insistir que la mejora continua es necesaria para permanecer y figurar entre los
mascompetitivos es sitio común para la mayoría de los empresarios que
reconocen la excelencia como medio de vida para sus empresas; lo mas
importante es definir las estrategias y tácticas para llevarlo a cabo, otro de lo
puntos álgidos de esta implementación lo representa su forma de medición.

El fundamento para la mejora continua, lo representa en la presente

investigación el sistema o Teoría Kaizen, el cual se halla basado en los
desarrollos de Toyoda, Ohno, Ishikawa, Taguchi, Shingo, y Mizuno entre otros, y
compilado por Masaaki Imai, entre los cuales tuvieron fenomenal alcance las
enseñanzas que sobre ellos impartieron consultores americanos del renombre
de Deming y Juran. Este concepto aparece por primera vez con la publicación
del libro "KAIZEN La clave del éxito de la competitividad Japonesa" de Masaaki
Imai, allí incluye todos los artículos relacionados con la calidad total.

Como palabra, Kaizen proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que

significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. De allí se desprende
que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”, como
comúnmente se le conoce. El KAIZEN, no es nuevo, mas bien en sus orígenes,
tal vez sea la más antigua de las modernas filosofías administrativas. Se
considera que el KAIZEN nace a partir del ZEN religión acendrada en los países
asiáticos mucho antes que el mismo Cristianismo. Al tomar como base el ZEN,
implica que no es tan solo una forma de trabajar, sino más bien una forma de
vivir, una religión que al ser así entendida por las culturas orientales, facilita la
correcta implementación.

Se elige la Teoría Kaizencomo sistema a aplicar por dos razones

fundamentales. La primera consiste en que fue el primer sistema desarrollado
y aplicado ampliamente en diversas empresas, con una proyección de mejoras
que traspasaba las fronteras de los productos finales de las mismas y se erigió
como una filosofía de vida para sus integrantes. La segunda razón radica en la
naturaleza armónica de sus contenidos, ya que permite la incorporación de
diversas técnicas que buscan enriquecer la faz práctica de sus contenidos y
puesta en acción.
El Kaizen está basado en el sentido común, no representa modelos artificiales
que no trascienden el hecho de representarse como moda pasajera.

Mauricio León (2.004) en su artículo “Estrategia Kaizen” define el Kaizen como

"El proceso continuo de análisis de situación para la adopción proactiva de

decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera
consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora continua de
los productos, servicios y procesos (tanto productivos, como de apoyo y
planificación)".

Para Fernando Guzmán Mora, de su artículo “El concepto de Proceso” se deriva

que proceso “es el conjunto de fases sucesivas de un fenómeno en un lapso de
tiempo. Es la marcha hacia un fin determinado” entre estas fases se pueden
mencionar el conjunto de valores, visiones y objetivos de la empresa, como
también los análisis de las fortalezas y debilidades, las oportunidades y
amenazas del entorno, entre otros; todas ellas permiten diferenciar a las
empresas y otorgarles contrastes relativos a sus productos, procesos y
recursos humanos. Es continua, ya que la idea debe ser la de instalar la
estrategia como una forma de vida corporativa y no por un período
determinado de tiempo. No se puede detener la empresa para evaluar cada
una de las actividades, por ello se deben evaluar de manera constante y
permanente las situaciones a los efectos de replantear las estrategias y su
evaluación. Esta apreciación es referida a las cuestiones internas y externas de
la empresa, de modo que no solo le baste al propulsor del cambio adelantarse
a los sucesos, sino actuar de manera tal que genere el futuro de la empresa.
Todo ello se puede lograr haciendo una diagnosis de la empresa, analizando su
interacción con el entorno, visualizando donde se quiere estar y revisando los
caminos a seguir para llegar a ese sitial, del cual se desprende la adopción de
decisiones creativas e innovadoras que marquen una clara diferencia entre la
firma y sus seguidores o competidores. Este pensamiento debe sentirse como
una filosofía de vida, pues no vale generarlo para ser utilizado solo en el corto
plazo, sino mas bien de manera consistente en el largo plazo. El ideólogo de la
empresa debe estar conciente que, visto desde el corto plazo, el proceso de
mejora continua podrá parecer insignificante; sin embargo, en un plazo no muy
largo separará de manera significativa a la empresa de sus competidores, ya
que la suma constante de conocimientos, calidad, productividad y ahorros en
desperdicio engendran lugares difíciles de alcanzar. Luego, en las
competencias económicas el camino es largo e importante, por lo tanto aquella
empresa conocedora de sus fortalezas y debilidades, administrará sabiamente
sus recursos y capacidades para hacer frente a las amenazas y aprovechar las
oportunidades, ubicandoseen el contexto de las metas de la organización para
cumplir con aquello que inicialmente se comprometió a alcanzar la empresa
(Hellriegel y Slowm, 1998).

Nada debe escapar al proceso de mejora continua, procesos productivos,

administrativos, productos, planificación, procesos de apoyo, amén de la
publicidad. Pasando por la imagen o percepción que de los productos y/o
servicios tienen los usuarios, la comunicación con proveedores y consumidores,
en fin este mejoramiento debe ser metódico y sistemático en todas las
actividades y procesos realizados en y fuera de la firma. Todo esto sin olvidar la
mejora continua en los conocimientos (mediante el aprendizaje y la
capacitación continua). Contrarrestando permanentemente los paradigmas
perjudiciales a la empresa.

Principios Kaizen

Existen diez principios básicos del Kaizen, los cuales provienen de la práctica
de algunas compañías en Japón, se refieren al entrenamiento y al desarrollo de
las personas, y son los que pueden trasferirse mas fácilmente a una compañía
para establecer una cultura Kaizen, pues concentran energía, el
involucramiento y el impulso de los empleados y contribuyen a crear la
sensación de una comunidad empresarial que trabaja conjuntamente dentro de
una sociedad de clientes masamplia, estos son:

1. Concentración de los clientes: Todos los esfuerzos que se realicen dentro

de la empresa deben estar dirigidos a satisfacer las necesidades y a la
satisfacción del cliente.

2. Realizar mejoras continuas: En una compañía que se implante el Kaizen se

está en la búsqueda permanente de formas de perfeccionarse.
3. Reconocer abiertamente los problemas: cada integrante de la compañía
debe sentirse motivado a ventilar los problemas, para poder hallarles
soluciones.

4. Promover la apertura: eliminación de las barreras funcionales,

minimización del efecto que provoca el status o rango en pos de favorecer lo
comunal; todo esto refuerza la visibilidad del liderazgo y la vialidad de la
comunidad.

5. Crear equipos de trabajo: Se deben establecer grupos de trabajo dirigidos

por su líder de equipo e implantar la participación activa en varios equipos
interfuncionales que induzca a la vida corporativa, reforzando así la sensación
de propiedad mutua, responsabilidad colectiva y concentración en la compañía.

6. Manejar los proyectos a través de equipos multifuncionales: El Kaizen

establece que ningún individuo ni equipo que realice una sola función poseerá
necesariamente todas las habilidades ni será siempre quien proponga las
mejores ideas para manejar eficientemente un proyecto, incluso si este se
relaciona con su propia disciplina.

7. Nutrir los procesos de relaciones mas apropiadas: Las compañías Kaizen

están tan preocupadas e impulsadas por el logro de metas financieras como
cualquier otra empresa, pero su premisa es: si los procesos son sólidos y se
diseñan las relaciones de manera que se promueva la realización de los
empleados, inevitablemente se producirán los resultados esperados.

8. Desarrollar la autodisciplina: La filosofía Kaizen exige la autodisciplina en el

empleado, así como el comportamiento autocontrolado, porque el respeto por
uno mismo y por la compañía indican fuerza interna, integridad y capacidad
para trabajar en armonía con colegas y clientes.

9. Mantener informados a los empleados: Todo el personal debe estar muy

bien informado sobre su compañía, tanto en la inducción, como durante el
tiempo que esté empleado. Tanto la alineación y entendimiento de la misión,
cultura, valores, los planes y la práctica de la compañía deben ser
comprendidos e interiorizados por el empleado.
10. Desarrollar a todos los empleados: El desarrollo del recurso humano le
brinda las habilidades y oportunidades necesarias para aplicar la información
suministrada. (Pharmanews.com.mx/2004/abril/p43)

Instrumentos Kaizen

El Kaizen como filosofía dinámica acepta y absorbe todas aquellas técnicas y

metodologías que permitan el mejor logro de sus fines últimos que son una
mejora continua en los procesos a los efectos de la eliminación de
desperdicios, el continuo incremento en la calidad y productividad, a los
efectos de generar cada día un mayor valor agregado para los usuarios y
consumidores.

Así dentro de este sistema de mejora continua llamado Kaizen forman parte
diversas técnicas, muchas de las cuales tuvieron su origen en corporaciones
occidentales pero que en el Japón fueron utilizadas dentro de un sistema
armónico y totalizador.

Entre los seis principales sistemas que conforman el Kaizen tenemos:

1. El Sistema Just in Time (JIT), para Iván Escalona en su artículo

Introducción al Justo a tiempo, publicado en Gestiopolis.com, este sistema
puede ser resumido bajo la siguiente premisa: “las materias primas y los
productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al
cliente”, la implantación del JIT debe ser fuertemente soportado por la
participación a activa de todo el personal de la empresa en las actividades de
mejora.

2. El Sistema de Gestión de Calidad Total (TQM). María Pinto Molina en

Gestión de Calidad en Documentación (1998) opina que la gestión de calidad
total va mas allá de la propia empresa pues implica “a suministradores y a
clientes, concepto este último que se amplia al incluir no solo los tradicionales
(externos) sino también los clientes internos.”

3. El Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM) Este tiene

como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y
fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y
emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada. Para Víctor Manuel
Gerbán, en su trabajo titulado Como aplicar el Mantenimiento Productivo Total
comenta que el mismo (TPM) significa “, cero accidentes, cero averías, cero
defectos”

4. Las actividades de grupos pequeños (entre los cuales se

encuentran los Círculos de Control de Calidad) Estas actividades tienen como
directriz el mejoramiento continuo desde la base, es decir las personas que
manipulan desde los productos hasta el cliente. Acá los propios trabajadores
identifican los problemas y buscan por si mismos la solución mas viable; para
Juan Carlos Fernández en su trabajo Sistema de Participación – Circulo de
Calidad en Manuelita S.A. “este sistema parte del principio de quien mejor
conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es quien lo puede optimizar
“

5. Los Sistemas de Sugerencias: funcionan como una parte integral

del Kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el
estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los
gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar
sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria de este
sistema es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados.

6. El despliegue de políticas: se refiere al proceso de introducir las

políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más
bajo. La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de
guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las
actividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos.

Sistema de Evaluación de la Calidad del Servicio (SQMS)

Se requiere de un sistema que permita la retroalimentación en la relación
empresa-cliente, es decir un sistema que monitoree y evalúe la actuación del
Kaizenen su puesta en marcha, un SQSM permite el contacto con la percepción
de los clientes, sirve como medio para informar a los empleados y gerentes
sobre la forma como están desempeñándose en sus esfuerzos por ofrecer
servicios de calidad. Los mandos medios y los supervisores necesitan
retroalimentación tangible de sus clientes, para poder entrenar y estimular a
sus empleados en aquellos campos que se necesite. Por eso se requiere una
especie de conciencia corporativa que mantenga antenas de todo el mundo,
orientadas hacia las señales que el cliente está transmitiendo constantemente.
Los componentes básicos de SQMS para lograr su correcto funcionamiento son:
instrumentos para la recopilación de datos, una forma de interpretar esos
datos y un mecanismo de informe y análisis. (OGALLA, F. 2.005)

Manejo Efectivo de Quejas

Las quejas de los clientes forman una parte importante del sistema de
evaluación de la calidad del servicio. La mayoría de los clientes descontentos
con el producto o servicio probablemente nunca van a hablar de eso.
Simplemente se van callados y la empresa no tiene oportunidad de
recuperarse del incidente. Sin embargo, esa gente va a hablar a numerosas
personas sobre el deficiente tratamiento que según ellos han recibido en el
negocio.

Es de vital importancia analizar y aplicar las implicaciones de la queja a fin de

obtener beneficios que mejoren el servicio y calidad en la organización. Luego
se han de determinar los fallos en la administración, para de esta manera
corregir cuando un empleado comete errores, analizando su actitud ante la
queja, comunicándole todos y cada uno de los beneficios que implica una
queja, así como el tratamiento efectivo de la comunicación ante la misma.
Si se maneja satisfactoriamente la queja de un cliente, existen altas
probabilidades que el cliente vuelva a hacer negocios con la compañía que le
causa la molestia. Si la queja también se resolvió muy rápido el cliente
regresará a hacer negocio.

Clientes

Las empresas deben asegurar la base de sus clientes e implemetarla para

evitar pérdidas. Para, Luis Diego Rivero en el cuarto capítulo de su artículo El
Mundo de los Negocios cliente puede ser definido, según reúna las siguientes
tres condiciones:

a.) Que necesite el producto o servicio que se está vendiendo, tenga o no

conciencia de su necesidad.

b.) Que tenga poder adquisitivo, es decir que esté en condiciones económicas
de adquirir el producto.

c.) Que tenga poder decisorio para realizar la compra (legalmente existen
impedimentos para que ciertas personas que aún reuniendo las dos anteriores
no pueden comprar lo que le estamos ofreciendo. Ejemplo. Un menor no puede
comprar un inmueble.)

En la actualidad, las empresas deben desarrollar las relaciones con los clientes
a la usanza de los viejos tenderos de barrio, El pulpero conoce a sus clientes, a
sus familias, sus gustos, sus preferencias y necesidades; luego en base a este
conocimiento rellena sus almacenes con los productos que van a utilizar sus
clientes. Esta relación se torna en un proceso bidireccional, pues los clientes
del pulpero comentan acerca de los posibles productos que necesitaran y se
cumple así el cierre de la relación necesidad-satisfacción. Así, al conectar a la
empresa con sus clientes, esta aprende muchas cosas sobre él, y esto que
aprende le servirá para diseñar productos, servicios o soluciones que colmen o
inclusive superen las expectativas del cliente. El cliente llega a conocer a la
empresa y, hasta cierto grado, a participar en los procesos de diseño de
productos. Esta situación se traduce en mayor fidelidad.

Existe una amplia gama de clasificaciones en las categorías de los clientes,

razón por la cual es importante identificar los clientes que generan mayor valor
para la empresa y aquellos que eventualmente pueden llegar a ser muy
valiosos.

Luis Diego Rivero en el artículo El Mundo de los Negocios indica que los clientes
pueden ser analizados según “sus tendencias, su temperamento, su actitud
mental, sus conocimientos, su nivel de receptividad, por el impulso de
compras...” Cada empresario debe poseer una clasificación de sus clientes por
el valor que le aportan a sus productos, otorgándoles importancia dentro del
proceso comercial.

Antes que clasificarlos, la empresa debe obtener la mayor información posible

de sus clientes, esta información debe sustentar (casi como el caso del tendero
de pueblo) algo mas que simples datos genéricos, pues debe contener datos
acerca de los gustos, preferencias, expectativas y por sobre todas las cosas:
¿por qué compran?. Las causas de compras del mismo producto son diferentes
en diferentes personas. La importancia de esta información se traduce en
excelentes relaciones con los clientes, así como la satisfacción garantizada de
sus necesidades.

El reconocimiento de los productos realizado por los clientes, el feedbackde

esta información, permite a la empresa revisar sus sistemas productivos, sus
productos y su presentación y así de esta manera, ofrecer a los clientes un
valor agregado que mantenga su fidelidad hacia la empresa. En esta
información recolectada se hallan los datos para mejorar la calidad y otras
características del producto, reconocer si las especificaciones del productos
son adecuadas para el cliente o consumidor, si esta cubre sus expectativas,
con ella se puede diagnosticar nuevas tendencias en los gustos de los clientes,
reconocer las necesidades de nuevos productos, así como estimar una
demanda adecuada de los productos que la empresa vende.
Al compilar la información necesaria, la empresa puede identificar y clasificar a
los clientes por su valor, lo cual es base para el diseño (o rediseño) de
productos, empaques, presentaciones, precios, logística, etc. El propósito es
entregar a los clientes lo que ellos están buscando, oportunamente y al precio
correcto, para lograr el resultado final esperado: el aumento de la lealtad y el
valor de los clientes.

El conocimiento de los clientes posibilita la personalización de los productos o

servicios es decir, la modificación de algunos atributos del producto para darle
al cliente más conveniencia, costo más bajo u otros beneficios. Este proceso
empieza desde el diseño del producto con base en especificaciones
personalizadas. Cuando una empresa llega a esta etapa es cuando empieza a
devolver a sus clientes un valor, el cual a su vez genera lealtad. Es realmente
un círculo en el cual la generación de valor es válida para los dos participantes:
vendedor y comprador.

Orientación al Cliente

Las organizaciones se están dando cuenta de la importancia de brindar calidad,

satisfacer al cliente y encontrar en cada uno de los consumidores una buena
razón para ser competitivos. Un empleado competente y satisfecho, con las
destrezas y habilidades para cumplir con su trabajo, tendrá mayor posibilidad
de interactuar con un cliente satisfecho, lo cual se traduce en mejores
resultados. Un entrenamiento adecuado, acompañado de los refuerzos de un
liderazgo gerencial consistente y creíble, y mecanismo de evaluación de
resultados basados en las opiniones de los clientes, parecen ser los elementos
que implican el éxito en la orientación al cliente.

Una empresa que adopta la Orientación al cliente como norma para sus
empleados, logrará ayudar a los clientes a tomar las decisiones que masle
convienen a estos. La orientación hacia el cliente será aprendida cuando el
empleado demuestre que lo comprende y se ocupa de ellos, ganándose su
confianza, suministrándole información útil y correcta, ayudándole a decidir por
si mismos.

Importancia en la Calidad del Servicio

Al considerar la posición de la empresa se ha de tomar en cuenta la opinión de

los clientes sobre el producto o servicio que reciben. Desde luego, para que los
clientes se formen una opinión positiva de la empresa, esta debe satisfacer las
necesidades y expectativas de aquellos. En otras palabras “Calidad de
Servicio”.

¿Como se ha de calibrar la percepción y calificación de un usuario ante un

servicio? Este punto (algo álgido para las empresas) se ha de resolver a partir
del momento que la empresa tiene su primer cliente a través de la llamada
“Calidad del Servicio”, y en ella tiene total incidencia y relevancia los atributos
que el servicio - producto pueda ejercer en la decisión de compra del cliente.
En este punto se hace necesaria la definición de Calidad de Servicio, que para
Ruiz, Olalla (2.001) en su trabajo Gestión en la calidad de Servicio significa
“conjunto de prestaciones accesorias de naturaleza cuantitativa o cualitativa
que acompaña a la prestación principal, ya consista ésta en un producto o en
un servicio”

La calidad es primordial en la comunicación de las ventajas comparativas del

nuevo producto o servicio. Todo debe contribuir a reducir el riesgo percibido por
el cliente: la imagen de la marca, la reputación, la garantía, la ayuda en la
puesta en marcha, una documentación clara y abundante, testimonios de
satisfacción, disponibilidad del personal de ayuda e incluso la intervención
directa del propietario.