Captulo 2: Desarrollo de Estrategias y Planes de Marketing Marketing y el valor para el cliente La direccin de marketing implica satisfacer los deseos

y las necesidades de los consumidores. La funcin de cualquier empresa es ofrecer valor a sus clientes a cambio de utilidades. En un mundo hipercompetitivo como el de hoy, las empresas deben afinar el proceso de generacin de valor y seleccionar, ofrecer y comunicar un valor superior. El proceso de generacin de valor a) Secuencia tradicional: Empresa fabrica (Diseo del producto, Compras, Fabricacin) y luego vende (Precio, Venta, Publicidad/Promocin, Distribucin, Servicios). Marketing solo participa en la venta del producto. b) Secuencia de generacin y entrega de valor: las empresas se ven a s mismas como componentes del proceso de entrega de valor. Est compuesta por 3 fases: 1. Seleccionar el valor: (Segmentacin de los consumidores, Enfoque de seleccin de mercado (seleccin del pblico meta ms adecuado), Posicionamiento de valor). Esta frmula (segmentacin, targeting y posicionamiento, STP) es la esencia del marketing estratgico. 2. Generar valor: (llamada oferta de valor: desarrollo del producto, desarrollo del servicio, precio, compras/fabricacin, distribucin/servicios) determina las caractersticas especficas del producto, su precio y su distribucin. 3. Comunicar el valor: (Fuerza de venta, promocin de ventas, publicidad) dar a conocer y promocionar el producto. Estas dos ltimas fases hacen parte de lo que se denomina marketing tctico. Refinacin del enfoque por parte de los Japoneses: Retroalimentacin del cliente en tpo cero: recopilar en forma continua, informacin por parte de los clientes, para as saber cmo mejorar el producto o su marketing. Mejora del producto en tiempo cero: evaluar todas las ideas para la posible mejora del producto, e introducir las ms valiosas en el menor tpo. Compra en tiempo cero: recibir las piezas o productos continuamente (entregas justo-atpo de los proveedores). Reduccin inventario = Reduccin Costos. Fabricacin en tiempo cero: empresa debe ser capaz de fabricar cualquiera de sus productos en cuanto se realice el pedido, sin tener q asumir costos elevados o retrasos. Cero defectos: producto de gran calidad, sin imperfecciones. Las 3 V del marketing de Nirmalya Kumar: 1. Definir segmento de valor o clientes (y sus necesidades), 2. Definir la propuesta de valor, 3. Definir la red de valor que presentar el servicio prometido. Marketing segn Federick Webster: 1. Proceso de definicin de valor, 2. Procesos de desarrollo de valor, 3. Proceso de entrega de valor. La cadena de valor Michael Porter: cadena de valor instrumento para identificar el modo de generar ms valor para los clientes. Cada empresa desarrolla actividades destinadas a disear, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto. 9 actividades: 5 primarias y 4 de apoyo Actividades Primarias: secuencia: adquirir materiales (logstica de entrada) transformarlos en productos finales (transformacin) dar salida a los productos (logstica de salida) comercializarlos (marketing y ventas) prestar servicios adicionales (servicios). Actividades de Apoyo: se realizan de deptos. especializados: aprovisionamiento, desarrollo tecnolgico, administracin de recursos humanos e infraestructura de la empresa). La tarea de la empresa: analizar los costos y el desempeo de cada actividad generadora de valor y buscar la manera para mejorarla. Tambin debe estudiar los costos y el desempeo de sus competidores y utilizarlos como puntos de referencia (benchmarketing). El xito depende del buen trabajo de cada dpto. y tambin que stos coordinen las actividades para desarrollar los procesos empresariales bsicos, los cuales son: Procesos de seguimiento del mercado: actividades de inteligencia de marketing, diseminacin de info dentro de la empresa y acciones acordes cn la info. Procesos de materializacin de la oferta: actividades involucradas en la investigacin, desarrollo y lanzamiento de nuevas ofertas de gran calidad en tpo record y dentro de los lmites del presupuesto.

Procesos de captacin de clientes: actividades involucradas en la def de mercados meta y prospectacin de nuevos clientes. Procesos de administracin de relaciones con los clientes: actividades destinadas a conocer mejor al cliente, entablar relaciones estrechas con ellos y disear ofertas especializadas. Procesos de administracin de pedidos: actividades relacionadas con la recepcin y aprobacin de pedidos, el envo de productos en tiempo y recepcin de cobros. Las empresas de xito desarrollan capacidades superiores en la administracin la interrelacin de procesos bsicos. El objetivo es administrar el flujo de mercancas y no su almacenamiento. IAP (inventarios administrados por proveedores): proveedores envan mercanca para reemplazar la vendida, no hay almacenamiento por parte de la empresa. Red de generacin de valor superior (cadena de suministro): las empresas se asocian a sus proveedores y distribuidores para crear dicha red, y as buscar ventajas competitivas ms all de sus procesos, o sea, en las cadenas de valores de los proveedores, distribuidores y clientes. Competencias centrales Para el desarrollo de los procesos centrales de la empresa, stas necesitan recursos (mano de obra, materiales, etc). En la actualidad, muchas empresas realizan outsourcing con los recursos menos importantes para el negocio, siempre que obtengan mejor calidad o costos ms bajos. La clave consiste en poseer y controlar los recursos y competencias que constituyen la esencia del negocio. Competencia Central: 1. Constituye una fuente de VC, al hacer una importante contribucin a las ventajas percibidas por el consumidor. 2. Amplia gama de aplicaciones potenciales en diversos mercados. 3. Es difcil imitar por los consumidores. Capacidades Distintivas: Empresas que tienen cap dist tb poseen ventaja competitiva. Competencia Central tiende a girar en torno a aspectos tcnicos especficos y a las experiencias productivas; capacidad distintiva tiende a reflejar excelencia en procesos empresariales ms amplios. Empresas orientadas al mercado logran tres cap distintivas sentido del mercado, vinculacin con los clientes y coordinacin de canales. La VC viene dada por la manera como la empresa ajusta sus competencias centrales y sus capacidades distintivas dentro de sistemas de actividades interrelacionados. El enfoque de MKTG holstico y el valor para el cliente Enfoque holstico de marketing: integrar las actividades de bsqueda, creacin y entrega de valor, con el fin de crear relaciones satisfactorias a largo plazo y prosperidad para todas las partes involucradas. Los mercadlogos holsticos triunfan gracias a cadena de valor superior: alto nivel de calidad, servicio y rapidez. Modelo de marketing holstico: interaccin entre los actores ms relevantes y las actividades basadas en valor (crear, mantener y renovar el valor para el cliente). Tres cuestiones principales de la direccin de marketing (basadas en valor): 1. Bsqueda de Valor: Para desarrollar es necesario comprender interrelacin entre: espacio cognitivo del cliente (refleja las necesidades reales y potenciales de los clientes), espacio de competencias de la empresa (se describe en trminos de amplitud y de profundidad), espacio de recursos de sus colaboradores (distingue entre asociaciones horizontales: empresa elige socios cn base en su capacidad para explotar oportunidades de mercados asociados, y asociaciones verticales: empresa elige socios con base en su capacidad para servir a la creacin de valor). 2. Creacin de Valor: Mercadlogos deben identificar nuevas ventajas para los consumidores, emplear competencias centrales de sus reas de negocio, seleccionar y mantener relaciones con los socios. Para maximizar las competencias centrales puede ser necesario reestructurar la empresa, se divide en 3 fases: 1. (re)definir el concepto de negocio. 2. (re)estructurar el alcance del negocio (las lneas de negocio). 3. (re)posicionar la identidad de marca de la empresa. 3. Entrega de Valor: La empresa debe ser competente en: Administracin de Relaciones con los Clientes (CRM): permite a la empresa responder de forma adecuada a las diversas oportunidades que surgir, de los consumidores. Administracin de Recursos Internos: se requiere para responder de forma eficaz, para integrar los principales procesos empresariales.

Administracin de Relaciones con Socios Comerciales: permite manejar las relaciones complejas que mantiene con sus socios para generar, procesar y entregar productos. El carcter fundamental de la planeacin estratgica Creacin, oferta y comunicacin de valor requiere muchas actividades de marketing. Planeacin Estratgica: crucial para la adecuada seleccin y ejecucin de las actividades. Requiere tomar decisiones en tres mbitos: 1. Administrar los negocios de la empresa como los activos de una cartera de inversin. 2. Valorar las fortalezas de cada negocio teniendo en cuenta la tasa de crecimiento del mercado y la posicin competitiva de la empresa en el mercado. 3. Definicin de una estrategia. Muchas empresas estn estructuradas en 4 niveles diferentes de organizacin: Nivel Corporativo: los directores son los responsables de disear el plan estratgico que debe guiar a toda la empresa (cantidad de recursos para cada divisin, negocios a lanzarse y aquellos a eliminarse). Nivel de Divisin: cada divisin establece un plan para cubrir la asignacin de fondos a cada una de las unidades de negocio que la conforman. Unidad de negocio: cada unidad de negocio elabora un plan estratgico con el fin de conseguir un futuro rentable. Unidad de producto: los diferentes niveles de producto (lnea de producto, marca) desarrollan un plan de marketing para conseguir sus objetivos en su rea productomercado. Plan de Marketing: principal instrumento para dirigir y coordinar los esfuerzos de marketing. Opera en dos niveles: estratgico y tctico. Plan de Marketing Estratgico: determina los mercados meta y la proposicin de valor que se va a ofrecer (luego de un anlisis de oportunidad de mercado). Plan de Marketing Tctico: especifica las acciones de marketing concretas que se llevaran a cabo. Equipos que desarrollan planes de marketing luego de ejecutarlo, le realizan un seguimiento (control) y si es necesario, se aplican medidas correctivas. La Planeacin Estratgica Corporativa y por Divisin Oficinas centrales de las empresas: encargadas de determinar misin, poltica, estrategia y objetivos, segn los cuales las diferentes divisiones y unidades de negocio preparan sus propios planes. Cada oficina central lleva a cabo 4 actividades de planeacin: 1. Definir misin corporativa. 2. Establecer unidades estratgicas de negocio (UEN). 3. Asignar recursos a cada UEN. 4. Evaluar nuevas oportunidades de crecimiento. Definicin de misin corporativa Las organizaciones existen para cumplir un objetivo. Este objetivo es claro al comienzo, pero con el tiempo la misin puede cambiar (nuevas oportunidades o cambios en la situacin del mercado). Para definir la misin, empresa debe responder las preguntas de Peter Drucker: cul es nuestro negocio? Quin es nuestro cliente? Cul es el valor esperado por el cliente? Cual ser nuestro negocio? Cual debera ser nuestro negocio? Cuando definir la mision: cuando la empresa haya perdido credibilidad o cuando ya no tenga un crecimiento ptimo. Declaracin de misin: es creada por la empresa para compartirla con los directivos, empleados y, en algunos casos, con los clientes. Una buena declaracin de misin tiene un nmero limitado de objetivos, resalta las polticas y los valores principales de la empresa, define los principales campos competitivos en los que opera la empresa que son: Industria: sectores en los que opera la empresa. Productos y aplicaciones que ofrece. Competencias: tecnolgicas y otras competencias centrales que dominar la empresa. Segmento del mercado: tipo de mercado o consumidores atendidos por la empresa. Integracin vertical: nmero de canales existentes en el proceso, desde materias primas hasta producto final y su distribucin. rea geogrfica: conjunto de regiones o de pases en los que operar la empresa.

Definicin del negocio En general, empresa define sus negocios en funcin de los productos que fabrica. Lewitt dice que la definicin de negocio debe estar por encima de la definicin por producto. Negocio: proceso de satisfaccin de las necesidades de los clientes (no proceso de fabricacin de productos). Simple definicin del MM: negocio se centra en la venta del producto o servicio. Definicin estratgica del MM: venta de todo bien que satisfaga una necesidad determinada. Un negocio se puede definir en torno a tres dimensiones: grupos de clientes, necesidades de los consumidores y tecnologa. Unidades estratgicas de negocio (UEN): 3 caractersticas: 1. Negocio o conjunto de negocios relacionados que se pueden planear independientemente del resto de los negocios de la empresa. 2. Tiene su propia competencia. 3. Tiene su propio gerente, responsable de la planeacin estratgica y de la consecucin de utilidades (controla la mayora de los factores que afectan a stas). Objetivo de identificarlas desarrollar estrategias especficas para cada unidad y dotarlas de los recursos adecuados. Valoracin de oportunidades de crecimiento Para valorar oportunidades de crecimiento planear nuevos negocios, reducir otros y acabar negocios antiguos. Planes desarrollados para cada negocio sirven para proyectar nivel total de ventas y utilidades. Brecha de planeacin estratgica diferencia entre las ventas esperadas y las ventas deseadas en un determinado periodo. Cmo reducirla? 1. Identificar oportunidades para conseguir mayor crecimiento en los negocios actuales (oportunidad de crecimiento intensivo). 2. Identificar oportunidades para crear o adquirir negocios relacionados con los actuales (oportunidades de crecimiento integrado). 3. Identificar oportunidades para aadir atractivos que carecen de relacin con los actuales (oportunidades de crecimiento diversificado). Crecimiento Intensivo: direccin de la empresa examina oportunidades para mejorar resultados de negocios existentes. Matriz de expansin de producto-mercado, dice q la empresa debe: 1. Estudiar posibilidad de conseguir ms participacin en el mercado (estrategia de penetracin de mercado). 2. Considerar si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados para productos actuales (estrategia de desarrollo de mercado). 3. Estudiar posibilidad de desarrollar nuevos productos de inters para sus mercados actuales (Estrategia de desarrollo de productos). 4. Debe analizar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados (estrategia de diversificacin). Crecimiento Integrado: Empresas pueden incrementar ventas y utilidades mediante: Crecimiento Integrado Vertical (hacia atrs o hacia delante). Hacia atrs: Adquirir una o varias empresas productoras, as se obtiene mayor control sobre utilidades o incrementarlas. Hacia delante: adquirir algn mayorista o minorista. Crecimiento Integrado Horizontal: adquirir uno o ms competidores (siempre que las autoridades no lo prohban). Aun as, puede que estos cambios no se traduzcan en el cambio esperado. Crecimiento Diversificado: til cuando se pueden encontrar buenas oportunidades fuera de los negocios existentes. Existen distintos tipos: 1. Buscar productos que tengan sinergia tecnolgica o de marketing con las lneas de productos ya existentes, sin importar si el nuevo producto se dirige a otros consumidores (estrategia de diversificacin concntrica). 2. Buscar productos que atraigan a los clientes existentes, aunque no haya relacin tecnolgica con los productos actuales (estrategia de diversificacin horizontal). 3. Buscar negocios que no estn relacionados ni tecnolgicamente, ni los mercados, ni los productos (estrategia de diversificacin en conglomerados).

 Reduccin y Desinversin en Antiguos Negocios: las empresas no slo deben desarrollar nuevas actividades, sino q tb deben saber desprenderse de las antiguas cuando sea pertinente, con el fin de liberar recursos necesarios para otras actividades, y reducir costos. Organizacin y cultura corporativa La planeacin estratgica se desarrolla en el marco de la organizacin. Organizacin de una empresa: formada por sus estructuras, polticas y cultura (dichos aspectos pueden volverse disfuncionales con los cambios que se producen en el ambiente de negocios). Estructura y poltica se pueden modificar, pero con dificultad. Cultura muy difcil modificar. Aun as, a veces modificar la cultura es la clave para aplicar con xito una nueva estrategia. Cultura Corporativa: experiencias, historias, creencias y normas compartidas. Tambin se considera cultura corporativa la forma de vestir, como se tratan los empleados entre s y con los clientes, etc. En algunos casos, la cultura de una empresa se desarrolla de forma orgnica y se transmite directamente desde la personalidad y costumbres del presidente al resto de los empleados. Cuando dos empresas con culturas contrapuestas se fusionan o crean una empresa comn: por lo general la diferencia en las prcticas empresariales y en el estilo de administracin no les permite llevar a cabo la fusin. Necesidad de un nuevo enfoque para poder disear una estrategia: enfoque tradicional (alta direccin disea estrategia y deja aplicacin en manos de empleados de menor rango) y enfoque opuesto (empleados con visin joven, empleados alejados de la sede central de la empresa y empleados recin llegados a la industria, ellos son los que pueden aportar nuevas ideas, p lo que se les pone un gran nfasis en lo que puedan aportar). Para desarrollar una estrategia identificar y seleccionar posibles escenarios futuros. Anlisis de escenarios: desarrollar panoramas estimativos para el futuro de una empresa a partir de distintos supuestos sobre el mercado y otras incertidumbres. La planeacin estratgica en las unidades de negocio

La mision de las Unidades de negocio Cada unidad de negocio debe definir su misin particular, en el contexto de la misin general de la empresa. Anlisis SWOT o FODA Valoracin general de las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas. Consiste en analizar tanto el ambiente de marketing interno como el externo. Anlisis del Entorno (Oportunidades y Amenazas): analizar las fuerzas del macroentorno (demogrficas-econmicas, naturales, tecnolgicas, poltico-legales y socioculturales) y del microentorno (clientes, competidores, proveedores, distribuidores e intermediarios) que influyen en la capacidad de generar utilidades. Estudiar tendencias y desarrollos del mercado y as descubrir nuevas oportunidades. Oportunidad de Marketing: toda necesidad o inters de los consumidores, que puede ser satisfecha por una empresa de forma rentable. Existen 3 fuentes de oportunidades: 1. Ofrecer algo que no abunda.

2. Ofrecer un producto que ya existe, pero de un modo nuevo o superior. Para descubrir posibles mejoras: pedir sugerencias a los clientes (mtodo de deteccin de problemas), pedir a los clientes una versin ideal del producto (mtodo ideal) y pedir a los clientes fases de adquisicin, empleo y abandono de un prod (mtodo de la cadena de consumo). 3. Un servicio o prod totalmente nuevo. Anlisis de Oportunidades de Mercado (AOM): Las empresas lo utilizan para valorar las diferentes oportunidades y determinar el atractivo y las posibilidades de xito de esas oportunidades. Amenaza del Entorno: desafo planteado por una tendencia o acontecimiento desfavorable para la empresa que, de no aplicar una accin de marketing defensiva, conducir a una baja en las ventas o en las utilidades. Las amenazas se deben clasificar por importancia y probabilidad de que sucedan. Anlisis del Ambiente Interno (Fortalezas y Debilidades): Reconocer el atractivo de una oportunidad no implica saber cmo usarla o llevarla a cabo. Las empresas no deben corregir todas sus debilidades, ni tampoco lucirse de todas sus fortalezas. Lo que la empresa debe determinar es s considerar las oportunidades en las cuales tiene las fortalezas necesarias o considerar aquellas oportunidades en las cuales debe adquirir o desarrollar una nueva fortaleza. Competencia Basada en Capacidades: aunque cada dpto. tenga competencia central propia, el desafo para las empresas consiste en desarrollar una mayor capacidad competitiva a la hora de dirigir los procesos claves de la empresa.

Formulacin de metas Establecer metas especficas para un periodo. (Metas: objetivos especficos en cuanto a cantidad y tiempo). Objetivos perseguidos por las distintas unidades de negocio rentabilidad, aumento de ventas, incremento de la participacin del mercado, disminucin de riesgos, innovacin y reputacin. Las unidades de negocios fijan sus objetivos y luego se administran por objetivos (APO). Los objetivos de una misma unidad deben cumplir con 4 criterios: 1. Los objetivos deben ordenarse jerrquicamente, de mayor a menor importancia. 2. En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse cuantitativamente. 3. Las metas deben ser realistas. 4. Los objetivos deben ser consistentes. Formulacin de la estratgia Metas Qu quiere conseguir cada unidad de negocio. Estrategia Qu hay que hacer para conseguirlo. Cada negocio debe disear una estrategia genrica para alcanzar sus metas, la cual debe incluir una estrategia de marketing, una estrategia tecnolgica y una estrategia de recursos, las cuales deben ser compatibles entre s. Las Estrategias Genricas de Porter: 1. Liderazgo en costos (empresa se esfuerza por obtener costos de produccin y distribucin ms bajos, as poder vender a un precio menor y obtener mayor participacin en el mercado). 2. Diferenciacin (empresa busca mejores resultados en base a alguna ventaja importante, que sea valorada por el mercado. La empresa debe centrarse en aquellas fortalezas que permitan dicha diferenciacin). 3. Enfoque (concentracin de la empresa en uno o ms segmentos del mercado. La empresa luego buscar ser lder en costo o diferenciacin en dicho segmento). Grupos Estratgicos: grupo al cual pertenecen empresas que aplican la misma estrategia y que se dirigen al mismo mercado meta. Benchmarking: hace que la ventaja de la eficiencia operativa disminuya. Estrategia (segn Porter): la creacin de una posicin nica y valiosa que implica un conjunto de actividades diversas. Alianzas Estratgicas: Necesidad de colaboradores estratgicos, para as prosperar. Numerosas estrategias adoptan la forma de alianza de marketing, hay 4 categoras: 1. Alianza para fabricar productos o prestar servicios: empresa concede licencia a otra para que sta ltima pueda producir su producto, dos empresas se unen para comercializar productos complementarios o producto nuevo. 2. Alianzas promocionales: una empresa promociona productos o servicios de otra.

3. Alianzas de logstica: una empresa ofrece servicios de logstica para el producto de otra empresa. 4. Colaboraciones para ofrecer precios: una o varias empresas se alan para ofrecer precios especiales. Es importante que entre las empresas que realizan la alianza, se complementen sus fortalezas y compensen sus debilidades. Administracin de Relaciones con Socios (PRM): desarrollar estructuras organizacionales especiales entre empresas, y considerar crear o mantener las alianzas como competencia esenciales. Formulacin y Aplicacin de Programas Luego de desarrollar las estrategias principales, se deben definir los programas que permitan llevarlas a cabo. Ya formulados los programas de marketing, se debe realizar una estimacin de los costos. Costo Basado en Actividades (ABC) : debe aplicarse a cada programa de marketing para determinar la probabilidad de que arroje los resultados necesarios para justificar los costos. La empresa debe establecer diferentes niveles de satisfaccin para los distintos grupos de participantes, stos siempre deben estar por encima del mnimo (debe tener en consideracin que ninguno de los participantes debe sentir que el trato no est siendo justo). Siete elementos claves para una prctica de negocios exitosa. Elementos hardware: 1. Estrategia 2. Organizacin 3. Sistema. Elementos software: 4. Estilo: empleados de la empresa comparten forma de pensar y de comportarse. 5. Habilidades: empleados tienen la capacidad necesaria para aplicar la estrategia. 6. Personal: han sido contratadas personas competentes, stas han sido capacitadas y colocadas en el preciso lugar. 7. Valores Compartidos: empleados se guan por los mismos valores. Los 4 elementos deben convergir para q la empresa obtenga el xito a la hora de aplicar la estrategia. Retroalimentacin y Control Seguimiento de los resultados y de los cambios del entorno. El entorno cambia ms rpido que los 7 elementos claves, por esto una empresa puede seguir siendo eficiente (hacer las cosas bien) mientras pierde eficacia (hacer lo correcto). Las organizaciones, sobre todo las de mayor tamao, estn sometidas a inercia. Planeacin del Producto: Naturaleza y Contenido de un Plan de Marketing Plan de Marketing (Plan de Negocios o Plan de Batallas): Documento que resume lo que se conoce sobre el mercado e indica cmo es que la empresa pretende alcanzar sus objetivos de marketing. Incluye directrices tcticas para los programas de marketing y asignaciones financieras para el periodo que cubre. ste es uno de los elementos ms importante del proceso de Marketing. La planeacin se ha convertido en un proceso constante, para as responder a los cambios del mercado. La mayora de los planes cubren un periodo de un ao. Defectos ms comunes falta de realismo, anlisis competitivo insuficiente, objetivos demasiado vagos. Contenido de un Plan de Marketing: Resumen Ejecutivo y Tabla de Contenido: el documento debe comenzar con un breve resumen de los principales objetivos y recomendaciones. Tambin, lleva una tabla de contenido o ndice como esquema del resto del plan, ste incluye esbozo de las razones fundamentales en las que se apoya y detalles operativos del documento. Anlisis de la Situacin: se presenta informacin relevante de ventas, costos, mercado, competidores y diferentes fuerzas del macroentorno. Esta info se utiliza para elaborar el anlisis FODA (SWOT). Estrategia de Marketing: gerente de producto debe definir la misin y los objetivos financieros y de marketing. Debe especificar el grupo al cul se dirige y la necesidad que pretende satisfacer. A continuacin debe definir el posicionamiento competitivo de la lnea

de producto. Esta seccin debe concretar la estrategia de marca y las estrategias bsicas hacia los clientes que se aplicarn. Proyecciones Financieras: pronstico de ventas, gastos y un anlisis de punto de equilibrio. Seguimiento de la Aplicacin: controles que se realizarn para comprobar y ajustar la aplicacin del plan. Para evaluar el progreso del plan y sugerir posibles modificaciones ser necesario evaluar diversos indicadores internos y externos.