Faculdade Anhanguera EAD Unidade Belo Horizonte Curso de Administrao

ATPS TCNICAS DE NEGOCIAO

Prof. Msc. Juliana Leite Kirchner Prof.Tutor Presencial: Eduardo Dias Soares Prof. Tutor EAD: Vanessa Pereira Mendona

Belo Horizonte MG Junho/ 2013

Fernanda Carlos de Freitas Grossi Paloma Gomes Soares Ramon dos Santos Dias Syntia Costa Machado

RA 7117 509832 RA 7117511042 RA 7189542928 RA

ATPS TCNICAS DE NEGOCIAO

Trabalho apresentando Disciplina de Gesto do Conhecimento do Curso EAD de Administrao / Unidade Belo Horizonte da Faculdade Anhanguera.

Belo Horizonte MG Junho/ 2013 2

Faculdade Anhanguera EAD Unidade Belo Horizonte Curso de Administrao / Cincias Contbeis

AGRADECIMENTOS

Agradecemos Deus, por ter nos concedido esta oportunidade, e ao professor tutor presencial, Eduardo Dias Soares, por sua dedicao diria e empenho em nosso aprendizado.

Belo Horizonte MG 3

Junho/ 2013

SUMRIO

1. - Roteiro de preparao para negociaes Salariais..................................................... 05 1.1 - O ato de negociar, reflexes sobre a preparao.................................................. 06 - 08 1.2 - Situaes encontradas no filme ................................................................................ 08 2. - Diferentes Tipos de Negociaes................................................................................ 09 3. -Introduo, melhor definio para Negociao........................................................... 10 3.1 - Desenvolvimento...................................................................................................... 10 - 13 3.2 Concluses Finais.................................................................................................... 14 3.3 Referncias Bibliogrficas...................................................................................... 15 4. Etapa 03 ATPS Resumo do Processo de Negociao............................................ 16 - 20

1. Roteiro De Preparao Para Negociaes Salariais

A arte de negociar salrio , sem duvida alguma, um processo delicado e que exige do profissional preparo, consistncia de informaes e, principalmente, firmeza no que est pleiteando como remunerao ou aumento. Acreditar que voc realmente merece o aumento tem papel fundamental na deciso do chefe, pois sua postura e posicionamento crtico diante do assunto mostraram muito do que voc merece ou no receber. A melhor forma de negociar salrio ter uma conversa franca, objetiva e adulta com o chefe, baseada em argumentos de mercado e de desempenho, sabendo que pode perder ou ganhar. Antes de aventurar-se a pedir um aumento salarial, o funcionrio deve colocar na balana o que era esperado pela chefia e o que obteve efetivamente de resultados. Quanto mais objetiva for conversa, mais fcil. Existem alguns argumentos que no deve ser usados na negociao salarial com o patro, para garantir o sucesso negociao, importante que o profissional se atenta ha alguns preceitos bsicos deste processo. Saber o momento certo de pedir o aumento tambm importante. Antes de marcar uma conversa com o chefe, o profissional deve estar a par da remunerao do mercado e conhecer a poltica salarial da empresa. Conhecer o mercado e seu lugar dentro dele fundamental. Este conhecimento deve ser base para argumentao. preciso provar que vale cada centavo que pedir mostrar disposio, entusiasmo e ambio profissional em todos os momentos de negociao. No desistir na primeira negativa, saber hora certa de pedir, mas saber a hora de recuar. Tentar entender as suas prprias necessidades e as necessidades da organizao. No demonstrar impacincia ou ganncia para falar de dinheiro. Muitos cuidados devem ser tomados antes, durante e aps o processo negocial, atitudes equivocadas podem eliminar as chances do aumento, alem do que, se a noticia do aumento se espalha pela organizao poder mobilizar os demais colegas de trabalho e colocar em risco suas conquistas salariais. Ser justo consigo mesmo e com a empresa. Ganhar o aumento no pode ser encarado como uma vitria conquistada, mas sim como uma forma de atingir as suas metas.

1.1 O ato de negociar, reflexes sobre a preparao

Qual a importncia do planejamento da negociao? O exerccio da negociao pressupe uma efetiva marca de superioridade do homem sobre as outras espcies. Dos seres sobre a terra, o homem o nico com a capacidade de negociar. Todos os demais, frente ao conflito ou diante de situaes de conflito de interesse, atacam ou fogem, com reaes de proporo compatveis com a sua dimenso instintiva, quanto ao seu poder ou a sua fora. Deixar de negociar, portanto, abrir mo de uma prerrogativa exclusiva de seres superiores. A obteno de resultados pela negociao, sem sombra de dvidas, leva a um grau de satisfao e comprometimento que as outras formas de consecuo acusam. Entendendo a necessidade de atingir os resultados da negociao, percebe-se a exigncia, em relao aos negociadores, de estabelecer algumas premissas. A mais importante destas premissas envolve a preparao de si prprio, e o planejamento, com vistas ao resultado a alcanar. Essa preparao, e esse planejamento tornam-se fatores efetivos e contributivos do sucesso da ao negocial, na medida de sua identificao como base de tudo o que se fizer no decorrer do processo negocial. O estudo e a pesquisa das fontes de informao, o aprofundamento dos dados disponveis, capazes de fundamentar, de forma consistente, as estratgias e tticas da negociao, bem como a arquitetura das argumentaes, fazem da preparao do negociador e o planejamento da negociao, um componente indispensvel da continuidade do processo, capaz de comprometer, de uma maneira inequvoca, o resultado final. No estamos nos atendo to somente aos aspectos ligados ao sistema negocial, mas tambm a preparao do indivduo, fsica e mentalmente. Um negociador relaxado e consciente conseguir expressar e controlar suas emoes no decorrer das discusses, estar com a mente mais predisposta a raciocnios objetivos e dinmicos, se dispuser, de forma segura, de condies mentais claras e fluidas. Nas horas que antecedem a ao negocial, o homem deve levar em considerao a necessidade de no estabelecer uma conduta que o coloque em estado de tenso, ansiedade ou
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at mesmo, angstia. Exerccios fsicos relaxantes, alimentao adequada, a no ingesto de componentes que contribuam para o embotamento do raciocnio ou a dificuldade de percepo, so cuidados necessrios, de maneira a enfrentar as horas de maior tenso e de presso, em negociaes complexas e demoradas. Alm do preparo fsico, o negociador deve "calar" suas intervenes com o uso de informaes e dados objetivos, sem o que perder, de maneira evidente, suas bases de sustentao. O negociador deve dispor do uso da informao, do uso do poder e do uso do tempo, ao pretender resultado concreto em sua ao negocial. Dirigir-se ao ambiente de negociaes sem preparo, , antes de tudo, um desrespeito aos interlocutores da prpria negociao. Isto enfraquece a dinmica, compromete o processo, e reduz, significativamente, a importncia e o impacto dos resultados. O preparo prvio do negociador e o planejamento da negociao envolvem o estudo de alternativas concretas a serem aplicadas, o uso dos instrumentos de aplicao mais eficazes, e, conseqentemente, um arsenal de argumentaes consistentes, em relao a cada uma delas. Ao definir as alternativas, o negociador deve ter clara para si, aquela, ou aquelas que podem servir de base para a concluso do processo negocial, tanto na sua tica, quanto na tica de seu interlocutor, ou adversrio, na negociao. Esta preparao e planejamento prvios envolvem tambm o entendimento da postura dos demais interlocutores na negociao. Este processo de se colocar na posio do outro lado da negociao serve de subsdio no s para reforar as prprias argumentaes, mas sobretudo, para a definio de contra argumentaes efetivas, as colocaes feitas pelo outro lado. O negociador, em sua etapa de preparao e planejamento, portanto, estar chegando ao momento crucial da negociao, o confronto, com toda a infra-estrutura de que necessita, na medida em que levou em considerao suas limitaes e o seu real potencial, o nvel de alcance de suas alternativas, a dimenso dos seus interlocutores na negociao, e, at mesmo, as alternativas de reao em relao as investidas da outra parte. Isso nos permite afirmar que, agindo desta forma, estar atingindo, em seu mais alto patamar, o conceito de que a negociao um ato superior, e, por isto, no deve ser, em hiptese alguma, negligenciada pelo homem.

Quais so os problemas de conduta tica envolvidos no processo de negociao? Nas situaes de negociaoas pessoas so confrontadas com decises importantes sobre as estratgias que usaro para alcanar objetivos importantes. No processo de negociao devemos cumprir algumas etapas para se alcanar os objetivos. Assim, estratgias e tticas devem ser seguidas para se evitar ou minimizar o aparecimento de impasses, que fatalmente aparecero. Tambm no processo surgir a necessidade de se fazer concesses para se alcanar os objetivos. No conhecimento dos negcios importante se conhecer, alm dos objetivos, as alternativas e os critrios de deciso que sero tomadas durante o processo de negociao As partes envolvidas tm que ter um compromisso de que a negociao se pautar por um comportamento tico para que haja uma confiana mtua entre as partes. Os problemas ticos so a omisso de informaes que possam favorecer o outro lado da negociao, assim muitas vezes as informaes j foram conseguidas no mercado proposta da outra parte. tornado assim difcil confiar na

1.2 A Escolha Do Filme: Doze Homens E Uma Sentena

Podemos perceber que na negociao do julgamento, existe a parte anti-tica, quando eles resolvem apenas culpar o ru sem ao menos discutir o motivo pelo qual estavam culpando o ru. Existe tambm a situao quando um dos integrantes est mais preocupado com o jogo do que com a sentena, ou seja, preocupado com seus interesses pessoais. A parte tica da negociao quando um dos doze homens decide discutir a acusao, ou seja, saber o por que eles estavam querendo culpar o ru, qual o real motivo e se realmente ele era culpado. O processo de negociao se deu quando uma primeira parte no concordou com a acusao e resolveu discutir para saber os motivos pelos quais eles queriam condenar o acusado. Como em toda negociao, foi importante conhecer o objeto da negociao para se tentar chegar a um acordo. Com o controle do tempo, fator importante em uma negociao, eles conseguiram argumentar, discutir o caso e finalmente chegar a um acordo. O que contou bastante tambm foi o poder de persuaso da primeira parte. Com informaes chaves, ele conseguiu fazer com que todos concordassem com suas palavras e acabassem livrando o ru da priso.

2. Diferentes Tipos de Negociaes

"Negociao o uso da informao e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso".(Cohen, 1980) "Negociao um processo que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os participantes". (Nierenberg, 1981) "Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta".(Fisher e Ury, 1985) "Negociao um processo de interao potencialmente oportunista, pelo qual duas ou mais partes, com algum conflito aparente, buscam fazer o melhor (acordo) atravs de aes decididas conjuntamente ao invs do que poderia ser feito por outras maneiras". (Lax e Sebenius, 1986) "Negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo sustentvel sobre diferentes idias e necessidades". (Acuff, 1993) "Negociao um processo no qual as partes se direcionam de suas posies divergentes para um ponto em que se possa alcanar um acordo".(Steele, Murphy e Russill, 1995) "Negociao uma atividade que envolve um elemento de negcio ou barganha, que permite que ambas as partes alcancem um resultado satisfatrio".(Hodgson, 1996) "Negociao um conceito em contnua formao que est amplamente relacionado satisfao de ambos os lados".(Scare e Martinelli, 2001) "Negociao uma troca de convencimentos, onde uma parte persuade a outra apresentando os benefcios mais relevantes em relao ao ponto de vista defendido".(Paulo Ricardo Mariotini, 2010) "Negociao um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagnicos, se renem para confrontar e discutir propostas explcitas com o objetivo de alcanar um acordo." (Berlew, citado por Carvalhal, 2011)

3. Introduo Melhor definio para negociao

Na carreira de um profissional depende de vrios fatores para o sucesso nas negociaes. Todos negociam alguma coisa todos os dias, mesmo quando no se percebe que o estam a fazer. As negociaes no devem ser feitas pelos lucros, pelos ganhos pessoais ou pelo poder de mandar, mas antes pela produo e pela cooperao. A negociao depende da comunicao, pois ocorre entre indivduos que agem por si prprios ou como representantes de grupos organizados e por isso, pode ser considerado um elemento do comportamento humano. um processo que pode ser aprendido e aprofundado, obedecendo a diferentes teorias e estratgias. Nenhum dos negociadores deve tentar "ganhar" os despojos do passado. Ambos enfrentam um problema atual que pode prejudicar o seu relacionamento futuro. Para alcanar o acordo necessrio procurar nveis de interesse comuns. Ambos esto desejosos de encontrar uma soluo em que todos fiquem a ganhar. O objetivo chegar a acordo, no obter uma vitria total. Imagine a situao, voc deseja um aumento salarial e ele lhe negado, o que fazer diante desta infortunada situao, o que falar e como falar. Negociar a soluo, se pretende tentar mudar esta situao, e este processo de comunicao deve ser feito com planejamento. Este roteiro trs algumas dicas do fazer neste momento delicado onde o objetivo conseguir o to desejado aumento salarial.

3.1 Desenvolvimento
Segundo Pollan e Levine (1994), afirmam que a negociao depois de ler e escrever, a habilidade mais importante das necessrias para se tornar bem-sucedido pessoalmente, financeiramente e nos negcios, proativa. Os negociadores, segundo os autores, so proativos; eles no aceitam as coisas como elas so sem perguntar por que elas no poderiam ser mais bem feitas. Esses autores afirmam, porm ao contrario da maioria, que h muito poucos negociadores efetivos. Isso principalmente se considerados alguns pontos bsicos para se negociar efetivamente, visto que todos negociam, a todo o momento, a vida inteira, mesmo sem ter conscincia. Negociar efetivamente, porem, exige outras condies nem sempre preenchidas pelos que negociam informalmente. Citam as possveis causas para que
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haja poucos negociadores: Muitas pessoas simplesmente no sabem como negociar, j que ningum ensina a negociar, quer na escola ou em casa As pessoas no acreditam que seja possvel aprender como negociar, visto que, como isso no ensinado, pensa que seja algo que no possa ser aprendido; Medo. De acordo com Pollan e Levine (1994), notam-se a grande importncia de se estudar negociao para aprender alguns conceitos, mostrara possibilidade de se aprender e desenvolver habilidades de negociar por meio da prtica, bem como quebrar as resistncias, vencendo o medo de se introduzir na arte da negociao, que um grande diferencial na busca de uma boa negociao. Pollan e Levine (1994) no concordam que as habilidades de negociar sejam natas, pois no existe nenhum gene especial para a negociao, mas sim que alguns no se acham aptos por elevar algum para melhor desenvolver o processo. Para Lewicki (1994), os negociadores so superiores aos negociadores convencionais, pois seguem regras especificas, sendo que a primeira delas utilizar algum tempo para pensar na negociao antes que os negociadores convencionais o faam. A anlise, porem, necessria, independentemente de que estratgia se ir utilizar na negociao. Alis, a anlise pode ser fundamental para definir que estratgia empregar. O autor trata da negociao como um jogo, pois diz que h vantagens em v-la assim. No se trata de um processo totalmente aleatrio, muitas negociaes podem ser analisadas aps sua concluso, permitindo-nos melhorar nossa capacidade de prever e controlar acontecimentos. Em segundo lugar, no jogo existe uma seqncia previsvel de atividades. Muitas pessoas no entendem de negociao e consideram uma srie catica, quase aleatrias de eventos. Embora seja difcil prever exatamente como a outra parte agir a qualquer hora. A seqncia de uma negociao geralmente segue um padro claro e fcil de entender. Terceiro lugar existe jogadores que jogam consigo mesmo e com outros. Quarto lugar o jogo tem regras, existe o SIM e o NO nas negociaes e em algumas as regras so claras, so colocadas por escrito e bastante explcitas ex (Negociao anual com a receita federal, as regras dizem que voc deve informar precisamente quanto recebeu ou ganhou e quanto deve ao fisco). Ele diz que o planejamento o estgio mais importante de uma negociao. E afirma que a comunicao o corao do processo de negociao.
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Negociaes de Sucesso O sucesso na negociao de 20% de inspirao, 80% de transpirao e muita vontade das partes envolvidas. Existem trs resultados possveis na busca dos entendimentos em negociao. So eles: Ganha x Perde Perde x Ganha o resultado onde um lado ganha e o outro perde. Quem perde se sente frustrado e desenvolve atitudes negativas em relao a quem ganha. Estas atitudes podem interferir e comprometer o relacionamento das partes seja no presente ou no futuro. Perde x Perde Nesse caso, as partes no conseguem chegar a um acordo. Da desenvolve-se atitudes negativas que comprometem a relao entre as partes. Ganha x Ganha Neste resultado, todos ganham, solidificam-se as relaes e se obtm a satisfao em realizar futuras negociaes. Estabelece-se a relao de confiana. Este o resultado das verdadeiras negociaes, pois, criam-se laos cooperativos que beneficiaro a todos. Estilos de Negociadores O estilo o comportamento que a pessoa adota para negociar. Parte vem da personalidade e s muda mediante forte motivao ou impacto. O estilo inclui: Forma tpica de comunicar e argumentar. Ateno em mtodos, recursos e instrumentos. Estratgias e tticas de negociao. Formas de reao a estmulos da outra parte. Consideraes sobre estilos: No h um melhor estilo para todas as situaes. Pessoas com estilos nicos devem procurar se aprimorar e obtiver mais flexibilidade. Estilo metdico mais eficaz do que o improvisado e desatento. visvel uma melhoria nos resultados quando se tem a preocupao em aprimorar a capacidade de falar com clareza, de argumentar, de apresentar bem as idias.
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 No h uma estratgia certa e nem um conjunto de tticas capazes de se adequarem eficientemente a todas as negociaes. Cada caso um caso. O bom senso ser sempre o melhor estilo. Raes emocionais temperamentais sero desastrosas para a negociao. Para obter sucesso nas negociaes, devemos ter em mente que: Negociar uma arte. Estamos constantemente negociando. Bons negociadores formam amigos. O xito da negociao depende muito da sua preparao. Saiba ouvir mais do que falar. No ter medo de errar. Forme sua equipe. Bons negociadores formam vnculos. Cuidado com a rotina. Contra fatos no h argumentos O que faz um negociador para crescer na carreira. Pautar-se sempre pela tica e honestidade. Zelar pela conservao de sua imagem da competncia, profissionalismo e retido. Valorizar a si mesmo, seu trabalho e a empresa para a qual trabalha. Buscar novos desafios. Mudar de hbitos e comportamento, porque o mundo muda. Ajudar os outros. Concentrar-se no que faz.

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3.2 CONSIDERAES FINAIS

Finalizamos esta disciplina, munidos de estratgias, tticas e tcnicas da arte de negociao. Estes so os itens que devemos lembrar para usarmos o contedo em nosso beneficio em todos os aspectos da vida. Assuma compromissos e utilize-se do compromisso, pois implicar com maior qualidade e credibilidade de suas potencialidades. Assuma compromissos consigo mesmo, em busca de suas metas e objetivos. Use o poder da informao. Quanto mais souber a respeito da sua empresa e de seu produto melhor se sair nas negociaes. Quanto mais souber sobre seus clientes e suas organizaes, mais fora voc ter. Utilize-se do tempo. Tempo dinheiro. Quanto mais voc utilizar o tempo numa negociao, mais voc ganhar oportunidades de sucesso. Utilize-se do tempo para pensar sobre as tticas do interlocutor. Faa do tempo um amigo. Identifique os desejos e necessidades do interlocutor. Quanto mais voc puder satisfazer estes outros desejos e necessidades, mais voc contribuir para o fechamento pleno da negociao. Faa concesses para deixar o interlocutor satisfeito. A concesso em si no importante, mas sim o modo como voc faz a concesso. Esteja atento para no fazer muitas concesses quando o prazo final estiver se aproximando. E por ltimo vale lembrar que, qualquer resultado de uma negociao pode ser renegociado.

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3.3 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

http://www.manuel-pereira.com/negociacao.pdf/Acesso dia 027/05/2013 12h14min http://www.organizzareconsulting.com.br/Acesso dia 20/05/2013 - 14h38min http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/as-7-habilidades-do-bomnegociador/30384/ Acesso dia 23/05/2013 17h13min http://onegociador.com.br/biblioteca/archives/155 Acesso dia 23/05/2013 - 17:16 http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/estilos-de-negociadores-uma-analiseinicial/24850/ acesso dia 23/05/2013 17h04min http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artFB_Ato_de_Negociar.htm 23/05/2013 - 17h:21min Pina e Cunha, Manuel, Rego, Amrico, Campos e Cunha, Rita Cardoso C., Carlos, Manual de Comportamento Organizacional, editora RH, 3 Impresso 2004, ISBN: 972-98823-8. Neves de Almeida, Fernando, Comportamento de Sucesso Psicologia aplicada Gesto, editora Macgraw-Hill de Portugal, 1992, ISBN: 972-9241-27-9. Caetano, Antnio, Vala, Jorge, Gesto de Recursos Humanos Contextos, processos, tcnicas, 3 edio RH editores 2007, ISBN: 978-972-8871-15-4. Robins, Stephen P., Fundamentos do Comportamento Organizacional, 7 edio 2007, ISBN: 85-87918-64-8. Vasconcelos-Souza, Jos, Negociao, Difuso Cultural 1996, ISBN: 972709-210-1. Thompson Leigh, A Verdade sobre a Negociao, Pearson Education 2008, ISBN: 978-989-8101-23-5. Fisher, Roger, Ury, Willians, Como conduzir uma Negociao, 7 edio, ASA editores, ISBN: 978-972-41-4941-7. Acesso Dia

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4. Resumo doProcesso de Negociao

Para se obter xitos constantes nas negociaes, os negociadores devem possuir habilidades diferentes para alcanar o melhor acordo. Contudo, existem certas habilidades essenciais que, com o maior ou menor intensidade (dependendo da ocasio), sempre ser fundamental aos negociadores. Existem fatores crticos do sucesso em uma negociao, so elas: Prepare-se cuidadosamente; Focalize os interesses, no as posies; Use um BATNA, em vez de um recurso final; Conhea suas prioridades; Faa o tempo trabalhar por voc; Faa muitas perguntas; Oua atentamente; Confirme suas necessidades; Faa um teste com propostas condicionais; Explore muitas opes; Comece alto, conceda lentamente; Verifique o que ficou combinado; Revise seu desempenho; Construa um relacionamento de trabalho a longo prazo; Maximize seu poder; Adapte sua estratgia para atender situao.

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QUAIS HABILIDADES SO ESSENCIAIS?

Segundo Martinelli e Almeida os pontos bsicos das habilidades so: Concentrar-se nas idias; Discutir as proposies; Proporcionar alternativas a outra parte; Ter objetividade no equacionamento dos problemas; Apresentar propostas concretas; Saber falar e saber ouvir; Colocar-se no lugar da outra parte; Ter conscincia de que se negocia o tempo todo; Saber interpretar o comportamento humano e as reaes das pessoas; Separar os relacionamentos pessoais dos interesses; Evitar estruturar um relacionamento em funo de um acordo.

PAPEL DO NEGOCIADOR

Possuir sempre habilidades, desenvolver uma srie de ferramentas pessoais que lhe permitam agir de maneira correta nas decises do dia-a-dia, para alcanar o melhor resultado. Preparar-se sempre para mostrar para os negociadores estratgias, focalizando os interesses, conhecendo prioridades e necessidades. Contanto o papel do negociador mostra-se sempre seguro de suas idias, sendo altamente qualificado, pois suas decises envolvem constantemente grandes valores monetrios e podem definir o futuro das organizaes.
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AS HABILIDADES ESSENCIAIS DOS NEGOCIADORES Com o avano da tecnologia, tornou-se comum as pessoas terem acesso a balanos, inovaes, investimentos e escndalos. sempre esperado que algum instrumento tecnolgico, ou que a deciso de um alto executivo, dotado de super-poderes, redirecione as grandes corporaes, e o mundo para uma nova ordem. Mas a maioria das organizaes esquecem que a rotina da empresa no feita de mgicas e milagres, mas de pessoas normais, que negociam constantemente o rumo da empresa e as aes a serem tomadas. De certa forma, o destino das empresas, independente do seu tamanho ou localizao geogrfica, determinado por pessoas comuns, falveis e que possuem as naturais limitaes dos seres humanos. Acontece que em momentos que se pode observar grandes empresrios ou executivos, existe uma notria impresso que no est se tratando de pessoas comuns. A tranqilidade que essas pessoas passam, geram um sentimento de inferioridade e incapacidade em quem os observa. O que difere esses grandes negociadores das pessoas comuns o talento. No o talento natural, mas o talento desenvolvido ao longo do tempo, fruto de muito trabalho e dedicao. De uma forma ou de outra, os indivduos precisam desenvolver uma srie de ferramentas pessoais que lhe permitam agir corretamente nas decises das rotinas dirias. Essas ferramentas so denominadas habilidades. A palavra habilidade aparece relacionada a termos como aptido, capacidade, competncia e inteligncia. Pessoas que so reconhecidas como habilidosas, com certeza so as mais indicadas para resolver tarefas especficas. Cada um na sua rea e com habilidades especificas para cada rea. Embora a negociao esteja presente no cotidiano de todas as pessoas, tanto na vida profissional quanto pessoal, em termos empresariais, essa no uma funo simples. Negociadores profissionais devem ser pessoas altamente qualificadas, pois suas decises envolvem constantemente grandes valores monetrios e podem definir o futuro da organizao.

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De forma abrangente Kozicki apresenta quatro know-hows presentes em grandes negociadores: criatividade, versatilidade, motivao e habilidade para manter-se afastado. Essa capacidade, chamada pelo autor de walk away, refere-se habilidade que o negociador tem de no se relacionar pessoalmente durante o processo, dizendo no quando achar conveniente, buscando decises inteligentes. Segundo Steele, Murphy e Russel (Mc Graw-Hill, 1995.135p) existem 18 sugestes de atitudes que os negociadores devem tomar durante o processo. Alguns deles so: Seja claro sobre seu ponto de vista; Utilize o poder com cautela; Realize uma pausa na negociao quando se sentir pressionado; Escute antes de falar, etc. claro que todas essas sugestes possuem vantagens e desvantagens, cabendo aos negociadores, desenvolverem o discernimento necessrio para us-las de forma adequada. Ainda falando de Steele, Murphy e Russel, eles elaboraram um guia prtico sobre comportamentos imprprios durante as negociaes. Por um lado, possui a vantagem de ser assimilado com facilidade, mas por outro lado, por ser muito especfico, pode no se aplicar a todos os casos. De uma forma sistmica, Sparks classifica trs erros crticos que reduzem a eficincia do negociador. So eles: Erro de perspectiva; Erro de compreenso; Erro de utilidade. Sabe-se que a negociao uma prtica exercida no apenas pelos alto executivos, mas por todos de maneira geral. Negocia-se com familiares, amigos, no trabalho para se conseguir um aumento de salrio, enfim, as pessoas esto sempre envolvidas em negociaes, desde as mais simples at as mais complexas. No entanto, se todos esto sempre se envolvendo em negociaes e adquirindo experincias, o
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que difere a maioria das pessoas dos grandes negociadores? Para se responder a essa questo, baseia-se na caracterstica que os grandes negociadores possuem de compreender e utilizar suas habilidades para agir racionalmente durante as negociaes, de forma que obtenham um maior nmero de resultados positivos relativamente as outras pessoas. Analisando esse texto, podemos aprender alguns pontos relevantes em relao a utilizao das habilidades essenciais dos negociadores, habilidades essas que funcionam como ferramentas de auxlio na formao de um ambiente favorvel a concretizao de negociaes efetivas.

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