LA CONFIANZA EN LAS ORGANIZACIONES Y LA COMUNICACIN ESTRATGICA.

UNA EXPERIENCIA DESDE LA CONSULTORA DE GREAT PLACE TO WORK INSTITUTE DE MXICO

LAM. Adriana Michel Hernndez Directora Regional Sureste de Great Place to Work Institute Mxico Mtro. Martn Echeverra Victoria Universidad Anhuac Mayab Resumen La medicin de la confianza en las organizaciones es frecuente en diversas pruebas de satisfaccin laboral, pero no suele tener un enfoque central. Dicha centralidad es importante en trminos de comunicacin organizacional, puesto que la fluidez y efectividad de la comunicacin interna deriva en parte de ella, y porque la gestin de la misma tambin puede ser utilizada de manera estratgica para reforzarla. Como un caso ilustrativo de estas relaciones y para contribuir a la academia con una experiencia desde la prctica profesional, exponemos el caso del Great Place to Work Institute de Mxico, que opera con un modelo de consultora centrado en la variable de la confianza y el modo en que las prcticas de la organizacin que derivan de la misma, favorecen un clima laboral estable y productivo. Pretendemos exponer el cuerpo conceptual y los elementos que lo sustentan, as como ofrecer cierta evidencia del impacto de una medicin y consultora de esta naturaleza en ndices que manifiestan satisfaccin laboral, tales como la baja rotacin de personal, su honestidad, creatividad y productividad. Abstract Measurement of trust within organizations is widely frequent in some job satisfaction tests, but its not crucial to them. Such importance its relevant from the perspective of organizational communication, because the ease and success of internal communications derive from it, and because its management can be used as a strategic way to foster it. As an illustrative case of these relationships and to contribute to academia from a consultant perspective, we outline the case of the Great Place to Work Institute Mexico, which works with a model focused on trust and the way by wich organization practices that rely on it, produce a stable, productive work climate. We pretend to expose a conceptual framework and its elements, and to offer some evidence of the impact of such measurement in outcomes related to work satisfaction, such as low rotation, honesty, creativity and productivity.

Introduccin El fenmeno de la confianza en las organizaciones es de los principales recursos que se tienen para crear un clima laboral estable y productivo. Por supuesto, fomentar la confianza requiere de una planeacin estratgica slida, que necesita arreglos en la estructura de las organizaciones pero sobre todo en los programas de recursos humanos, particularmente mediante la herramienta de la comunicacin. La gestin de la confianza mediante programas y acciones de reforzamiento, sobre todo aquellos que hacen nfasis en la apertura entre los empleados y la gerencia, tienden a incrementar los niveles de satisfaccin laboral de las organizaciones. Para ello la confianza tiene que medirse constantemente, a travs de indicadores que visibilicen las reas en dnde sta es dbil, para intervenirlas, y las reas en donde es fuerte, para reproducir en toda la organizacin las prcticas positivas que la han originado. El presente artculo tiene la finalidad de demostrar dichas afirmaciones, particularmente el hecho de que el incremento de la confianza entre empleados y gerencia, y entre ellos mismos, transforma a las organizaciones en ambientes laborales estables, satisfactorios y positivos. Para lograrlo, partiremos de la experiencia y acciones concretas de consultora realizadas por el Instituto Great Place to Work Institute de Mxico (GPTW en adelante), cuyo modelo e instrumentos de diagnstico e intervencin parten de las anteriores premisas. Dicho instituto se origin en los Estados Unidos en 1990 y ha tenido una constante expansin por todo el mundo. Ahora tiene operaciones en 40 pases y ha atendido a cerca de 15 mil empresas, con la participacin de alrededor de 10 millones de empleados. Se estableci en la Ciudad de Mxico desde hace 7 aos, y ahora est en un proceso de expansin por varias regiones de la Repblica. Lo que se quiere exponer del Instituto y que puede ser relevante en este espacio acadmico es su modelo conceptual: las premisas que utilizan para entender a la confianza como el motor de la productividad y un clima laboral estable.

Con relacin a la comunicacin, este modelo incluye variables que constatan la ejecucin de prcticas de comunicacin organizacional y de conductas preferentes por parte de los directivos, que son producto a su vez de la adecuada gestin de la comunicacin interpersonal o grupal. En suma, estableceremos una relacin entre comunicacin y confianza laboral a partir de las variables incluidas en el modelo conceptual. Creemos que es posible hacer una contribucin relevante a la academia al compartir la experiencia de la consultora profesional. Por su naturaleza, la consultora profesional tiene contacto constante y estrecho con las diversas realidades organizacionales, y rene una cantidad de datos que le permite refinar los principios de comprensin de la actividad organizacional. La academia, por su parte, puede proporcionar modelos de un rigor terico y metodolgico tal, que pueden nutrir a la consultora con elementos de juicio y reflexin profunda que la prctica constante dificulta en ocasiones. Tender un puente entre estos dos mbitos de investigacin es fundamental para mejorar la manera en que se investiga e interviene en las organizaciones en Mxico. La importancia de la confianza en las organizaciones. El modelo de GPTW La confianza es uno de los elementos clave de cohesin de las organizaciones y en general de las sociedades. Es cada vez ms un soporte para las actividades sociales modernas, tales como la economa, que depende en mayor medida del crdito, o la ciencia, en la cual los investigadores utilizan hallazgos encontrados por otros que no pueden comprobar por s mismos (Lozano, 2003: 64). Por confianza, entendemos una hiptesis sobre la conducta futura del otro, hiptesis que ofrece seguridad suficiente para fundar con ella una actividad prctica" (Lozano, 2003: 64)

Desde el punto de vista de la organizacin, es el elemento principal mediante el cual se pueden controlar los procesos y resultados de los empleados. Como seala Spaemann, "el control sin confianza no es eficiente" (Spaemann, 2005). La confianza asegura la adhesin activa al orden normativo o institucional (Parsons, 1969 en Lozano, 2003:68) que de otra manera tendra que ser impuesta por la fuerza mediante mecanismos de sancin -, o negociada en trminos de inters. Desde el punto de vista del control, la realizacin de tareas sin adhesiones o relaciones de confianza llevara a la multiplicacin de controles, que necesitaran controladores que a su vez deberan ser controlados (Marco, 2003: 366). Puesto que la identificacin de los colaboradores con los intereses de los directivos de la organizacin nunca es absoluta, sino que depende de la buena voluntad de otros, la empresa se volvera ineficaz sin un mnimo de confianza. La direccin tiene la mayor responsabilidad en este sentido. En ltima instancia, dirigir significa alcanzar objetivos (estratgicos) con la ayuda de otras personas, y la confianza de esas personas en el director se suscita "cuando las razones para actuar son comunes (motiven al que decide y al que debe poner en prctica lo decidido), claras (entendidas por el que decide y por el que acta) y confesables (pues el que decide conoce y da a conocer sus motivos a los dems)". (Guillen, 1995: 95, en Marco, 2003:362) En el caso de las organizaciones mexicanas, pblicas o privadas, los mecanismos de sancin o de inters son los que se aplican como medidas para incrementar la satisfaccin y la productividad, con resultados pobres o contraproducentes. Es bien sabido, por ejemplo, que las compensaciones salariales sostenidas no reducen los ndices de insatisfaccin o de corrupcin laboral. Marco (2003) menciona cuatro ventajas de fomentar la confianza en el mbito de las organizaciones, basadas en las reflexiones del filsofo Robert Spaemann, quien profundiza en los retos de la tica para el siglo XXI. Estas son:

1. La confianza supone un ahorro de tiempo y dinero. En un ambiente de desconfianza proliferan los controles, aumenta la burocracia, se asiste a un freno a la innovacin. [...] Los comportamientos que pretenden controlarlo todo ahogan cualquier intento de comunicacin interna e incapacitan a la organizacin para atender a los desafos que se le presentan. (Marco, 2003: 379) En suma, la confianza reduce la necesidad de informacin para el control y la vigilancia. Es un mecanismo de ahorro sobre costos en las organizaciones. (Lozano, 2003: 66) 2. La confianza fomenta la transferencia del saber. "Si no hay confianza, quien consigna cotas de saber se sentir tentado a no compartirlo con los colaboradores en la organizacin para cual trabaja". En consecuencia la comunicacin interna tendr fuertes asimetras en el manejo de informacin. La confianza ayuda a salir de uno mismo, a asumir riesgos - lo que entraa vulnerabilidad - y a comunicar a nivel horizontal. (Marco, 2003: 380 y 381) 3. La confianza vincula a los colaboradores y fomenta la motivacin intrnseca. La confianza incentiva a los trabajadores a dar lo mejor de s mismos, sin someterlos a controles para aumentar su productividad. De esta manera la motivacin intrnseca orientar la accin a la autorrealizacin del personal se fortalece y los hace partcipes en la marcha de la organizacin. La motivacin intrnseca se pierde cuando se constata la carencia de un proyecto comn que vincule a todos y cuando el control acaba sustituyendo a la confianza. 4. La confianza favorece un clima laboral satisfactorio debido a la sensacin de seguridad que sta provee. Diversos autores han determinado algunas dimensiones organizacionales mediante las que se llega a manifestar la confianza. Robbins (2004:335) seala las dimensiones de la integridad, la competencia, la congruencia, la lealtad y la franqueza como las principales para asegurarla. Kinicki y Kreitner (2003: 263) apuntan a tres tipos de confianza en una organizacin: la confianza global (esperar un juego limpio, sinceridad y empata), la confianza emocional (la f en que una persona no mienta a otros respecto de uno o traicione la confianza que se deposita en ese individuo) y la fiabilidad (la creencia en que se cumplirn las promesas y citas, adems de respetar los compromisos).

Por su parte, el modelo propio de GPTW trabaja principalmente sobre el fenmeno de la confianza, pero surge de la experiencia directa de su autor. A partir de este principio bsico, se desprenden cinco dimensiones, es decir, patrones generales de actitudes y conductas que la fomentan. El instrumento de medicin de clima laboral y los instrumentos de intervencin en las organizaciones estn basados en este modelo bsico. El co-fundador del Instituto, Robert Levering, abstrajo y elabor este modelo a partir de los datos obtenidos de miles de entrevistas que originalmente fueron concebidas para escribir su primer libro, The 100 Best Companies to Work for in America . De eminente origen emprico, el modelo y sus instrumentos se han ido perfeccionando a lo largo de 25 aos, desde el primer levantamiento masivo de datos, mediante entrevistas directas a empleados complementadas con entrevistas a gerentes y directivos, y el anlisis de la cultura laboral. La experiencia de varios millones de empleados encuestados, adems de pruebas de validez y confiabilidad aplicados a los instrumentos, permiten darle credibilidad y pertinencia al modelo y sus herramientas. Fundamentalmente el modelo surge de la observacin reiterada de que la satisfaccin laboral de una persona se basa en la calidad y estabilidad de sus relaciones, especficamente con tres componentes de la organizacin: la relacin del empleado con sus superiores una relacin basada en la confianza - , la relacin del empleado con sus pares, colegas o compaeros de trabajo el disfrutar de la gente con la que se trabaja - , y la relacin del empleado con su propia actividad laboral y la institucin en donde labora el orgullo por la labor propia y por el entorno en el que trabaja, a niveles de departamento u organizacin. La calidad de estas tres relaciones tiene su manifestacin, como se ha mencionado, en cinco dimensiones laborales que sintetizan el conjunto de conductas y actitudes que tienen un impacto en la percepcin del empleado acerca de su mbito laboral. Cada dimensin a su vez tiene determinados componentes clave que ayudan a construir una percepcin positiva en cada relacin.

La relacin del empleado con sus superiores se manifiesta en las dimensiones de credibilidad, respeto e imparcialidad. El buen desempeo en estas tres dimensiones, mediante prcticas desde la gerencia y la buena direccin, da como resultado el incremento en la confianza que tiene el empleado en sus jefes. La credibilidad, a su vez, tiene los componentes de comunicacin de dos vas, capacidad e integridad. La comunicacin de dos vas, ascendente y descendente, se centra en la capacidad del lder como comunicador, lo que conlleva mayor aceptacin de sus acciones y decisiones. La capacidad se expresa en la manera en que el superior coordina las actividades del personal y las dirige hacia el cumplimiento de los objetivos. La integridad se refiere a la honestidad del lder, pero tambin al hecho de que cumple los compromisos que adquiere. El respeto tiene a su vez los componentes de apoyo, colaboracin y valoracin del empleado. El apoyo se refiere a que la gerencia proporciona recursos y entrenamiento para el desarrollo profesional, as como para la innovacin, adems de reconocer y premiar el esfuerzo individual extraordinario. La colaboracin implica la inclusin de los empleados en la toma de decisiones relevantes para ellos. La valoracin se expresa en la preocupacin de la direccin por el ambiente y condiciones de trabajo, y el equilibrio que los empleados le estn dando a su vida laboral y personal. Finalmente, la imparcialidad implica a su vez la percepcin de equidad, imparcialidad y justicia por parte de la direccin. La equidad se demuestra por condiciones imparciales de pago y reconocimiento de logros. La imparcialidad implica la eliminacin de favoritismo y de ascensos con criterio subjetivo. La justicia se refiere a la eliminacin de las prcticas de discriminacin por razones de gnero, raza, edad entre otros factores, as como la garanta de que las decisiones que aparentan ser arbitrarias puedan ser cuestionadas. Las otras dimensiones son las de orgullo y compaerismo.

El orgullo est puesto en el individuo, en el equipo de trabajo o departamento, y en la organizacin. Cuando est puesto en el individuo, ste debe sentir que su trabajo es valioso para la empresa y que hace una diferencia al laborar en ese lugar. Cuando est puesto en el equipo, debe sentirse orgulloso por los logros colectivos que se han alcanzado. Por ltimo, el orgullo puesto en la compaa se basa en el reconocimiento de la importancia de la empresa para la comunidad, y el prestigio social que sta tiene y que por consiguiente le proporciona al empleado. El compaerismo se determina por los componentes de hospitalidad, la sensacin de intimidad y el sentido de comunidad logrado en la empresa. La percepcin de hospitalidad se logra cuando los nuevos empleados son recibidos en forma amigable a su trabajo, o cuando son transferidos a otro departamento en condiciones de hospitalidad, y no de hostilidad o extraamiento. La sensacin de intimidad est centrada en la libertad que sienten los empleados de ser ellos mismos, sin cuidarse de los dems. El sentido de comunidad se verifica en la conformacin de un sentimiento colectivo de pertenencia, que tiene como consecuencia la cooperacin cordial y proactiva entre los miembros de dicho colectivo. En relacin a estas dimensiones, la comunicacin al interior de las organizaciones es un instrumento pero tambin una consecuencia de la confianza. Respecto a lo segundo, la comunicacin en cualquier organizacin se deforma cuando no existe confianza entre emisor y receptor, de manera que "la confianza puede ser una barrera o un facilitador de la comunicacin efectiva" (Kinicki y Kreitner, 2004:321). Y respecto a lo primero, la comunicacin estratgica es una herramienta til para construir o solidificar percepciones positivas en los empleados. En contraparte, la ausencia de comunicacin organizacional correctamente gestionada puede deteriorar fcilmente un clima de confianza. Adems de la comunicacin abierta y de dos vas, que es indispensable para que los desacuerdos, insatisfacciones y conflictos no maduren y sean desactivados a tiempo (Homs, 1990: 69), la gestin de la imagen de los directivos es sumamente relevante. En el caso de los componentes de capacidad e integridad, por ejemplo, es necesario difundir las acciones de los superiores que verifican pblicamente estos atributos, de manera que se

conviertan en percepciones por parte del personal. O bien, que las informaciones y rumores que cuestionan dichos atributos sean gestionados o contrarrestados. De la misma manera el elemento de valoracin depende de programas de incentivos internos, centrados muchos de ellos en la gestin de motivadores simblicos hacia el personal reconocimientos, felicitaciones, etc. La dimensin de imparcialidad depende de la comunicacin abierta de los criterios que guan decisiones de ascensos o salarios, o bien sanciones. La dimensin del orgullo depende en gran medida de la proyeccin de los logros de la organizacin hacia el personal, o de las acciones sociales que emprende y difunde internamente. Finalmente, son bien conocidas las actividades y programas de integracin entre los empleados que se pueden efectuar con herramientas comunicativas. En suma, la comunicacin interna planificada de manera estratgica, ya sea de tipo organizacional o interpersonal, impacta directamente en cada una de las dimensiones. Y esto contribuye a fortalecer las relaciones bsicas del modelo y en consecuencia, la satisfaccin laboral. Lo que mide Great Place to Work Institute es en ltima instancia la manera en que la organizacin ha utilizado a la comunicacin planificada, entre otras medidas, para fortalecer la confianza. Slo que lo hace a travs de un ndice final que es la consecuencia de esas acciones, y no a partir de la ejecucin de las acciones en s, como otros instrumentos. De ah que la implementacin de programas de comunicacin estratgica se convierte en una decisin clave si se quieren tener mediciones satisfactorias de clima laboral. Variables de diagnstico relacionadas con la gestin de la comunicacin para el logro de la confianza Para ilustrar esta ltima afirmacin, exponemos algunos aspectos del instrumento de diagnstico del Instituto, denominado Trust Index. Las dimensiones que mencionamos anteriormente se operacionalizan en este instrumento de 62 reactivos, que mide a su vez distintas variables. Algunas de ellas se centran en aspectos laborales, salariales, normativos etc., mientras que otras miden acciones concretas de comunicacin organizacional o bien de interaccin interpersonal, en donde la comunicacin juega un papel importante. Trust Index se puede aplicar a una muestra del personal o bien puede realizarse un censo, dependiendo de las preferencias del cliente, y se ejecuta en condiciones de anonimato.

Dicho instrumento se complementa con el instrumento Culture Audit , mediante el cual los responsables de recursos humanos documentan las polticas y prcticas explcitas de la empresa hacia el personal. Para calcular la satisfaccin laboral de una organizacin, GTPW pondera los resultados del primer instrumento al 62%, las preguntas abiertas del mismo al 5% y el 33% restante al Culture Audit. Bajo esta frmula se obtiene un ndice de clima laboral, que posteriormente es comparado con los ndices de otras empresas, aspecto conocido como benchmarking. Esto se hace a travs de un ranking de posiciones comparativas de los ndices. El cliente puede conocer su posicin en el ranking y puede optar a que sta sea publicada en medios de comunicacin de distribucin nacional. Esto deriva en al menos dos fenmenos. Desde el punto de vista metodolgico, se dispone de un instrumento que permite comparar climas laborales de empresas de distinto tamao y clase, aspecto que rara vez puede lograrse con instrumentos de medicin propios. Desde el punto de vista de la organizacin, la elaboracin de un ranking que permita dicha comparacin y la publicacin de estos resultados tienen otras bondades que mencionaremos ms adelante. Respecto a los factores de comunicacin organizacional o interpersonal a los que hacamos referencia, exponemos en el siguiente cuadro aquellas variables relacionadas directamente con la comunicacin en la organizacin en actividades o polticas as como variables de conductas laborales interpersonales que requieren gestin o habilidades de comunicacin para que produzcan confianza. Asimismo, listamos variables que no se relacionan directamente con una gestin cuidadosa de la comunicacin organizacional, pero que ah encuentran un punto de apoyo.
Figura 1. Variables del instrumento Trust Index relacionadas con la gestin de la comunicacin organizacional
Dimensiones / Variables CONFIANZA Dependientes de prcticas de comunicacin Comunicar cambios al personal Comunicar las expectativas que el jefe tiene hacia sus subordinados Apertura para hacer preguntas y confianza de recibir respuestas Relacionadas con la gestin de la comunicacin En las que la comunicacin es un punto de apoyo relevante Difusin de los valores de la organizacin y verificacin de su comprensin

Accesibilidad para comunicarse con el superior RESPETO Asignacin y coordinacin clara de tareas Apertura a errores involuntarios Motivacin a comunicar ideas o sugerencias, certeza de respuesta a las mismas Involucramiento del personal en la toma de decisiones que le conciernen Canales abiertos para expresar injusticias Visibilidad de los logros de la empresa o departamento, que conciten orgullo Visibilidad de los mecanismos de cooperacin de la empresa con la sociedad, y sus aportaciones comunitarias Celebracin de actividades de relacin social Inters de los superiores en aspectos personales del empleado Motivacin para equilibrar vida personal y trabajo

IMPARCIALIDAD ORGULLO

COMPAERISMO

Induccin a la empresa con componentes afectivos, no slo tcnicos Induccin a un nuevo departamento o nuevas funciones con elementos afectivos, no slo tcnicos

Fuente: Elaboracin propia basada en el modelo e instrumento Trust Index de Great Place to Work Institute

Las variables anteriores tienen la finalidad de medir la satisfaccin laboral de una organizacin; sin embargo, como es evidente la satisfaccin diagnosticada est estrechamente relacionada con la implementacin de acciones planificadas de comunicacin, a nivel organizacional, interpersonal o grupal, y de manera estratgica o al menos intuitiva. Mecanismo de intervencin en empresas El modelo de GPTW no es slo de diagnstico y comparacin entre organizaciones, sino que es fundamentalmente de intervencin mediante consultora, que se concentra en tres aspectos bsicos: 1. El fortalecimiento del liderazgo. La estabilidad de las relaciones verticales dependen de que un directivo sepa ser un lder que provoque adhesiones basadas en la confianza, aspecto que se construye muy gradualmente y en base a altos mritos, dado que la confianza supone, para el personal, la disposicin al riesgo de ser vulnerado: cuando los seguidores confan en su lder, estn dispuestos a hacerse vulnerables a los actos de ste, seguros de que no abusar de sus derechos e intereses" (Robbins, 2004:337). Por lo tanto, se les dota a los mismos de competencias y conocimientos que les permitan desempearse mejor en este aspecto, ms all de las competencias directivas o tcnicas que son las que usualmente proveen los programas de formacin tradicionales. Particularmente se hace nfasis en aspectos de comunicacin efectiva a nivel grupal e interpersonal. 2. Capital Humano alineado. La cooperacin del personal para el logro de las metas de una organizacin requiere de un nivel de compromiso profundo con las mismas. Para realizar esto, se implementan cambios a nivel estructural que reorganizan los puestos y redistribuyen funciones, de acuerdo a las competencias detectadas del personal. Asimismo, se cerciora de que los empleados interioricen la misin y la visin de la organizacin, todo ello con la finalidad de alinear al personal, en capacidad y motivacin, para que sigan la direccin de sus metas.

3. Mejores practicas, incluidas las relacionadas con Comunicacin. El Instituto documenta y sistematiza un banco de prcticas laborales exitosas que las empresas diagnosticadas han implementado para aumentar sus niveles de confianza y satisfaccin laboral. Las prcticas puede tratarse de programas, estrategias, proyectos, eventos, polticas laborales, entre otras, y muchas involucran acciones de comunicacin organizacional. Resultados del diagnstico y la intervencin de GPTW A continuacin exponemos los resultados que se han obtenido en las organizaciones con la aplicacin de los instrumentos de medicin, basados en el diagnstico de la confianza. En trminos cuantitativos, hemos encontrado que las empresas que tienen mayores niveles de satisfaccin laboral y de confianza tambin tienen empleados con mayores ndices de productividad y honestidad. Debido a todos estos factores, la empresa a la larga se hace ms rentable. Las siguientes grficas constatan estas correlaciones.
Figura 2. Promedio de renuncia voluntaria en empresas sin medicin de satisfaccin Vs. empresas con buenos ndices de satisfaccin

53
50

50

Renuncia Voluntaria (%)

40

30

28

28 20 19 19

20

15 8

16

14

12 14

14 9 9

10

0
Construccin Manufactura & Produccin Ventas (comida) Servicios Servicios Hospitales Financieros / Profesionales / Seguros Consultora Hotelera Tecnologa / Telecomunicacin

100 Best 2007 100 Best tienen un promedio de Renuncia Voluntaria del13%.

Industry Average

Fuente: 100 Best datos de Great Place to Work Institute, Inc. Datos comparativos de BLS.

Esta grfica muestra un listado de industrias a nivel mundial y sus ndices de renuncia voluntaria. Como es constatable, las empresas con mejores ndices de satisfaccin, en azul, presentan en conjunto un menor promedio de renuncia voluntaria, con resultados dramticos en la industria de la venta a detalle y en hotelera. As, se corrobora que el logro de un clima de confianza en la organizacin retiene al personal en la empresa.
Figura 3. Reduccin de indicadores negativos en una empresa despus de la medicin y consultora para el fortalecimiento de la confianza

58%
Accidentes laborales Quejas de personal Renuncias Enfermedades

51% 45% 29% 0% 20% 40% 60%

Fuente: Great Place to Work Institute, Inc.

En este ejemplo de una empresa no mencionada por fines de confidencialidad - vemos que cuatro indicadores tpicos de insatisfaccin laboral son reducidos a partir de la medicin e intervencin con consultora de GPTW, partiendo de los principios del modelo.

Figura 4. Rentabilidad de una empresa con altos ndices de satisfaccin laboral

Fuente: Great Place to Work Institute, Inc.

En este grfico observamos dos resultados de una empresa con altos ndices de satisfaccin laboral. En primera instancia vemos resultados de rentabilidad creciente en un periodo determinado, al tiempo que observamos que los actos de robo interno disminuyen. Si bien el primer dato no depende solamente de un buen clima laboral, sino de otros factores del mercado o de desempeo de la empresa, lo cierto es que la relacin entre ambos nos da una idea de las consecuencias de un clima de confianza en una empresa. En cuanto a comunicacin ofrecemos dos grficas que pueden ilustrar la relacin entre prcticas de comunicacin organizacional, confianza y rendimiento empresarial.

Figura 5. Correlacin entre variables de Comunicacin y el resto de las variables del instrumento Trust Index

CORRELACION ENTRE COMUNICACIN Y EL RESTO DE LOS REACTIVOS DEL TRUST INDEX DE LAS 100 MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN MEXICO 2008
100% 95% Promedio de las 10 Mejores 2008 90% Promedio de las 100 Mejores 2008 85% 80% 75% 70% 65% 60% 55% 50% 50% CORRELACION = 0.88 R2 = 0.78

Promedio del Resto de los Reactivos

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

Copyright 2008. Great Place to Work Institute Mxico. Todos los derechos reservados.

Promedio de Reactivos de Comunicacin

Fuente: Great Place to Work Institute, Inc.

En esta grfica agrupamos cuatro variables que miden prcticas de comunicacin en las organizaciones, y las correlacionamos estadsticamente con el resto de las variables. Dichas variables son: informacin oportuna de los superiores sobre cambios importantes, comunicacin clara de expectativas, apertura de los superiores a preguntas del personal y accesibilidad para comunicarse con los mismos. La grfica muestra una correlacin positiva de .88 entre el grupo de variables mencionado y el resto de las variables, y es ms alta en la medida en que las organizaciones alcanzan una mejor posicin en el ranking (como en el caso de las 10 mejores). Esto sugiere que las organizaciones que tienen altos niveles de satisfaccin laboral tienen prcticas eficientes de comunicacin, y que stas tienen un papel importante en el desempeo de los otros factores que se miden.

Figura 6. Ejemplo de los niveles de crecimiento de una empresa en cuanto a satisfaccin laboral, prcticas de Comunicacin y ventas

Resultados de Trust Index y Resultados de Negocio

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

2005
Trust Index

2006
Reactivos de comunicacin en el Trust Index

2007
Crecimiento en Ventas

Fuente: Great Place to Work Institute, Inc.

En esta grfica de resultados de una empresa determinada, contemplamos tres niveles sostenidos de crecimiento en tres rdenes distintos que nos sugieren, an de manera intuitiva, una relacin. Vemos que los resultados en incremento del Trust Index van a la par de los resultados de las variables de comunicacin agrupadas en la anterior grfica, y observamos que al mismo tiempo hay un incremento en las ventas. Esto no implica evidentemente una relacin causal ni mucho menos, pero apunta a la probabilidad de que cuando las prcticas de comunicacin son eficientes, la satisfaccin laboral y las ventas incrementan a su vez. Existen otros aspectos, adems de los anteriores, que se han verificado a partir de la realizacin de estos diagnsticos. El hecho de realizar un benchmark empresarial permite la estandarizacin de un instrumento de medicin, pero por encima de ello, permite la comparacin y consecuente ubicacin del nivel de satisfaccin laboral respecto a los competidores o la comunidad empresarial. Un empresario podra pensar que los niveles de satisfaccin medidos en su empresa son bajos, pero tendra que compararse con otras empresas para tener una perspectiva objetiva de esta medida, dado que la cultura laboral local pudiera influir, en lo general, en ndices bajos. El hecho de comparar puede dar una idea ms certera de los niveles mximos esperables y mnimos permisibles de acuerdo a factores que van ms all de las condiciones organizacionales internas cultura laboral local, regional o nacional, clima econmico percibido, etc.La publicacin de los ndices puede iniciar tambin una constructiva carrera de nivelacin ascendente, en la que las empresas compitan, con la implementacin de estrategias, recursos o formacin, para elevar su nivel en el ranking. Este propios, y no los de los dems. aspecto motivacional difcilmente ocurrira si la organizacin slo toma en cuenta los niveles de satisfaccin

Por otro lado, el hecho de comunicar pblicamente los resultados del ndice de satisfaccin laboral incrementa el orgullo de los empleados por el sitio en donde laboran, no slo por el reconocimiento a la empresa sino porque la calificacin en el ranking se experimenta como un logro colectivo, no slo de parte de la gerencia. En consecuencia, hemos verificado que la publicacin del ranking retiene al personal en las organizaciones, puesto que les comunica a los empleados que estn en un lugar privilegiado con condiciones que difcilmente encontraran en otro sitio. Finalmente, rompe con la idea muy arraigada de que los resultados de las mediciones de clima en las empresas tienen que ser manejadas con sigilo, cuando en realidad pueden ser utilizadas para aumentar el orgullo del personal por su ambito laboral. El banco de mejores prcticas, mencionado anteriormente en la parte de consultora, introduce al mbito organizacional la idea de una inteligencia distribuida o colectiva (Gonzlez, 2003) bajo la cual cada elemento de una comunidad de conocimiento contribuye con sus recursos, en este caso experiencias probadas, para resolver un problema en comn que por su complejidad excede sus capacidades individuales, y que en este caso es la satisfaccin de su personal.

Conclusiones A travs de esta exposicin hemos querido demostrar la importancia de la confianza en las organizaciones, y sostenemos que cuando la confianza se mide, se compara y se incrementa mediante programas especficos, puede ayudar a mejorar otros indicadores de satisfaccin laboral y el rendimiento general de una organizacin.

Asimismo, hemos visto que la mayora de los indicadores de satisfaccin estn directamente relacionados con las acciones de gestin de comunicacin, y que en la medida en que la comunicacin organizacional se trabaje de manera estratgica para elevar los niveles de confianza, el clima laboral mejora. Esto es vlido para los tres niveles o relaciones que hemos comentado: la confianza de los empleados en sus superiores, lo que requiere comunicacin vertical descendente bien gestionada, centrada en proyectar los atributos positivos de los directivos y auxiliada por competencias de comunicacin interpersonal, sin dejar a un lado la comunicacin vertical ascendente abierta y simtrica. De igual manera hablamos de la confianza y el compaerismo que establecen los empleados entre s, lo cual requiere implementar acciones de comunicacin horizontal, particularmente aquellas que fortalezcan relaciones interpersonales armnicas. De igual manera hablamos de la relacin entre los empleados y su propio trabajo, lo cual requiere de acciones de comunicacin que proyecten los buenos resultados de la organizacin hacia sus empleados, y que informen constantemente de los logros de la misma, particularmente aquellos que abonan a su prestigio. Como se mencion al principio, la intencin de compartir el modelo del Instituto en un espacio acadmico sirve para poner a disposicin los hallazgos obtenidos sobre terreno emprico y en la prctica profesional, para que sean observados y analizados con las herramientas rigurosas de la academia, particularmente de las Ciencias de la Comunicacin. Esperamos que esta relacin se intensifique y d frutos. Referencias Gonzlez, J. (2003). Cultura(s) y ciber-cultur@(s): incursiones no lineales entre complejidad y comunicacin, Mxico: Universidad Iberoamericana plantel Santa Fe. Homs, R. (1990). La comunicacin en la empresa, Mxico: Grupo Editorial Iberoamericana. Kinicki, A., Kreitner, R., (2003) Comportamiento Organizacional, conceptos, problemas y prcticas, Mxico: Mc Graw Hill. Levering, R., (1990) A Great Place to Work: What Makes Some Employers So Good--And Most So Bad, New York: Avon Books.

Lozano, J. (2003) En torno a la confianza, CIC, Cuadernos de Informacin y Comunicacin, (8), 61-70. Marco, G.S. (2007), La confianza como condicion de posibilidad de toda comunicacin interna a partir de la obra de Robert Spaemann, en Ion Egzquiza y Vicente Vidal (coord.), La tica y el derecho de la informacin en los tiempos del postperiodismo, Valencia: Ed. Fundacin COSO. Spaemann, R. (2005) Confianza. Conferencia pronunciada el 19 de mayo de 2005 en Madrid, Espaa. Recuperado el 23 de junio de 2008 de http://www.yoinfluyo.com/index.php? option=com_content&task=view&id=3303&Itemid=74, Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional, Mxico: Pearson.