Separata 4: Lder de 360

Un lder que dirige seguidores en aceptable, un lder que dirige otros lderes es mejor. Los lderes tienen ms problemas en dirigir a sus pares, por ello se les debe dar buenas razones para dirigirlos, cmo? QUE ELLOS TAMBIEN TRIUNFEN. Principio #1 Para liderar lateralmente Comprenda, practique y complemente El crculo de liderazgo: 1) Cuidado. Inters por las personas Mostrar que uno se preocupa por los dems, ganarse el aprecio de los dems. Sentirse en el lugar de ellos y pensar que se espera de uno 2) Aprendizaje. Conozca a las personas Hablar con ellos, conocer sus historias .Descubra sus habilidades y aprecie sus diferencias, pida opiniones. 3) Apreciacin. Respete a las personas Ver las experiencias y habilidades de los dems como un recurso. Las personas son seres creativos y dignos, responsables de sus ideas y acciones. 4) Contribucin. Aada valor a las personas No se guarde lo mejor para usted mismo, mande un mensaje positivo. Rocky de su novia: Yo tengo brechas, ella tiene brechas, pero juntos no tenemos brechas. 5) Expresin. Afirme a las personas Ser su porrista, aplauda los logros de los dems y felicitarlos. 6) Direccin. Influya en las personas Realizado los cinco pasos anteriores puede empezar a dirigirlos. Lo anterior es para darle credibilidad a usted. Puede empezar a influir en ellos. 7) xito. Triunfe con las personas El lder quiere alcanzar dos cosas: alcanzar su visin (meta) y que los dems triunfen. Principio #2 Para liderar lateralmente Complemente a sus compaeros lderes en lugar de competir con ellos El problema no es competir, el problema es daar a los dems. Respeto ante todo.

CMO BALANCEAR COMPETIR CON COMPLEMENTAR 1) Reconozca su deseo natural de competir La competitividad es un instinto de liderazgo natural (pag.169)

2) Apoye la competencia saludable La competencia saludable hace muchas cosas por el equipo: Saca lo mejor de usted (funcionan mejor cuando algo los presiona), promueve una evaluacin honesta (compararse con los miembros del equipo), crea camarera (crear lazos fuertes incluso con miembros de otros equipos) y no se vuelve algo personal. 3) Ponga la competencia en el lugar apropiado El objetivo de una competencia saludable es que toda la corporacin triunfe, ayuda a sus miembros a mejorar mutuamente. 4) Conozca donde poner el limite No importa cuanto sea su deseo de ganar, si compite saludablemente no pasar el lmite. Principio #3 Para liderar lateralmente Sea un amigo Hay que ser ms que un colaborador, colega, etc. Hay que ser un amigo. Busque amigos porque: La amistad es el fundamento de la influencia, la amistad es el marco del xito y la amistad es el refugio contra las tormentas. Cmo ser un amigo? : 1) 2) 3) 4) 5) Escuche Encuentre un comn denominador que no se relacione con el trabajo( Hobbies) Este disponible aun despus de las horas de trabajo Tenga sentido del humor Diga la verdad cuando otros no lo hagan

Principio #4 Para liderar lateralmente Evite la poltica de la oficina Las personas polticas son veleidosas y oportunistas, hacen solo lo que les ayude a ganar, sin importar el bienestar de sus compaeros, sus empleados o la organizacin. Para evitar dificultades con los compaeros: 1) Evitar el chisme (denigrar a otra persona. La persona que le chismea de alguien, algn da chismeara de usted) 2) Aljese de los argumentos mezquinos (evitar rencores, escuchar y saber escuchar) 3) Defienda lo que es correcto, no lo que es popular ( tica ante todo) 4) Analice todos los ngulos del asunto (Antes de alternar con el jefe, analice ambos lados, el de l y el exterior) 5) No proteja su territorio ( las personas que buscan el bienestar de todos, si es posible ceden poder, presupuesto, oficinas) 6) Diga lo que quiere decir y haga lo que dice (mayor credibilidad, mayor influencia) Principio #5 Para liderar lateralmente Ampli su crculo de conocidos

Le ayudara a aprender nuevos mtodos de trabajo y adquirir otras habilidades. Acceso a ms redes. Ideas que le ayudaran: 1) Entindase ms all de su crculo ntimo ( comenzar con los amigos de tus amigos) 2) Extindase ms all de su experiencia ( relacionarse con gente de otras profesiones o reas) 3) Extindase ms all de sus fortalezas (si usted es una persona de negocios, entable relaciones con personas con organizaciones sin fines de lucro. Si es ejecutivo, aprenda a juntarse con los obreros) 4) Extindase ms all de sus prejuicios personales ( no juzgar a los dems) 5) Extindase ms all de su rutina Principio #6 Para liderar lateralmente Permita que la mejor idea triunfe .La mayora de las personas lucha por sus ideas, ya han hecho una gran inversin: Inversin intelectual (la resolucin de problemas para juntar, crear y refinar su idea), inversin fsica (preparase para una presentacin requiere tiempo, esfuerzo y recursos) e inversin emocional (la persona piensa que su idea ayudara a la compaa y a s misma). El activo ms importante de un hombre son sus ideas, pero no hay que pensar siempre que las nuestras son las mejores. Lo ideal es crear grupos para mejorar las ideas. Cmo ayudar a su equipo a encontrar mejores ideas?, sigue este patrn: 1) El lder 360 escucha todas las ideas ( Durante la tormenta de ideas, rechazar alguna puede limitarlo a descubrir una buena idea) 2) El lder 360 nunca se queda con solo una idea (Una idea nunca es suficiente, imaginen la democracia vs el comunismo) 3) El lder 360 busca ideas en lugares poco comunes ( peridicos, pelculas, or a colegas) 4) El lder 360 no deja que la personalidad opaque el propsito (Aunque no aprecie a alguien por su personalidad, acepte sus ideas. Dejar la indiferencia de lado) 5) El lder 360 protege a las personas creativas y sus ideas (promuvalos, anmelos y protjalos, las personas pragmticas y creativas no se complementan) 6) El lder 360 no considera el rechazo de manera personal ( Cuando sus ideas sean rechazadas no lo haga algo personal Principio #7 Para liderar lateralmente No finja ser perfecto Muchos hombres tratan de ser perfectos ante los dems que terminan acabados. Cmo ser autentico? : 1) Admita sus defectos: los lideres deben reconocer sus debilidades, el autor recomienda que se la comuniquen a sus colaboradores (ellos igual ya la conocen). Lo que uno hace es ser ms accesible y confiable. Si comete errores, pida perdn. 2) Pida consejo: muchos no lo piden porque no se quieren ver mal.

3) Preocpese menos por lo que piensan los dems: anteponemos lo que piensan los dems sobre nuestras ideas, por el hecho de tener aceptacin. 4) Aprenda de los dems: no finja ser experto en todo, con el tiempo dejara de ser agradable, lo nico que les parece bien es lo suyo y nada ms. Deje atrs el orgullo y las apariencias: muchas veces al tratar de impresionar, nuestro orgullo se infla y acabamos siendo pretensiosos. Las personas con carisma se enfocan en los dems y no en s mismos. No trate de ser el centro de atencin.

Separata 5: LIDERAZGO
Captulo 5: Liderazgo Situacional II La gente pensaba que solo haba 2 estilos de liderazgo: autocrtico y democrtico. Los gerentes se restringen en ambos extremos. Los gerentes completos son flexibles y adaptan su liderazgo a la situacin Ajuste del estilo de liderazgo al nivel de desarrollo El modelo de liderazgo situacional II hay cuatro estilos bsicos de liderazgo: direccin (E1), entrenamiento (E2), apoyo(E3) y delegacin(E4), los cuales corresponden a los cuatro niveles bsicos de desarrollo: principiante entusiasta (D1 baja competencia-alto compromiso), aprendiz desilusionado(D2 Competencia baja algo de competencia-bajo compromiso), ejecutor capaz pero cauteloso(D3 competencia moderada a alta-compromiso variable y triunfador independiente(D4 alta competencia-alto compromiso) Ejm: Cuando vas a montar por primera vez bicicleta (principiante entusiasta) y la primera vez que te caste (aprendiz desilusionado), montas bicicleta con ayuda (ejecutor capaz pero cauteloso y cuando la montas como si nada (triunfador independiente). Principiante entusiasta necesita un estilo de direccin Cuando la persona esta entusiasta por aprender, no obstante su falta de habilidades, en esta etapa necesita direccin. Usted puede mostrarle a un principiante en ventas todo el proceso, lo lleca consigo para que aprenda, este mostrar optimismo Aprendices desilusionados necesitan un estilo de entrenamiento El colaborador tiene unas semanas en el rea de venta pero encuentra dificultades. Usted va a notar que pierde agilidad y se siente desanimado. Lo que necesitara es entrenamiento, alto en apoyo y direccin, se deber proporcionarle elogios para buscar confianza y estimular iniciativa. Los ejecutores capaces pero cautelosos necesitan un estilo de apoyo El joven de ventas conoce sus responsabilidades cotidianas y adquiri algunas buenas habilidades. Sin embargo, aun duda de si mismo, no puede desenvolverse sin la ayuda de otros

colegas. Entonces necesitara un estilo de liderazgo de apoyo, hay que escuchar sus preocupaciones y sugerencias. Usted lo elogia, pero rara vez dirige sus actividades. Los triunfadores independientes necesitan un estilo de delegacin El vendedor se convierte en un actor clave de su equipo. Domina sus tareas y est lleno de habilidades, maneja clientes difciles y es gua para otros. . Necesita un estilo de liderazgo de delegacin, entregndole responsabilidades, toma de decisiones y solucin de problemas. Hay que brindarle recursos para que cumpla sus deberes.

Las tres habilidades de un lder situacional: El diagnstico: determinar el nivel de desarrollo del colaborador directo. La clave est en mirar dos factores: competencia (suma de conocimientos y habilidades, se determina por su desempeo) y compromiso (la motivacin y confianza de una persona frente a una meta). La flexibilidad: cuando se encuentra con la comodidad de utilizar una diversidad de estilos de liderazgo (lder situacional). La alianza para el desempeo: abre la comunicacin entre usted y sus colaboradores directos, aumenta la calidad y frecuencia de conversaciones

El liderazgo eficaz es un viaje de transformacin (4 etapas) El autoliderazgo: el lder eficaz comienza por dentro, conocerse a s mismo para liderar a los dems. Liderazgo uno a uno: es poder crear relaciones de confianza con otros, conocer las fortalezas y debilidades propias para conocer a los dems. Liderazgo de equipo: relacin con ms de una persona. Exige cooperacin. Liderazgo organizacional: alguien que supervisa a ms de un equipo. La clave para desarrollar una organizacin eficaz es crear un ambiente que valore tanto la relaciones como los resultados.

Captulo 6: Autoliderazgo: El poder detrs del facultamiento Los lderes sirven a quienes lideran. Esto convierte el poder en facultamiento. Los colaboradores actualmente son ms independientes, no necesitan mucha supervisin. Cmo ayudar a los individuos a crecer como agentes facultados para solucionar problemas y tomar decisiones?: Creacin de una fuerza de trabajo comprometida: no esperar ordenes, el lder debe convertirse en socio de sus colaboradores

Creacin de autolderes mediante el aprendizaje individual: tratar a los colaboradores como activos preciados que aumenta su valor con experiencia y conocimiento. Utilizar la capacitacin formal, el entrenamiento y apoyo en el trabajo.

Las tres habilidades del auto lder Desafiar las restricciones supuestas Una restriccin supuesta es una creencia, basada en la experiencia pasada, que pone lmites a las experiencias actuales y futuras. Nunca he sido bueno para eso. Festejar los puntos de poder (Nota: es un grfico de una estrella en cada punta hay un poder) Poder por posicin: por ejemplo cuando un jefe solo tiene poder por su mismo ttulo de jefe. El poder personal: proviene de los atributos personales como el carcter, la pasin, la inspiracin o la sabidura. El poder por tarea: es el poder que se siente al ayudar a otros en un procedimiento o proceso. El poder por relaciones: proviene de la alianza con otros, amistad. El poder por conocimientos: procede de tener un saber o habilidades especiales. Uso del poder del Necesito: es posible maximizar nuestros puntos de poder. Muchas personas no piden por miedo al rechazo. Colaborar para el xito (DEBE) Principiante entusiasta-Directivo: el vendedor sabe que an no tiene todos lo conocimientos y todas las competencias, sin embargo se siente entusiasta y comprometido, el vendedor debe reconocer que necesita un estilo directivo. Debe pedir al gerente que le ensee todo lo relacionado a las ventas . Pedir ayuda a su jefe para establecer las metas adecuadas. Aprendiz desilusionado-Entrenamiento: sin gente a su lado se siente desprotegido y su confianza disminuye. No se siente cmodo con las tareas que realiza por su poco conocimiento. Debe pedir mayor capacitacin a su jefe, puede pedir elogios y apoyo para sentir confianza. Ejecutor capaz pero cauteloso-Apoyo: Tiene conocimientos y habilidades necesarias para realizar su tarea, pero siente desconfianza de s mismo. Debe pedir al gerente que escuche sus preocupaciones, tambin pedir a que le ayude a pensar y a asumir riesgos. Triunfador-Independiente: se siente en confianza con el puesto que desempea, segaa el aprecio de jefes y clientes. Debe pedir a su jefe tomar decisiones cotidianas y pedir que confe en el.

Separata 6: TRIUNFO-UNA GUIA PARA ALCANZAR LA PLENITUD

1) S TU MEJOT T Warren Buffet: Nunca habr in mejor t que t. Pude que otros traten de emular tu forma de pensar, hablar y actuar, pero por mucho que se esfuercen solo llegaran a ser un segundo mejor que tu. T ERES NICO. 2) BARRERAS INVISIBLES No hay que evitar el cambio, soltar nuestro genio creativo. A medida que crecemos, adoptamos creencias negativas, suposiciones falsas y miedos saboteadores acerca del mundo que nos rodea. Todo ello se convierten en Barreras Invisibles, y a medida nos apartamos de todo aquello que podemos ser/hacer/tener. Enfrntate a ellas con coraje y abrirte a las posibilidades que te ofrece la vida. 3) LOS ERRORES NO EXISTEN Desperdiciamos nuestra vida pensando en los errores cometidos en el pasado, sin vivir el presente y construir un futuro brillante. Realmente existe eso que llamamos errores? En realidad son una fuente de aprendizaje, y oportunidad para aumentar nuestra conciencia y comprensin y adquirir experiencia. Son lecciones disfrazadas de lobo. 4) CMO OBTENER PODER La nica manera de dar poder es darlo, cuanto ms confes en tu equipo e inviertas para que sean excepcionales, mayor ser tu compromiso y fidelidad para contigo. 5) BUSCA AMIGOS INCOMODOS Rodearte de personas que te hagan abandonar el PSC: Puerto Seguro de lo Conocido. No pasar el tiempo con gente mediocre que se resignan a ser corriente porque te puedes convertir en una de ellas. Rodate con gente que te estimule que te haga extraordinario/autentico/inolvidable. Estas personas te desafiaran y harn crecer. 6) PRICIPIOS FUNDAMENTALES PARA TENER RELACIONES EXTRAORDINARIAS La calidad de tu vida depende de la calidad de tus relaciones. - S el primero en decir hola (ser amable) - Sonre mucho ( los dems sern ms abiertos) - Utiliza el nombre de la persona - Mira a la gente a los ojos cuando le hables - Aprende a escuchar de verdad (sers el rey de las relaciones) - Ofrece cumplidos sinceros ( hacer sentir mejor a los dems) - Trata a todo el mundo como si fuera de la realeza

7) NO BUSQUES PRETEXTOS No tengo tiempo, No pude hacer este proyecto porque es difcil. Cuando ms los buscas, ms te poseen. Son creados para causar miedo. 8) S COMO COLDPLAY Primero, ofrecer a sus clientes una experiencia inolvidable; segundo, implicaban al pblico y convertirlo en parte del espectculo; tercero, transmitan amor y cuarto, ser geniales en lo que hacen. 9) S UN HROE (Cuenta la historia de un nio que salvo la vida de un compaero) 10) PARA RECIBIR HAY QUE DAR Da apoyo si quieres recibir apoyo. Da elogios si quieres recibir elogios.