HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS

Modificado por: Jorge Enrique Angel Poveda

SELECCIN DEL ADMINISTRADOR DEL PROYECTO

La seleccin del Administrador de proyectos (AP) es una de las dos o tres decisiones ms importantes concernientes al proyecto. Se deben resaltar algunas de las muchas habilidades que debera poseer un AP con el objeto de aumentar la posibilidad de aumentar la posibilidad del xito de los proyectos. A continuacin se listan algunas de los ms populares atributos, habilidades y cualidades que han de ser identificadas en el proceso de seleccin del AP1: Una gran habilidad para contextualizarse en el proyecto. Muy buen administrador. Ser una persona madura en la toma de decisiones y comportamientos. Ser una persona que siempre est disponible para atender sugerencias. Ser un buen ejecutivo. Una persona que puede siempre proyectar felicidad a su equipo. Una persona con capacidad para trabajar con diferentes departamentos.

Estas son algunas aseveraciones genricas para elegir un AP que en el momento de tomar la decisin no son suficientes. Por encima de todas, el mejor AP es aquel que logra que se realice el trabajo en el momento adecuado, y que encuentra la manera ms eficaz y eficiente para el desarrollo de las tareas. Que sabe superar las dificultades. De todas las caractersticas deseables en un AP, completar las tareas parece ser la ms importante. Considerando todas las caractersticas anteriores y muchas ms. Se ha concluido que existen cuatro categoras superiores en las cuales se pueden consolidar las principales caractersticas que debe cumplir un AP. Esto sin dejar a un lado un factor importante como es la capacidad de percepcin de las personas que seleccionan el AP.

Meredith J. Mantel S. 2000. Project Management A Managerial Approach. Estados Unidos de Amrica. John Wiley & Sons. 616 pp.

Credibilidad El Administrador de proyectos debe cumplir con dos tipos de credibilidad. La primera es la Credibilidad tcnica. El AP debe ser perceptivo, ejecutivo, articularse con todos los departamentos del proyecto, y por supuesto tener las suficientes capacidades y conocimientos tcnicos para dirigir el proyecto. Un AP con buenas competencias en racionabilidad tcnica para lograr el xito del proyecto y es vista esta caracterstica por los miembros del equipo del proyecto como un factor positivo de liderazgo. En algunos libros citan que el AP debe tener conocimientos en Contabilidad, Psicologa, Leyes, Religin, Historia, Redaccin y otras ciencias. La segunda es la Credibilidad administrativa. El AP tiene varias responsabilidades administrativas. Una de estas responsabilidades es con el cliente o el dueo del proyecto, controlar el cumplimiento de la programacin, control sobre los costos del proyecto, presentar reportes sobre los avances del proyecto preciso y oportuno. Otra responsabilidad es el Equipo del Proyecto, asegurar los materiales, equipamiento en el momento adecuado. Otra responsabilidad es representar el inters de todos los grupos o individuos del proyecto (equipo de trabajo, administradores, departamentos, y clientes o dueos del proyecto) y otros relacionados con el mismo. El AP es realmente la persona que est en el medio. Finalmente el AP es responsable de los resultados y las decisiones para llegar a ellos. Sensibilidad2 El Administrador de Proyectos necesita tener una poltica de Sensibilidad. Este punto el AP debe tenerlo en cuenta para el buen desarrollo de las tareas programadas. El AP necesita de un buen manejo de los conflictos interpersonales entre el equipo del proyecto y entre el equipo y personas o grupos externos al proyecto. El AP exitoso es aquel que adems de saber solucionar los conflictos tiene grandes habilidades en evitar que estos ocurran. El AP debe de cuidar que haya un ambiente de calma entre los miembros del equipo del proyecto. Esto no es fcil. Dado que existen muchos grupos de personas, rivalidades, celos, amistades, y hostilidades que seguramente se presentaran en el desarrollo del proyecto. El AP debe persuadir al equipo del proyecto a cooperar independientemente de los sentimientos personales. Dejar a un lado los gustos y disgustos, y enfocarse en conseguir los objetivos del proyecto. Estilo de Liderazgo y Direccin El Liderazgo ha sido definido como influencia interpersonal, basado en situaciones y dirigido a travs de procesos de comunicacin, enfocado hacia el logro de los objetivos y metas del proyecto. Muchos lo han descrito como la influencia interpersonal y el impacto de las caractersticas de liderazgo sobre el rendimiento del equipo.

Meredith J. Mantel S. 2000. Project Management A Managerial Approach. Estados Unidos de Amrica. John Wiley & Sons. 616 pp.

Habilidad para Manejar el Estrs La vida de los Administradores de proyectos generalmente no es una vida tranquila. El ambiente de un proyecto generalmente es muy similar al de una empresa o una organizacin, donde el cumplimiento de contratos, el cumplimiento de tareas, los riesgos, los stakeholders y otras situaciones convierten el ambiente en un ambiente denso y aumenta la susceptibilidad de entrar en situaciones de estrs. Existen muchos factores en la vida de un proyecto que pueden generar estrs. Sin embargo se pueden identificar cuatro causas de estrs asociadas al AP. Primero, algunos AP, generalmente no tienen tcnicas para el manejo del estrs en el trabajo. Segundo, muchos no tiene una buena capacidad de programacin simplemente trabajan sobre las bases que les proveen los planeadores del proyecto. Tercero, algunos tienen una alta necesidad de superar sus frustraciones. Cuarto, los familiares del equipo del proyecto incluido el AP generan cambios en su estado de nimo.

EL AP DEBE IDENTIFICAR LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Las formas de organizar al equipo de trabajo para que sea dirigido por el Administrador de proyectos vara dependiendo del enfoque de la organizacin. A continuacin se describen diferentes estructuras analizadas por el Project Management Institute en su PMBOK (Project Management Body of Knowledge): Organizacin por proyecto:

En esta organizacin el administrador de proyectos tiene la autoridad completa para asignar prioridades y dirigir el trabajo de los participantes en el proyecto. PMBOK Esta organizacin se muestra generalmente para una empresa que vende proyectos de transito rpido a ciudades. Esta empresa se dedica al negocio de los proyectos, no fabrica productos estndar. En cualquier momento est trabajando con mltiples proyectos, con distintas etapas de terminacin. Las personas son contratadas temporalmente para trabajar en un proyecto especfico pero pueden ser reasignados al terminar el contrato con un proyecto a otro proyecto. Generalmente las personas son contratadas para trabajar de tiempo completo. Un Administrador de Proyectos tiene la totalidad del control sobre el proyecto y las personas relacionadas con el. Una organizacin de Proyectos puede ser ineficaz en cuanto a costos tanto para los proyectos individuales como para la compaa. Es decir si una de las tareas se retrasa y los miembros del equipo del proyecto estaban asignados para tareas posteriores el proyecto debe asumir las consecuencias. Tambin hay poca oportunidad para que los miembros de un equipo de un proyecto compartan conocimientos o experiencias con los de otro proyecto, puesto que cada proyecto tiende a estar aislado y centrado en su propio proyecto. En este tipo de organizacin se requiere una planeacin detallada, exacta y un sistema de control efectivo para asegurar la utilizacin ptima de los recursos del proyecto para completarlos con xito dentro del presupuesto. Esta estructura se presenta generalmente en compaas que participan en proyectos muy grandes, que bien pueden ser de alto valor y de larga duracin. Organizacin funcional:

En esta organizacin el equipo de proyecto est agrupado jerrquicamente de acuerdo a su especialidad. PMBOK

Por lo general se utiliza este tipo de estructura para las empresas que se venden y producen principalmente productos estndar y que rara vez llevan a cabo proyectos externos. Cada grupo funcional de este tipo de organizacin se concentra en realizar sus actividades en el marco del cumplimiento de los objetivos de la organizacin. El centro de atencin est en la excelencia tcnica y en la competitividad en costos para lograr las metas, as como la aportacin de la experiencia de cada componente funcional al logro de los objetivos de la organizacin. En esta organizacin con esta estructura se llevan a cabo proyectos internos en cada uno de los componentes funcionales. Entre los proyectos generales de esta estructura se encuentran: desarrollar nuevos productos, disear un sistema de informacin o redisear la distribucin de la oficina. Para todo esto se crea un equipo multifuncional de proyectos o una fuerza de trabajo. Los miembros del equipo pueden ser designados de tiempo completo o medio tiempo, para una parte del proyecto la totalidad de la duracin del proyecto. Sin embargo las personas continan desarrollando sus actividades funcionales normales, mientras se desempean una parte de su tiempo al proyecto. Uno de los miembros del equipo o uno de los vicepresidentes funcionales es designado como el Administrador del Proyecto. En esta organizacin el Administrador del Proyecto no tiene control total sobre los miembros del equipo del proyecto, puesto que los administrativos funcionales aun continan bajo el mando de los Administradors funcionales. Organizacin matricial:

En esta organizacin el administrador del proyecto comparte la responsabilidad con los administradores funcionales para la asignacin de prioridades y para la direccin de trabajo asignado al proyecto. PMBOK En ocasiones llamada sistema de mando mltiple. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Es decir, trabajan con dos cadenas de mando. La Primera, es una estructura de funciones y la segunda una estructura por proyectos, de tipo horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un Administrador de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo. Los APs son parte del componente de proyectos de la organizacin. Cuando la compaa recibe un pedido para un nuevo sistema, el vicepresidente de proyectos le asigna un administrador de proyectos. Un proyecto pequeo le puede ser asignado a un AP que ya est dirigiendo otros pequeos, y un proyecto grande se le puede asignar a un AP de tiempo completo. En esta estructura de tipo matricial el AP es el intermediario entre la compaa y el cliente. l define los componentes del proyecto, tiene bajo su responsabilidad el ciclo del proyecto y asignar tareas y funciones a los diversos componentes funcionales de la compaa. De la misma manera tiene el deber de informar sobre los avances a las directivas funcionales de la compaa. En un ambiente de mltiples proyectos cada Administrador funcional puede tener muchas personas asignadas a partes de muchos proyectos que se estn realizando simultneamente, en especial si los proyectos son demasiado pequeos para requerir personal de tiempo completo o si necesitan de ciertos conocimientos por slo breves periodos. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costos. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos. ES EL ENCARGADO DE MANEJAR LOS POSIBLES AFECTADOS POR EL PROYECTO La Administracin de proyectos implica el desarrollo del proyecto mediante una organizacin muy clara de participantes llamados stakeholders que son individuos y organizaciones que estn involucrados o pueden verse afectados por las actividades del proyecto, siendo los principales:

El administrador del proyecto El lder del proyecto El equipo de trabajo El cliente interno y externo Quin recibir el beneficio del proyecto (Owner) Quin patrocinar el proyecto (Sponsor) Los proveedores de materiales

El administrador de proyectos puede administrar un proyecto o un programa, que es un grupo de proyectos administrados coordinadamente.

EN RESUMEN
El AP decide e implementa las formas y medios para utilizar eficientemente los recursos en el logro de objetivos predeterminados Funciones

Planear Calendarizar Motivar Controlar

El administrador de Proyectos es nico: Administra actividades no repetitivas y temporales Frecuentemente acta independientemente de la organizacin formal

El Administrador de Proyectos

Acepta la completa responsabilidad del xito del proyecto Es la liga directa con el cliente y con el patrocinador del proyecto Provee direccin, coordinacin e integracin del equipo de trabajo Es responsable del desempeo del proyecto compuesto por el alcance, el tiempo, el presupuesto y la calidad. Asegura la negociacin y balance entre los requerimientos del proyecto: Tiempo, costo y desempeo Tiene la responsabilidad principal de proporcionar liderazgo en la planeacin, organizacin y control del esfuerzo de trabajo para lograr el objetivo trazado.

El AP proporciona el liderazgo al equipo de proyectos para lograr el objetivo del proyecto. Si este equipo fuera deportivo el Administrador sera el entrenador, si el equipo fuera una orquesta el Administrador sera el director.

Sus actividades estn enfocadas al xito del proyecto:

Es el responsable del registro del avance del proyecto Comunica el estado del proyecto a todos los involucrados Debe asegurar la identificacin de los problemas a tiempo, de tal manera que puedan ser resueltos Administra las prioridades del proyecto a travs de acciones para reducir el riesgo de las actividades Motiva y apoya al equipo de trabajo permitindoles la toma de decisiones en cada nivel Resuelve o facilita la resolucin de los problemas y conflictos del proyecto Asegura la definicin y prctica de las actividades administrativas que requiere el proyecto Promueve y asegura el control de cambios en los requerimientos, documentacin, participantes y en general, de todos los elementos clave del proyecto Asegura que haya una clara definicin de roles en los participantes del proyecto Realiza un proceso de facilitacin en las labores del equipo del proyecto de acuerdo a las necesidades Desarrolla y mantiene buenas relaciones de trabajo entre todas las personas relacionadas con el proyecto Asegura que se realice la documentacin del proyecto Documenta las fuerzas y debilidades para el logro del proyecto y aplica las lecciones aprendidas en nuevos proyectos Busca ayuda cuando se necesita