Tema 1 Coaching

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ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 8 21 23 6 6

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 24 29

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 32 32

Bibliografa Acerca del autor

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Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

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Coaching
Autores: Interaction Asociates, Nick Morgan y Linda A. Hill.

Parte 1: Para iniciar

1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Planificar y preparar una sesin de coaching para que sea satisfactoria. Llevar a cabo una sesin de coaching empleando diferentes tcnicas. Proporcionar respaldo continuo y hacer el seguimiento de la persona a la que se est preparando.

1.2 Qu hara usted? Rita entr a la oficina de Carlos muy exasperada. Haba estado a punto de cerrar unos acuerdos que en el ltimo momento no llegaron a concretarse. Se preguntaba qu habra estado haciendo mal. Carlos le sugiri que durante las llamadas telefnicas de ventas conversara menos, escuchara ms a los clientes y evitara abrumarlos con demasiada informacin sobre el producto. Le garantiz que de esa forma las cosas mejoraran. Unas semanas despus, Rita volvi a la oficina de Carlos. Le explic que haba seguido su consejo al pie de la letra pero que todava estaba obteniendo los mismos psimos resultados. Carlos supuso que deba considerar una aproximacin diferente. Pero qu ms poda hacer para ayudar a Rita a mejorar su rendimiento? Qu hara usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Qu podra hacer usted? Carlos tiene la intencin de escuchar algunas llamadas telefnicas de ventas de Rita para comprender mejor la forma en que interacta con los clientes. Despus, querr formularle algunas preguntas abiertas que la ayuden a reflexionar de forma crtica acerca de la situacin y la estimulen para que sea ella misma la que proponga la solucin al problema. Entre la informacin disponible y las preguntas de sondeo que formular, Carlos, probablemente, descubra la raz del problema. A su vez, esto le ayudar a brindarle a Rita consejos ms fundados, relevantes y oportunos. En este tema, usted aprender a evaluar el rendimiento continuo de los empresarios, a adaptar el estilo de asesoramiento de acuerdo con sus personalidades y a ayudar a los empresarios a establecer metas y crear planes de accin que les permitirn desarrollar su potencial.

Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Qu significa coaching? El concepto de "coaching" por definicin Es una asociacin de dos personas en la que ambas intercambian conocimientos y experiencia con el objeto de optimizar el potencial del empleado y ayudarlo a lograr sus objetivos. y por oposicin "Coaching" es. . . un medio de aprendizaje y desarrollo. una forma de guiar a alguien hacia sus objetivos. el intercambio mutuo de experiencias y opiniones para obtener los resultados previamente acordados. inspirar y respaldar a la otra persona. "Coaching" no es. . . una oportunidad de corregir la conducta o acciones de otra persona. dirigir a alguien para que haga ciertas cosas que le permitan lograr sus metas. actuar como el experto o el supervisor que tiene todas las respuestas. til para tratar de resolver problemas personales.

Como gerente, usted debe trabajar con personas que poseen diferentes capacidades y su papel como tutor es ejercer una funcin relacionada con ello. El coaching es una oportunidad de contribuir al desarrollo de otra persona.

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A quin se debe preparar mediante coaching? Las situaciones en las que comnmente se utiliza el proceso de coaching se dan cuando:

Un nuevo integrante del equipo necesita que alguien lo dirija en las tareas. Un subordinado directo est listo para asumir nuevas responsabilidades. Un empleado con problemas de desempeo necesita una gua que lo ayude a mejorar. Un empleado necesita que se le brinde retroalimentacin (feedback) y reconocimiento.

Sin embargo, dado que el proceso de coaching se tiene que dar de mutuo acuerdo, no siempre es una estrategia adecuada. En los siguientes casos, sera ms adecuado intervenir directamente:

Cuando resulta evidente que un empleado ha violado la poltica de la compaa o los valores de la organizacin Cuando un empleado nuevo o con poca experiencia requiere que alguien lo dirija para realizar una tarea Cuando la persona no muestra ninguna mejora en su desempeo despus de varias sesiones de coaching.

El propsito de emplear el proceso de coaching Uno recurre al proceso de coaching cuando est convencido de que trabajar junto con el empleado lograr que ste mejore su desempeo. Mediante el proceso de coaching, usted puede ayudar a que otros a que:

Optimicen sus fortalezas individuales (por ejemplo, refuercen su capacidad de anlisis). Superen obstculos personales (por ejemplo, superen su temor a hablar en pblico). Alcancen todo su potencial mediante el aprendizaje continuo (por ejemplo,

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aprendan cmo utilizar la tecnologa basada en la Web para mejorar el desarrollo de los procesos). Adquieran nuevas aptitudes y competencias para volverse ms eficaces (por ejemplo, desarrollen aptitudes de comunicacin ms avanzadas). Se preparen para asumir nuevas responsabilidades (por ejemplo, adquieran aptitudes de liderazgo). Sepan administrarse (por ejemplo, encuentren la manera de mejorar la forma en que emplean el tiempo). Aclaren sus objetivos de realizacin y trabajen para lograrlos (por ejemplo, aprendan a fijarse objetivos ms realistas).

Otros beneficios relacionados con el proceso de coaching son:

Mayor satisfaccin en el trabajo y mejor motivacin del empleado. Mejor relacin laboral entre el gerente y sus subordinados directos. Equipos ms productivos y uso ms eficaz de los recursos.

Cundo se debe emplear el proceso de coaching? A diferencia de la definicin de objetivos y las revisiones de desempeo, que se realizan en forma trimestral o anual, el proceso de coaching es algo continuo, que tiene lugar siempre que se d la oportunidad de hacerlo. Si bien puede programar sesiones de coaching relacionadas con situaciones especficas, a menudo el proceso de coaching se hace de manera informal cada vez que usted interacta con sus compaeros y subordinados directos personalmente, por telfono o por correo electrnico. De lder a coach Hay ocasiones en que un gerente tiene que centrarse ms en la gente que en las tareas, y sta es una de esas ocasiones. Cuando usted sienta que un subordinado directo tiene problemas para llevar a cabo su trabajo o se est aburriendo a causa de la rutina, lleve a cabo las siguientes acciones.

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Acciones para actuar como coach Para lograr un proceso efectivo de coaching, se requieren dos acciones: (1) comprender el nivel de aptitudes y los patrones de comportamiento del subordinado directo, y (2) facilitar el crecimiento profesional del subordinado directo creando un entorno acogedor en el que ambos puedan intervenir para desarrollar los planes de accin.

Accin 1. Para comprender a sus subordinados directos, usted debe: a) Observar sin juzgar. b) Escuchar activamente. c) Formular preguntas. Accin 2. Para facilitar el crecimiento profesional, debe: d) Defender sus opiniones. e) Brindar y recibir retroalimentacin. f) Buscar consenso. Accin 1. Cmo comprender a sus subordinados directos a) Observar Observar al empleado al que est formando le permitir mejorar su capacidad de brindarle consejos oportunos, relevantes y bien fundados. Debe observar el comportamiento de la persona, tanto de manera informal (por ejemplo, durante una reunin), como de manera formal (por ejemplo, en una visita de ventas que realicen conjuntamente).

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El proceso de observacin

Prepare preguntas preliminares. Cuando observe el comportamiento de una persona, piense en las respuestas a las siguientes preguntas: Qu es lo que la persona hace o no hace de manera eficaz? Sea tan preciso como le sea posible. De qu manera afecta el comportamiento de la persona a su capacidad de lograr los objetivos individuales o grupales?. Qu impacto tiene ese comportamiento sobre los dems integrantes del equipo?. Evite juzgar en forma prematura. Tenga mucho cuidado de no juzgar anticipadamente a la persona. Debe tratar de comportarse como un observador neutral.

Por ejemplo, un gerente sentencioso, despus de observar una reunin del equipo, podra sacar la conclusin de que uno de sus subordinados directos "es dominante, no respeta a los dems del grupo y pone obstculos a los valiosos aportes que los otros integrantes puedan hacer". En cambio, un gerente observador podra ver que ese subordinado directo "interrumpe a menudo durante las reuniones, y que los otros empleados se quedan callados y hacen escasas contribuciones". En el segundo caso, el gerente hace observaciones sobre la conducta de las personas y no saca conclusiones apresuradas. Cul gerente acta mejor? _________________________________________________________________

- Ponga a prueba sus teoras. Siga observando, en especial, si no se siente muy seguro respecto a sus percepciones. Si son acertadas, discuta la situacin con otros compaeros en los que usted confe para conocer tambin sus puntos de vista. Tenga en cuenta todos las diferencias culturales que puedan ayudarlo a comprender mejor la situacin o a la persona en cuestin. - Analice sus motivos. Cuando acte como tutor de alguien del que crea que tiene problemas de desempeo, primero observe con atencin su propio comportamiento. Pregntese de qu manera podra estar usted contribuyendo a que exista ese problema.

Expectativas poco realistas.

Pregntese: "Estoy empleando mi propio desempeo como escala para evaluar a los dems?" Es probable que usted haya progresado en su carrera estableciendo altas expectativas y alcanzndolas de manera sobresaliente. Pero, suponer que a los dems los mueven idnticas

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motivaciones o presentan las mismas fortalezas que usted, puede ser poco realista y hasta injusto.

Sentimientos que interfieren.

Pregntese: "Me resulta difcil identificarme con alguien que tiene un problema?" Tome conciencia de usted mismo y reconozca cuando sus sentimientos, como el enojo o la frustracin, no le permiten darse cuenta de lo que otra persona puede estar sintiendo. Quizs estos estn entorpeciendo su capacidad de anlisis y observacin.

No prestarse a escuchar. Pregntese: "He pasado por alto alguna

oportunidad de escuchar?" La gente no tiene siempre claro qu tipo de ayuda necesita o cmo solicitarla exactamente. Cuando tenga la oportunidad de escuchar de manera activa a sus subordinados directos, hgalo.

No halagar. Pregntese: "He tenido presente que debo brindar

retroalimentacin (feedback) positiva?" A menudo, los gerentes se olvidan de buscar el momento oportuno para hacer comentarios positivos a sus empleados. Con el tiempo, la ausencia de retroalimentacin positiva contribuye al problema que sufre o a la actitud que presenta el subordinado directo.

No dar un buen ejemplo. Pregntese: "Soy un buen ejemplo de

conducta?" Por ejemplo, si le parece que la capacidad de escuchar es importante para fortalecer el trabajo en equipo, entonces sirva de modelo cada vez que pueda para que los dems vean cmo se debe desarrollar esa capacidad.

Discuta sus observaciones con la persona a la que est preparando. No deje de poner en claro que la descripcin que usted hace de su comportamiento se basa solamente en su observacin. Por ejemplo, comience diciendo: "Esto es lo que he observado." Recuerde referirse al impacto que tiene ese comportamiento sobre los objetivos grupales y en otra gente. Por ejemplo, puede decir: "Si yo estuviera en el lugar de ese integrante del equipo, pensara que..." Cuando describa el comportamiento de una persona y su impacto, sea sincero y directo, sin perder la calma ni dejar de ofrecer apoyo.

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b) Escuchar activamente Como tutor, debe tratar de comprender las motivaciones y sentimientos de la otra persona. Para ello, debe escuchar de manera activa. Eso le permitir fomentar la comunicacin y hacer que la otra persona se relaje. Tambin sirve para aclarar las cosas que se dicen. Una persona que escucha de manera activa debe prestar atencin al que habla y:

Mantener el contacto visual. Sonrer para que la otra persona se relaje. Evitar todo aquello que podra distraer su atencin; tomar notas slo si es necesario. Prestar atencin al lenguaje corporal, como la postura y la posicin de los brazos. Escuchar primero y evaluar despus. No interrumpir a la otra persona, excepto para hacerle preguntas que aclaren lo dicho. Alentar al otro a que contine, repitiendo con sus propias palabras lo que entendi que la otra persona dijo. Esperar hasta que la otra persona haya terminado de hablar para pensar en lo que respondera.

c) Formular preguntas: averiguar Formular preguntas es una herramienta importante para comprender a la otra persona y establecer su propia perspectiva. Hay preguntas abiertas y preguntas cerradas. Cada una genera un tipo diferente de respuesta.

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Ejemplo Observe el modo en que este director formula preguntas abiertas para descubrir la perspectiva del empleado, escucha atentamente lo que le dice y luego comprueba si ha comprendido. Director: Qu opinin le merece el desarrollo del proyecto? Subordinado directo: Va bastante bien. Estamos dentro de la fecha prevista. Director: Bien! Subordinado directo: Pero esta muy rgida. No podemos perder tiempo. Director: Por qu? Subordinado directo: Porque se fue una persona y no va a ser reemplazada. Director: Y porque falta una persona... Subordinado directo: Va a ser bastante complicado llegar a entregar a tiempo. Director: Significa que lo va a entregar a tiempo pero que ser difcil o que el programa est en riesgo? Subordinado directo: Bien, es una lnea fina. Espero que podamos entregarlo a tiempo. Pero ciertamente existe un ligero riesgo de que no podamos. Director: Y si queremos que no exista tal riesgo? Subordinado directo: Debemos conseguir ms ayuda. Director: Quizs podamos contratar trabajadores temporales.

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Las preguntas abiertas invitan a la otra persona a participar y a compartir ideas. Emplelas para:

Explorar diferentes opciones: "Qu pasara si...?" . Descubrir actitudes o necesidades: "Qu opinas del progreso que hemos logrado hasta ahora?". Establecer prioridades y permitir la elaboracin de ideas: "Cules crees que son los temas ms importantes en relacin a este proyecto?".

Las preguntas cerradas llevan a que la otra persona responda con un "s" o un "no". Emplelas para:

Obtener una respuesta concreta: "Se estn respetando los plazos del proyecto?". Confirmar lo que la otra persona ha dicho: "Entonces, el tema crtico es el costo?".

2.- Para facilitar el crecimiento profesional d) Defensa de las propias opiniones Los tutores eficaces ofrecen ideas y consejos de manera tal que la persona que los recibe pueda escucharlos, responder a ellos y considerar el valor que tienen.

Describa objetivamente la situacin de la otra persona. Plantee su opinin. Sea explcito respecto a las ideas que respaldan su opinin. Comparta sus experiencias si cree que eso puede resultar til. Aliente a la otra persona a que comparta su perspectiva con usted.

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e) Dar retroalimentacin como tutor

Describa el comportamiento de la otra persona y la forma en que afecta al proyecto o empleados. Sea realista. Concntrese en factores que la otra persona puede controlar.

Evite emplear lenguaje sentencioso.

Dar retroalimentacin como tutor

Sea sincero.

Sea especfico. Evite las generalizaciones.

Brinde retroalimentacin a lo largo del proceso.

Recibir retroalimentacin como tutor

Cuando pida una explicacin, evite poner a la otra persona a la defensiva. Agradzcale a la otra persona el haber compartido con usted sus comentarios.

Acepte comentarios positivos y negativos.

Recibir retroalimentacin como tutor

No acte a la defensiva.

Eviten trminos con carga emocional.

f) Buscar consenso El acuerdo es la base del proceso de coaching. Se establece un consenso al principio, cuando las dos personas se comprometen a trabajar juntas, y a lo largo de la relacin, cuando trabajan para conseguir los objetivos establecidos. Todo acuerdo incluye los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. Indagar sobre la perspectiva de la otra persona y defender la propia Presentar propuestas Verificar si la otra persona ha comprendido Comprobar si la otra persona est de acuerdo

Si no hay seguridad respecto a haber llegado a un acuerdo, volver al paso 1 y comenzar otra vez el proceso.

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La sesin de coaching Cmo prepararse para la sesin de coaching Ya haya sido usted quien ha iniciado la sesin de coaching, o lo haya hecho la otra persona, necesita igualmente elaborar una agenda con los temas:

Cules son los resultados deseados? Qu es lo que est en juego? Cul es el objetivo de la sesin? Cules son las posibles dificultades y como sern superadas?

Cmo desarrollar un plan de accin Un plan de accin es un plan escrito por la persona a la que se est preparando en el cual describen las nuevas aptitudes que desea obtener o los cambios especficos de comportamiento sobre los que esa persona planea trabajar.

Ayudando a garantizar que los objetivos sean realistas. Ayudando al empleado para que d prioridad a las tareas que sern necesarias para alcanzar sus objetivos. Resaltando posibles obstculos y sugiriendo posibles soluciones. Determinando qu tipo de apoyo adicional ser necesario en el proceso de coaching.

Trabaje con el empleado para llegar a un acuerdo. sta es su oportunidad para mostrar su capacidad de escuchar, que le servir para respaldar el desarrollo y compromiso de la otra persona respecto al plan de accin. El proceso de coaching ms all de la sesin Para que el proceso de coaching sea eficaz, debe hacerse un seguimiento que sirva para verificar el progreso obtenido y evaluar el impacto logrado. Evale los resultados y la efectividad de los planes de accin que la otra persona propone para ayudar a que contine mejorando su desempeo. En las etapas de seguimiento:

Pregunte qu cosas estn saliendo bien y qu no. Comparta sus observaciones y refuerce el progreso positivo. Busque oportunidades para continuar brindando retroalimentacin y preparacin. Identifique posibles modificaciones que deberan realizarse en el plan de accin. Pregunte a la otra persona si la sesin de coaching le resulto til y qu podra hacerse para mejorarla.

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Cmo elegir un estilo de trabajo Ni todas las personas ni las situaciones son iguales, por ello, deber ser capaz de trabajar con diferentes estilos de coaching. En algunos casos, deber adoptar un estilo directo. Este estilo es el ms til cuando se trabaja con personas que no tienen experiencia o cuyo desempeo debe mejorar. Otro tipo de situaciones requieren un coaching de apoyo, en el que el tutor acta ms como facilitador. Coaching directo versus coaching de apoyo Estilo de coaching

Se utiliza para

Ejemplo Instruir a un nuevo empleado que necesita desarrollar ciertas aptitudes en las cuales usted es experto o para asignarle a ese empleado otro tutor que tenga las aptitudes necesarias Explicar la estrategia comercial a un nuevo empleado Encontrar la forma ms directa de realizar una tarea o de trabajar conjuntamente con un empleado en la realizacin de una tarea o proyecto donde l pueda aprender de usted; por ejemplo, en una visita de ventas que realicen juntos Ayudar a que otros encuentren sus propias soluciones Expresar su confianza en que el empleado ser capaz de hallar la solucin

Coaching Desarrollar directo aptitudes

Proporcionar respuestas Instruir

Coaching Facilitar la de apoyo resolucin de problemas Ayudar a que el empleado fortalezca la confianza en s mismo Alentar a que los dems aprendan por s mismos

Permitir que los empleados con nuevas responsabilidades vayan aprendiendo estas nuevas funciones a medida que las realizan, incluso aceptando la posibilidad de que se cometan errores Proporcionar informacin o contactos que puedan ayudar a que otros resuelvan problemas por s solos

Servir como recurso para los dems

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El coaching de apoyo es especialmente importante para aquellos empleados que cumplen con los estndares actuales de desempeo y necesitan prepararse para asumir responsabilidades nuevas o mayores. Cuando trabaje con personas de este grupo:

Reconozca el buen trabajo que realizan. Sin hacer ninguna promesa, seleles la existencia de posibilidades que les permitirn avanzar en sus carreras. Invtelas a que empleen su experiencia y conocimientos para preparar a otras personas. Proponga una discusin realista y abierta sobre sus objetivos profesionales. Determine los conocimientos, aptitudes y compromiso que se necesitan para aprovechas las diferentes posibilidades que se plantean en la carrera del empleado. Pregnteles en qu reas consideran que hay una necesidad de crecimiento y desarrollo que pueda permitirles contar con nuevas oportunidades de trabajo. Trate de desarrollar un plan mutuamente aceptable para que las personas puedan adquirir las aptitudes y conocimientos necesarios. Haga un seguimiento frecuente de dicho plan, con evaluaciones y retroalimentacin.

Cmo combinar los papeles de evaluador y tutor A menudo, los gerentes sienten que se crea cierta tensin entre su papel de evaluador y su papel de tutor. Ambos papeles estn interrelacionados. Como evaluador, usted revisa el desempeo. Como tutor, busca maneras de ayudar a que los dems crezcan y mejoren. Esta combinacin puede resultar difcil para aquellas personas a quienes usted est preparando: Es posible que sus subordinados directos duden sobre si discutir con usted los errores que hayan cometido o los fallos que puedan tener porque temen que ello pueda afectar a sus evaluaciones de desempeo. Si a muchos de sus subordinados directos les sucede eso, usted no tendr una imagen clara de lo que est pasando a su alrededor. Eso, a su vez, puede afectar a su capacidad de llevar a cabo una gestin eficaz y de cumplir con los objetivos del grupo. La clave para gestionar ambos papeles, el de evaluador y el de tutor, es crear un entorno de confianza. Los empleados dicen que ellos solicitan ayuda y aprenden mejor con gerentes que muestran inters en el desarrollo a largo plazo de los empleados y que apoyan a las personas sin quitarles autonoma. Los empleados son sinceros con los gerentes en quienes confan. La confianza hace que el coaching sea posible y el proceso de coaching, a su vez, aumenta la confianza. El proceso de coaching que resulta eficaz es una espiral ascendente que se basa en la confianza.

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2.2 Pasos Tres pasos para lograr un mejor proceso de coaching 1. Tmese tiempo para prepararse.

Si es usted quien inici el proceso de coaching, identifique las reas que necesitan ser tratadas. Si lo ha iniciado la otra persona, pdale detalles respecto al rea sobre la que se va a trabajar. Tenga en mente los resultados que desea obtener. Establezca claramente el propsito y los parmetros de la sesin. Piense con antelacin cules son las posibles dificultades y de qu manera tratar de superarlas.

2. Cmo conducir la sesin de coaching.

Mantenga un tono positivo durante la sesin. Concntrese en las oportunidades de desarrollo personal. Corrobore que ambos estn de acuerdo sobre cules son los objetivos de la sesin. Resalte que desea sinceramente ayudar a la otra persona. Intercambie perspectivas con el empleado respecto a la situacin o la oportunidad que ha detectado. Presente los datos relevantes que pudo reunir al observar al empleado. Escuche activamente sus ideas y explicaciones. Comparta sus consejos y sugerencias. Dle al empleado la oportunidad de que comente sus propias ideas y opine respecto a las suyas. Discuta las ventajas y desventajas, y busque consenso en relacin con los resultados que se espera obtener. Delinee un plan de accin para mejorar el desempeo. Incluya un calendario de trabajo y explique qu har usted para respaldarlo. Establezca los parmetros que se utilizarn para evaluar el progreso obtenido. Consiga el compromiso del empleado con el plan de accin.

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3. Realice siempre un seguimiento.

Fije una fecha para llevar a cabo una conversacin sobre seguimiento y resptela. Verifique el progreso que la persona haya hecho. Contine observando y respaldando al empleado. Pregntele al empleado cmo le est yendo y qu puede hacer usted para ayudarlo. Identifique posibles modificaciones que deberan ser realizadas en el plan de accin. Pregunte a la otra persona qu le resulto til y qu podra hacerse para mejorar la sesin de coaching.

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2.3 Consejos Consejos para que el trabajo de coaching sea efectivo Mantenga la sesin de coaching centrada en uno o dos temas. Intente que el clima sea relajado. Asegrese de que nadie los interrumpir. Establezca las reglas bsicas desde un principio (por ejemplo, "todo lo que digas es confidencial"). Defina desde el comienzo el estilo de trabajo y el mtodo de retroalimentacin preferidos. Establezca objetivos parciales menores que ayuden a que el empleado gane confianza y se mantenga motivado.

Consejos para desarrollar aptitudes que le permitan desarrollarse como tutor Haga muchas preguntas abiertas. La mayora de los gerentes hacen slo unas pocas. Escuche ms de lo que habla. Sea un buen ejemplo de conducta. Sus subordinados directos podran estar imitando su comportamiento. No comparta informacin confidencial. Si lo hace, sus subordinados directos podran perder la confianza en usted. Trate de no resolver problemas por los dems. Si lo hace, no aprendern a tomar decisiones de calidad. En lugar de hacerlo usted, guelos para que lo hagan ellos mismos. No juegue a ser psiclogo. No es adecuado y probablemente usted tampoco est capacitado para hacerlo. No se entrometa en la vida personal del empleado. No emplee su propio desempeo como parmetro para medir el de los dems. Suponer que los dems tienen idnticas motivaciones o las mismas fortalezas puede ser poco realista y hasta injusto.

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Parte 3: Manos a la obra

3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Mara y su equipo de ventas

El grupo de ventas de Mara tiene metas ambiciosas para concretar en perodos que suponen un desafo. La presin que representa cumplir con los nmeros de este trimestre, ha propiciado que los miembros del equipo propongan medidas creativas para concretar sus ventas, incorporando elementos necesarios que aseguraren el cierre de los acuerdos. Se presiente que se crear, como de costumbre, una atmsfera de tensin entre el grupo de Ventas y el de Implementacin post ventas. Pero ltimamente la tensin se ha incrementado. Recientemente el gerente de implementacin llam la atencin de Mara sobre el problema. Mencion a un vendedor en particular, Lorenzo, que parece estar dndole muchas sorpresas al grupo de Implementacin, aadiendo das de implementacin adicional, informes no convencionales y extensas solicitudes para desarrollar a medida. Mara supone que tiene un subordinado directo que necesita coaching y piensa acerca del mejor modo a proceder. Qu le sugerira a Mara que haga a continuacin? Explore todas las opciones. Que trate el tema con Lorenzo en la prxima revisin trimestral de desempeo. Que busque oportunidades informales para preparar a Lorenzo mediante interacciones diarias durante la semana siguiente. Que revise los acuerdos que cierra Lorenzo y observe sus interacciones con el Grupo de Implementacin.

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Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Mara dedica tiempo a revisar los acuerdos de Lorenzo y observa sus interacciones con el Grupo de implementacin. Comprueba que Lorenzo ha prometido una cantidad de elementos adicionales a los clientes pero no hay nada que ella considere irracional. En realidad, le impresiona la creatividad de Lorenzo, como tambin su registro de ventas. En la reunin colectiva entre los grupos de Implementacin y Ventas, Mara nota frustracin por parte del grupo de Implementacin y una cierta impaciencia por parte de Lorenzo cuando defiende los elementos adicionales prometidos. Con una mejor comprensin de la situacin, Mara ahora est en condiciones de programar una reunin de coaching con Lorenzo. Cuando se renen, Mara explica a Lorenzo el propsito de la reunin. Luego le hace unos comentarios a Lorenzo. Qu comentarios sugerira que Mara le haga a Lorenzo? Explore todas las opciones. "Lorenzo, la tensin que existe entre Ventas e Implementacin no es una novedad. Es una cuestin natural que tiene que ver con la territorialidad. Pero la gente de Implementacin parece estar bastante frustrada y necesitas prestar ms atencin a sus necesidades." "Lorenzo, en la ltima reunin, not que la gente de Implementacin se mostraba bastante frustrada. Seguro que agregar un elemento adicional a un paquete estndar te ayudar a concretar la venta. Pero eso tambin afecta al grupo de Implementacin. Aumenta su carga de trabajo y afecta a la programacin." "Lorenzo, he revisado tus ltimas ventas. Realmente estoy impresionada por tu creatividad y tus nmeros. No hay ningn problema en ese aspecto. Pero creo que deberas tratar de causarle menos sorpresas al grupo de Implementacin."

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Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Veamos la conversacin entre Mara y Lorenzo. Mara: Cuando agregas un elemento adicional a un paquete estndar, posiblemente ests facilitando que la venta se concrete. Pero por otro lado tambin ocasionas un impacto en la Implementacin. Aumenta la carga de trabajo y afecta el programa. Lorenzo: S, me di cuenta de su frustracin. Y me decepciona a m tambin. Sin embargo ... si yo no hubiera hecho la venta, ellos no tendran nada que implementar! Mara: Es verdad. Pero no se trata precisamente de una situacin de excepcin. Ya sea la falta de venta o la venta con una sorpresa adjunta, les origina trabajo adicional imprevisto. Lorenzo: Entiendo. Usted se refiere a realizar la venta pero sin la sorpresa, verdad? Mara: Exacto. Menos imprevistos. Y ms fijacin de expectativas. Lorenzo: Pero realizar el procedimiento correspondiente para concretar la venta? Mara: Por supuesto, Lorenzo cierra la venta.

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Mara ha ayudado a que Lorenzo comprendiera el problema. Qu debera decirle ella a continuacin? Explore todas las opciones. "Qu crees que ayudara a que el grupo de Implementacin se sienta menos frustrado?" "Debes ofrecerle al cliente lo que haga falta para concretar la venta, pero sin sorprender al grupo de Implementacin." "Creo que debes tener mayor comunicacin con el grupo de Implementacin y avisarle los cambios con mayor anticipacin. Es decir, comentarle cules son las expectativas en el momento mismo en que concretas una venta."

Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Veamos la conversacin final entre Mara y Lorenzo. Mara: Qu crees que sera til para el Grupo de implementacin? Lorenzo: No agregar elementos adicionales al paquete estndar Mara: y perder la venta? Lorenzo: No. Creo que lo ideal sera adelantarles los acontecimientos para que puedan estar preparados. Mara: Exacto. Crea las expectativas y, con anticipacin, involucra al grupo de Implementacin y comntales qu es lo que piensas ofrecer Lorenzo: ... y perder la venta? Mara: Lorenzo, alguna vez ellos dicen "No ofrezcas eso" si significa que se perder la venta? Lorenzo: No. Pero se sentirn ms comprometidos

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Mara: y valorars el modo en que su trabajo contribuye a una venta. Quin sabe! Tal vez ellos puedan proponer ideas sobre cmo mejorar tu oferta y satisfacer las expectativas del cliente. Narrador: Mara ha observado y analizado la situacin; se ha referido al problema con respecto al impacto de Lorenzo sobre los dems; ha buscado sugerencias y, por ltimo, ofreci un consejo. Estos pasos pueden ayudar a un director a entrenar a un individuo y alcanzar un mutuo acuerdo sobre un resultado deseado. Conclusiones del caso: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE COACHING

Formulario para planificar una sesin de coaching

Emplee este formulario antes de una sesin de coaching.Tmese el tiempo necesario para especificar exactamente qu es lo que desea conseguir y de qu manera planea hacerlo. Discusin con: Fecha:

reas sobre las que debe concentrarse el proceso de coaching (determine estas reas segn sus observaciones):

Propsito de la sesin de coaching:

Resultados deseados:

Por qu es importante recurrir al proceso de coaching (es decir: Qu est en juego?Cules son las posibles consecuencias?):

Posibles dificultades
1. 1.

Mtodos para afrontarlas

2.

2.

3.

3.

Acciones especficas
1.

2.

3.

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes.Reservados todos los derechos.Adaptado con permiso de AT&T.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE COACHING

Formulario para establecer un plan de accin

Emplee este formulario para establecer un plan de accin con el que tanto usted como el empleado que est capacitando estn de acuerdo.Es esencial que incluya parmetros especficos para medir los logros obtenidos y una fecha en la que se verificar si las acciones se han completado.Se incluyen ejemplos. Accin que se realizar
El empleado dejar de interrumpir a sus colegas durante las reuniones de departamento.

Parmetros para medir los logros obtenidos

No se observarn interrupciones en dos reuniones consecutivas. No habr quejas por parte de los otros integrantes del departamento. La cantidad de preguntas que haga para identificar las necesidades. Que la necesidad quede definida antes de que l ofrezca al cliente una posible solucin.

Verificacin
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El empleado se tomar ms tiempo para analizar las necesidades del cliente antes de tratar de ofrecerle posibles productos con el fin de satisfacer esas necesidades.

Despus de dos reuniones de clientes que hagamos juntos

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes.Reservados todos los derechos.

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Tema 1 Coaching

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE COACHING

Formulario para evaluar la sesin de coaching

Emplee esta herramienta despus de la sesin de coaching para evaluar si ha sido eficaz y para considerar qu mejoras se podran hacer para la prxima vez. Qu funcion? Relacin:
Ejemplo:Se confirmaron las observaciones.

Qu se podra mejorar?

Proceso:

Resultados:

Ejemplo: Se necesita contar con una sesin ms larga para poder delinear el plan de accin

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Tema 1 Coaching

Parte 4: Para terminar

4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Coaching: Los diez mitos ms populares Coaching: The Ten Killer Myths por Constantine von Hoffman Artculo publicado en Harvard Management Update, Enero de 1999

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Tema 1 Coaching

Bibliografa Coaching, The Interactive Manager Publishing, 1997.

TM

Series. Boston: Harvard Business School

Curso de AT&T, "The Supervisor: Coaching for Success" (El supervisor: Coaching para el xito), 1995. Acerca de los autores Interaction Associates, LLC, es una firma de formacin y consultora especializada en ayudar a las personas a trabajar juntas de manera ms colaborativa y eficaz para conseguir resultados significativos. Ha aportado su experiencia a una clientela que incluye ms de un tercio de las 500 compaas que aparecen en la revista Fortune. Parte de la preparacin que brinda consiste en ensear a las personas a que empleen el proceso de coaching y la retroalimentacin (feedback) como herramientas eficaces para mejorar el desempeo prctico y las relaciones personales en el trabajo. Nick Morgan ha trabajado como redactor de discursos polticos para un gobernador y otros muchos lderes polticos, empresariales y educativos. Desde 1994, ha asesorado a corporaciones y universidades sobre cmo comunicarse eficazmente. Ha enseado oratoria pblica en las universidades Lehigh y Princeton. Ha editado artculos en publicaciones regionales y nacionales incluyendo The Philadelphia Inquirer y la revista Fast Company. Actualmente es el editor del boletn Harvard Communications Update. Durante sus ms de 15 aos de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a diferentes directores a crear las condiciones para una gestin eficaz en organizaciones de hoy en da, cada vez con menos niveles jerrquicos intermedios y ms diversificadas. Adems, es profesora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. Tambin es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

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