Prilllt!

'ra ididtin: 2012

0 ESIC Edttoml
A..-da.. de \-:.ldcmgr:alcs, sin
28123 Porudo <le Abrc6n M:lelnd
Tel: 9 1 -152 <i l 00. F:tx: 91 352 85 34
0 Coordin:ldor: Chema Ma.nfnczPriego
ISBN: 97s.&l7356..S319
1Xp6sio 1cg;t): Ml 1.09120 12
Cubicna.: Germ-do Dominsuez
Fotocomposr oo:
Santiago Dlcz Escribano
Aslurils, 15. 2 .. B
28320 Pimo. Mndrid
1m prime:
IXhon
l..a Morera. 2325
28850 Torrcj6n de Ardoz Mndrid
lmprcso en Espana
Queda proh1bid.1 toda Ia rtproducd6n de );a
obm o panes de Ia misroo por cualquicr
medio sin la prtptiv:;l autorizxiOn prc\'ia.
Mat erial protegido por derechos de aut or
fndice
PROLOGO ......... ................ ... ... ... ............. ... .............. ... ... ... ...... . 17
Primera Parte. GuiA PARA EL COMMUNITY M ANAGER.. ... .. .. . ... ... ... ... .. .. 13
Empresas al)iertas para una economia abierla,
por Raul Hernandez Gonzalez ... ... ... ... ...................... ... ... ... ................ IS
Los medios soci,tles )' la cultura 2.0,
por Roberlo Carreras y Pedro Jaretio . ......................... ... ................... . 31
Esfrategias en Medios Sociales,
por Chema Martinez. Priego .... ... . 69
La .figurct del Community Manager,
por t-.1auro A. FuenLes .... ... ... ... ... . 97
COmo ser un Commuuity Manager: Uno mci.s dett !ro de fa comunidad
a la que ; ir1e; por Antonio Toea.......... .. ................. ...... ...... ...... .... I l l
Conccptos est.r'aregicos y herramientas de colahomci6n web
por Robe no Carrcros............................. ... ... .................................. ... .. 14 3
Orgtmi_zaci6n de equipos c inlcgn:td6n en ra comptli'lill por Angel Alvarez .. 195
El Community Manager y los contenidos por Eva Sanagustin Fernandez .. 213
Segundo Parte. SER COMMUNITY MANAGER EN.......... ...... ...... ...... .. ..... 237
ACCIONA en fa gesri6n de las recles sociclies y su repuwci6n online,
por Isabel Ram is............ ...... ...... ...... .... .... .. .............. ...... ...... . 239
Gallina Blanca: Community Management,
por Equipo de Relacion con el Consumidor de Gallina Blanca . 253
Mat erial protegido por derechos de aut or
8
Quiero ser Communi!)' Manager
Community Manager en Obra Sociar Caja Madrid,
por Chiara Cabrera .. .... ... ... ... ....................... ... . ....................... ... ... .. . 267
Mi visUm dtmtro de Telel'izza.
por juan Andres Milleiro.. ... ... ... ....................... ........ ... .............. ... ...... 281
Commu11 iry Ma11ager en Correos (Grupo Correos).
por Eduardo Cifuentes Polo y Pedro Marquci\o Mendez.... .. ....... ...... . 293
Mat erial protegido por derechos de aut or
Pr61ogo
S
alvo que hayas estado en una isla desierta y completamente inco-
municado durante los ultimos tres ar1os, seguro que has ofdo
hablar mas de una vez de algo llamado "community manage1'.
Pocas veces una profesion ha generado un debate tan encendido y
no solo en medios sociales. l os media tradicionales tambien se han
sumado a esta "fiebre del community manager" con posiciones mn dis-
pares como los que piensan nuestra profesi6n es Ia soluci6n a Ia crisis
mundial como los que opinan (con un desconocimiento absoluto) que
somos poco mas que unos charlatanes de feria o que directamente no
existimos.
El haber sido el presidente y fundador de Ia Ae rco (asocaci6n espa-
nola de responsables de comunidades online) me ha ayudado a vivir en
primera persona este fenomeno. Y aunque cueste creerlo, el principal
motivo por el que empez6 a funcionar esta asociaci6n es el dar a cono-
cer una profesi6n absolutameme desconocida en nuestro pafs. A Ia vista
de los acontecimientos, esta misi6n ha sido cumplida con creces.
Si bien esta "sobreexposicion mediatica" ha sido muy util para dar a
conocer Ia gran oportunidad que para empresas y profesionales supo-
ne Ia gesti6n de sus comunidades, tam bien ha generado una ciena con-
fusion sobre Ia misma. Confusion que espero que este li bra ayude a
aclarar lo que es en realidad nuestra profesi6n.
l o mas positivo de todo este "fen6meno" es que, a diferencia de
otras profesiones, para Ia innmensa mayorfa de nosotros nuestro t r ~ b a -
Mat erial protegido por derechos de aut or

Quiero ser Communi!)' Manager
jo es mucho mas que una actividad rutinaria que paga nuestras factu-
ms. Es una tarea absolutamente vocacional que nos compensa en Ia
mayorfa de las veces lo complicad de este trabajo.
Mi caso no fue ni mucho menos disti nto: algo asf como un fiechazo
que me llev6 a replantearme lo que eswba haciendo hasta ahora y dar
un giro brusco a mi carre1-a.
En mi caso tuve Ia suene de trabajar en eBay, Ia primera empresa
(que yo conozca) en incluir Ia figura de "community manager" en su
organigrama. En sucesivas visitas a las oficinas de Ia compmiia en Lon-
dres, Berlin o Palo Alto conocr de manera casual a un equipo de perso-
nas cuya wrea era "conversar" con los compradores y vendedores de
eBay, recoger sus ideas e impresiones, y transmitirlos a los maximos res-
ponsables de Ia compmifa. Y para colmo, ;les wmaban en serio!. Dema-
siado bueno para ser cierto.
De vuelta a Espana, propuse desarrollar esta figura a Ia CEO de eBay
en nuestro pais, Maria Calvo, y ya no ha habido marcha atras, ya sea en
el propio eBay, en Ia Aerco, o en el Grupo BBVA donde actualmente tra-
bajo como social media manager.
A todos los que estan empezando en esta apasionante profesi6n o
esperan hacerlo en breve me gustarfa darlcs unos pequeiios consejos
basad as en mi experiencia de estos aiios:
I. Nuesrra profesion se llama "community manager", o en castella-
no "responsable de comunidades". No "social network mana-
ger". Es deci r, Ia clave de nuestra profesi6n son las comunida-
des, no las redes sociales. Facebook, Tuenri o Twiuer son
medios, no fines. Ellin es Ia comunidad, y las redes sociales solo
uno de los medias que utilizan para anicularse. Y recordad:
muchos pensaron que MySpace o Friendster serfan eternos, y se
equivocaron.
2. Trabajad vuestra capacidad estrategica: es lo que os han\ progre-
sar profcsionalmenre y aponani valor a Ia compaiiia u organiza-
ci6n para Ia que trabajeis. Crear un grupo en Face book)' sortear
un iPad emre todos los que se hagan fans es solo una accion de
Mat erial protegido por derechos de aut or
Jose Antonio Galleco V b q u e ~ u
marketing (y bastante pobre ademas). Un community manager
tiene que aportar mucho mas.
3. Aunque Ia gran mayoria de los community managers suelen
de pender del depanamento de marketing o comunicacion, tened
en cuenta que todos eslabones de Ia Cadena de valor de una com-
panta (desde el aprovisionamiento hasta el servicio post vema)
pueden beneficiarse del trabajo con comunidades.
4. Medir es imponante, pero mas aun es saber que medir. Las herra-
miemas de medicion no dejan de ser eso, herramiemas. No las
convirtais en un fin. Por poner un simi! , un estudiante de empre-
sariales que se centre en como crear valor acabar:l fundando su
propia empresa. El estudiame que se centre en medir acaban\
siendo contable. Vosotros elegfs.
5. La pr:lclica es Ia mejor escuela. Aunque alguno de los numerosos
cursos que actualmente se imparten os pueden ayudar a ser
mejores profesionales, nada os hani progresar como el desarrollar
vuestros propios proyectos. El error es Ia mejor escuela, mejor
cometer todos los errores posibles cuanto antes.
jose Antonio Gallego vazquez
Presidente de Ia Asociaci6n Espanola de Responsables de Comunidad (AERCO)
Mat erial protegido por derechos de aut or
Material protegido por derechos de autor
Primera Parte
Gui'a para el Community Manager
Mat erial protegido por derechos de aut or
Material protegido por derechos de autor
Empresas abiertas para una economfa
abierta
RAUL HERNANDEZ GONzALEZ
www.raulhernandezgonzalez.com
licenci ado en Administraci 6n y Oirecci 6n de Empresas po' Ia
Universi dad de Deus to. comenz6 su carrera proresional como
consultor de estrategia, organizaci6n y gesti6n de personas en
empresas como Arthur Andersen, BearingPoinl y Garrigues.
Posteriormente se invotucr6 en el mundo de internet. como res
ponsable de servldos a empresas de Weblogs SL Actual mente
trabaja en Ia concepci6n, definici 6n, puesta en marcha y ges
tl6n de proyeclos en el mundo digital, tanto por cuenta prop! a
como para clientes.
Mat erial protegido por derechos de aut or
Material protegido por derechos de autor
ECONOMiAS ABIERTAS
"Reconociendo que sus relaciones en el campo del comercio y las
iniciarivas cmpresarialcs deben ser desarrolladas con Ia perspecriva de
elevar los niveles de vida, asegurar el pleno empleo y un crecimienro
sostenido en el volumen de ingresos reale.s y demanda efectiva, desa-
rrollar el uso complero de recursos del mundo )' expandir Ia produc-
ci6n e intercambio de bienes )' servicios,
Y estando deseosos de conrribuir a estos objerivos mediante el desa-
rrollo de acuerdos recfprocos y mutuamente ventaj osos orientados a Ia
susrancial reduccion de aranceles y orras barreras al comercio y a la eli-
minaci6n del traro d iscriminatorio en el comercio inrernacional,
Acordamos lo siguieme,"
Es di ffcil saber si, cuando en 1947 los representanres de los paises
que lo crearon acordaron esta introduccion para Ia redaccion del GATT,
imaginaban c6mo serta el mundo 65 at)os despues. Lo que est:l claro es
que aquellos dfas pusieron Ia semi lla para que Ia economla mundial
fuese mas abiena.
Anora, casi siete decadas despues, vivimos tiempos de globalizaci6n.
"La Tierra cs plana", nos dicen. Y efcctivameme es asi. Pero rengamos en
cuenra que "economfa abierra" es un concepto macroecon6mico que
dista mucho de ser novedoso, y que se aplica a Ia posibilidad, para una
detenninada economia, de intercambiar libremente productos y servi-
cios con otras. En el extremo comrario de Ia conceptualizaci6n econ6-
mica, las autarquias se autoabastecen, consumiendo (mica mente aquello
que elias mismas son capaces de producir, sin intercambios con el exte-
rior. Entre una economia toralmeme abiena y otra torahneme cerrada,
nos encomramos un continuo de estados intennedios que aplican mas
o menos restticciones y com roles a este intercambio.
Mat erial protegido por derechos de aut or
Quiero ser Communi!)' Manager
Desde este pumo de visca, podemos analizar ejemplos de economias
abiertas a lo largo de toda Ia Historia, )' encontraremos una elevada corre-
lacion entre el grado de aperrura de una economia y su prospetidad. Y es
que, efectivameme, una economfa abierta es inninsecameme mas eficien-
te (y hare uso aquf de Ia tan manida expresion de los economistas, "ceteris
paribus": es decir, "a igualdad de condiciones") que una economfa cerra-
da. AI tener los agemes econ6rnicos mayores opciones de elegir (ya que
expanden sus posibilidades mas alia de las alternativas "nacionales"), opta-
t<ln por el componamiento que maximice su utilidad. Cada economia
(pars, territorio) tendera a especializarse en producir y exponar aqueUo en
lo que sea mas ellcieme de acuerdo a sus ventajas competitivas: algunas
derivadas de condiciones naturales, otras derivadas de condiciones socia-
les. Y recunir:\n a Ia importacion, a un coste menor del que tendrta pro-
ducirlo por si mismos, para otros productos y servicios. Como resultado
de este comportamiento, se ma;dmiza Ia utilidad de los recursos propios.
Pongamos el ejemplo de Espafta en el ambito energetico. Actual-
mente, el grado de autoabasteci miento de las necesidades energeticas
espaftolas se c&a en un 20%-25%. Es decir, recurrimos a los mercados
exteriores para adquirir el 75% de Ia energia que necesitamos. ( Como
seria nuestra situaci6n si tuviesemos que abastecer esas necesidades
(micameme con nuestros recursos propios? Seguramente tendriamos
dificultades para alcanzar el mismo nivel de consumo, y ademas con
unas implicaciones de coste que tendrian un impacto mas que no1able
en toda Ia actividad economica.
Y, desde el otro lado, los pafses que por sus condiciones ejercen
como exportadores de energia, pueden explotar sus riquezas naturales
en los mercados imernacionales obteniendo asi recursos con los que
fi nanciar Ia compra de otros productos. (Qtte seria de ellos si no pudie-
sen vender a otros paises? Podrian bafiarse en petr6leo, pero no poclri-
an cubrir otras necesidades vitales.
Por lo tanto, si analizamos Ia cuesti6n desde un punto de vista mera-
mente econ6mico (aspectos estrategicos aparte), podemos ver como Ia
apenura supone una mejora incluso considerando sus fricciones pro-
pias, como eluso de distintas monedas, el coste deltransporte ... [ren-
te a un escenario de economia cerrada.
Mat erial protegido por derechos de aut or
Ra61 HemJMez G<JJtlAiez
Es decir, economias abiertas y prosperidad rienden a ir de Ia mano.
Pero rambien Ia falra de comrol, puesro que las economias abien as se
rigen por Ia fuerza de eso que se ha venido a !lamar "los mercados", y
que no es sino Ia su ma de las decisiones lib res de los agemes econ6m i-
cos. El resulrado reorico de Ia accion de los mercados es Ia consecuci6n
de un 6ptimo global... per<) (y aquf reside el problema) no necesaria-
meme un oprimo para cada individuo dentro del sistema. De ahf que
sea frecueme observar, a lo largo de Ia Hisroria, un comrapeso resrric-
tivo (en forma de cupos, aranceles, trabas administrarivas, diferencias
normarivas .. . o direcrameme imposicion por Ia via de Ia fuerza) ten-
denre a limitar/dirigir los efecws de Ia economfa abierra y lograr que el
ascua se arrime a Ia sardina de cada cual.
EL CONOCIMIENTO, NUESTRA UNICA SALIDA
El hecho es que, en las ulrimas decadas (especialmente a partir de Ia
creacion del GATT Lras Ia Segunda Guerra Mundial, que posteriormen-
Le dio Iugar al nacimiemo de Ia actual Organizaci6n Mundial del
Comercio), hemos venido asisriendo a un incrememo progresivo en el
grado de apenura de Ia economia mundial. La proliferaci6n de trarados
de libre comercio emre areas geograficas cada vez mas amplias, unido
a las significativas mejoras en las comunicaciones, han definido un
mundo mas pequei\o, donde todos los mercados esran a nuestro alcan-
ce .. . pero donde rambien nosorros esramos a] alcance de los de mas. Asi
Ia globalizacion constitttye un mundo de oportunidades para quienes
saben aprovecharlas, pero rambien un rero. Cada vez resulta mas difi-
cil establecer barreras anificiales freme a Ia comperencia, y ni siquiera
Ia disrancia es ya un elememo defensivo. Nos vemos abocados, emon-
ces, a una competencia absolurameme global, una batal la encarnizada
con empresas de rodos los paises del mundo. Y cada una de elias tiene
sus armas.
Asr, las economras occidemales se han visto forzadas a competir con
nuevas j ugadores que tienen ventajas casi imbatibles en el ambito de
las materias primas, los costes de mano de obra .. . 1que nos queda? (en
que podemos basarnos para competir? Si queremos seguir prosperan-
do nos vemos obligados, en una sue.rte de "hufda bacia adelante", a
Mat erial protegido por derechos de aut or
20
Quiero ser Communi!)' Manager
buscar otros campos en los que poder enconrrar una fuenre de compe-
titividad.
Y, para anadir mas let'la al fuego, el progreso tecnologico (y con el
los cam bios sociales asociados al mismo) avanza a ritmos exponcncia-
les, hacienda que el mundo que conocemos se quede obsoleto cada vez
a una mayor velocidad. Los ciclos de vida de los productos, de las
empresas, de los sectores .. . son cada vez tmis cortos, y al modo de juga-
dores de ajedrez tenemos que dedicar gran parte de nuestra capacidad
no a gestionar el momemo presente, sino a tratar de amici par las pr6-
ximas jugadas y a cultivar nuestro grado de preparaci6n para darles
cumplida respuesta. En estas ci rcunstancias, pensar en terminos de
estabilidad es una utopia que no nos podemos permitir mas que en
nuestras ensofl aciones.
En definitiva, una econornia globalizada, con una cornpetencia feroz,
que cambia a toda velocidad y donde nuestras fuemes tradicionales de
prospeti dad se ven tomadas al asalto por nuevos jugadores. Durante
aflos hemos venido poniendo encima de Ia mesa Ia imponancia de apos-
tar por Ia innovacion, )' los mensajes de que est<ibamos en una nueva
"era del conocimiento". Sin embargo, probablememe deberramos mati-
zar que somos nosotros (las economias occidentales) quienes nos vemos
forzados a emrar en esta nueva era. Otros paises del mundo siguen
viviendo con notable exito en el mundo de Ia explo1aci6n de los recur-
sos namrales. 0 en el mundo de Ia industrializacion mas basica. Ia de las
economlas de escala )' el uso imensivo de mano de obra.
En definitiva, no son ellos los que tienen Ia presion por cambiar de
era, cuando muchos de ellos est{m dando en realidad los primeros
pasos en su propia revoluci6n industrial. Pero para nosotros, Ia apues-
ta por el conocimiento aparece en este escenario no como una decision
voluntaria, sino en realidad como Ia tmica alternativa viable para com-
petir.
iESTAMOS PREPARADOS PARA LA ERA DEL CONOCIMIENTO?
Asl pues, tenemos que cambiar el enfoque. Dicho y hecho, "hagase
la economia del conocimiento" ... pero lamentable.mente e.so no es tan
Mat erial protegido por derechos de aut or
Ra61 HemJMez G<JJtlAiez
"
sencillo. Una economia del conocimiemo necesita unas esuucturas.
unas habilidades y unas actitudes propias y diferenciales, tanto a nivel
de los individuos como de los colectivos y las empresas.
Y las personas, las empresas y las sociedades del mundo occidental
nos hemos regido. en Ia Historia mas recieme, sobre Ia base de otras
reglas de j uego. Hemos creado, fortalecido y perfeccionado un sistema
muy v<llido )' muy eficiente para un escenario de estabilidad, de pujan-
za industrial, donde las vemajas competitivas venian derivadas del
tamafio, las economias de escala y los procesos comrolados, replicables
)' estandarizables. Y es un sistema que. en terminos generales, nos ha
funcionado bien. Hasta que ha camhiado el panorama.
Ahora, Ia ma)'Orfa de los rasgos que un dia nos permitieron compe-
tir se han transfonnado en irrelevantes. cuando no en una remora. Las
que durante muchos ai'\os fueron fuentes de ventajas competitivas han
dejado de serlo; es mas, en muchos casos directamente han pasado a
jugar en nuestra contra. El tamafio grande, las economias de escala, los
procesos perfectamenre definidos, Ia rigidez, Ia burocracia, Ia jerar-
quia .. . no sinen cuando lo que se necesita es ser flexible, innovar,
tener capacidad de reacci6n. reinventar (los productos. las empresas,
los mercados . .. incluso a uno mismo) en periodos cad a vez m;,is cortos
de tiempo.
Esto supone un shock para las empresas ya existemes, acostumbra-
das a moverse en otras coordenadas. Pero no solo para elias, sino tam-
bien para todas las personas involucradas en el proceso econ6mico (los
propios empresarios, los trabajadores, sector pttblico). quienes estaban
acostumbrados (porque es lo que vieron siempre) a una forma deter-
minada de hacer las cosas, y a quienes las nuevas circunstancias les
pillan a contrapie. No hace tanto tiempo era comttn, y una aspiraci6n
normal para cualquiera, Ia idea de entrar a trabajar en una empresa de
joven. y pensar en jubilarse en ella despues de 40-50 afios haciendo
basicamente lo mismo. Obviamente, quien se educ6 con esta perspec-
tiva no e.s facil que haga una transici6n rapida a la idea de tener varias
carreras profesionales a lo largo de su vida, muchas de las cuales ni
siquiera se han conceptualizado todavia.
Mat erial protegido por derechos de aut or
"
Quiero ser Communi!)' Manager
Por lo tanto, nos engai\amos si pensamos que podemos desenvol-
vernos en una "economfa del conocimiemo" cambiando unicameme
una setie de estructuras empresariales. En realidad, el cambio mas
importante que hay que abordar es el de mentalidades, una serie de for-
mas de pensar y de actuar en Ia que nos han educado .. . y que ya no
nos sirven. Y si queremos que nuestras empresas, y nosotros mismos,
podamos competi r en esta nueva "economia del conocimiento", tene-
mos que incorporar una serie de caractetisticas diferenciales. Y una de
elias consiste en que, estableciendo un paralelismo con el concepto de
"economfa abierta", las empresas lienen que abrirse a su emorno si
quieren ser capaces de adaptarse a el con Ia llexibilidad y velocidad
necesarias.
Igual que una economia abierta busca, a traves de los intercambios
con otras economias, maximizar Ia utilidad derivada de sus recursos,
una empresa abierta trata de maximizar los resultados a traves de Ia
relaci6n con ouos actores del sistema (otras empresas, trabajaclores,
sector publico, socieclad .. . ). Algo que resulta esencial si nos movemos
en e.l ambito del conocimiento, donde en cada intercambio se produce.
un enriquecimiento mutuo. { Por que limitarse a las ideas que puede
uno generar por sf mismo, cuando puede enriquecerlas simplemente
abriendose al exterior? {Por que no cemrarse en lo que Gary Hamel
denomin6 las "competencias nucleares", aquello en lo que radica nues-
tra vemaja competitiva, y nutrirse del exterior para lo demas? Aprove-
chando el camino andado por otros, como en su dia dijera Isaac New-
ton, caminamos a hombros de gigames. Y las empresas deben asumir
que, en Ia mayotia de los aspectos, hay mas conocimiemo fuera que
demro de ella. Por lo que conviene desarrollar las habilidades y actitu-
des adecuadas para poder beneficiarse de ese conocimiemo ext.erno
(una de las cuale.s, y no poco importante, es Ia reciprocidad). Y aque-
llas empresas que no se anevan a emrar en esta dim\mica, que por
miedo o por inercia opten porIa "autarquia empresarial", se veran las-
tradas igual que las economfas cerradas.
Pero es que ademas, aun en el caso de que alguie n optase voluma-
riameme por un modelo de empresa cerrada, tendria las circunstancias
en contra. Porque si ya en el mundo fisico re.suha cada vez mas dificil
Mat erial protegido por derechos de aut or
Ra61 HemJMez G<JJtlAiez
establecer fromeras y If mites .. . (Como hacerlo con el conocimiemo,
que necesita tan poco para propagarse? Es virtualmente imposible que
una empresa pueda controlar las ideas que entran y salen de Ia cabeza
de las personas vinculadas at proyecto. Uno no dej a sus ideas en un
armario cuando se va a su casa. Ni puede impedir que su cerebro vin
cute lo que lee o escucha fuera de Ia empresa con Ia tematica que esta
intentando resolve r. Una empresa puede poner trabas, pero el conoci-
miento tiende a extenderse y a sobrepasar los limites que se le intentan
marcar. ( Por que no nadar a favor de corriente, y alentar esos fiujos de
conocimiemo para aprovecharlos en vez de luchar contra ellos?
la cuesti6n es que gestionar )' trabajar en este tipo de emorno,
donde los limites de las empresas se diluyen )' surgen cada vez mas
espacios de colaboraci6n y conocimiento compartido, exige un cambio
de actitud alejada del mecanicismo que alumbr6 Ia gesti6n de las
empresas en un entorno industrial (y por consecuencia tambien de los
mal llamados "recursos humanos") durante decadas. Y resulta que las
personas son el centro de esta nueva forma de concebir las empresas.
Y no por que sea una frase grandilocuente que queda bonita como
lema ernpresarial, sino por pura 16gica.
Porque a pesar de que Ia tendencia a Ia adopcil'm de Ia tecnologta
por pane de las empresas (lineas de momaje total mente automatizadas,
sistemas de alrnacenamiento perfectamente robotizados, sistemas de
gesti6n que homogeneizan Ia informacion ... ) pudiera hacernos pare-
cer que las personas tenemos cada vez menos sitio, cuanclo dejarnos de
hablar de rnercancias y hablamos de conocimiento aparece de forma
evidente Ia realidad: las personas segui mos siendo imprescindibles,
q uizas mas a(m aho m que antes. la tecnologia puede constitu ir una
herramienta rnuy (ttil de cara a darnos soporte y a realizar una serie de
actividades, pero en (tltima instancia son necesarias las personas para
que apliquen su critetio y creatividad a Ia hom de priorizar, analizar,
relacionar ... factores clave todos ellos en los proccsos de innovaci6n y
gesti6n del conocimiento. As!, to que tiene sentido es que Ia recnolo
gia debe estar at servicio de estos procesos, y no al reves, para liberar
nos de las tareas en las que no aportamos valor y poder dedicar nues
tros esfuerzos a donde si lo apon arnos.
Mat erial protegido por derechos de aut or

Quiero ser Communi!)' Manager
Pero es que ademas ya hemos citado Ia imponancia de la apenura
de las empresas hacia su entorno de cara a maximizar el resultado en
una economia del conocimiemo. Y esta apertura se concreta e1 estable-
cimiento de multiples relaciones con onos acrores: con e1 secwr publi-
co, con la sociedad en general, colectivos ciudadanos, trabajadores,
cliemes, provcedores, competidores . . .
Relaciones que, en realidad, nose establecen "colectivo a colectivo",
sino que se esrablecen "persona a persona"; cuando uno se despide de
una empresa nose abraza a las paredes de la sede corporativa, sino que.
se abraza a los que han sido sus compaiieros. Asi, desde las empresas
(o mejor dicho, desde Ia direcci6n de las mismas; de nuevo personas
concretas) se pueden promover medidas que incentiven y faciliten la
creaci6n de un ecosistema donde se favorezca el establecimiento de
estas relaciones, pero en (tltima instancia son los individuos quienes
forjan los vinculos, quienes desarrollan la confianza mutua y quienes,
por lo tanto, son los que consiguen que esas relaciones se hagan mas
estrechas y productivas o, por e1 contrario, queden en nada.
Las personas ya no son un mal necesario en las empresas, un "recur-
so" a gesrionar que claba mas dolores de cabeza que las maquinas. esas
manos necesatias que venian intrinsecamente unidas a un cerebro las
mas de las veces inoportuno. Ahora son mas necesarias que nunca per-
sonas porque son las que tienen que nutrirse del exterior, las que tie-
nen que analizar, que ser creativas, las que establecen y desarrollan rela-
ciones con otras personas tanw dentro como fuera del ambito de Ia
propia empresa. {Es compatible este modelo con las herramientas de
gestion mas tradicionales? {Con los procesos, con Ia burocracia, con
multiples niveles de jerarqula, con los controles de presencia, con el
"no te pago para pensar"1 Parece obvio que no, y que incluso concep-
tos como 1a "eficiencia" o Ia "productividad" cambian de semido a Ia luz
de este nuevo enfoq ue.
LA TECNOLOGIA, EN NUESTRO AUXILIO
En parte causa y en pane consecuencia de esta nueva forma de
entender Ia organization empresatial, las tecnologias han vivido una
Mat erial protegido por derechos de aut or
Ra61 HemJMez G<JJtlAiez
intensa evoluci6n en los tlltimos af\os. Y no solo en cuamo a su capa-
cidad/complej idad, que tambien, sino sobre todo en su acercamiento al
publico en general y su adopci6n por pane de este.
lntemet fue ya desde sus comienzos una herramienta concebida bajo
una vision de "red", mas que con una estructura jerarquica. El objetivo
de los creadores de ARPANET (Ia precursora de Internet) era unir vmios
de los por aquel emonces grandes y caros ordenadores que tenian a su
disposici6n, de forma que se optimizase La utili.zaci6n de recursos. La red
se disefi 6 para poder conectar ordenadores de distimos fabricantes, y
ademas con una serie de redundancias que hiciese su uso resistente a los
problemas delivados de La desaparici6n de un nodo o una conexion.
Aun asi, en su plimera etapa de uso por pane del gran publico,
Internet adopt6 un formato basta me parecido a otros medios pre-exis-
tentes (prensa, radio, television) donde, apoyados por ban-eras tecnicas
(los conocimientos necesarios para hacer un uso extensivo de Ia red) y
econ6micas (el coste de dicho uso) un grupo pequefio de "editores"
generaban una comunicaci6n basicamente unidireccional, de arriba
abajo. El disfrute del caracter intrfnsecamente distribuido y social de Ia
red quedaba limitado a un grupo de usuarios avanzados, pero no llega-
ba a publico en general que quedaba como consumidor pasivo.
Sin embargo, de forma paulatina, las barreras tecnicas y econ6micas
han ido limandose, permitiendo que un cada vez mayor numero de
personas pudiese disfrutar de Ia red en todo su esplendor a traves de Ia
creaci6n de contenidos (y no solo su consumo) y de Ia interaccion con
otros usuarios. El estUdio que Universal McCann ha venido desarro-
llando en los ultimos af\os acerca del componamiento de los usuarios
en relacion con los denominados "medios sociales" no deja Lugar a La
duda; sea cual sea Ia magn.itud que observemos. y sea cual sea el ambi-
to geodemografico que acotemos, Ia tendencia es clara. Cada vez mas
gente lee blogs, cada vez mas geme escribe blogs, cada vez mas gente
interacciona en las recles sociales en imernet. ..
Como resultado, nuestra capacidad para acceder y contribuir al
conocimiento distribuido se ha visw incrememada en varios ordenes
de magnitud. Sea la tem{uica que sea, pode.mos encontrar tanta infor-
Mat erial protegido por derechos de aut or
26
Quiero ser Communi!)' Manager
maci6n como neccsitemos, con todos los grados de profundidad ima-
ginables, y procedentes de las fuen tes mas solventes. Si el objetivo es
nutrirnos del conocimiento extetior, cada dia lo tenemos mas facil .
Pero, ademas de pennitirnos disftutar de todo ese repositorio de
conocimemos, el advenimiento de Ia llamada "web 2.0" constituye un
fen6meno que facilita el e.stablecimiento, gesti6n y aprovechamiento
de, sobre todo, rclaciones entre personas. Estas herra miemas penni ten
que nuestro am biro de acci6n se expanda, superando las restricciones
que antes lo limitaban. Asi, donde antes era complicado mantener una
relaci6n solida con personas que no compartiesen con nosotros un
mismo espacio llsico, y una misma fracci6n de tiempo, ahora es posi-
ble hacer uso de todas estas herramientas para contactar con quien
queramos, este donde este. Cada vez esu\ mas cerca el momento de que
incluso las diferencias idiomaticas dejen de suponer una barrera. Nues-
tro ctrculo de relaciones se parece cada vez mas a Ia que nosotros que-
ramos crear, basado en ai'inidades personales y comuni6o de imereses.
Internet se parece cada vez menos a los medios unidireccionales a
los que una vez quisieron que se pareciera, )' se parece cada vez mas a
lo que originalmente era: una red que conectaba individuos. Yen este
contexto las personas nos estamos adaptando muy bien: al fin )' al cabo,
se trata de hacer lo que siempre hemos hecho, relacionarnos unos con
otros. Pero, en paralelo, las empresas se muestran inc6modas; siempre
se han manejado mucho mejor en el entorno de en el que Ia informa-
cion nuyera de fom1a unidireccional y controlable.
UN MAR DE RELACIONES CRUZADAS
En (tltima instancia estamos hablando, por encima de tecnologfa, de
relaciones emre personas. La tecnologia ha posibilitado, de forma para-
d6j ica, que volvamos a poner las relaciones en el cemro de Ia cuesti6n.
Hemos vuelto al modelo del "pueblo", donde Ia opinion de nucstros
vecinos era Ia mas re levame de cara a moldear nuestro comportamien-
to. Solo que ahora ese pueblo tiene una dimension planetaria, y esta
configurado mas por relaciones de afinidad que por Ia mera coinciden-
cia espacio-te.mporal.
Mat erial protegido por derechos de aut or
Ra61 HemJMez G<JJtlAiez
,,
Para los individuos, esta dimension social no nos resuha ajena. Nunca
Ia hemos perdido. En Ia familia, en Ia escuela. en el trabajo, en el ocio . ..
nos nuttimos de relaciones sociales. y siempre hemos vivido en esa red
que hemos ido tejiendo con el tiempo. La "web 2.0" nos pem1ite com-
plementary expandir nuesrra tendencia natural a la rd aci6n. llegando a
donde ames no podfamos llegar, y enriqueciendonos en el camino.
Por el contrario, a las empresas les pilla, en terminos generales. con
el paso cambiado. Vienen de gestionar sus relaciones con un formato
unidireccional, desequilibrado. Organigramas, jerarquias, procesos.
politicas, departamentos de comunicacion, anuncios, circulares,
comunicados de prensa .. . las empresas han tendido siempre a encajo-
nar Ia rica y diversa red de relaciones reales en unos limites homoge-
neos. comrolables )' mas faciles de gestionar. Con un b dto limitado.
por cierro, en la medida en que la experiencia demuestra que Ia llama-
cia "organizaci6n informal" siempre ha tenido mucho peso, constitu-
yendo en realidad Ia "organizaci6n real" por encima de Ia que se dibu-
ja en los papeles.
En todo caso, parece que este equilibrio entre Ia voluntad empresa-
rial de tener las relaciones bajo control y la naturaleza ind6mita de las
mismas se ha mantenido, a duras penas, durante un tiempo ... pero
estamos llegando al pumo en el que, finalmente, las costuras estan ter-
minando de reventar. La organizacion interna esta reformulandose en
base a recles de colaboraci6n. Los equipos de trabaj o se crean y se
disuelven para abordar proyectos concretos. Las estructuras se aplanan,
)' se traslada cada vez mayor capacidad de decision al empleado. Las
lineas de los organigramas cada vez signirlcan menos, y lo que impor-
ta es Ia reputaci6n interna, Ia capacidad de establecer, desan ollar y ali-
mentar relaciones mutuamente beneficiosas.
Y ademas gran pane de esas relaciones desbordan los limites de las
propias empresas para vincularse con personas en otras empresas y
colectivos (proveedores, clientes. competidores, admin istraciones.
organizaciones civiles .. . ). lncluso los cliemes individuales estan dejan-
do, cada vez mas, de componarse de forma sumisa con respecto a las
empresas y quieren "conversar" con ellas de igual a igual. El resultado
es mucho mas diverso y descentralizado, y mucho mas dilicil de ges-
Mat erial protegido por derechos de aut or
Roberto Catretas y Pedro /ilteAo
)S
A lo largo de este capi tulo imentaremos sobrevolar esta nueva figu-
ra para conocer cuales son los conceptos basicos y las caracteristicas
que Ia definen.
TIPOS DE COMMUNITY MANAGERS
No todas las comunidades online son iguales y, por tamo, no todas
necesitan el mismo tipo de gestion. Resumiendo, podemos decir que
existen trcs tipos di feremes de perfiles:
Gestores de "Comunidades per se": los encargados de gestionar aso-
ciaciones de usuarios que companen algo en comtin o una afinidad
y que se agrupan en un emorno gracias a una herramienta tecnolo-
gica que les pennite Son las comunidades mas
puras, las que se crean de forma espontanea o debido a que una
marca genera una herramienta que cs en si una comunidad. Son los
gestores de las propias redes sociales, ya sean generalistas (Face bo-
ok, Tuemi, etc.) ode nicho (de viajes, de mtisica, de cine .. . ).
Gestores de comunidades generadas por marcas: son los respon-
sables de las comunidades que las marcas que ofrecen un deter-
minado producto o senicio crean para conseguir generar con-
versacion en torno a esos producws o servicios. Marcas que no
son una comunidad en si misma sino que Ia crean con el objeti-
vo de generar valor anadido: empresas del sectOr de automocion,
de turismo, de banca, del emretenimiemo, de alimemaci6n ...
Gestores de diferentes comunidades de diferentes marcas a traves
de una agencia: son profesionales que tienen como objetivo regu-
lar, paralelamente, las comunidades de marcas que contratan los
servicios de agendas especializadas en Social Media Marketing.
Si bie.n todos estos perfiles companen unas evidemes raices comu-
nes, es necesario distinguirlos ya que, a efecws reales del dia a dia, puc-
den existir imponantes diferencias de ejecuci6n de estrategias.
Gestorcs de "Comunidades per sc"
Para ser j ustos, hay que reconocer que los origenes de esta nueva
profesi6n se encue.ntran especificamente en este apartado. La aparici6n
Mat erial protegido por derechos de aut or
Roberto Catretas y Pedro /ilteAo
concreto }' que, aplicandolo al dedillo a un nuevo proyecto no solo
resulte frusrrame sino, incluso, inlitil.
l as comunidades online, insistimos. esW.n formadas por humanos.
Por individuos que tienen caracterfsticas totalmente dib entes y que,
por tanto, confieren una idiosincrasia diferente a cada una de sus aso-
ciaciones. Es imponame tambien recordad que las redes sociales no son
algo novedoso. lo novedoso es el canal. Las redes sociales han existido
siempre pero en Internet han encontrado un espacio natural que les
permite que su comunicaci6n sea mucho mas fiuida, inmediata y litil.
De la misma fonna que una asociaci6n fisica (no virtual) de perso-
nas con una afinidad (el depone, Ia culrura, las artes .. . ) tiene un fun-
cionamiento completamente independiente a otra, las comunidades
online tienen cada una su propia estrucmra y, por tanto, han de ser ges-
tionadas de forma independiente.
Sin embargo, si que es cierto que existe n una setie de pasos logicos
que, generalmente, pueden ser considerados como las bases practicas
para conseguir crear una determinada comunidad.
a) Identificacion del target
Cuando alguien imenta crear un espacio en el que Ia geme pueda
aglutinarse para com partir algo en comun, puede tender a creer que su
pttblico objetivo es enorme. Tanto, que puede llegar a creer que su
publico objetivo es globaL Sobre LOdo si se trata de una comunidad
tematica de algrtn secror muy masivo o de una marca que pueda ser
catalogada como de gran consumo.
Sin embargo, pensar asf serfa pensar en comenzar Ia casa por el
tejado.
La idemificaci6n del target es una labor ardua, compleja e impres-
cindible para un gestor de comunidades. En primer Iugar, hay que
tener en cuenca que, aunque no lo parezca, ya comenzamos Ia cons-
trucci6n con un universo limitado: los usuarios conectados a Internet.
Pero, ojo, no es elrtnico. Demro de los usuarios conetados a Ia Red,
a dla de hoy, hay que tene.r en cuenta que. solo un pequet'io porcentaje
Mat erial protegido por derechos de aut or
Roberto Catretas y Pedro /ilteAo
lleno de maquinas y robots. Pero a las personas nos gustan las perso-
nas. Puede parecer un trabajo agotador. La mala notica es que lo es.
Dinamizaci6n y fidelizaci6n
Lo mas importante de la puesta en marcha y funcionamiento de
una comunidad es, sin Iugar a dudas, Ia dinami zaci6n. Y el Commu-
nity Manager tiene mucho que decir en este aspecto. Dinamizar una
comunidad es conseguir que este viva cada dia. Y se trata de un pro-
ceso infinito que comienza antes de que la propia comunidad se haga
publica y que no concluye nunca. Puede sonar ut6pico pero es abso-
lutarnente cierto y totalmente necesario para cornprender lo que es
una comunidad .
Porque las comunidades onli ne no cierran nunca. Aquf no valen los
horarios de oficina ni los fines de semana cerrados por descanso. Se
trata de comunidades activas 24 horas al dfa los 7 dias de Ia semana. Y
una comunidad con millones de usuarios necesita seguir siendo dina-
mizada siempre. Es una maxima imprescindible para conocer el fun-
cionamiemo de este tipo de movimientos sociales.
(C6mo se dinamiza una comunidad online' La respuesta correcta,
de existir, serra mucho mas que la del mill6n de euros. Cada comuni-
dad es un mundo y habra que explorar hasta encontrar el metoda que
funciona para cada una de elias. Lo que esui claro es que Ia proactivi-
dad, Ia conversacion, el trato humano y Ia constancia son Ia clave.
Un Community Manager ha de ser un motivador. Una persona
capaz de conseguir generar empatfa en los usuarios y, de esta forma,
buscar que cada dia puedan aportar su granito de arena a Ia comuni-
dad.
Un concepto de vital importancia y muchas veces olvidado es el de
la valoracion publica del esfuerzo.
Los usuarios de las comunidades lienen su corazoncito y, como no,
su ego. A los seres humanos nos encanta que. nos digao que hacemos
bien las cosas, aunque sea incluso de forma incosciente. Si panimos de
la base de que los usuarios de las comunidades suelen com partir lo que
Mat erial protegido por derechos de aut or
Roberto Catretas y Pedro /ilteAo
47
Entre los pioneros en desarrollar el concepto de Sociedad de la
Informacion encomramos al economista Fritz Machlup. La frase fue
empleada por primera vez en su libro "La producci6n y distribuci6n del
Conocimiento en EEUU" 0962), en el que senala que el numero de
empleos que se basan en Ia manipulaci6n o el manejo de informaci6n
es mayor que los re.lacionados con algun tipo de esfuerzo flsico. Sin
embargo, Ia concepcion actual nace de Ia obra del soci6logo japones
Yoneji Masuda, que publico en 1981 el libro "La Sociedad lnfonnaliza-
da como Sociedad Post- Industrial" .
Otro de los hitos en Ia evolucion hacia una conceptualizaci6n del
termino tuvo Iugar a principios de los 90, tras el Consenso de Was-
hington en el que nacen actiones como:
La privatizaci6n de las industrias de las telecomunicaciones.
La desregulaci6n del mercado de las telecomunicaciones.
La busqueda del acceso global a las TIC.
En Ia Cumbre de Ia Sociedad de Ia lnformaci6n celebrada en Gine-
bra en el ai\o 2003 se establecen una serie de puntos y acuerdos en
comlln:
La Sociedad de Ia lnfonnaci6n debe estar cemrada en la persona,
imegradora y oriemada al desarrollo.
En Ia que todos puedan crear, consultar, milizar y compartir Ia
informacion y el conocimiento, para que las personas, las comu-
nidades y los pueblos puedan emplear sus posibilidades en Ia
promoci6n de su desarrollo sostenible yen Ia mejora de su cali-
dad de vida.
Sobre Ia base de los principios y los prop6siws de Ia Cana de las
Naciones Unidas.
Sin duda el verdadero valor de las tecnologfa pasa por el uso que las
personas hacen de Ia misma para difundir, transmitir y, sobre todo,
com parti r el conoci miento. Esta Sociedad Red, como Ia califica Manuel
Castells, y el !en6meno de Ia autocomunicaci6n de masas es Ia que
tiene el poder de definir las reglas del juego del fmuro de las TIC en
Espana.
Mat erial protegido por derechos de aut or
Roberto Catretas y Pedro /ilteAo
otros blogs; consrruyendo una red de contactos reales demro de
Ia web, a los que tratemos de persona a persona dejando a un
lado las rradicionales relaciones con medios aplicadas a bloggers;
panicipando en todas las recles de las que formamos pane y
aponando valor a las mismas; etc. Es imprescindible monitorizar
para saber que se dice de nosotros o que puede interesarnos o
quienes son las personas a las que debemos dirigimos, es decir,
es imprescindible escuchar.
Responsabilidad: debemos adoptar esa participaci6n, esa conversa-
ci(>n de Ia que formamos pan e, esa honesridad y veracidad que hemos
dado a nuestro perfil, como una actitud de trabajo. Somos pane y for-
mamos pane de Ia comunidad y somos utiles y Ia comunidad es util
para nosotros; de ella podemos aprender para mejorar nuestra marca o
nuestro producro y a ella debemos responder como nunca basta ahora
lo habfamos hecho.
El nuevo escenario para Ia Comunicaci6n, las Relaciones
Pltblicas y el Marketing
Las relaciones publicas y Ia manera que tenemos de comunicarnos
con las personas estan cambiando. Es un cambio di ficil de afrontar al
que los profesionales debemos hacer freme juntos companiendo y dis-
tribuyendo conrenido y conocimiemo. Si mantenemos un frente
comun el cambia sera mejor aceptado; un cambio que noes disrupti-
vo, sino que significa un complememo a las relaciones pCtblicas rradi-
cionales.
Si hay algo verdaderamente importante en las relaciones p(tblicas de
hoy en dia, al igual que en sectores a fines como el marketing o Ia publi-
cidad, es Ia crearividad y las ideas, noel uso que hagarnos de las nue-
vas herramie ntas. La tecnologia y las herramientas no transforrnan algo
en magico, las ideas y las personas sf. Por < ~ n t o , Ia crealividad es el ver-
dadero motor de las nuevas acciones, ya que la clave y el exito de una
acci6n no radica en su ejecuci6n, sino en Ia idea que Ia ha hecho <life-
rente. Diferenciarse en Internet es rener buenas ideas y adoprar una
nueva actitud, porque las herramientas son las mismas para todos.
Mat erial protegido por derechos de aut or
Roberto Catretas y Pedro /ilteAo
ss
encima de Ia media mundial, situada en 3. 7 horas mensuales }' 525
paginas vistas.
Algunas referencias mas:
Desciende eltiempo dedicado por los espm1oles a Ia television, Ia
radio, Ia prensa y las revistas; pero crece un 22% el tiempo dedi-
cado a Internet, con 12.1 horas a Ia semana. ln forme Mediasco-
pe Europe.
El 35% de los espafloles cambian su intenci6n de compra des-
pues de haber realizado una consulta en lmernet, lnforme
Mediascope Europe.
Internet se ha situado como el tercer medio en inversion publici-
taria en Espana. En el caso de Reino Unido se ha conven ido ya
en el primer medio, con un 23,5% del total, frente al 21,9% de
Ia television. JAB & PricewarerhouseCoopers.
Nueve de cada diez usuarios de Internet confian en las recomen-
daciones de las personas que conocen y siete de cada cliez en las
que otros consumidores ponen en Internet. Nielsen Global Onli-
ne Consumer Survey.
zQuc cs una red social?
Una red social es un con junto organizado de personas formado por
<los tipos de elementos: sere.s humanos y conexiones entre ellos. En las
recles sociales. la organizaci6n no viene impuesta desde arriba. Las
redes sociales reales y cotidianas evolucionan organicamente a partir
de Ia tendencia natural de toda persona a establecer relaciones y a
hacer pocos o muchos amigos, a tener una familia grande o pequetia
y a trabajar en lugares donde se establecen relaciones anodinas o aco-
gedoras1.
En las redes sociales encontramos dos aspectos fundamentales: hay
conexiones, lo cual tiene que ver con quien est:i conectado con quien,
y contagio. donde Ia importame es lo que Ouye por los vinculos.
1
Connected. The suprising power o{ ovr socicl JJetworkds ond how they sllope ovt lives. 2010,
Nicholas A. Christakis. James H. Fowler.
Mat erial protegido por derechos de aut or
Roberto Catretas y Pedro /ilteAo
S9
estos at'ios cuando surgen las que han venido para instalarse, al menos
un tiempo, como Face book, Twitter, You Tube, Flickr, etc. Que aunque,
algunas de elias, sean redes de comenido. sin embargo esta claro que
cada vez mas incluyen funcionalidades que penniten a sus usuarios
comunicarse y permanecer conectados.
Cuando las redes sociales rom pen Ia barrera entre los in.novadores
o early adopters y el pOblico masivo (imeresame el libro "Crossing tile
chasm9", de Greoffrey Moore) se convienen en un exceleme negocio,
no solo para las empresas a Ia hora de realizar acciones de Comuni-
cacion, sino para los propios creados y el sector tecnologico. como se
ha demostrado cuando ban cos como JPMorgan to crean fondos de
inversion destinados a nuevas compatiias de Internet y nuevas redes
sociales.
Las redes sociales cominuan avanzando en Internet a pasos agigan-
tados, especialmeme demro de lo que se ha denominado Web 2.0. En
el siguieme video, podemos ver una explicacion de las redes sociales
contada de una forma muy divulgativa.
Dejando a un !ado las principales como blogs, wikis, RSS o folcso-
nomras (que se trataran mas adelame) y centrandonos en las redes
sociales, poclemos decir que hay miles)' miles repanidas a lo largo de
todo el mundo, por lo que no existe una clasificaci6n exacta de elias
como tales, )'a que a Ia velocidad que se mueve Internet hoy pueden
tener exito pero manana desaparecer para siempre. Por lo que tienden
a clasificarse en funcion del uso que posibilitan, es decir, redes profe-
sionales (Li nked In). redes de imeres (una red de aficionados al motor),
redes de contenido (YouTube en video o Flickr en imagenes), herra-
miemas de publicacion (microblogs, blogs. etc.).
Lo que si es cieno es que todas las herramiemas 2.0 a pesar de tener
muy pocos a ~ o s de vida esuln suponiendo una verdadera revoluci6n,
desde Ia manera en Ia que nos informamos, nos planificamos unas
vacaciones, nos comunicamos o como aprenclemos, hasta Ia manera en
, http: II arie Ia rrieta.com ~ 002/ o4l 6 / cJassic book crossing the chasm u nlib ro dasico crossing.:
thechasmc.ruzandoe1abi.s-mo
10
http:/lwww.eleconomista.es/flash/noticias/28231101oa/tt/ !PMorganiniciaraunfondode
inversionenredessociales.html
Mat erial protegido por derechos de aut or
Roberto Catretas y Pedro /ilteAo
Cominuar trabajando pam impulsar Ia adopci6n y su uso.
Romper las ban-ems para el cambia organizacional. Las empresas
en red tie nen fiujos de informaci6n mas fiuidos, despliegan el
talento con mayor fiexibilidad a Ia hora de enfrentarse a proble-
mas y reducen Ia jerarquia en Ia toma de decisiones. La colabo-
raci6n dentro de Ia organizaci6n se correlaciona con un aumen-
to de Ia cuota de mercado.
Es imprescindible aplicar las tecnologias Web 2.0 a las interac-
ciones con clientes, socios comerciales y empleados.
Sin duda, es un estudio que merece Ia pena revisar a fondo, no
para extraer titulares, sino para comprender el verdadero valor y
Ia amplitud que tiene el uso de las tecnologfas 2.0.
Mat erial protegido por derechos de aut or
EL COMMUNITY MANAGER Y LA ESTRATEGIA
DE LA EMPRESA EN MEDIOS SOCIALES
El community manager es el responsable de ejecutar el plan de
medios sociales de una com pallia. Un plan inspirado por el plan de
marketing e inte.grado en el plan de marketing online de una empre-
sa, cuya elaboraci6n es responsabilidad del director de marketing
online. Para colaborar en el proceso de definici6n cada vez son mas
las agencias especiali zadas incluyen entre sus perfiles a es pecial istas
en Ia concreci<)n de estrategias de medios sociales. Los soci11 media
st rategist, como hacen llamarse. ponen en pnictica metodologfas de
trabajo que faci litan Ia creaci6n de planes estrategicos y tacti cos en
medios sociales, acompatian durame un periodo de tiempo deter-
minado a los w mmunity managers en Ia ejecuci(>n del plan previs-
to y les ayudan a evolucionarlo en funci6n de Ia vida misma del pro-
}'ecto.
Aunque Ia forma habitual de trabajar es Ia que se acaba de desc1ibir
son tadavia muchas las empresas que publican ofcnas de trabajo para
un puesto de community manager en el que se incluye entre sus fun-
ciones Ia de crear Ia estrategia en medias sociales de Ia campania.
Muchas veces porque no son conscientes de lo que significa entrar en
los medios sociales. otras porque el que tienen se les ha quedado des-
fasado y necesitan a alguien que les ayude a darle un lavado de cara
para que se ajuste a las necesidades acwales de los usuarios y de Ia
empresa. En cualquiera de los dos casas parece evidente que un com-
munity manager necesita saber como articular una estrategia en medios
sociales. Con tal objetivo se propone una metodologfa de trabajo que
recoge las principales etapas de Ia creaci6n de una e.strategia corporati-
va en social media.
Mat erial protegido por derechos de aut or
Cltema AtartfnezPti.ego
75
lnnovaci6n y gesti6n del conocimiento. El social media ba traido
consigo modelos de innovacion social y abierta. Son ejemplos cl:isicos
los espacios de crowdsourcing de Dell ldeastrom
33
, myStarbuck ldea
34
,
Cocreacion35 de Spanai r y Labs de Bankinter36. Otro modelo es el apli-
cado en Vodafone con el blog Cooking Jdeas
37
. En todos ellos se abre a
la comunidad la posibilidad de descubrir problemas y aportar solucio-
nes e iniciativas que ayuden a mejorar los productos y servicios de las
compafiias, con un compromiso firme por pane de los promotores de
hacer wdo lo posible por ejecutarlas si un numero relevante de usua-
rios las a poyan y son viables.
Orras fo rmas de gestion del conocimiemo se cent ran eo el uso de
wikis como hace IBM DeveloperWorks
3
" donde tanto personal interno
como usuarios de la comunidad gestionan sus propios proyectos de
desarrollo.
Promoci6n y venta. Sin duda uno de los mas recientes atractivos
del social media para muchas empresas es poder aplicar mode los socia-
les a las compras y las promociooes. Como describe Enrique Burgos.
director de marketing relacional de Unidad Editorial, estos modelos se
aplican de tres fonnas39: vema directa a traves de redes sociales, pro-
m<'Ciones y mode los de venta social.
Tclepizza
0
, l-800 Flowers' y otras compat1ias estan empezando a
incorporar tiendas a sus fan page de Face book para que sus clientes rea-
licen Ia compra en un eotorno de confianza )' no tengan que abando-
nar esta red social para adquirir sus productos.
Muchas empresas utilizan promociones basadas en cupones des-
cuento en disrimos medios sociales a cambio de conseguir acciones
por pan e de los usuarios: hacerse fan, fonnar pane de una base de
:u http://www.ide3storm.com/
http://mvsuubucksidea.force.com/
u
https:/llabs.bankinter.com/
l1 http://www.cookingideas.es/
).8 http://www.ibm.com/developerworks/
_,
4') till.P..:.lh!.P.os.facebook.com/teleolzza facebook/
httP.: // a pps. facebook.co m/ flowers store I
Mat erial protegido por derechos de aut or